Gouvernance de l entreprise et création de valeur partenariale. KHOUATRA Djamel
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- Didier Alarie
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1 Gouvernance de l entreprise et création de valeur partenariale KHOUATRA Djamel ISEOR Université Jean Moulin Lyon 3 15 chemin du Petit bois Ecully khouatra@iseor.com Tél : Fax : Résumé Le thème de la gouvernance de l entreprise suscite des débats et des controverses en raison de la multiplication des scandales financiers (Enron-Andersen, Worldcom, Ahold, Parmalat, Batam, etc.). La gouvernance traditionnelle destinée à servir la création de valeur actionnariale présente des limites. Elle se fonde sur la théorie de l agence, et privilégie la relation actionnaires/dirigeants. La maximisation de la valeur actionnariale à court terme se fait souvent sur un plan pratique au détriment du potentiel humain. La vision réductrice de la performance (purement financière) caractérisant le modèle de création de valeur actionnariale, nous conduit à présenter le modèle de création de valeur partenariale qui se fonde sur la théorie des parties prenantes. Cette conception de la valeur élargie aux différents stakeholders a l intérêt de mettre en évidence que la création de valeur ne résulte pas seulement de l apport de capitaux par les actionnaires mais des efforts conjugués de tous les partenaires. Différentes approches de la création de valeur partenariale sont possibles. Charreaux et Desbrières (1998) proposent une méthode de mesure de création de valeur partenariale, basée sur une mesure globale de la rente créée par l entreprise en relation avec les parties prenantes et non pas avec les seuls actionnaires. Selon ces auteurs, la valeur partenariale créée se calcule par différence entre les ventes au prix (ou coût) d opportunité et la somme des coûts d opportunité des parties prenantes. Pour notre part, nous proposons un modèle de création de valeur intégrale, composé de trois modules : la valeur organisationnelle, la valeur économique et la valeur sociale. La valeur organisationnelle est définie comme la qualité du management et du fonctionnement de l entreprise. Elle contribue à la création de valeur économique et de valeur 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
2 sociale, lesquelles sont en interaction. Cette valeur intégrale constitue une approche possible de la valeur partenariale. Nous proposons une méthode de mesure de la création de valeur organisationnelle, fondée sur la théorie socio-économique. La mesure de création de valeur organisationnelle se fait par la réduction durable des coûts cachés (ou gain de valeur ajoutée). La valeur organisationnelle créée peut servir selon la stratégie des dirigeants de l entreprise, à la création de valeur économique et/ou de valeur sociale. Le modèle de création de valeur intégrale ou valeur partenariale que nous proposons, s inscrit dans le cadre de la problématique de la performance globale et durable de l entreprise. Introduction La problématique de la gouvernance de l entreprise n est pas un phénomène nouveau dans la mesure où le partage du pouvoir et des responsabilités dans l entreprise est inhérente à son organisation. La question de la gouvernance de l entreprise est liée à celle de la qualité de l information financière. Le thème de la gouvernance des entreprises fait l objet de débats et de controverses à cause de la multiplication des scandales financiers (Enron-Andersen, Worldcom aux Etats-Unis, Ahold aux Pays-Bas, Parmalat en Italie, Batam en Tunisie ). Ces scandales financiers dont l ampleur est sans précédent, a conduit les législateurs à réagir : par exemple, loi Sabarnes-Oxley de juillet 2002 aux Etats-Unis, loi de sécurité financière du 1 er août 2003 en France, projet de loi de sécurité financière en Tunisie... L expression de corporate governance utilisée dans le monde anglo-saxon a souvent été traduite en France par «gouvernement de l entreprise». En réalité le terme de gouvernance de l entreprise a un sens plus large que celui de gouvernement de l entreprise (Thiveaud, 1994 ; Caby et Hirigoyen, 2001 ; Perez, 2003). La gouvernance représente un dispositif institutionnel et comportemental régissant les relations entre les dirigeants d une organisation et les parties concernées de cette organisation. La gouvernance place les dirigeants de l organisation au cœur du dispositif et conduit aux questions suivantes : qui les nomme et comment sont-ils nommés? Quelle est l étendue de leur pouvoir? A qui et comment doiventils rendre compte? Comment sont-ils contrôlés dans l exercice de leurs missions? Un système de gouvernance d entreprise comprend trois composantes : des structures, des procédures et des comportements (Perez, 2003). La création de valeur est un thème qui suscite aujourd hui un intérêt croissant dans différents domaines des sciences de gestion : comptabilité/contrôle de gestion, finance d entreprise, 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
3 gestion des ressources humaines, marketing, management stratégique, organisation. Sur un plan académique, cet intérêt est à l origine de nombreuses recherches. Sur un plan pratique, le thème de la création de valeur est devenu le nouveau credo des dirigeants des grandes entreprises. La valeur est un concept polysémique, omniprésent en sciences de gestion mais largement éclaté (Bréchet et Desreumaux, 2001). La pluralité des déclinaisons du thème de la valeur peut s expliquer par le découpage de la discipline sciences de gestion en domaines Le thème de la valeur fait l objet de regards multiples ou de paradigmes c est-à-dire de visions communes aux membres d un groupe donné (Kuhn, 1983). Notre réflexion sera centrée en particulier sur deux conceptions de la valeur : la valeur actionnariale et la valeur partenariale dont l intérêt est d associer les différentes parties prenantes de l entreprise. Notre problématique consiste à étudier les liens entre la gouvernance de l entreprise et la création de valeur. Il s agit précisément de faire une présentation critique du traitement de la valeur par les deux grandes approches de la gouvernance précitées. Notre hypothèse de travail est que le système de gouvernance de l entreprise détermine le type de création de valeur. Dans une première partie, nous présenterons une grille de comparaison des approches de la gouvernance en examinant notamment la conception de la valeur qui leur est liée. Dans une seconde partie, nous proposerons un modèle de création de valeur partenariale qui repose sur la théorie socio-économique et qui s intéresse à la performance globale et durable de l entreprise. 1 Le traitement de la valeur par les approches de la gouvernance : une grille de comparaison La comparaison de la gouvernance classique avec la nouvelle gouvernance (ou gouvernance élargie) peut se faire selon trois axes d analyse : la théorie sous-jacente sur laquelle se fonde la gouvernance, la conception de la valeur inhérente et la mesure de la création de valeur. 1.1 Les soubassements théoriques des approches de la gouvernance La gouvernance classique qui privilégie le modèle de la valeur actionnariale, se fonde sur la théorie de l agence. La nouvelle gouvernance (ou gouvernance élargie) qui conduit au modèle de la valeur partenariale, s appuie sur la théorie des parties prenantes. La théorie de l agence fait partie des théories contractuelles des organisations qui comprennent aussi notamment la théorie des droits de propriété, la théorie des coûts de 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
