Gestion de projet : Première partie 1 Introduction au management de projet

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2 Gestion de projet : Première partie 1 Introduction au management de projet 1.0 La notion de projet de management (M.P) Dans le vocabulaire courant : Projet = Image d'un état à atteindre, étude préparatoire soumise à décision,... Le projet précède un état définitif, il représente à la fois une idée du futur et un travail Dans le vocabulaire de management : Projet = est défini par un objectif, peut renvoyer à l'organisation temporaire permettant d'atteindre l'objectif, peut correspondre à un mode d'organisation du travail Le mode projet Etat dans lequel se trouve un groupe d'acteurs de l'entreprise lorsqu'il est réuni pour atteindre un objectif avec des moyens ad hoc et dans un délai donné. Cet état est temporaire et lié à un objectif à atteindre Le triangle projet «Triple Contrainte» Objectif Moyen Délai Le triangle du management de projet (M.P) Gestion de la production (fournitures) Gestion des ressources (finances, moyens matériels, RH) Gestion des délais (parcours, jalons, calendriers) Les activités du M.P Toutes les activités visant à préparer, organiser et contrôler la convergence vers l objectif : analyser, organiser, piloter et produire. 1.1 Certifications et normes Associations professionnelles PMI (Project Management Institute) AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) IPMA (International Project Management Association) L AFITEP est le niveau national de l IPMA.

3 1.1.2 Certifications PMI o Guide du PMBOK (Project Management Body of Knowledge) o 2 niveaux de certification IPMA o ICB (IPMA Competence Baseline) o 4 niveaux de certification (D à A) AFITEP Certification PMI Dossier d éligibilité (acceptation valable un an) Examen La norme ISO système de management de qualité, lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets. Définition d un processus : ensemble d activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d entrée en éléments de sortie. Le projet est un processus Les activités de M.P sont organisées en processus 1.2 Les définitions normalisées Projet : o processus unique qui consiste en un ensemble d activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources. (Norme ISO 10006) o entreprise temporaire initiée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique (Guide du PMBOK) o opération dans laquelle des ressources humaines, financières et matérielles sont organisées d une façon originale, pour réaliser un ensemble de fourniture, selon des spécifications définies, avec des contraintes de coûts et délais, de façon à obtenir un changement bénéfique défini par des objectifs quantitatifs et qualitatifs Les caractéristiques d un projet processus unique o processus répétitif : pas de modèle (unicité de l objectif) o une seule occurrence (unicité des activités) processus temporaire o se termine lorsque l objectif est atteint ou que l on abandonne l objectif o introduit un changement dans l organisation o => élaboration progressive Les catégories de projet selon la destination du résultat o projet de type ingénierie : obtention d un résultat pour un client o projet de type produit : obtention d un modèle qui sera ensuite fabriqué d une façon répétitive selon la nature du résultat o projet de type produit : artefact o projet de type service : accomplissement d un travail utile

4 1.3 Les acteurs d un projet (parties prenantes) les parties prenantes sont les personnes et les organisations, activement impliquées dans le projet ou dont les intérêts peuvent subir l impact de l exécution ou l achèvement du projet o peuvent influencer de manière positive ou négative, les objectifs ou les résultats o différentes catégories (interne/externe, responsabilité, autorité, ) o peuvent être en cause de problèmes surtout si ignorées Les parties prenantes d un projet chef de projet client/utilisateur entreprise réalisatrice membre de l équipe de projet équipe de M.P le commanditaire personnes influentes bureau de projets Implication des parties prenante s L implication du client (et des autres parties prenantes hors équipe de projet) en début de projet augmente la probabilité de : sentiment d appartenance partagé satisfaction du client acceptation des livrables (essentiel pour le succès du projet) Influence des parties prenantes en fonction du temps sur les caractéristiques du résultat sur le court final du projet L influence des parties prenantes diminue lorsque le coût des modifications du projet augmente. 2 Le cadre du guide du PMBOK 2.0 Le guide du PMBOK Objectif : définir le sous-ensemble du corpus de connaissances qui est généralement reconnu de bonne pratique o Pas description exhaustive (notamment connaissances générales ou décrites en détail ailleurs) o Applicables à la majorité des projets o Application peut améliorer les chances de succès des projets Pour chaque projet, le chef de projet doit déterminer les sous-ensembles des connaissances qui conviennent. Autres connaissances/compétences pour un M.P efficace : o Connaissance du champ d application

