PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES EN SANTE

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1 REPUBLIQUE DU NIGER Fraternité Travail Progrès CONSEIL SUPREME POUR LA RESTAURATION DE LA DEMOCRATIE MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES EN SANTE Version provisoire Novembre 2010

2 Préface La problématique des ressources humaines occupe une place de choix au sein des politiques nationales de développement. Aujourd hui, l indicateur réel pour évaluer la richesse d une nation n est plus sa disponibilité financière mais plutôt sa capacité à mobiliser des ressources humaines efficaces, susceptibles d assumer les responsabilités et tâches qui leurs sont dévolues. Les ressources humaines pour la santé constituent la pierre angulaire et la ressource principale du système de santé. Elles se trouvent en effet au cœur de toutes les interventions sanitaires et optimisent l utilisation des autres ressources. Aussi, la planification du développement des ressources humaines pour la santé - à travers des plans stratégiques et opérationnels demeure le socle sur lequel doit reposer le développement harmonieux des ressources humaines pour la santé. Au Niger, le cadre stratégique de lutte contre la pauvreté constitue une opportunité pour le secteur de la Santé Publique de disposer des ressources humaines nécessaires à l atteinte des objectifs du Millénaire pour le Développement. Le Plan de Développement Sanitaire accorde un intérêt particulier pour le développement des ressources humaines en vue d améliorer les performances du secteur. Cependant, l analyse de la situation des Ressources Humaines du Secteur réalisée par le Comité Technique Chargé d élaborer le Plan de Développement des Ressources Humaines du Secteur Santé montre que le Niger à l instar de la plupart des pays africains au Sud du Sahara est confronté à une grave crise des Ressources Humaines en Santé caractérisée par de nombreux défis à relever. Cette crise se rapporte entre autres à l insuffisance des effectifs en quantité et en qualité pour faire face aux nombreuses maladies telles que le paludisme, la tuberculose, le VIH SIDA, à l inadéquation de la production des professionnels de santé avec les besoins des services de santé, aux dysfonctionnements de la gestion et de la planification des carrières, à la démotivation d une partie du personnel, etc. En réponse à ces difficultés, ce plan de développement des ressources Humaines a été élaboré afin de garantir une disponibilité permanente de personnels qualifiés et performants à tous les niveaux de la pyramide sanitaire conformément aux objectifs et normes nationaux. Il devra notamment permettre de : - mettre en place un système de gestion prévisionnelle des ressources humaines et pourvoir aux besoins en personnel à l échéance de 2015 ; - assurer une formation permettant de disposer de jeunes diplômés qualifiés et de renforcer les compétences des agents en de santé activité ; - développer un système de motivation capable de retenir un personnel satisfait et performant. Le Plan de Développement des Ressources Humaines du Secteur Santé couvre une période de dix ans ( ). Il a vu le jour grâce au concours appréciable de tous nos partenaires techniques et financiers notamment l Organisation Mondiale de Santé (OMS), l Alliance Mondiale pour le Personnel de Santé (AMPS) que je remercie très sincèrement. 2

3 Alors que le Gouvernement a l ambition de donner une autre image plus moderne et plus attractive à notre système de santé à travers la mise en place d un pôle d excellence, l instauration des mesures de gratuité de la césarienne, les ressources humaines en santé devront avoir une place de choix pour accompagner les réformes amorcées. L atteinte des objectifs de ce plan dépendra de la capacité de l ensemble des acteurs gouvernementaux, de la société civile et des partenaires à créer l environnement favorable à la mise en œuvre de ce plan et à participer efficacement au partenariat qui sera renforcé. J invite donc l ensemble des partenaires du secteur, les responsables des structures et institutions chargées de la production, du recrutement, du financement et de l utilisation des ressources humaines à conjuguer leurs efforts et à se mobiliser autour de la mise en œuvre des différentes stratégies et actions retenues dans le Plan de Développement des Ressources Humaines du Secteur Santé. Avant-gardiste et ambitieux, notre plan de développement des ressources humaines appelle des approches novatrices dépassant le seul cadre de la production et de l utilisation des agents de santé. Il met la problématique des ressources humaines au centre de l organisation de notre système de santé. Il privilégie la promotion et la responsabilisation des professionnels du secteur, toutes catégories confondues. Ce document fait partie intégrante du Plan de Développement Sanitaire et sa mise en œuvre va contribuer à l atteinte des objectifs de notre politique nationale de santé. Je renouvelle mes remerciements à tous ceux qui, de près ou de loin, ont participé à l élaboration de cet outil stratégique pour le secteur. Le Gouvernement de la République du Niger s engage à mettre en place le cadre juridique et institutionnel adéquat, et à promouvoir la mobilisation des ressources nécessaires à sa mise en œuvre efficace. Le Ministre de la Santé Publique Professeur NOUHOU Hassan 3