4 transaction et certains courants de la théorie des conventions (Charreaux, 1999). A partir des années 1970, l entreprise est conçue comme un nœud de contrats (Alchian et Demsetz, 1972). Cette nouvelle conception de l entreprise, considérée comme un ensemble de contrats, inspire les auteurs de la théorie de l agence. Il existe une relation d agence lorsqu en vertu d un contrat, une personne appelée principal ou mandant délègue tout ou partie de son pouvoir de décision à une autre personne, dénommée agent ou mandataire. Les relations de coopération entre individus génèrent des conflits inducteurs de coûts qui réduisent les gains obtenus par la coopération, à cause des divergences d intérêts. La théorie de l agence cherche, soit à expliquer les formes organisationnelles comme modes de réduction des coûts induits par les conflits : théorie positive de l agence, soit à proposer des mécanismes permettant de réduire les coûts de ces conflits : théorie prescriptive (Charreaux, 1999). La théorie de l agence donne une vision contractuelle de l entreprise, en considérant que les relations qui structurent celle-ci peuvent être conçues comme des relations d agence. Différents partenariats peuvent alors être étudiés : actionnaires/dirigeants, prêteurs/emprunteurs, employeurs/salariés. La coopération entre actionnaires et dirigeants s applique à la fois au processus de création de valeur et à l appropriation de la valeur créée. Les modèles théoriques fondés sur la théorie de l agence privilégient l étude des relations entre actionnaires et dirigeants. Cela peut s expliquer par le fait que ces modèles théoriques ont été conçus aux Etats-Unis où le contexte idéologique et économique attribue un rôle prioritaire aux relations actionnaires/dirigeants (Charreaux, 1997). La coopération entre actionnaires et dirigeants se justifie par le fait que ces acteurs ont besoin de mutualiser des ressources pour réaliser un projet bénéfique pour l ensemble des parties. Les conflits d intérêts potentiels qui risquent d altérer cette coopération, portent sur les ressources respectives que ces acteurs doivent engager dans le cadre de leur coopération, et sur le partage de la rente globale issue du projet. Pour lutter contre les divergences d intérêts, la gouvernance de l entreprise met en œuvre des leviers d alignement du comportement des dirigeants sur le critère de maximisation de la valeur. Caby et Hirigoyen (2001) distinguent deux types d incitations induites par la théorie de l agence : les incitations financières et les mécanismes de contrôle. D autres approches sont possibles pour le traitement des conflits entre actionnaires et dirigeants : Charreaux (1987) a retenu deux modes de résolution de ces conflits, les systèmes externes (la discipline par le marché) et les systèmes internes de contrôle. 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
5 Le conseil d administration est l organe de contrôle des décisions des dirigeants. Fama (1980) a proposé de faire entrer au conseil des administrateurs externes c est-à-dire n exerçant pas de fonction managériale dans l entreprise, en vue de renforcer l indépendance et la qualité du contrôle. La révocation des dirigeants constitue un autre levier d action dont dispose le conseil d administration pour agir sur les dirigeants (Charreaux, 1997). En France, les rapports Viénot de 1995 et 1999, et le rapport Bouton de 2002, publiés à la demande des instances patronales françaises (CNPF puis MEDEF, AFEP), présentent des recommandations en matière de gouvernance d entreprise notamment. Le rapport Viénot I de 1995 recommande de renforcer le rôle du conseil d administration, en jouant sur sa composition et son mode de fonctionnement (Plihon, 2004). Il propose de choisir parmi les membres du conseil d administration des sociétés cotées, au moins deux administrateurs indépendants, de limiter à cinq le nombre de mandats cumulés par administrateur et de veiller à créer un comité d audit. Le rapport Viénot II de 1999 propose de porter à un tiers du conseil d administration le nombre d administrateurs indépendants. Le rapport Bouton, rédigé dans un contexte de crise de gouvernance suite à plusieurs scandales financiers, est encore plus ambitieux dans ses recommandations. Il propose que le nombre d administrateurs indépendants représente la moitié du conseil d administration des sociétés cotées dont le capital est dispersé et n ayant pas d actionnaires de contrôle. Le rapport Bouton propose aussi l organisation au sein du conseil d administration d un débat annuel sur son fonctionnement devant conduire à une évaluation tous les trois ans. Il recommande d accroître la part des administrateurs indépendants en la portant au moins aux deux tiers des comités de comptes, et au moins à la moitié des comités de rémunération. Le rapport Bouton recommande également une rotation régulière des commissaires aux comptes avec une sélection de ceux-ci par une procédure d appel d offre. Pour Aldo Cardoso (2004) qui a été Président d Arthur Andersen France, le conseil d administration doit jouer un rôle réel et prospectif. Il considère que la fonction d administrateur est une activité professionnelle nécessitant des compétences techniques et humaines spécifiques. Selon cet auteur, un conseil d administration devrait comprendre des exécutifs et des non exécutifs, à l instar des conseils anglo-saxons. Le conseil d administration constitue un organe de contrôle de l action des dirigeants dont il faut garantir l indépendance. Mais la logique qui anime cet organe de contrôle est souvent principalement économique et au service exclusif des actionnaires. La théorie des parties prenantes permet de prendre en compte les intérêts d autres acteurs tels que les salariés entres autres. La littérature anglo-saxonne fait le distinguo entre les shareholders (actionnaires) et les 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