5 o Compréhension de l environnement du projet o Compréhension de l environnement du projet o Connaissances et compétences générales en management o Compétences interpersonnelles Domaines de connaissances en M.P Description des 44 processus répartis dans 9 domaines différents : management o de l intégration du projet o du contenu du projet o des délais du projet o des coûts du projet o de la qualité du projet o des ressources humaines du projet o des communications du projet o des risques du projet o des approvisionnements du projet La logique générale Principes : o Distinguer produit et projet o Identifier et structurer le travail du projet o Découper le projet en phases o Distinguer cycle de vie du produit et cycle de vie du projet o Appliquer à chaque phase une approche générale de M.P 2.1 Produit et projet Produit = objectif, résultat du projet 3 types : o produit : artefact quantifiable d un travail utile o service : accomplissement d un travail utile o résultat : donnée de sortie résultant de l exécution du projet Contenu du produit : caractéristique et fonctions d un produit/service/résultat demandé par le client (aussi appelé spécifications du produit/service) Contenu du projet : travail nécessaire pour livrer le produit, effectuer le service, produire le résultat conformément aux spécifications Description du contenu du produit description narrative et documentée, élaborée par le client/commanditaire avant le début du projet élaboration progressive du contenu du produit en cours de projet (par client/commanditaire et chef de projet) parfois : modification au cours du projet (par client ou chef de projet) => gestion de configuration = procédures d enregistrement des caractéristiques du produit et de chacune des modifications Enoncé des travaux du projet Description du contenu du produit fait partie d un document plus global : énoncé des travaux du projet Fourni par le client/commanditaire en début du projet (donnée d entrée) origine du projet : demande du marché, demande d un client, avancées technologiques, exigence légale, besoin d ordre social description du contenu du produit : caractéristiques et exigences

6 plan stratégique : contribution du projet aux objectifs stratégiques de l organisation commanditaire du projet Du produit aux livrables la description du contenu du produit est traduite en livrables du projet o par l équipe de projet o en général, validé par le client/commanditaire un livrable est unique et doit pouvoir faire l objet d une vérification livraison complète et satisfaisante des livrables => achèvement du projet Livrable produit mesurable et vérifiable du travail o lié au produit final o lié au M.P un produit, un résultat ou une capacité de réaliser un service, de caractère unique et vérifiable, identifié lors de la planification du projet, dont la production et la fourniture sont nécessaires pour achever le projet livrable externe = sous-ensemble résultant du projet soumis à l approbation du client/commanditaire Enoncé du contenu du projet l énoncé des travaux du projet (description du contenu du produit par le client) est traduite par l équipe de projet en : o livrables o travaux à effectuer base documentaire pour les décisions futures guide le travail de l équipe de projet permet de développer une compréhension commune entre les parties prenantes révisé au cours du projet dans la pratique, souvent appelé cahier des charges Structure de découpage du projet (SDP ou WBS) l énoncé du contenu du projet (description des produits à livrer et des travaux à faire) est traduite par l équipe de projet en o composants plus petits o plus faciles à maîtriser décomposition hiérarchique, axée sur les livrables, des travaux à exécuter pour atteindre l objectif du projet et produire les livrables o plusieurs niveaux de décomposition (livrables intermédiaires) o lot de travail : plus bas niveau de décomposition Récapitulatif description du contenu du produit (client) o énoncé des travaux du projet (ou cahier de charge) o livrables (équipe de projet) o énoncé du contenu du projet (équipe de projet) o SDP (équipe de projet) 2.2 Le cycle de vie du projet incertitude du projet (unicité) o besoin de points de contrôle du bon déroulement du projet o regroupement/découpage temporal des activités du projet en phase o la fin de la phase = jalon du projet