4 Remerciements Le comité technique d élaboration du PDRH remercie son excellence Monsieur le Ministre de la Santé Publique, le Professeur NOUHOU Hassan qui a exprimé la volonté du secteur de se doter d un Plan de Développement des Ressources Humaines pour la période Ces remerciements vont aussi à l ensemble des acteurs du système de santé nigérien (cadres du MSP, cadres des ministères partenaires, écoles de santé, syndicats, ordres professionnels, ) qui ont accepté de contribuer à la planification du développement des ressources humaines du secteur pour avoir fourni les données nécessaires et pour avoir contribué directement ou indirectement aux analyses et à la rédaction du document. Enfin, nos remerciements vont également aux partenaires techniques et financiers du secteur, en particulier l Organisation Mondiale de la Santé, pour leur appui et leur engagement à accompagner le Niger dans la conception et la mise en œuvre de sa politique de gestion des ressources humaines en santé. 4

5 Table des matières Préface...2 Remerciements...4 Table des matières...5 Résumé exécutif...7 Liste des sigles et abréviations Liste des tableaux et graphiques Introduction Générale Le cadre conceptuel ) Les objectifs et résultats attendus du PDRH ) La méthodologie d élaboration ) Les rôles des acteurs Synthèse de l analyse des RH et de la GRH en santé ) Contexte institutionnel et organisationnel des RHS ) La situation des Ressources Humaines en Santé ) Une disponibilité caractérisée par la mauvaise répartition des effectifs ) D autres RHS à prendre en compte ) Les mouvements de personnel ) Les insuffisances qualitatives des RHS ) Analyse de la GRH du MSP ) La production des ressources humaines en santé ) La formation en cours d emploi ) La gestion des carrières ) La motivation des personnels de santé ) La gestion de l information sur les RH ) L organisation et la structuration de la fonction de GRH Politique Nationale de Développement des RH en Santé Stratégies d intervention & actions ) Les besoins en RHS ) Les besoins en RHS selon la croissance démographique ) Les besoins en RHS selon l évolution des normes & standards ) Les mesures d accompagnement à la mise en œuvre des besoins en RHS ) La formation des RHS ) La formation initiale des RHS ) Les spécialisations médicales et paramédicales prioritaires ) La planification de la formation continue à chaque niveau de la pyramide sanitaire

6 4.3) Une gestion des carrières dynamique et motivante ) La révision du statut particulier des personnels de santé ) Le développement d un progiciel de GRH ) L amélioration de la collaboration fonctionnelle avec le MFP/T ) Le développement des relations sociales et professionnelles ) La gestion prévisionnelle des postes ) La maîtrise de l information sur les RHS ) La refonte du cadre organique du MSP ) La recherche de l adéquation poste/profil pour les fonctions qualifiées ) La motivation des agents de santé ) La mise en place de primes de performances collectives au sein des formations sanitaires ) L adaptation du dispositif national d indemnisation des agents de santé ) Les motivations non financières ) La fonction de GRH dans le système de santé ) Le positionnement des gestionnaires des RHS ) Les capacités et la motivation des gestionnaires des RHS ) La déconcentration de la Gestion des Ressources Humaines Financement du PDRH ) Les coûts spécifiques à la mise en œuvre du PDRH ) Les sources de financement Cadre de mise en œuvre ) Le plan de mise en œuvre ) Le cadre logique Suivi évaluation ) Les indicateurs de suivi évaluation ) Les modalités de suivi évaluation et le rôle des acteurs, Recommandations aux acteurs de GRH du secteur Bibliographie

7 Résumé exécutif La crise mondiale des ressources humaines en santé affecte particulièrement les pays du Sud. Elle se manifeste par des problèmes aigus au niveau de la mobilisation et de la formation des personnels de santé. Pour lutter contre cette crise, le Niger a décidé d élaborer un Plan de développement des Ressources Humaines (PDRH) Ce PDRH a pour objectifs (i) d estimer les besoins en personnel, (ii) de proposer les mesures d accompagnement au redéploiement et à la motivation des agents, (iii) de renforcer l organisation et l efficacité de la formation initiale et continue et (iv) de définir les processus et modalités prioritaires pour une GRH dynamique et prévisionnelle. Il a été élaboré selon une approche intersectorielle et participative regroupant tous les acteurs concernés (ministères, services du MSP, activités privées et société civile, PTF et syndicats). 1) Analyse de la situation des RH et de la GRH Une analyse de la situation des RH et de la GRH permet de dresser les préoccupations suivantes : - la croissance démographique conjuguée aux difficultés économiques nécessite d envisager un effort conséquent de recrutement et de motivation des personnels du secteur ; - le cadre institutionnel du secteur n est pas encore adapté à une politique ambitieuse de développement des RH : les financements du secteur sont insuffisants, la gratuité des soins est à consolider, les résistances bureaucratiques et socioculturelles demeurent fortes, le secteur privé n est pas suffisamment intégré à la politique nationale de santé, etc. ; - la situation des RHS est caractérisée par de nombreux déséquilibres : (i) une concentration dans les zones urbaines au détriment du milieu rural, 30% des effectifs sont concentrés à Niamey qui représente 8% de la population, (ii) l accroissement progressif des agents à statut non cadre (contractuels, ASCN, auxiliaires, ) jusqu à 34% des effectifs aujourd hui, (iii) l insuffisance de spécialistes médicaux ; - l insuffisance de personnels qualifiés dans les formations sanitaires notamment préoccupante pour les infirmiers et les médecins dont on ne dispose plus suffisamment pour la spécialisation (médecins titulaires); - le vieillissement des effectifs puisque seulement 14% des agents ont moins de 35 ans ; - le système de formation initiale produit une main d œuvre en quantité suffisante mais qui ne propose pas aux formations sanitaires des jeunes diplômés qualifiés et compétents, - la formation continue est désorganisée et insuffisamment ciblée sur les besoins des agents de santé, une logique d offre continue de prédominer ; - la gestion des carrières est devenue une source de démotivation : le statut des personnels de santé est obsolète (1989) et les plans de carrières sont à actualiser, - l absence de cadre organique et de description des fonctions clé ne permet pas de développer une gestion efficiente par poste des personnels à fortes qualifications ; - la fonction de GRH au sein du système de santé a été renforcée mais n est pas encore suffisamment valorisée (capacités des gestionnaires des RH, volonté politique, ). 7