6 stakeholders (parties prenantes). Pour Freeman (1984), les stakeholders correspondent à tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l entreprise. Mercier (1999) définit les parties prenantes comme l ensemble des agents pour lesquels le développement et la bonne santé de l entreprise représentent des enjeux importants. Pelle-Culpin (1998) établit la typologie suivante : - parties prenantes institutionnelles : résultant de la législation, la réglementation, des organismes inter-organisationnels ou des organismes professionnels propres à un secteur d activité ; - parties prenantes économiques : les divers acteurs évoluant sur les marchés de l entreprise ; - parties prenantes éthiques : les organismes de pressions éthiques. Friedman et Miles (2002) distinguent quatre types de parties prenantes en étudiant les relations entre l entreprise (ou l organisation) et les parties prenantes, selon qu elles sont d une part, compatibles avec les intérêts de l entreprise, et d autre part, nécessaires (internes) ou contingentes (externes) : - relations nécessaires et compatibles : dirigeants, actionnaires ; - relations nécessaires mais incompatibles : salariés, syndicats, gouvernement, clients, fournisseurs, prêteurs, organisations ; - relations contingentes et compatibles : public en général, organisations liées dans des associations communes ; - relations contingentes mais incompatibles : organisations non gouvernementales (ONG). Pesqueux (2002) distingue deux types de parties prenantes : - les parties prenantes contractuelles qui concernent les acteurs en relation directe et déterminée contractuellement (actionnaires et investisseurs, salariés, clients, fournisseurs) ; - les parties prenantes «diffuses» qui représentent les acteurs situés autour de l entreprise et pouvant affecter ou être affectés par l entreprise sans pour autant se trouver en lien contractuel (organismes publics, collectivités locales, ONG, associations, opinion publique). La diversité des définitions du concept de stakeholder ou partie prenante montre à la fois la richesse de ce concept mais aussi la difficulté de le cerner précisément. La théorie des parties prenantes se fonde deux postulats : 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
7 - l organisation a des relations avec différents groupes qui affectent ou qui sont affectés par les objectifs de l entreprise (Freeman, 1984) ; - les intérêts des parties prenantes ont une valeur intrinsèque et aucun intérêt n est censé dominer les autres (Clarkson, 1995 ; Donaldson et Preston, 1995). La théorie des parties prenantes est multiforme dans le sens où elle peut faire l objet de différentes lectures. Elle peut se traduire par une approche normative qui s intéresse au modèle de responsabilité (sociale) de l organisation au travers de ses relations avec les parties prenantes. La théorie des parties prenantes peut aussi être présentée selon une approche empirique centrée sur les intérêts de l organisation et sur les efforts que cette dernière doit répartir entre les parties prenantes selon leur importance (Damak Ayadi, 2003). Ces deux approches sont, à notre sens, complémentaires et doivent s intégrer dans une mise en œuvre stratégique du développement durable de l entreprise, ou autrement dit de sa responsabilité sociale. L application de la théorie des parties prenantes rencontre une difficulté lorsque les parties prenantes ont des intérêts divergents voire contradictoires. Comment analyser et trouver des solutions aux dilemmes? Dans ce cas une solution de compromis doit être recherchée par un dialogue entre l entreprise et ses parties prenantes. 1.2 Valeur partenariale et valeur actionnariale La problématique de la valeur renvoie à la question des destinataires de la valeur créée : pour qui crée-t-on de la valeur? La valeur dont traite la littérature en finance d entreprise est souvent une valeur financière pour l actionnaire. D après la théorie financière, les dirigeants de l entreprise doivent agir selon l objectif de maximisation de la richesse des actionnaires par création de valeur. La valeur actionnariale (shareholder value) se réfère à un ensemble de relations entre les dirigeants des entreprises cotées en Bourse, les conseils d administration (ou conseils de surveillance) et les marchés boursiers où interviennent les actionnaires (Fligstein, 2001). Cette focalisation sur les actionnaires, partie prenante que l on privilégie, peut s expliquer notamment par l importance croissante des fonds de pension et des investisseurs institutionnels. Les investisseurs étrangers représentent aujourd hui près de la moitié de la valeur boursière de la place de Paris (Hoarau et Teller, 2001). Plus de 25 % des grandes entreprises françaises sont détenues pour moitié par des fonds d investissement étrangers (Hoarau, 2000). Cette entrée massive des investisseurs étrangers dans le capital des grands groupes français résulte de l insuffisance de l épargne française à long terme et de l absence de fonds de pension nationaux. La part du capital détenue par des investisseurs étrangers dans 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
8 quelques grandes entreprises du CAC 40 est, au 1 er janvier 1999 : 47 % (institutionnels) pour Accor, 75 % (Alliance 51,5 %) pour AGF, 44 % (Royaume-Uni 17 %, Etats-Unis 11 %) pour Axa, 40 % pour Bic, 29,3 % (institutionnels) pour Canal +, 40 % pour Danone, 18,1 % pour LVMH, 40 % pour Peugeot, 50 % (Royaume-Uni 15 %, Etats-Unis 10 %) pour Suez-Lyon, 47,68 % (zone euro 30,55 %) pour Vivendi (Baudru et Morin, 2001). Pourquoi privilégier les actionnaires (approche shareholders value) au détriment des autres parties prenantes de l entreprise (approche stakeholders value)? Pour certains, la prise en compte des intérêts des actionnaires dans le contexte français constitue une évolution logique du capitalisme français dans le cadre de la mondialisation. Le capitalisme contemporain se caractérise par une propriété privée diffuse, surtout dans les pays développés (Screpanti, 2001). Pour d autres, le management par la valeur actionnariale entraîne un risque : celui de la «dictature de l actionnaire» (Lorino, 1998). Le concept de valeur partenariale est proposé comme alternative à celui de valeur actionnariale (Charreaux et Desbrières, 1998). Ces auteurs s appuient sur le constat que la valeur actionnariale est réductrice car les décisions de l entreprise produisent des effets pour l ensemble des parties prenantes : les stakeholders ou partenaires (créanciers, fournisseurs, salariés, sous-traitants, pouvoirs publics). Par ailleurs, elle ne permet pas de déterminer de manière satisfaisante les mécanismes de création de valeur par référence à des modélisations récentes de l entreprise telles que la théorie contractuelle élargie aux différents partenaires. Cette conception de la valeur élargie aux différents stakeholders a l intérêt de mettre en évidence que la création de valeur ne résulte pas