Les indicateurs de Performance. François GUILLAUME, Chef de marché SIRH TALENTIA SOFTWARE

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1 Les indicateurs de Performance François GUILLAUME, Chef de marché SIRH TALENTIA SOFTWARE

2 La préoccupation des RH, Leur mission

3 Pour débuter La «performance RH» est un des sujets favoris des DRH français : au 1er rang de leurs préoccupations d après une étude internationale du BCG en 2007, alors que les autres pays ne semblent pas s y intéresser... Indicateurs - Mesure - Performance Quelque soit le niveau où l on se situe, des batteries d indicateurs alimentent tableaux de bord et reporting. L organisation devient-elle pour autant plus transparente, plus efficace, plus «performante»?

4 Les missions des RH Le Louarn et Wills (2001) divisent la GRH en trois axes. On peut représenter ces axes sous la forme d une pyramide. Gestion Stratégique Gestion Opérationnelle Gestion Administrative Chacun de ces axes fait l objet : De politique : «Quelles sont les intentions de l entreprise?» De processus : «Ensemble des actions reliées entre elles en vue d un résultat concret» De pratique : «Comment opére l entreprise?»

5 Indicateurs La mesure de la performance

6 Un peu de sémantique Indicateur Un outil d'évaluation et d'aide à la décision Une sorte de résumé d informations complexes offrant la possibilité à des acteurs différents (scientifiques, gestionnaires, politiques et citoyens) de dialoguer entre eux. Mesure Un résultat issu de la quantification d une donnée Performance Réalisation, finalisation (action) et le résultat

7 Les Domaines de la Performance L efficience Relie les ressources mobilisées (investissements humains, financiers, et temporels) à la mise en œuvre de telle pratique ou tel projet RH L efficacité Relie les pratiques ou projets RH mis en œuvre aux résultats obtenus sur les populations visées. L impact Relie les résultats obtenus sur les populations visées à l efficacité stratégique et organisationnelle de l entreprise. Boudreau et Ramstad (2006)

8 Indicateurs Les différentes natures

9 Des Indicateurs Tableaux de Bord Les indicateurs traditionnels qui concernent surtout l aspect administratif Plutôt des constats que la valorisation de la performance RH Les analyses sur l Hygiène et la Sécurité Les rapports obligatoires L absentéisme avec les ratios de fréquence, durée, population Les effectifs (turnover, ancienneté, âge) La masse salariale (les moyennes des salaires, les répartitions) La formation (coûts, nombres d heures)

10 Des Indicateurs Tableaux de Bord Les indicateurs «classiques» évoluent Plus seulement des tableaux de bord sur le suivi de la masses salariale ou des structures. Les organisations utilisent de plus en plus des indicateurs et des simulations avancées de leurs effectifs et de la masse salariale, dans un souci de planification, et donc d efficience et de productivité : prise en compte du GVT (Glissement Vieillesse Technicité), prise en compte des différents effets d âge et de remplacement sur la masse salariale, suivi du taux de non remplacement des effectifs suivi du sureffectif par exemple.

11 Des Indicateurs Stratégiques Les indicateurs de pilotage de la «valeur ajoutée» du capital humain sont fonction des enjeux «business» de l organisation La performance des dispositifs de développement des Ressources Humaines de l entreprise : Recrutement (type de canaux, image employeur) Formation (effort global de formation, niveau de professionnalisation associé ) Gestion de carrières et mobilité (temps d occupation des postes ) La performance de la détection et de la fidélisation des Talents : Evolution des métiers et des compétences Fidéliser les talents ou plutôt capitaliser sur le talent Plan de relève des postes clés Prévision de la mobilité

12 Indicateurs Efficacité et Impact

13 Comment Identifier les Bons Indicateurs? Les indicateurs de pilotage de la «valeur ajoutée» du capital humain sont fonction des enjeux «business» de l organisation Analyser les évolutions de poste qui illustrent la faculté de l entreprise à favoriser la promotion interne par l élévation des compétences. Mesurer l efficacité du recrutement : les recrutements évalués comme efficaces au nombre de recrutements réalisés. Les indicateurs sont très pertinents si les conditions d évaluation de l efficacité sont clairement définies. L utilisation des indicateurs impose d identifier des critères de mesure objectifs de l efficacité des actions de formation et des recrutements.