8 2) La Politique nationale de Développement des RH Le PDRH comprend la politique nationale de développement des ressources humaines dont l objectif général est d assurer la disponibilité de ressources humaines qualifiées, compétentes et motivées conformément aux besoins des structures sanitaires. Pour ce faire, 6 objectifs stratégiques sont identifiés qui constituent le socle des interventions et activités proposés : 1. Doter 80% des structures sanitaires en personnels conformément aux besoins identifiés ; 2. Planifier la formation initiale et continue conformément aux besoins identifiés auprès de toutes les structures sanitaires ; 3. Gérer les carrières de la totalité des agents de santé au sein des différentes catégories d emplois de la fonction publique ; 4. Développer la gestion prévisionnelle des postes au niveau central, des DRSP et des DS ; 5. Mettre en place des mesures motivationnelles dans toutes les formations sanitaires pour accroître les performances des agents ; 6. Renforcer la capacité de GRH à tous les niveaux de la pyramide sanitaire 3) Les stratégies et actions retenues. Dans le cadre de cette politique, la planification opérationnelle s articule autour de : La définition des besoins en RHS nécessaires au système de santé Les projections en rapport avec la croissance démographique montrent la nécessité de recruter plus de agents avant Parmi plusieurs scénarios relatifs aux normes du MSP, on prévoit le recrutement d environ 300 médecins, infirmiers, 250 sages femmes, 84 aides anesthésistes et 98 aides chirurgiens à l échéance Selon les normes de l OMS, l effort de recrutement sera encore plus important avec médecins, IDE et 291 SFDE. Des redéploiements seront aussi indispensables pour pallier à la mauvaise répartition des effectifs. La formation et le renforcement de capacité des agents Il est nécessaire de mettre en place un dispositif d accréditation des écoles privées et de renforcer le soutien aux écoles publiques pour améliorer qualitativement le niveau de qualification des jeunes diplômés du secteur et rendre plus l équitable l accès aux métiers de la santé. La spécialisation médicale et paramédicale doit être poursuivie et les formations courtes rationalisées, priorisées et progressivement transférées aux écoles de santé. La mise en place d une gestion des carrières rigoureuse et motivante La gestion des carrières doit être réorganisée en conformité avec la réforme du système de formation initiale et les nouveaux métiers du secteur. Elle reposera sur un nouveau statut des personnels de santé et des plans de carrière réaménagés conformément aux motivations des agents. L adoption et le développement de la gestion prévisionnelle des postes 8

9 La refonte du cadre organique et l élaboration d un référentiel des postes permettront d identifier les fonctions clé à pourvoir régulièrement en compétences. Celles-ci devront être évaluées annuellement. Egalement, les personnels du secteur privé, des ONG, du MDN et d autres structures œuvrant au sein du système de santé devront être complètement intégrés dans les prévisions en RH. La mise en place de mesures motivationnelles Les agents de santé doivent être motivés pour être performants. Le dispositif national d indemnités et de primes aux agents de santé sera révisé pour encourager davantage les personnels évoluant en zone rurale. Il s agira aussi de mettre en place un dispositif de primes de performances aux formations sanitaires méritantes et de systématiser les gratifications non financières. Le renforcement de la fonction de GRH Les gestionnaires des RH devront être formés, confortés dans leurs prérogatives et leur positionnement (organigrammes du MSP) à tous les niveaux du système de santé. 4) Le financement du PDRH Le financement des mesures préconisées par le PDRH représente un coût global de F.CFA qui ne comprend pas les dépenses courantes de GRH (ex : salaires et primes). La mobilisation forte de l Etat et ses partenaires sera indispensable pour la prise en charge de ce coût. 5) Le dispositif et les modalités de mise en œuvre et de suivi évaluation Le comité technique en charge de l élaboration du PDRH sera l instance de pilotage et de suivi de sa mise en œuvre. L ensemble des structures sanitaires du secteur sont concernées par l application des dispositions adoptées en particulier à travers le processus de planification et de mise en œuvre annuelle des activités (PAA). Un suivi technique sera assuré par la DRH du MSP par des demandes d information et des missions de supervision. 6) Les recommandations générales Des activités sont prioritaires car elles possèdent des effets démultiplicateurs qui accélèreront l atteinte des résultats attendus : - Réviser les normes et standards en RH du MSP en étant plus ambitieux conformément aux prévisions du PDRH, - Assurer le plaidoyer auprès du Gouvernement pour le recrutement d effectifs supplémentaires, - Assurer le plaidoyer pour la régionalisation des postes budgétaires afin de sécuriser la gestion et les affectations des postes à forte qualification, - Procéder à la refonte du cadre organique pour améliorer le fonctionnement des services et organiser l adéquation profil / poste, - Procéder aux affectations en zone rurale selon les possibilités, - Intégrer toutes les catégories de personnel de santé dans la gestion stratégique des RH, 9