7 phase du projet : ensemble d activités logiquement liées et conduisant généralement à l achèvement d un livrable important o phrases prennent souvent le nom du livrable principal o certaines phrases peuvent donner lieu à un sous-projet Sortie de Phase conclusion d une phase o en général : revue du travail accompli et des livrables o décision : clôture et/ou démarrage de la phase suivante revue de fin de phase o sortie de phase, point de passage, points d arrêt possibilité de chevauchement de phases o exécution accélérée par chevauchement Cycle de vie du projet cycle de vie du projet o ensemble des phases du projet o liens entre les phases choix entre cycle de vie (plusieurs phases) et projet complet (une seule phase) o si la suite est très incertaine => projet complet o si la suite est plus probable => première phase du cycle de vie du projet pas de cycle de vie idéal, mais dans certaines entreprises : cycle de vie de référence incertitude élevée dans les premières phases du projet Répartition des coûts dans le cycle de vie du projet 3 phases : o phase initiale o phase(s) intermédiaire(s) o phase finale influence des parties prenantes sur le contenu et le coût du projet est maximal dans le premières phases et décroît Cycle de vie du projet vs cycle de vie du produit cycle de vie du produit : ensemble d étapes de la vie d un produit depuis sa création à son abandon un projet peut représenter une étape de la vie d un produit 2.3 Les groupes de processus 44 processus de management de projet o présentés comme des composants distincts (avec interfaces) o liés via les données de sortie/entrée o associés les uns aux autres par un but intégré chaque processus appartient à : o un des 9 processus de connaissances o un groupe de processus démarrage planification exécution surveillance et maîtrise clôture séquence obligatoire

8 2.3.1 Groupes de processus et phases un groupe de processus n est pas une phrase du cycle de vie du projet les 5 groupes sont nécessaires pour toutes les phases (mais pas tous les processus du groupe) Les processus de démarrage But : définir et autoriser officiellement le démarrage du projet ou de l une de ses places Résultat : charte du projet (par le commanditaire) nomination officielle du chef de projet énoncé du contenu du projet (version préliminaire) Les processus de planification But : définir et affiner les objectifs (du projet et/ou de la phase) et planifier le déroulement des actions requises pour atteindre ces objectifs Résultat : énoncé du contenu du projet plan de management de projet o gestion du contenu (validation, modifications, ) o échéancier ressources humaines et organisation o budget à échéance o paramètres techniques o exigence qualité Les processus d exécution But : coordonner le personnel et les autres ressources afin de réaliser le plan de management du projet Résultat : affectation des ressources information sur l avancement/performance diffusion de l information aux parties prenantes demandes de changement livrables Les processus de surveillance et de maîtrise But : mesurer et surveiller régulièrement la progression du projet pour identifier les écarts par rapport au plan de management du projet, de manière à permettre les actions correctives nécessaires et à atteindre les objectifs du projet Résultat : rapport d avancement modification/enrichissement plan de management du projet communication avec les parties prenantes acceptation officielle des livrables Les processus de clôture But : formaliser l acceptation du produit/service/résultat et officialiser l achèvement d une phase ou du projet Résultat : produit/service/résultat formalisation expérience acquise sur le projet