seulement de l apport de capitaux par les actionnaires mais des efforts conjugués de tous les partenaires. La multiplication des parties prenantes et la réactivation de leur formalisation s intègrent dans le concept de stakeholder corporation c est-à-dire de gouvernance élargie aux différents partenaires. L entreprise est considérée comme une diversité d intérêts coopératifs et compétitifs. Elle évolue dans l ère des réseaux qui augmentent les interactions, les accélèrent et font disparaître les frontières entre l entreprise et les acteurs environnants (Martinet et Reynaud, 2001). Pour les partisans de la stakeholder corporation, après être passé de la maximisation du profit de la firme considérée comme une «boîte noire» à la maximisation de la valeur actionnariale de la firme contractuelle, on assiste peut être aux prémisses d un nouveau déplacement théorique vers la maximisation de la valeur totale de la firme partenariale (Caby et Hirigoyen, 2001). Pour Charreaux (1998), la confiance co-construite par les différents stakeholders joue un rôle dans la création de valeur partenariale. En effet, en assouplissant les contraintes de contrôle, 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
9 elle entraîne une réduction du coût des mécanismes de contrôle mis en œuvre par les différents partenaires pour gérer leurs relations avec l entreprise. L actionnariat salarié via le développement des investisseurs institutionnels, constituerait selon certains, le socle d un nouveau compromis entre travail et capital. Une autre approche visant à influer sur les logiques purement financières qui caractérisent la finance moderne, a été proposée : il s agit des «investissements socialement responsables», qualifiés de «fonds éthiques» aux Etats-Unis (Plihon, 2004). 1.3 La mesure de la création de valeur actionnariale et de la création de valeur partenariale Les méthodes de mesure de la création de valeur qui existent dans la littérature foisonnante, traitent implicitement ou explicitement de la valeur économique ou valeur financière. La diversité de ces méthodes et leur importance croissante aussi bien dans la littérature en finance d entreprise que dans les pratiques des grandes entreprises, s inscrivent dans un contexte de financiarisation ou de la prédominance de la valeur financière. Les méthodes de mesure de la création de valeur actionnariale (valeur financière) ont en commun de se fonder sur un concept fondamental : le coût de capital. Ce dernier établit une relation étroite entre les décisions d investissement et les décisions de financement. Le coût du capital se définit comme le coût moyen pondéré des ressources mises à la disposition de l entreprise par les actionnaires et les prêteurs (Hoarau et Teller, 2001). Notre objectif n est pas de faire ici une analyse exhaustive des différentes méthodes de mesure de la valeur financière (ou économique) mais plus modestement de présenter succinctement l une d entre elles pour mettre en exergue ses limites. L EVA (couplée à la MVA : Market Value Added) est l une des méthodes les plus citées dans la presse financière au cours des dernières années. Ces deux expressions sont des marques déposées par le cabinet de conseil américain Stern et Stewart, d autres cabinets de conseil (Mac Kinsey par exemple) ont développé sous des appellations différentes leur propre système de mesure de création de valeur (Hoarau, 2000). La méthode EVA repose sur l idée que les indicateurs de mesure du passé, en particulier la rentabilité des capitaux propres, laissent à désirer lorsqu il s agit d estimer la création de valeur. L un des apports essentiels de l EVA est de mettre en évidence le fait que le capital a un coût, même s il n est pas enregistré 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
10 en comptabilité à la différence du coût de la dette (intérêts). Pour favoriser la recherche de ressources rares telles que les capitaux, les entreprises doivent rémunérer leurs actionnaires à un taux égal à celui que ces derniers obtiendraient pour d autres investissements, et compte tenu d un ajustement lié au risque. Un certain niveau de bénéfice net ou de bénéfice par action ne suffit pas. Encore faut-il que l entreprise puisse couvrir le coût de la dette et le coût d opportunité du capital avant même d envisager de créer de la valeur. L EVA se calcule par différence entre le résultat opérationnel (ajusté) net d impôt et le coût du capital investi (ajusté). L entreprise crée de la valeur économique si son EVA est positive. L intérêt de l EVA par rapport à l indicateur classique de mesure de création de valeur qu est le bénéfice net ne doit pas masquer ses limites. Le calcul de l EVA nécessite de multiples retraitements comptables pour arriver d une part, au résultat net opérationnel et d autre part, au montant des capitaux investis. Il faut ensuite connaître le coût moyen pondéré du capital de la firme. La mesure de ce coût, malgré les progrès de la recherche en finance d entreprise, n en reste pas moins imprécise et sujette à révision en fonction de l évolution des marchés. L imprécision tient à la difficulté d évaluer le coût d opportunité des fonds propres. L EVA est un indicateur de performance annuel. Rien ne garantit qu un EVA élevé sur un exercice conduit systématiquement à une création de richesse à long terme. La recherche de la valorisation maximum à court terme du capital financier peut déboucher sur une remise en cause de la compétitivité, et donc de la survie à terme de l entreprise. Citons le cas des plans de réduction des effectifs (downsizing) qui font perdre à l entreprise une grande partie de son expérience accumulée et de son savoir-faire. Si en théorie, la maximisation de la valeur actionnariale à long terme n est pas contradictoire avec la valorisation du potentiel humain, en pratique ces deux objectifs semblent souvent antinomiques tout au moins à court terme. Ainsi la recherche d un EVA élevé peut parfois passer par une réduction des coûts salariaux au risque d altérer la pérennité de l entreprise (Albouy, 1999). Pour certains, le management par la valeur actionnariale présente un risque, celui de privilégier exclusivement les actionnaires au détriment des autres parties prenantes (stakeholders). Le modèle de la valeur actionnariale privilégie une logique financière et un seul acteur : l actionnaire au détriment d une logique sociale et d autres acteurs parmi lesquels figurent les salariés qui constituent le potentiel humain. Ce modèle de la valeur actionnariale ne rend pas compte d une façon satisfaisante du processus (complexe) de création de valeur de l entreprise (elle-même complexe). La gouvernance traditionnelle se focalise la relation actionnaires/dirigeants et la création de valeur financière à court terme, et néglige la dimension sociale dans le processus de création de valeur. Une autre perspective est possible, 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