10 - Rationnaliser la formation continue en priorisant les thèmes, en adaptant les cibles et en responsabilisant progressivement les écoles et instituts de formation en santé, - Mettre en œuvre un projet d appui à la formation initiale du secteur afin que des jeunes diplômés qualifiés issus d écoles accréditées soient à disposition du secteur, - Développer la coordination intersectorielle (MSP, MFP/T, MESS/RS, ME/F) pour l administration du personnel (carrières, recrutements, spécialisations, effectifs), - Renforcer la fonction de GRH. Des principes sont à privilégier pour l exécution du PDRH, il faudra notamment (i) l implication forte des décideurs politiques, (ii) la tenue régulière du comité technique national pour le suivi des activités et la circulation de l information, (iii) l inscription indispensable des activités de GRH prévues planifiées dans les PAA de toutes les structures du secteur, (iv) La concertation et la négociation. 10

11 Liste des sigles et abréviations AS ASB ASC AFD AFS AFSA CEDEAO CHR CHU CPADS CPN CSCP CSI CTB DDRH DEP DES DGR DGSP DIU DRH DRSP DS ECD ENSP EPA EPIC FC FI FS FSS GRH HD HNN HNZ IC IDE INS ISP IST MESS/RS MFP/T MPF/PE MRR MSP OMS Assistant Social Agent de Santé de Base Agent de Santé Communautaire Agence Française de Développement Attestation de Formation Spécialisée Attestation de Formation Spécialisée Approfondie Communauté des Etats d Afrique de l Ouest Centre Hospitalier Régional Centre Hospitalier Universitaire Centre de Perfectionnement des Agents du District Sanitaire Consultation Prénatale Cellule de Suivi et de Contrôle Pédagogique Centre de Santé Intégré Coopération Technique Belge Division Développement des Ressources Humaines Direction des Etudes et de la Planification Diplôme d Etudes Supérieures Direction Générale des Ressources Direction Générale de la Santé Publique Diplôme Inter Universitaire Direction des Ressources Humaines Direction Régionale de la Santé Publique District Sanitaire Equipe Cadre de District Ecole Nationale de Santé Publique Etablissement Public à Caractère Administratif Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial Fonds Commun Formation Initiale Formation Sanitaire Faculté des Sciences de la Santé Gestion des Ressources Humaines Hôpital de District Hôpital National de Niamey Hôpital National de Zinder Infirmier Certifié Infirmier Diplômé d Etat Institut National des Statistiques Institut de Santé Publique Infections Sexuellement Transmissibles Ministère des Enseignements Secondaire et Supérieur et de la Recherche Scientifique Ministère de la Fonction Publique et du Travail Ministère de la Population, de la Femme et de la Petite Enfance Maternité Régionale de Référence Ministère de la Santé Publique Organisation Mondiale de la Santé 11

12 ONG OOAS OPM PAA PCIME PDRH PDS PEC PPTE PTF REPDS RGP RH RHS RSRH RSS SFDE SNIS SONU SR TdR THA TL TS TSAR TSAS TSCGO TSL TSM TSSI TSSO TSSP UNFPA UNICEF Organisation Non Gouvernementale Organisation Ouest Africaine pour la Santé Ouvrier Polyvalent de Maintenance Plan d Actions Annuel Prise en Charge Intégrée des Maladies de l Enfant Plan de Développement des Ressources Humaines Plan de Développement Sanitaire Prise en Charge Pays Pauvres Très Endettés Partenaires Techniques et Financiers Rapport d Exécution du Plan de Développement Sanitaire Recensement Général de la Population Ressources Humaines Ressources Humaines en Santé. Responsables du Service des Ressources Humaines (DRSP) Renforcement du Système de Santé Sage Femme Diplômée d Etat Système National d Information Sanitaire Soins Obstétricaux et Néonatals d Urgence Santé de la Reproduction. Termes de Référence Technicien d Hygiène et Assainissement Technicien de Laboratoire Technicien Supérieur Technicien Supérieur en Anesthésie Réanimation. Technicien Supérieur de l Action Sociale Technicien Supérieur en Chirurgie et Gynéco Obstétrique Technicien Supérieur de Laboratoire Technicien Supérieur en Santé Mentale Technicien Supérieur en Soins Infirmiers Technicien Supérieur en Soins Obstétricaux Technicien Supérieur en Santé Publique Fonds des Nations Unies pour la Population Fonds des Nations Unies pour l Enfance 12