9 Conclusion d une phase : en général : revue du travail accompli et des livrables décision : clôture et/ou démarrage de phase suivante Revue de fin de phase : sortie de phase, point de passage, point d arrêts 3 Management du contenu du projet 3.0 Processus de management du contenu du projet But : s assurer que le projet contient tout le travail requis, et uniquement celui-ci, pour la réussite de son achèvement. Planification du contenu : planifier comment le contenu du projet (et la SDP) sera défini et maîtrisé Définition du contenu : élaborer un énoncé détaillé du contenu du projet Créer la structure de découpage du projet (livrables) Vérification du contenu : officialiser l acceptation du livrable Maîtrise du contenu : maîtriser les changements de contenu Les trois premiers points = planification, les deux derniers points = surveillance et maîtrise. 3.1 La planification du contenu : modèles, formulaires, normes objectif du processus : déterminer comment le contenu et la SDP seront définis, vérifiés et modifiés techniques : o jugement d expert (projets analogues) o modèles, formulaires, normes : formulaires de modification du contenu modèles de structure de découpage du projet Le modèle en cascade Principe : approche descendante (top-down) vue d ensemble exhaustive intervenants distincts à chaque phase validation à chaque jalon Le modèle en V Principe : Approche descendante (top-down) + modularité définition/négociation des critères de performance (assurance qualifié) Le modèle en W Principe : concrétiser la définition initiale des besoins et collaboration (expérimentation) Le modèle en spirale Principe : approche itérative utilisation du prototypage nouvel engagement à chaque itération coopération Le processus unifiée de Rational (RUP) Principe : affinement progressif des besoins

10 itérations 3.2 La définition du contenu : Analyse du produit Objectif du processus : élaborer un cahier des charges (énoncé du contenu du projet) Technique pour convertir des objectifs du projet en livrables : analyse du produit Famille de technique : o Découpage du produit o Analyse du système o Ingénierie du système o Analyse de la valeur o Analyse fonctionnelle Découpage du produit Faire apparaître des sous-ensembles quasi autonomes composant le produit. met en évidence les principaux délivrables modules Les critères de découpage d un système d information On peut structurer en modules selon : les informations (vision statique du SI) les processus (vision dynamique du SI) les acteurs (vision organisationnelle du SI) 3.3 La définition du contenu : Identification des alternatives technique pour générer différentes approches sur la manière de réaliser le travail du projet famille de techniques de créativité o remue méninges : approche générale o pensée latérale La pensée latérale technique de recherche de solution : approcher le problème non pas de face (verticalement, pas à pas) mais sous différents angles «latéraux» Principes : o Reconnaissance des idées dominantes ou polarisantes o Recherche de nouvelles façons d envisager les choses o Relâchement du contrôle de la pensée verticale o Utiliser le hasard PO (Provocative Operation) : proposer une idée, non pas pour donner une solution, mais pour faire bouger 3.4 La définition du contenu : Analyse des parties prenantes objectif : identifier l influence, les intérêts et les attentes des parties prenantes analyse = stratégie des acteurs. Pour chaque acteur impliqué : o Mission : sa mission dans l entreprise et son rôle prévu dans le projet o Position : ses relations avec les autres acteurs du projet o Enjeux : ce que l acteur peut gagner ou perdre avec le projet o Atouts : ses possibilités d action sur le projet, ses «zones d incertitude» o Faiblesse : comment peut-on influencer positivement sur le projet o Stratégie probable : attitude prévisible, alliances possibles avec d autres acteurs => permettre de déterminer les actions à mener ou dispositions à prendre pour réduire les risques de blocage

11 3.5 Créer la structure de découpage du projet (WBS) objectif du processus : décomposer les principaux produits livrables en éléments plus petits et plus faciles à gérer technique de décomposition : o niveau le plus bas «lot de travail» o coût et durée peuvent être estimés de façon fiable o nécessite des produits livrables clairs => Parfois : planification par élaboration progressive «planification par vagues» axes de structuration : o composants (analyse de produit) o modèles de cycle de vie du projet (phase) o sous-projets (sous-traitance extérieure) o responsabilités (chaque composant => une entité organisationnelle) o risques 3 axes : o axe composant o axe cycle de vie o axe risque 4 Management des délais du projet 4.0 Processus du management des délais du projet But : achever le projet en temps voulu identification des activités : identifier le travail nécessaire pour produire les livrables séquencement des activités : identifier les dépendances entre activités estimation des ressources nécessaires aux activités : identifier les types et quantités estimation de la durée des activités élaboration de l échéancier maîtrise de l échéancier Les cinq premiers points = planification, le sixième point = surveillance et maîtrise. 4.1 Séquencement des activités Objectif du processus : identifier et documenter les liens logiques entre les activités du projet Techniques : construire un graphe (réseau) de l enchaînement des activités Méthode des antécédents (PDM) Méthode du diagramme fléché (ADM) Détermination de la dépendance dépendance obligatoire o inhérente à la nature des activités o dépendance logique forte dépendance optionnelle o décidée par l équipe de management de projet souvent basée sur l expérience (bonnes pratiques) o lien logique préféré (préconisé, faible) dépendance externe o liée à des activités extérieures au projet