11 elle conduit à prendre en compte l ensemble des parties prenantes, et notamment les salariés, dans le cadre d une gouvernance élargie visant à créer de la valeur partenariale. Charreaux et Desbrières (1998) proposent une méthode de mesure de la valeur partenariale, basée sur une mesure globale de la rente créée par l entreprise en relation avec les différentes parties prenantes et non les seuls actionnaires. Cette méthode de mesure se fonde sur la même logique que la mesure élaborée par Brandenburger et Stuart (1996). Ces deux auteurs font reposer leur méthode de mesure sur l analyse de la chaîne de valeur développée par Porter (1986) et placent leur réflexion dans le cadre de la théorie des jeux coopératifs. Charreaux et Desbrières (1998) calculent la valeur partenariale créée par différence entre les ventes évaluées au prix d opportunité et la somme des coûts d opportunité pour les différents apporteurs de ressources. Pour chacune des parties prenantes, ils distinguent le coût d opportunité qui correspond au prix minimum requis par la partie prenante pour réaliser la transaction, et le coût (ou prix pour les clients) explicite qui est le prix payé par l entreprise. L existence d asymétrie d information et de rapport de pouvoir favorable à l entreprise où à chaque partie prenante, explique l écart entre le coût d opportunité et le coût (ou prix pour les clients) explicite effectivement supporté par l entreprise. Charreaux et Desbrières (1998) illustrent la présentation de leur méthode de mesure de création de valeur partenariale par un exemple. Ils excluent l Etat des parties prenantes dans un souci de simplification car la transaction avec celui-ci n est pas négociable. En effet, l entreprise est légalement soumise au paiement de l impôt sur les bénéfices en contrepartie des biens publics fournis (sécurité, infrastructure, protection sociale ). La notion de coût d opportunité pour la relation Etat/entreprise n est pas adaptée sauf si cette dernière envisage une stratégie de délocalisation. Clients : ventes au coût d opportunité ; ventes au prix explicite 900. Fournisseurs de biens et services : achats au coût d opportunité 180 ; achats au coût explicite 200. Rémunération du personnel (hors dirigeant) : coût d opportunité 250 ; coût explicite 300. Rémunération des prêteurs : coût d opportunité 90 ; coût explicite 100. Rémunération des actionnaires : coût d opportunité 60 (rentabilité exigée) ; coût explicite 70. Rémunération du dirigeant : coût d opportunité 20 ; coût explicite (salaire) 30. Valeur partenariale créée = ventes au prix (ou coût) d opportunité somme des coûts d opportunité des parties prenantes. 400 = ( ) = Cette valeur partenariale créée se répartit de la manière suivante : 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
12 - clients : 100 ( ) ; - fournisseurs de biens et services : 20 ( ) ; - salariés : 50 ( ) ; - prêteurs : 10 (100 90) ; - actionnaires : 10 (70 60) ; - dirigeants : 10 (30 20) ; - résidu non affecté disponible pour l entreprise : 200. Le résidu non affecté représente le «slack» managérial, c est-à-dire l excédent correspondant à la latitude qu a le dirigeant dans ses négociations avec les différentes parties prenantes. Ce résidu non réparti entre les parties prenantes est utilisé pour le financement des investissements ou conservé sous forme de trésorerie. 2 Un modèle de création de valeur partenariale La valeur intégrale est, à notre sens, composée de trois modules : la valeur organisationnelle, la valeur économique (ou valeur financière) et la valeur sociale. Cette valeur intégrale constitue une approche possible de la valeur partenariale. Figure 1 La triade de la valeur intégrale Valeur organisationnelle Valeur économique Valeur sociale La valeur organisationnelle doit s entendre au sens de qualité du fonctionnement et du management de l entreprise (Cappelletti et Khouatra, 2002, 2004). La mesure de la création de valeur organisationnelle se fait par la réduction durable des coûts cachés en utilisant l exemple de l analyse socio-économique. Les coûts cachés sont la traduction économique des dysfonctionnements c est-à-dire des écarts entre le fonctionnement attendu par les acteurs internes et externes et le fonctionnement réellement constaté. La valeur économique peut être 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
13 appréhendée par la rentabilité c est-à-dire un surplus économique ou une marge économique obtenue par différence entre un revenu et un coût. La valeur sociale au sens strict auquel nous nous limitons ici, se définit comme la satisfaction et la qualité de vie du personnel au travail. La valeur sociale peut aussi comporter une dimension externe et renvoie alors la question de la responsabilité sociale de l entreprise c est-à-dire des effets sociaux externes de son activité. La figure 1 met en évidence le rôle moteur joué par la valeur organisationnelle qui détermine la valeur économique et la valeur sociale, lesquelles sont en interaction. 2.1 La valeur organisationnelle Certains auteurs évoquent ce concept de valeur organisationnelle. Cette dernière conduit à l examen des problèmes sous l angle interne de la hiérarchie, de la coordination, de la motivation des acteurs, des capacités et processus d apprentissage, de structure, de frontière, d entité voire de légitimité. La question de la création de valeur est traitée par les auteurs de ce paradigme de la valeur organisationnelle au moyen des processus organisationnels, des problèmes liés à la prise de décision (Hoarau et Teller, 2001). La capacité à créer de la valeur organisationnelle pour l entreprise réside dans sa capacité à réduire ses coûts de fonctionnement. La valeur repose alors sur une compétence organisationnelle c est-à-dire une disposition à gérer et organiser (Van Loye, 1998). D après la théorie des coûts de transaction (Coase, 1937, Williamson, 1975), l entreprise doit chercher à minimiser ses coûts de transaction et ses coûts d organisation. Ces coûts sont implicitement des coûts visibles, or une mauvaise qualité du fonctionnement et du management de l entreprise génère des coûts cachés qui affectent la valeur organisationnelle. Cette qualité peut être appréciée par le calcul de coûts cachés qui existent mais qui ne sont pas détectés par le système d information de l entreprise (Savall, 1975, 1978). Notre conception de la valeur organisationnelle définie comme la qualité du fonctionnement et du management de l entreprise peut être mise en relation avec d autres approches conceptuelles qui s intéressent aussi à la valeur organisationnelle. On peut ainsi citer les travaux d auteurs suédois qui ont cherché à déterminer les causes-racines cachées de la valeur, en étudiant le capital immatériel. Pour Sveiby (1986), la différence entre valeur marchande et valeur comptable dépend surtout des actifs immatériels. Cet auteur donne une représentation des actifs incorporels selon trois composantes : la compétence individuelle (la capacité des individus à agir quelle que soit la situation), la structure interne (les brevets, les concepts, les modes de fonctionnement, l organisation administrative et informatique, la culture d entreprise, l ambiance) et la structure externe (relations avec les clients et les 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