13 Liste des tableaux et graphiques. Tableaux N Intitulé Pages I Evolution du budget de la santé de 2003 à 2010 (en millions de F.CFA) 17 II Répartition des effectifs par type de statuts 19 III Répartition des effectifs par statuts et par région / structure 20 IV Evolution prévue de la population de 2010 à V Evolution des effectifs par statut et par région selon la croissance démographique de à 2020 VI Evolution des effectifs / fonctions clé selon la croissance démographique 35 VII a Besoins en effectifs par corps selon les anciennes normes OMS 35 VII b Besoins en effectifs par corps selon les nouvelles normes OMS 35 VIII Récapitulatif des évolutions d infrastructures proposées 36 IX Hypothèses de révision des normes / fonctions clé 37 X Besoins en effectifs* / fonctions clé sur la base des normes actuelles du MSP 38 XI Besoins en effectifs / fonctions clé : hypothèse basse 38 XII Besoins en effectifs / fonctions clé : hypothèses moyenne (2015) et haute (2020) 39 XIII Récapitulatif des besoins selon les projections d effectifs réalisées. 39 XIV Evolution de la masse salariale indiciaire selon le scénario retenu (F.CFA) 40 XV Besoins en RHS selon la stratégie de RSS (échéance 2020) 41 XVI Estimation du coût de prise en charge des bourses d études 42 XVII Estimation du coût de prise en charge des équipes mobiles (hors logistique) 42 XVIII Besoins en RHS par rapport aux projections de diplômés (fonctions clé hors EPA) 43 XIX Besoins prioritaires en formation de spécialistes médicaux de 2011 à XX Besoins prioritaires en formation de spécialistes paramédicaux de 2011 à XXI Prévisions des coûts de formation de courte durée 48 XXII Schéma type d évolution de carrières. 51 XXIII Exemples de fonctions qualifiées par type de structures sanitaires. 55 XXIV Répartition des primes collectives de performances. 59 XXV Répartition du coût des primes collectives pendant la phase test 59 XXVI Répartition du coût des primes collectives sur la durée du PDRH 60 XXVII Récapitulatif des primes et indemnités octroyées aux personnels. 60 XXVIII Primes et indemnités octroyées dans le cadre des modifications proposées 61 XXIX Projection du coût des modifications de la répartition des primes et indemnités. 62 XXX Récapitulatif du coût des axes stratégiques (en francs CFA) 65 XXXI Principaux indicateurs de suivi par objectifs spécifiques 77 XXXII Répartition des rôles pour le suivi évaluation du PDRH. 79 Graphiques N Intitulé Pages I Evolution des effectifs par type de statuts de 2005 à II Proportions d effectifs par sexe et par région 21 III Pyramide des âges 22 IV Evolution des effectifs selon les fonctions clé : hypothèse basse. 38 V Evolution des effectifs / fonctions clé : hypothèses moyenne (2015) et haute (2020) 39 VI Articulation générale entre gestion des carrières et développement des compétences 57 13

14 Introduction Générale Des difficultés importantes caractérisent la gestion des ressources humaines en santé au niveau mondial et particulièrement dans les pays de l hémisphère sud. Elles concernent notamment la disponibilité, la motivation et la gestion des personnels de santé. Au Niger, 82% du personnel soignant se trouve dans les zones urbaines et plus de 50% des Centres de Santé Intégrés ne disposent que d un seul agent qualifié. Cette situation contrarie fortement la qualité des soins. Aussi, le Niger a élaboré un Plan Stratégique de Développement des Ressources Humaines mais il n a jamais constitué un document de référence en matière de développement des RHS nigériennes sur la période concernée. La mise en œuvre du Plan de Développement Sanitaire a néanmoins permis d améliorer la motivation des agents de santé en vue de leur rétention en zones périphériques, de renforcer et déconcentrer la gestion des ressources humaines, de planifier et organiser la formation initiale et continue, etc. Première étape de l élaboration du Plan de Développement des Ressources Humaines en santé, une analyse de la situation intégrant toutes les données et analyses préalables à l élaboration d une politique et de plans opérationnels de développement des RH a été conduite. Elle décrit notamment la situation des ressources humaines en santé, l organisation et la structure de la GRH du secteur en termes d acquis et de faiblesses. 1. Le cadre conceptuel 1.1) Les objectifs et résultats attendus du PDRH Le MSP souhaite disposer d une vision stratégique du développement de ses ressources humaines à travers un Plan de Développement des Ressources Humaines Son objectif général est de «produire et mettre à la disposition du système national de santé du Niger, de manière équitable, des ressources humaines pour la santé compétentes et motivées selon les besoins ajustés conformément aux objectifs et moyens actuels et à venir du pays». Cela revient à «mettre en adéquation les besoins en effectifs et en compétences du secteur avec les moyens à mobiliser et les objectifs du MSP sur une échéance décennale : ». En cohérence avec le PDS , le PDRH doit permettre de : - estimer les besoins en personnel de manière évolutive par corps et par niveaux de la pyramide sanitaire ; - décrire les compétences nécessaires et déterminer les effectifs à produire ; - proposer les mesures de redéploiement réalisables par corps et par niveaux de la pyramide sanitaire en tenant compte de la nécessaire déconcentration des effectifs au niveau régional, départemental et local et des mesures d accompagnement à développer ; - proposer des mesures pour une meilleure organisation et efficacité du système de formation initiale et continue 14