12 4.1.4 Application des décalages avec avance/retard 4.2 Elaboration de l échéancier Objectif du processus : déterminer les dates de début et de fin des activités du projet (processus itératif) Techniques : analyse du diagramme de réseau Méthode du chemin critique Technique d analyse d un diagramme de réseau par calcul de dates théoriques (sans contraintes sur les ressources) Compression de l échéancier Objectif : écourter la durée du projet sans modifier le contenu 2 techniques : o compression des délais : réduire les délais des activités => surcoût o exécution accélérée par chevauchement : exécuter en parallèle des activités séquentielles => risque Analyse des éventualités étudier différents scénarios ayant un impact : date imposée, retard, méthode de Monte Carlo Nivellement des ressources Utilisé après consolidation du réseau pour prendre en compte les contraintes sur les ressources partagées ou rares pour maintenir la taille de l équipe en-dessous d une certaine limite pour répartir la charge de travail de chaque ressource pour qu il n y ait ni surcharge ni sous-charge (lissage) Parfois appelée : affecter des ressources en priorité aux activités critiques recourir aux heures supplémentaires augmenter la productivité des ressources rares (outils) planification des ressources essentielles et rares en partant de la fin du projet conduit souvent à retarder la date de fin du projet et à modifier le chemin critique Méthode de la chaîne critique Objectif : modifier l échéancier du projet pour prendre en compte des ressources limitées, et des goulets d étranglement planifier avec des durées probables (non pessimistes) intégrer les contraintes de ressources planifier au plus tard (pour éviter la consommation des marges) ajouter des activités tampons (période de battement) focaliser la gestion de l échéancier sur la gestion des ressources et des activités tampons Diagramme à barres Représentation graphique de l échéancier. 5 Management des coûts du projet Trois processus : estimation des coûts : déterminer une valeur approximative des coûts des ressources nécessaires. Processus lié aux processus de management de délais : o estimation des ressources nécessaires aux activités

13 o estimation de la durée des activités budgétisation : attribuer à chaque activité sa quote-part du coût total (référence de base des coûts) maîtrise des coûts : suivre et maîtriser les modifications du budget ( intégration) 5.0 Processus du management des coûts du projet But : respecter les limites budgétaires du projet estimation des coûts : déterminer une valeur approximative des coûts des ressources nécessaires budgétisation : attribuer à chaque activité sa quote-part du coût total (référence de base des coûts) maîtrise des coûts : suivre et maîtriser les modifications du budget Deux premiers points = planification, troisième point = surveillance et maintenance. 5.1 Techniques d estimation Le jugement expert experts = autres chefs de projet, consultants,... : méthode Delphi efficace pour lever certaines incertitudes pesant sur la définition précise d un projet utile en phase d opportunité ou faisabilité : apporte un éclairage des experts sur certaines incertitudes en vue d une aide à la décision aide à limiter les biais et évite qu une personne ait trop grande influence sur le résultat L estimation par analogie appelée aussi «estimation top-down» ou «évaluation descendante» utiliser les coûts réels de précédents projets similaires comme base d estimation des totaux des coûts d un projet en cours forme de jugement d expert => capitalisation utilisée lorsque l on dispose de peu d informations sur le projet ou que l on est dans un cadre normatif Méthode de la répartition proportionnelle basée sur modèle de cycle de vie rapport de proportionnalité recommandé entre les phases distinction entre charge et durée Méthode des ratios Principe : il existe un rapport de proportionnalité constant entre : o Charge d une activité de référence o Charge d autres activités L estimation ascendante Principe : estimer la charge de composants (lot de travail, activité, tache, ) et totaliser Requiert une définition précise du travail Estimation précise La méthode d évaluation analytique repose sur dénombrements des composants informatiques utilise une typologie des composants taux de productivité variable (en jours - personne) selon degré de difficulté