14 fournisseurs, marque, réputation de la société). Le modèle de Sveiby intègre des indicateurs de mesure pour chacune des composantes du capital immatériel, et a inspiré les pratiques de certaines entreprises (WM-data, PLS-Consult, Celemi ). Le modèle d Edvinsson et Malone (1997), mis en œuvre dans l entreprise Skandia, décompose le capital immatériel en deux branches : le capital humain et le capital structurel, ce dernier étant lui-même composé du capital organisationnel et du capital clients. Le capital organisationnel se subdivise en capital d innovation et en capital des process. Edvisson et Malone proposent un outil appelé le navigateur de Skandia («Skandia Navigator») divisé en cinq domaines qui sont à l origine de la valeur du capital immatériel de l entreprise. Ces cinq domaines sont : les finances, les clients, les process, le renouvellement et le développement, et les ressources humaines qui, sont placés au centre du schéma de création de valeur car ils irriguent les quatre autre domaines. Le navigateur de Skandia décline chacun des cinq domaines en une série d indicateurs qui permettent d appréhender les performances futures de l entreprise. Le potentiel humain parce qu il constitue un facteur actif, joue un rôle déterminant dans la création de valeur organisationnelle. Il est un levier de création de valeur partenariale. Le point commun entre les travaux de ces auteurs et notre propre recherche est leur inscription dans le paradigme de la valeur substantielle (Hoarau et Teller, 2001) qui dépasse les aspects visibles de la valeur financière. 2.2 La théorie socio-économique La théorie socio-économique s intéresse à la performance globale durable de l organisation et réunit deux composantes indissociables : la performance sociale et la performance économique. Elle donne une représentation du fonctionnement des organisations que l on peut qualifier de bio-systémique Symbiose de l économique et du social La science économique comme d autres disciplines des sciences sociales a produit des modèles d analyse dichotomistes. La science économique a longtemps entretenu la division de l activité selon deux champs : réel et monétaire. Ce n est qu à partir du XX e siècle, grâce à des auteurs hétérodoxes tels que le suédois Wicksell, l espagnol Bernacer, les anglais Hawtrey, Robertson et Keynes, et l école suédoise de l équilibre monétaire (Myrdal ) que fut reconstitué l ensemble de l activité économique avec ses deux composantes réelle et monétaire étroitement liées (Savall, 1979). 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
15 Les travaux du sociologue Crozier n intègrent pas vraiment l économique à l analyse sociologique mais maintiennent une ligne de démarcation nette entre la sociologie et l économie (Savall, 1979). L analyse marxiste qui par sa formalisation distingue le capital constant et le capital variable peut être rapprochée de la formalisation néo-classique capital/travail. Ces deux analyses sont l une et l autre dichotomistes. Quant à l école dite radicale, elle ne fait qu une intégration partielle du social dans le domaine économique à cause de son absence de formalisation. L analyse économique de François Perroux se traduit par une modélisation multidimensionnelle à laquelle Savall emprunte deux concepts pour l intégration socialéconomique : l unité active et l énergie. Les agents économiques (individus, petits groupes, entreprises) ont une énergie sociale qui leur permet d influencer leur entourage immédiat en vue de développer une activité qui produit des effets conformes à leurs objectifs, à leurs intérêts. L intégration du social dans l économique est rationnellement efficace dans l entreprise lorsque cette dernière est capable de mettre en place, par discussion interne, une sorte de contrat d activité, négociable périodiquement. L entreprise, unité active dans l univers des marchés, cherche à développer son pouvoir de négociation vis à vis de son environnement (accroissement des parts de marché, diversification, accroissement de sa performance financière : marge brute d autofinancement). Pour ce faire, elle doit mener une négociation interne, en sachant que son énergie vis à vis de l extérieur est une synergie ou énergie de synthèse provenant des énergies qu elle saura développer par son contrat d activité interne, composé de contreparties économiques (salaire, intéressements financiers de toutes sortes, promotion), et de contreparties sociales (confort physique et moral, amélioration de la capacité de négociation sociale des individus au sein de l entreprise) (Savall, 1979). L analyse socio-économique ne se limite pas à juxtaposer une analyse économique à une analyse sociologique, elle étudie les relations et les zones de compatibilité entre les conditions dites sociales et les conditions économiques de l activité des entreprises. Son originalité par rapport aux analyses sociologiques consiste à évaluer quantitativement et financièrement les conséquences des dysfonctionnements liés aux conditions de travail, tout en maintenant la force descriptive et explicative des variables qualitatives. L analyse socio-économique s efforce d exprimer le maximum de variables en unités monétaires pour inciter à entreprendre des actions de changement dans les situations de travail. Elle comporte une double dimension stratégique : économique (action de l entreprise sur son environnement) et sociologique (stratégie des acteurs) (Savall, 1979). La théorie socio-économique des organisations repose sur deux hypothèses : 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