14 Un Exemple de l Efficacité L évaluation à chaud : La nécessité d une formation bien reçue L amont (5%): la convocation, les informations utiles; Le fond (15%): Le contenu de la formation; La forme (10%) : Les moyens étaient-ils bons? Une bonne définition des objectifs Objectif (20%): à l issue de la formation, le salarié devra savoir ou être capable de. Indicateur (10%): Comment verra t on que la formation a produit les effets attendus? L évaluation à froid : L évaluation a-t-elle été bénéfique? Rappel du besoin et de l indicateur (5%), Bilan de retour de la formation (5%), Utilité de la formation (10%), Mise en pratique de la formation (10%), Si oui dans quel cas concret (10%)?

15 Un Exemple de l Efficacité Le «résultat» Des freins Baisse du nombre de demandes la première année Évaluation à froid difficile à vivre «LE PINCEAU NE FAIT PAS LE PEINTRE» La finalité Prise de conscience progressive dans l entreprise Impact sur les formations internes Réponses aux exigences ISO

16 Un Exemple de l Impact Une présentation d indicateurs de talent qui permet de calibrer les attentes de l organisation en croisant des critères indépendants (exemple : Performance Potentiel) au travers d une matrice D une vue collective

17 Un Exemple de l Impact A une vue individuelle qui permet une synthèse globale d indicateurs paramétrables pour une meilleure visualisation de la cartographie des talents du salarié

18 Big Data De nouveaux modes d analyses ou?

19 Big Data c est quoi? D après Wikipédia et en français «Megadonnées» ou «Datamasse» désignent des ensembles de données qui deviennent tellement volumineux qu'ils en deviennent difficiles à travailler L explosion quantitative (et souvent redondante) de la donnée numérique contraint à de nouvelles manières de voir et d analyser Le BIG DATA, s est constitué au fur à mesure dans le cadre de la gestion du quotidien, avec ce besoin d indicateurs pour justifier ou engager des actions (taux d absentéisme, masse salariale) Le «BIG DATA» aidera-t-il les entreprises à réduire leurs risques et faciliter la prise de décision, ou créera-t-il la différence grâce à l'analyse prédictive?

20 Qui y a-t-il derrière les effets d annonce? On parlera plus de DATA avant de parler de BIG DATA car à mesure que le concept de BigData se précise, le langage clarifie les usages. Le Big Data est de gigantesque bases de données acquises avec des applications, des systèmes et le web. Ces données sont souvent générées en flux continu. On parlera plus de «Little Data» pour des organisations avec un volume de données relativement plus petit mais toujours aussi variées. Et pour les domaines de la RH où l on traite les données à des échelles plus réduites on parlera de Data Analytics, de Predictive Data et même de Smart DATA. La Business Intelligence désigne les moyens, les outils et les méthodes qui permettent de collecter, consolider, modéliser et restituer les données, en vue d'offrir une aide à la décision et de permettre à un décideur d avoir une vue globale et synthétique.

21 Les différences Identifier les variables explicatives et les comportements des employés : Quelles variables expliquent la performance d une unité ou d une équipe? Quelle initiative de formation a eu le meilleur impact? Mettre en adéquation les compétences techniques d analystes programmeurs avec les descriptions d emploi des start-up et des firmes technologiques sur la base de plusieurs centaines de variables

22 Des précautions Un indicateur ne fait pas tout

23 Le DRH doit construire le bon équilibre Productivité Développement collectif Economie financière Engagement Développement individuel Economie sociale

24 Mais Attention Aux interprétations simplistes : les comparaisons et les conclusions sont parfois trop hâtives. Compare t-on des choses comparables? Les divergences peuvent venir des modes de calcul des indicateurs mais aussi des modes d organisation des sociétés. A la difficulté à mesurer les relations causes-effets : on peut mesurer le coût des actions RH mais il est plus difficile de mesurer l absence de cette action. A la difficulté à mesurer les coûts cachés : on peut analyser les taux d absentéisme mais combien cela coûte? Car souvent les décisions économiques sont prises sans intégrer les conséquences sur l organisation. Un exemple : l externalisation de la paie. Aux dérives comportementales induites par les indicateurs car l imagination humaine est sans limite. L indicateur peut montrer une bonne performance apparente mais celle-ci sera obtenue par un comportement dont le résultat à terme sera inverse de celui qu on prévoyait.

25 Conclusion L incompatibilité des indicateurs avec des vues à court terme car souvent les indicateurs de performance doivent intégrer le potentiel de développement à long terme, que ce soit au niveau de l organisation ou au niveau des individus. Les indicateurs ne sont pas des dogmes qui justifieraient toutes nos prises de décision. La mesure de la performance est indispensable mais doit être relativisée, prise pour ce qu elle est, un outil. C est ce que nous voyons mais nous ne voyons pas tout et nous ne savons pas tout mesurer. C est juste un projecteur qui éclaire une partie réduite d un univers infiniment complexe.

26 Merci à vous