14 charge = somme (composants par type * taux productivité) L estimation paramétrique Principe : s appuyer sur un modèle mathématique (issu d observations statistiques) de relation entre la charge d un projet et d autres variables (caractéristiques du projet) Provient de la compatibilité et de la notion d unicité d œuvre La méthode des points de fonction 5 types de composants fonctionnels o statique du SI : GDI (groupe de données internes), GDE (groupe de données externes) o dynamique du SI : ENT (entrée), SOR (sortie), INT (interrogation) 3 degrés de complexité (faible, moyenne, élevée) chaque type et chaque degré de complexité = un point fixe donne la taille de l application permet de passer de la taille à la charge GDR = groupe de données logiquement liées ( = classe ou classe-association sur diagramme UML) o GDI = interne au projet o GDE = externe au champs du projet (existe déjà) Complexité o Nombre de SLD (sous-ensemble logique de données) = entité générale + entités spécialisées o Nombre de DE (données élémentaires de l entité) ENT = une transaction de mise à jour o Un écran de saisie ou une réception de données provocant une mise à jour INT = une transaction qui extrait des données (sans calcul) o consultation SOR = une transaction qui calcule des données et les externalise o Un état, un écran ou un message vers une autre application Complexité o Nombre de GDR utilisés o Nombre de DE (données élémentaires du message, de l état ou de l écran) Estimation probabiliste distribution triangulaire distribution bêta Démarche générale identifier les taches élémentaires (estimation ascendante) rechercher un élément qui est proportionnel au travail à effectuer (unité d œuvre) déterminer la durée de la tache ou le poids des unités d œuvre rechercher par analogie avec d autres taches sur des projets antérieurs avis d expert estimation triangulaire 6 Le management des risques du projet 6.0 Processus du management des risques de projet But : minimiser la probabilité et les conséquences d événements défavorables au projet et optimiser celles qui sont favorables

15 6.1 Introduction au risques des projets Risque = événement ou situation dont la concrétisation incertaine aurait un impact négatif (menace) ou positif (opportunité) sur les objectifs du projet Origine = incertitude o Connu => on peut s y préparer o Inconnu => provision pour conséquences Balance entre risque à prendre et gain Différentes attitudes face aux risques Le risque des projets informatiques 6.2 Planification du management des risques groupe de processus : planification objectif du processus : décider la façon dont on va gérer les risques technique : réunion de planification et analyse 6.3 Identification des risques groupe de processus : planification objectif du processus : déterminer les risques pouvant avoir un impact sur le projet revue de documentation technique de collecte des informations analyse des hypothèses techniques de diagrammes analyse de listes de contrôle (typologie, grilles) Techniques de collecte des informations séance de remue - méninge entretiens identification des causes fondamentales analyse du projet : SWOT méthode delphi Techniques de diagramme diagramme cause - effet représentation de processus (séquence d enchaînement) diagrammes d influence (influences causales, chronologie) Analyse de listes de contrôle structure de découpage des risques typologie des risques grille d analyse du profil du projet 6.4 Analyse qualitative des risques groupe de processus : planification objectif du processus : hiérarchiser les risques identifiés pour une analyse ultérieure Evaluation de la probabilité et de l impact grille d analyse de l impact d un risque sur les objectifs Matrice de Probabilité et Impact classement de l ensemble des risques identifiés évaluation de l impact d un risque o menaces