16 - le potentiel humain est le seul facteur de création de valeur ajoutée ; - il est possible de réduire les imperfections du modèle comptable grâce au concept de coût-performance caché. La théorie socio-économique réunit dans le concept de performance globale durable deux composantes indissociables : la performance sociale et la performance économique. La performance sociale se mesure par le niveau de qualité intégrale du fonctionnement de l entreprise, caractérisée par l existence de dysfonctionnements dans six domaines : conditions du travail, organisation du travail, Communication-Coordination-Concertation (3C), gestion du temps, formation intégrée, mise en œuvre stratégique. La performance sociale est la capacité de l organisation à satisfaire les besoins des acteurs internes et externes de l organisation, c est-à-dire ses parties prenantes : personnel, actionnaires, clients, fournisseurs, institutions. La qualité du fonctionnement, mesurée par le niveau de dysfonctionnements a une incidence économique. La performance économique d une entreprise comporte deux composantes : les résultats immédiats et la création de potentiel. Les résultats immédiats sont ceux qui affectent concrètement et directement le compte de résultat de l exercice en cours. Ces résultats immédiats sont composés à la fois par les coûts supportés par l entreprise et les produits qu elle enregistre. La création de potentiel représente des actions qui ont un impact sur le résultat économique futur de l entreprise ou l organisation. Ces actions comprennent à la fois des investissements matériels et immatériels (formation par exemple). La performance globale durable de l entreprise est de nature socio-économique et comporte donc une performance sociale et une performance économique (Savall et Zardet, 1998) Un modèle bio-systémique de représentation du fonctionnement des organisations La théorie socio-économique des organisations conçoit l entreprise (ou les sous-ensembles qui la composent : départements, services, ateliers ) comme un ensemble de structures (S) de travail en interaction avec les comportements (C) du personnel. Les structures comprennent toutes les ressources disponibles pour l activité : physiques (équipements), technologiques (savoir-faire, matériel), démographiques (personnel, employés attachés ou non à l entreprise), organisationnelles (organigrammes, procédures, hiérarchie, équipes projet, groupes de travail) et mentales (capital intellectuel, valeur, compétences). Les comportements sont analysés en prenant en considération différents facteurs individuels, de groupes de 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
17 travail, de groupes de pression, sectoriels et enfin collectifs (par exemple, un cadre dans une entreprise de pâtisserie industrielle doit intégrer différents objectifs : le sien propre et également les objectifs de l entreprise dans son ensemble). Les comportements sont les manifestations des actes réellement observés et qui ont une incidence sur son environnement physique et social. Cette interaction permanente et complexe S C produit les pulsations d activité qui constituent le fonctionnement de l entreprise que la théorie socio-économique scinde en deux parties : le «bon» fonctionnement ou orthofonctionnement qui correspond au fonctionnement attendu par l entreprise, et les dysfonctionnements définis comme des écarts entre le fonctionnement attendu par les acteurs internes et externes et le fonctionnement réellement constaté. Les structures et les comportements relativement atrophiés génèrent des dysfonctionnements et des coûts cachés hypertrophiés, ce qui détériore la performance économique durable (Savall et Zardet, 1987). Le bon fonctionnement comme les dysfonctionnements découlent de la relation entre les structures de travail mises à disposition des individus et des groupes et les comportements du personnel en situation de travail. Cette relation S C caractérise dans toute entreprise le contrat d activité établi entre l entreprise et son personnel. Ce contrat conduit l entreprise à mettre à disposition des structures de travail et des rémunérations, en contrepartie de comportements productifs du personnel. Ce contrat d activité est souvent informel dans le sens où les termes du contrat ne sont pas clairement précisés. Le contrat d activité périodiquement négociable (CAPN) se fonde sur l idée centrale d un engagement à l avance des deux parties (personnel et entreprise) sur la réalisation de performances socio-économiques. «Le CAPN constitue en ce sens la clé de voûte du management socio-économique qui représente le mode de gestion préconisé par la théorie socio-économique» (Savall et Zardet, 1987). Le CAPN peut servir d outil de gestion et de motivation pour favoriser la coopération et réduire les conflits. Les dysfonctionnements provoquent des déperditions de ressources (valeur ajoutée) au moyen de cinq indicateurs : l absentéisme, les accidents du travail, la rotation du personnel, la non qualité (ou défauts de qualité) des produits (biens et services) et la sous-productivité (ou écarts de productivité directe). Ces cinq indicateurs représentent des coûts cachés car leurs effets sur la performance économique ne sont ni mesurés en unités monétaires, ni pris en considération dans les décisions de management de l organisation. Les coûts cachés altèrent la performance économique durable de l entreprise à la fois dans ses résultats immédiats et dans sa création de potentiel. Les coûts cachés (ou pertes de valeur ajoutée) représentent une 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
18 valeur non négligeable, de à euros par personne et par an selon la base de données de l ISEOR, alimentée par de nombreux cas de recherche-intervention depuis près de trente ans. 2.3 La mesure de la création de valeur organisationnelle par le diagnostic socio-économique Le diagnostic socio-économique est un processus permettant de faire l inventaire des dysfonctionnements au sein de l entreprise et d évaluer leur impact financier. Il permet aussi de mesurer la qualité du management et du fonctionnement d une entreprise par l évaluation des coûts cachés. Ces derniers sont la traduction monétaire des activités de régulation des dysfonctionnements (Savall, 1975). Les dysfonctionnements élémentaires sont regroupés en cinq indicateurs composant le module social du diagnostic socio-économique qui figure l ensemble des causes racines des dysfonctionnements identifiés : absentéisme, accidents du travail, rotation du personnel, défauts de qualité, écarts de productivité directe. Les dysfonctionnements révélés par les acteurs s inscrivent dans six domaines, qui modélisent le management et le fonctionnement d une entreprise, et qui forment le module organisationnel du diagnostic : organisation du travail, conditions de travail, gestion du temps, Communication-Coordination-Concertation (3C), formation intégrée, mise en œuvre stratégique. Pour pallier les dysfonctionnements, l entreprise met en œuvre des activités de régulation coûteuses en temps et matière ou en produits et services non rendus (nonproduction). Le coût de l ensemble des dysfonctionnements est égal à la somme du coût historique des surconsommations de temps et matière et des coûts d opportunité (manque à gagner dû à la non-production). Cet ensemble des dysfonctionnements représente un potentiel d amélioration de la performance économique globale en partie caché dans le système d information comptable classique, c est-à-dire non dénommé, non mesuré et non surveillé. Les coûts cachés s impactent dans six composants qui forment le module financier du diagnostic : sursalaire, surtemps, surconsommation, non-production, non-création de potentiel, risques. Le déroulement du diagnostic consiste concrètement à écouter les acteurs d une activité qui révèlent les dysfonctionnements qui les perturbent. Pour chaque dysfonctionnement exprimé, c est-à-dire pour chaque écart perçu par les acteurs entre le fonctionnement observé et le fonctionnement souhaité, il convient d imputer celui-ci dans un des six domaines du module organisationnel, qui modélisent le fonctionnement d une entreprise. Les causes racines de ces dysfonctionnements sont à chercher dans un des cinq 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