15 - définir les mesures d accompagnement prioritaires en matière de GRH dans les domaines traditionnels : définition des postes, suivi évaluation et motivation des agents, gestion et planification des carrières, gestion prévisionnelle des compétences, renforcement de capacités, etc. ; Ces objectifs spécifiques ci-dessus énumérés correspondent aux résultats attendus suivants : - les besoins en personnel et en compétences pour la période sont estimés par corps et par niveaux de la pyramide sanitaire ainsi que pour les EPA sous tutelle du MSP, le secteur privé est intégré à l analyse ; - les mesures de redéploiement prioritaires sont définies par corps et par niveaux de la pyramide sanitaire ; - les départs et leurs différentes formes sur la période sont estimés ; - les flux d effectifs entrants et sortants adaptés au niveau des établissements publics et privés de formation initiale sont estimés, de même que les domaines et modalités d enseignement adaptés ; - les mesures de renforcement des capacités des gestionnaires des ressources humaines de la santé sont définies ; - des mesures sont proposées pour mettre en place ou améliorer la gestion prévisionnelle des postes et des compétences, de la formation en cours d emploi, des carrières ainsi que la déconcentration de la GRH, etc. ; - des modalités de collaboration intersectorielles efficaces (MSP, MFP/R, ME/F, PTF, syndicats, ) sont proposées ; - des mécanismes sont proposés pour accroître la motivation des agents et leurs impacts organisationnels et financiers sont estimés ; - des estimations budgétaires sont produites pour les stratégies et réformes identifiés et un chronogramme opérationnel décennal révisable à mi-parcours est défini pour l ensemble des mesures préconisées Ce PDRH en santé fera l objet d une révision à mi-parcours en 2015 afin d ajuster, d ajouter ou de supprimer des activités alors devenues plus ou moins pertinentes. 1.2) La méthodologie d élaboration Quatre (04) phases distinctes ont constitué successivement le processus d élaboration du Plan de Développement des Ressources Humaines : Analyse de la situation des RH et de la GRH Elle dresse un diagnostic du contexte institutionnel, socio économique et démographique qui prévaut aux RHS puis analyse les données disponibles, les enjeux et situations pour chaque domaine stratégique de GRH du secteur. Ce diagnostic tient compte de l analyse de la situation réalisée dans le cadre de l élaboration du PDS (volet 3). 15

16 Elaboration de la politique nationale de Développement des Ressources Humaines La Politique nationale de Développement des Ressources Humaines en santé fixe les orientations politiques et stratégiques et leurs enjeux pour 10 ans et plus, elle situe également les domaines prioritaires d intervention et d appui nécessaires aux ressources humaines du secteur. Elle tient compte de la politique nationale de santé ( ). Elaboration de plans opérationnels budgétisés. Conformément aux objectifs et stratégies fixés par la politique nationale de développement des RH du secteur, des plans opérationnels fixent les activités à mener et leur coût estimé. Des indicateurs de résultats sont également définis pour les activités retenues. Adoption du Plan de Développement des Ressources Humaines en Santé par le Gouvernement de la République du Niger. Document de planification et de plaidoyer, le PDRH est officiellement validé par le Gouvernement de la République du Niger afin de constituer la référence en matière de GRH en santé. 1.3) Les rôles des acteurs La démarche d élaboration du PDRH fût participative et constructive, elle a tenu compte de la vision et des points de vue des acteurs clés. En ce sens, plusieurs instances ont été mises en place : - un comité des partenaires sous la haute autorité du Ministre de la Santé Publique regroupe les décideurs du secteur et leurs partenaires techniques et financiers, - un comité technique (CT) chargé de l élaboration, la mise en œuvre et le suivi du PDRH constitué par arrêté N MSP/DGR/DRH du 17 juin 2010 présidé par le Secrétaire Général du MSP, regroupe les acteurs concernés : ordres professionnels, cadres du MSP, syndicats, OMS, PTF & ONG, MFP/T, ME/F ; MESS/RS, MPF/PE, MISD/AR, secteur privé, etc. ; - un comité technique restreint (CTR) regroupe les techniciens désignés par les membres du CT pour les travaux d analyse, de conception et de rédaction nécessaires à l élaboration et au suivi du PDRH. L OMS a mis à disposition son expérience de l élaboration de PDRH en Santé en Afrique Subsaharienne à travers un appui institutionnel et méthodologique. L ensemble des analyses, constats et recommandations formulées au travers du PDRH ont été partagés par les acteurs concernés à travers (i) un atelier de restitution de l analyse de la situation et (ii) un atelier national de validation du Plan de Développement des Ressources Humaines. Pour assurer la cohérence du PDRH avec la politique nationale de santé, l élaboration du PDRH fut réalisée en étroite coordination avec les instances d élaboration du Plan de Développement Sanitaire qui comprend un axe stratégique intitulé «Renforcement de la Gestion des Ressources Humaines». 16