16 o opportunités Critères et métriques des facteurs de risque facteur = source de risque potentiel critères = détaille un facteur métrique = mesure la valeur d un critère 6.5 Analyse quantitative des risques groupe de processus : planification objectif du processus : effectuer l analyse chiffrée des effets des risques identifiés Techniques : o Collecte des données et techniques de représentation o Techniques d analyse et de modélisation des risques Distribution de probabilités distribution triangulaire distribution bêta Analyse de sensibilité aide à déterminer quels facteurs ont le plus d impact potentiel calcul de la variation du risque en fonction de la variation d un paramètre diagramme en tornade o montre l impact sur une dimension risque du projet lorsqu une variable passe de valeur mini à valeur maxi (ou bonne à mauvaise) o présenté par influence décroissante Analyse de la valeur monétaire attendue analyse d un scénario qui comporte des incertitudes de coûts et gains valeur monétaire attendu (VMA) Méthode de l arbre de décision permet de choisir entre plusieurs options en considérant les probabilités de risques, et les coûts et gains associés 6.6 Planification des réponses aux risques groupe de processus : planification objectif du processus : élaborer des options et des actions pour réduire les menaces et améliorer les opportunités favorables au projet Stratégie pour les menaces : éviter modifier le plan de management du projet pour éliminer la menace représentée par un risque négatif plan de management du projet, contenu du projet, échéancier, budget, plan qualité, ressources humaines, communications, approvisionnements Stratégie pour les menaces : transférer détourner vers un tiers l impact négatif d une menace et la responsabilité d établir une réponse n élimine pas le risque, mais paie une prime de risque (par exemple) Stratégie pour les menaces : atténuer modifier le plan de management du projet pour réduire la probabilité et/ou les conséquences d un événement à risque négatif plan de management du projet, contenu du projet, échéancier, budget, plan qualité, ressources humaines, communications, approvisionnements

17 6.6.4 Stratégie pour les opportunités : exploiter éliminer l incertitude associée à un risque positif en concrétisant l opportunité o choix stratégique de l entreprise réalisatrice Stratégie pour les opportunités : partager remettre l opportunité à un tiers plus capable de saisir l opportunité Stratégie pour les opportunités : améliorer modifier la «taille» d une opportunité en augmentant la probabilité et/ou l impact positif d un événement Stratégie pour les menaces et opportunités : acceptation ne pas modifier le plan du management du projet et accepter le risque tel qu il se présente o soit parce qu on ne le redoute pas o soit parce qu on ne trouve pas d autres réponses acceptation passive o on prendra la mesure à chaud en cas de concrétisation du risque acceptation active o on établit une provision pour aléas (finance et/ou délai) Stratégie pour les menaces et opportunités : réponse conditionnelle préparer un plan de réponse qui ne sera mis en œuvre que sous certaines conditions o plan de secours modifie déroulement du projet o plan de repli : si le plan de secours est inefficace Réponses aux risques de projet SI ordonnancement des phases et/ou des modules 6.7 Surveillance et maîtrise des risques groupe de processus : surveillance et maîtrise objectif du processus : suivre les risques identifiés, surveiller les risques résiduels, identifier les risques nouveaux, exécuter les plans de réponse et évaluer leur efficacité techniques : o réunions de revue de projet o réévaluation des risques o analyse des écarts et tendances (analyse valeur acquise) o mesure des performances techniques o analyse de la réserve o audits des risques 7 Le management des approvisionnements du projet 7.0 Processus de management des approvisionnements du projet But : acquérir des biens et services à l extérieur de l entreprise 7.1 Planifier les approvisionnements groupe de processus : planification objectif du processus : déterminer quoi acheter ou acquérir à l extérieur, quand et comment techniques : o analyse «produire ou acheter» doit refléter point de vue d équipe projet et besoin du projet