19 indicateurs du module social, qui modélisent les variables explicatives de la qualité du fonctionnement. Les impacts économiques de ces dysfonctionnements, évalués à travers le coût de leur régulation prennent place dans les six composants de coûts (dans le module financier). La mesure de création de valeur organisationnelle, se fait par l évaluation des coûts cachés. Une entreprise crée de la valeur organisationnelle si, sur un intervalle de temps suffisant (à la mise en œuvre d actions d amélioration), elle obtient une réduction durable de ses coûts cachés ou autrement dit un gain de valeur ajoutée. Le lien entre création valeur organisationnelle d une part, et création de valeur économique et de valeur sociale d autre part, dépend de la stratégie des dirigeants de l entreprise. La création de valeur organisationnelle peut se traduire par une création de valeur économique lorsque les temps gagnés par les actions d amélioration (réduction des dysfonctionnements et des coûts cachés) sont réaffectés en développement de l activité. Dans ce cas, la stratégie de l entreprise consiste à développer son chiffre d affaires à ressources constantes. La création de valeur organisationnelle peut aussi servir une création de valeur sociale, c est-à-dire l amélioration de la qualité de vie au travail des personnes et la réduction des stress professionnels (Capron, 2000). Enfin, la création de valeur organisationnelle peut être partiellement, voire totalement absorbée par l apparition de nouveaux dysfonctionnements générateurs de coûts cachés. 2.4 Le cas de l entreprise Brioche Pasquier Le cas de l entreprise Brioche Pasquier peut être cité comme un exemple d entreprise qui, grâce à la réduction durable de ses coûts cachés, a créé de la valeur organisationnelle, laquelle a contribué à la création de valeur économique et de valeur sociale. L entreprise Brioche Pasquier a été créée en 1974 à partir de la boulangerie des frères Pasquier dans un petit village du Maine-et-Loire, près de Cholet. L entreprise compte à cette date cinq salariés. Elle a connu une expansion rapide sur le marché de la viennoiserie industrielle (fraîche) préemballée (brioches, croissants et pains au lait) vendue par la grande distribution. L entreprise Brioche Pasquier est cotée au second marché boursier depuis juin En 1983, les dirigeants créent une société holding pour éviter des problèmes ultérieurs de succession dans l entreprise familiale (constituée par cinq frères). Le capital est aujourd hui réparti ainsi : holding Pasquier : 57 %, public : 33 %, salariés : 9 %, autres : 1 %. De 1974, date de sa création à 1988, l entreprise se développe par croissance interne et par diversification sur le marché total de la viennoiserie. Brioche Pasquier devient leader du marché de la viennoiserie en 1980 en moyennes et grandes surfaces. Ensuite, le groupe 16 e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
20 Brioche Pasquier complète sa stratégie de croissance interne par une stratégie de croissance externe qui lui permet d acquérir des PME européennes (en Espagne et en Italie notamment). Le programme de recherches-expérimentations de l ISEOR dans l entreprise Brioche Pasquier a commencé en Une première phase d interventions de 1984 à 1987 a porté en particulier sur la réduction des coûts cachés de l entreprise c est-à-dire la réduction de ses gaspillages de ressources, d énergie et de potentiel. Une formation-concertation de la Direction Générale et de l encadrement aux outils de management socio-économique (plan d actions stratégiques internes et externes, plan d actions prioritaires, grille de compétences, gestion du temps, tableau de bord de pilotage stratégique, contrat d activité périodiquement négociable) a été réalisée pendant la première année d intervention (1984). Ces outils de gestion ont été progressivement introduits dans l entreprise. Un diagnostic socio-économique qualitatif puis quantitatif a permis de mettre en évidence les dysfonctionnements et d évaluer les coûts cachés qui en découlent. Des groupes de projets ont été constitués pour améliorer le fonctionnement de l entreprise par la réduction des dysfonctionnements. Ces groupes de projets ont proposé et mis en œuvre des solutions d innovation socio-économique au niveau de la production et au niveau commercial. Au terme de la première phase de l intervention de l ISEOR (1987), la mise en œuvre d un programme d actions socio-économiques a permis à l entreprise d obtenir une réduction nette des coûts cachés (gain de marge sur coûts variables) d environ euros ( francs) par personne et par an. L entreprise a mis en place à partir de 1986 un système d intéressement personnalisé de 8 % des salaires pour l ensemble de son personnel au moyen de contrats d activités périodiquement négociables (semestriels). Depuis 1988, l ISEOR assure une maintenance du système de management socio-économique implanté dans l entreprise Brioche Pasquier, au moyen d un dispositif léger de conseil en management stratégique deux fois par an. La création de valeur économique peut être appréciée par un indicateur présenté ci-avant : l EVA (Economic Value Added). La revue L Expansion a, en collaboration avec la société Evafine, représentant en France du Cabinet américain Stern Stewart, publié pour plusieurs années consécutives un classement des entreprises les plus créatrices de valeur économique selon les indicateurs EVA et MVA (Market Value added). Sur une période de quatre ans, Brioche Pasquier a quasiment doublé son EVA qui passe de 44 millions de francs en 1996 à 84 millions de francs en 1999 (41 millions de francs en 1997 et 67 millions de francs en 1998). Pour 1999, le classement des entreprises qui ont le plus créé de valeur a été établi d après l EVA. Brioche Pasquier occupe le rang 48 en 1999 et le rang 57 en e Conférence de l AGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre
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