17 2. Synthèse de l analyse des RH et de la GRH en santé 2.1) Contexte institutionnel et organisationnel des RHS Un contexte économique et démographique source d importants besoins en ressources La croissance économique en moyenne de 3,5% entre 2001 et 2006 puis plus forte jusqu en 2009 (7 à 10%) n est pas suffisante pour lutter avec efficacité contre une pauvreté endémique (80% de la population vit avec moins de 2$ U.S / jour et le taux d analphabétisation atteint 71% de la population.). L émancipation féminine est encore limitée par de nombreux facteurs socioculturels ; ainsi près de 50% des femmes de 15 ans au plus sont mariées. Tandis que le secteur de la santé a valeur de refuge lorsqu on constate que 75% des agents de santé de moins de 35 ans sont des femmes et que 85% des apprenants inscrits dans les écoles de formation en santé sont de sexe féminin. Cette féminisation des RHS pose de sérieux problèmes d affectations des agents qualifiés en zone rurale. Avec un taux de croissance démographique annuel de 3,3% (estimations INS 2010)et un indice de fécondité moyen de 7,1 enfants par femmes, la population du Niger va doubler tous les 22 ans. Les implications de cette croissance démographique pour la gestion des RHS sont importantes. Il est en effet nécessaire pour le système de santé d accroître au moins proportionnellement ses infrastructures, ses équipements et ses RHS à cet accroissement de la population. Les moyens alloués au secteur. On constate le sous financement du secteur de la santé proportionnellement au budget de l Etat. Cette part n atteint pas le niveau de 15% stipulé par la Déclaration d Abuja 1 malgré une progression sur la période Tableau 1 - Evolution du budget de la santé de 2003 à 2010 (en millions de F.CFA) * Budget État Budget MSP Part MSP/État en % 8,77% 6,02% 5,96% 6,96% 9,54% 9,79% 9,63% 7,85% Source : LFI *LFR 2010 Par ailleurs, la gratuité des soins pour les femmes enceintes et les enfants de moins de 5 ans a permis l amélioration des indicateurs sanitaires concernés. Mais on observe un déficit de remboursement sur les factures impayées des structures sanitaires par l Etat qui s élevait à 11 milliards de F.CFA en septembre Cette situation surcharge de travail les personnels de santé dans les formations sanitaires déjà insuffisamment pourvues en effectifs et met en péril le système de santé à moyen terme (faible participation communautaire, indisponibilité des MEG,..). 1 Engagement des pays membres de la CEDEA0 à consacrer 15% de leur budget national aux dépenses de santé. 17