18 parfois objectif achat dépasse limites du projet => Imputation partielle des coûts au projet si incertitude => arbre de décision o jugement d expert pour élaborer critères évaluation des offres (point de vue technique) o types de contrat contrats à prix fixe contrats à coûts remboursables contrats pièces et main d œuvre Les acteurs d un projet acheteur = maître d ouvrage = client = entrepreneur principal vendeur = maître d œuvre = sous traitant = fournisseur (de services) 7.2 Planifier les contrats objectif du processus : documenter les exigences concernant les produits, les services et les résultats et identifier les fournisseurs potentiels contrat techniques : o formulaires standard o jugement expert 7.3 Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs objectif du processus : obtenir des informations, des propositions de prix, des soumissions, des offres ou des propositions techniques o conférence des soumissionnaires o publicité o élaborer la liste des fournisseurs qualifiés 7.4 Choisir les fournisseurs objectif du processus : sélectionner les fournisseurs et négocier un contrat écrit processus à deux temps : o évaluation 1 er niveau évaluation détaillée techniques : o techniques d évaluation des offres jugement d expert estimation indépendante (coût acceptable) évaluation des offres critères d évaluation système de notation des fournisseurs (projets antérieurs) système de filtrage (exigences minimales) système de pondération o négociation du contrat Evaluation des offres critères d évaluation o techniques : approcher technique proposée, compétences techniques o commerciaux : prix, clause (propriété) o entreprise : capacité financière, o management : procédures, méthodes, grille multicritères (système de pondération)

19 7.5 Administration du contrat Objectif du processus : gérer les relations entre acheteur et fournisseur (suivi, modifications, relations contractuelles) Parfois responsabilités de l administration : fonction distincte Techniques o Revue des performances, audits, 7.6 Clôture du contrat Objectif du processus : résoudre les points en suspens, effectuer le règlement final et clore le contrat Cas particulier : résiliation prématurée o Accord mutuel o Carence d une des parties Stipulé par clause de résiliation Techniques o Audit d approvisionnement Pour capitalisation o Système de gestion des enregistrements 8 Le management de l'intégration du projet 8.0 Processus du management de l intégration du projet But : assurer la coordination des différents aspects du management du projet Ces processus sont toujours de la responsabilité directe du chef de projet. 8.1 Elaborer la charte du projet objectif : lancer officiellement le projet techniques : o méthodes de sélection de projet o méthodologie de management de projet o système de gestion de l information du projet o jugement d expert 8.2 Elaborer l énoncé préliminaire du contenu du projet Objectif : fournir une description narrative du projet Techniques : o Méthodologie de management de projet o Système de gestion de l information du projet o Jugement d expert 8.3 Elaborer le plan de management de projet Objectif : préparer la coordination d ensemble du projet Techniques : o Méthodologie de management de projet o Système de gestion de l information du projet o Jugement d expert Plan de Management de projet document qui spécifie les exigences permettant d atteindre les objectifs du projet o comprend plans concernant les ressources, le planning, le budget, la gestion des risques, la qualité, document formel et approuvé qui définit les modes d exécution, de surveillance et de maîtrise du projet

20 o récapitulatif ou détaillé o peut comporter des plans subsidiaires 8.4 Diriger et piloter l exécution du projet Objectif : satisfaire aux exigences du projet 8.5 Surveiller et maîtriser le travail du projet Objectif : atteindre les objectifs de performance 8.6 Maîtrise intégrée des modifications Objectif : gérer les modifications de façon cohérente La méthode de la valeur acquise méthode de mesure des performances du projet o fournit des mesures et indicateurs normalisés o aide à effectuer des prévisions pour chaque activité o à différents niveaux o à différents moments La valeur planifiée (VP) budget approuvé o pour une activité, un ensemble d activités, l ensemble du projet pour une période o avancement planifié à un coût planifié, cumulatif, Le coût réel (CR) coûts encourus o pour une tache, un ensemble d activités, l ensemble du projet pour une période o temps réellement passé au tarif réel, cumulatif La valeur acquise (VA) ce qu on aurait du dépenser pour le résultat obtenu pour une période La méthode de la valeur acquise : l analyse des écarts La méthode de la valeur acquise : indicateurs de performance La méthode de la valeur acquise : la prévision des coûts La méthode de la valeur acquise : la performance requises 8.7 Clore le projet Objectif : clore officiellement le projet