18 L intervention des PTF constitue une part importante du financement du secteur (73,35% selon la revue des dépenses publiques de 2007). Elle se concentre sur les dépenses d investissements. Une approche sectorielle est préconisée par l Etat du Niger et se concrétise par la mise en place d un Fonds Commun soutenu par la Banque Mondiale, l AFD et la coopération espagnole. Les Nations Unies sont également très présentes à travers l OMS et l UNICEF dans les domaines de la santé maternelle et infantile. Les coopérations bilatérales belge et italienne constituent des partenaires stratégiques pour le secteur par la mise à disposition d assistance technique et l appui à la formation initiale et continue des agents de santé. L Union Européenne intervient à travers un appui budgétaire au secteur. De nombreux autres partenaires et ONG appuient la mise en œuvre de la politique de santé mais les financements des PTF demeurent en majorité «verticaux» dans le cadre de projets et programmes et n intègrent pas suffisamment l approche sectorielle. L organisation du système de soins La principale mission du MSP est de contribuer à la lutte contre la pauvreté à travers l amélioration de l état de santé des populations par la prévention et le traitement de la maladie dans toutes ces formes. A cet effet, le système de soins est organisé de façon pyramidale avec 3 niveaux : - Le niveau central ou stratégique comporte l administration centrale, 8 Centres de référence nationaux spécialisés, 15 programmes nationaux, 3 hôpitaux nationaux, 1 maternité nationale de référence, 3 Ecoles et Instituts Publiques de Santé, 13 EPA, EPIC et EPSCT ; - Le niveau intermédiaire ou technique comprend 8 Directions Régionales de la Santé Publique, 6 Centres Hospitaliers Régionaux et 2 Maternités Régionales de Référence ; - Le niveau périphérique ou opérationnel comprend 42 Districts Sanitaires, 33 hôpitaux de district, 829 centres de santé intégrés et cases de santé (estimations RSS 2009) La participation communautaire est assurée aux différents niveaux à travers les comités de santé, les organisations à base communautaire et les mutuelles. En 2008, on dénombrait aussi plus de 200 établissements de soins et 6 hôpitaux privés auxquels il faut ajouter les infirmeries militaires et le système pharmaceutique public et privé. La politique et les stratégies du secteur Plusieurs documents stratégiques encadrent et accompagnent la définition et la mise en œuvre de la politique nationale de santé : la Stratégie de Réduction de la Pauvreté (SDRP), la stratégie de survie de l enfant, la feuille de route pour la réduction de la mortalité maternelle et néonatale, les normes et standards du MSP, etc. C est ainsi que le MSP a élaboré un Plan de Développement Sanitaire pour la période qui a pour objectif général de contribuer à la réduction de la mortalité maternelle et infanto-juvénile en améliorant l'efficience et la qualité du système de santé. Il est composé de huit programmes stratégiques dont «La gestion stratégique des ressources humaines». De la même façon, un Plan de Développement Sanitaire préconise pour son volet «renforcement de la GRH» : (i) l adaptation de la formation initiale et continue, (ii) le développement de la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences, (iii) le développement des pratiques de recrutement et de redéploiement, (iv) la gestion et la planification des carrières et (v) le renforcement de la motivation des agents. Afin de garantir la cohérence de la planification sectorielle, ces axes stratégiques sont aussi ceux du PDRH. 18

19 Les acteurs de la GRH du secteur Les autorités du MSP et la Direction des Ressources Humaines fixent les orientations stratégiques et gèrent les RHS du secteur public dans le cadre des prérogatives du MFP/T (gestion des carrières) et du ME/F (gestion des rémunérations). La gestion est déconcentrée au niveau des autorités administratives régionales et locales en lien avec les structures sanitaires concernées. Un dialogue social est assuré avec les syndicats du secteur et les ordres professionnels dont seul celui des médecins, pharmaciens et chirurgiens dentistes est aujourd hui constitué. Les écoles et instituts de formation initiale et continue en santé et la FSS assurent la formation des futures compétences du secteur. Les PTF, les ONG et de nombreuses associations locales sont impliquées dans la mise à disposition et le développement des compétences des agents de santé. 2.2) La situation des Ressources Humaines en Santé 2.2.1) Une disponibilité caractérisée par la mauvaise répartition des effectifs La diversification des statuts des personnels de santé Tableau II - Répartition des effectifs par type de statuts Types de statuts Effectifs % Fonctionnaires en activité 4854 Personnels en détachement & disponibilité % Position de Stage 151 Autres positions exceptionnelles 10 0% Auxiliaires % Contractuels % Appelés du Service Civique National % Total % La précarisation progressive des emplois du service public affecte aussi le secteur de la santé. Les effectifs publics totaux du secteur ont progressé de 15% durant la mise en œuvre du PDS mais avec une progression de 70 % pour les contractuels contre 16% pour les fonctionnaires et une diminution de 10 % des auxiliaires. Les contractuels représentent désormais 20 % des personnels soignants. Cette tendance s affirme puisque 48,6% des agents recrutés sur la période (hors médecins) étaient des contractuels. Cette évolution nécessite une GRH davantage souple et flexible. 2 Contractuels de l Etat gérés par le statut général de la fonction publique mais ne bénéficiant pas de primes et indemnités délivrées aux personnels médicaux et paramédicaux. 3 Jeunes diplômés bac + 2 au minimum effectuant une période obligatoire de service civique (24 mois) avant de pouvoir postuler aux concours de la fonction publique. 19

20 Le nombre d ASCN affectés au secteur de la santé devient aussi préoccupant si l on considère la difficulté à responsabiliser et retenir cette catégorie d agents sur leur poste de travail. Graphique I - Evolution des effectifs par type de statuts de 2005 à 2010 Une répartition spatiale inégale des effectifs Tableau III - Répartition des effectifs par statuts et par région / structure Région / Total Populations Auxiliaires Cadres Contractuels % Structures général (INS 2010) % Agadez Diffa Dosso Maradi Niamey Tahoua Tillabéry Zinder EPA Niveau central et autres Positions exceptionnelles Total général Source : base de données de la DRH / MSP La répartition régionale des effectifs montre qu environ 30% d entre eux sont concentrés au niveau de Niamey qui ne représente pourtant que 8% de la population. A contrario, au regard de leur population, les régions de Maradi et de Tahoua sont particulièrement déficitaires en personnel. 20

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