Un marketing gestionnaire des personnes : implications et enjeux.

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1 Un marketing gestionnaire des personnes : implications et enjeux. Stéphanie ARNAUD Professeur Associée ICN Ecole de Management Chercheur Associée CEROG, IAE Aix-en-Provence. stephanie.arnaud@icn-groupe.fr Soufyane FRIMOUSSE Maître de Conférences à l IAE de Corse. frimousse@univ-corse.fr Jean Marie PERETTI Professeur à l ESSEC et à l Université de Corse. peretti@univ-corse.fr Résumé : Les salariés, soucieux de la qualité de leur vie professionnelle dans une optique de développement personnel, sont désormais considérés comme les clients de l entreprise dont il faut satisfaire les besoins et les attentes. Cette communication étudie les principes et les enjeux du marketing gestionnaire des personnes (MGP) ou marketing des Ressources Humaines (MRH). Le personnalisme offre un soubassement philosophique à cette approche. La théorie de la motivation, développée en psychologie par Deci et Ryan (2000), fournit un cadre théorique permettant de discuter de l efficacité du MGP. La communication présente une étude empirique, réalisée en France en 2006 sur la base de 568 questionnaires autoadministrés auprès de salariés ayant au moins un supérieur hiérarchique. Les résultats du modèle d équations structurelles démontrent l efficacité d un MGP conforme à la philosophie personnaliste dès lors que la motivation autorégulée s avère nécessaire au bon déroulement de l activité. Nous confirmons ainsi les nombreux tests expérimentaux et enquêtes de terrain menés dans les pays anglo-saxons. Mots clés : Marketing gestionnaire des personnes, philosophie personnaliste, théorie de l autodétermination, motivations autorégulées.

2 Introduction De nombreuses entreprises sont confrontées à une pénurie croissante de ressources humaines qui s explique notamment par l évolution de la valeur travail. Une étude de la DARES indique que parmi les personnes qui exercent une activité professionnelle, près de quatre sur dix trouvent que le travail rend difficile l organisation de la vie familiale (Garner et alii, 2004). Les relations entre le travail et la sphère privée sont souvent évoquées en termes de conflit de temps, de tension entre les rôles et de comportements (Landrieux-Kartochian, 2003). Les salariés semblent regretter que leurs entreprises ne se préoccupent pas de leurs contraintes extra-professionnelles (Legault, 2004). La santé physique et mentale des individus peut en être affectée (Tremblay, 2003). Les jeunes en âge de s insérer dans la vie active ne considèrent plus le travail comme une finalité et désirent consacrer une part non négligeable de leur temps à des loisirs et favoriser leur épanouissement tant au niveau social que familial. Dans un monde où le «développement personnel» et le «coaching» sont devenus des thèmes hyper médiatisés, les salariés portent désormais une attention pleine d exigence sur la qualité de leur vie professionnelle. Dès lors l entreprise communique de plus en plus sur sa gestion des ressources humaines en mettant en avant ses initiatives sociales. Dans cette optique, elle adopte de plus en plus, une démarche marketing pour convaincre, fidéliser et séduire les salariés. Le salarié est donc considéré comme un client de l entreprise dont il faut satisfaire les besoins et les attentes. Dans un monde dominé par des valeurs individualistes, la perte de repères et la fin des phénomènes de massification, le marketing s oriente vers une offre individualisée de produits, censée répondre aux exigences spécifiques de chaque consommateur (Liger, 2007). L offre connaît donc une segmentation croissante, afin de s adapter à la singularité des personnes. Cette évolution est calquée dans le domaine des ressources humaines. Emane ainsi le concept de «marketing gestionnaire des personnes»(mgp) dont la trame philosophique se rapproche du personnalisme. Quels sont les enjeux, au-delà de la réponse à un besoin de personnalisation? Le MGP accroit-il la motivation et l implication des salariés et contribue-t-il ainsi à la performance de l entreprise? Dans un premier temps, les principes du marketing gestionnaire des personnes (MGP) ou marketing des Ressources Humaines (MRH) ainsi que le soubassement philosophique de l approche personnaliste sont proposés. L efficacité d une telle approche en termes de performances est ensuite discutée en s appuyant sur la théorie de la motivation, développée en psychologie par Deci et Ryan (2000). De nombreux tests expérimentaux et enquêtes de terrain dans les pays anglo-saxons soutiennent cette théorie et la pertinence de ses préconisations. Enfin, la dernière partie est consacrée à la présentation de notre enquête empirique réalisée en France en 2006 sur la base de 568 questionnaires auto-administrés auprès de salariés ayant au moins un supérieur hiérarchique. La méthodologie retenue et les hypothèses sont présentées avec les échelles élaborées pour mesurer les variables latentes. Les résultats du modèle d équations structurelles démontrent l efficacité d un marketing «gestionnaire des personnes» conforme à la philosophie personnaliste dès lors que la motivation autorégulée s avère nécessaire au bon déroulement de l activité.

3 . Gestion des Ressources Humaines, Marketing et Personnalisme. Ces dernières années, le marketing relationnel, caractérisé par l établissement de relations durables entre l entreprise et le client, complète le marketing transactionnel qui se focalise sur l adaptation de l offre au marché. L objectif est de fidéliser les clients. Cette logique peut être transposée à la gestion des hommes au sein des organisations. Les collaborateurs de l entreprise, désormais considérés comme ses clients, rendent la personnalisation de la GRH indispensable. Dans cette démarche, il est essentiel de travailler sur le positionnement en tant qu employeur, de segmenter l offre en fonction des cibles, d élaborer un plan pour optimiser le choix et la fidélisation des salariés. Le travail est un lieu de quête de sens et de réalisation personnelle. L élargissement du travail est une orientation qui vise à améliorer son contenu ou à le valoriser. Le Marketing des RH est un des vecteurs du sensemaking. Il traduit la volonté d introduire des valeurs sociétales pour donner du sens à la relation avec les salariés. Le marketing des RH débute par l écoute des salariés afin de saisir leurs demandes et leurs attentes. Il s adresse également aux dirigeants. Il s appuie sur la collecte et l analyse d informations. Il peut retisser le lien social dans un contexte de perte de sens... De la gestion commerciale au marketing contemporain. Le marketing renvoie à l idée de marché (market). Il désigne une manière d effectuer des actes de gestion commerciale. Dans toutes les entreprises, il existe une fonction regroupant les opérations commerciales qui permettent d atteindre des clients éventuels, de connaître leurs besoins et d adapter les produits et les services à leurs attentes. Le Marketing n est pas figé. Ses pratiques et ses principes évoluent et s adaptent face à un environnement en perpétuel mouvements (Helfer, Orsoni et Nicolas, 2008). Le Marketing a fait l objet d un processus continu de rationalisation et de perfectionnement en s inspirant d autres disciplines comme la psychologie, les statistiques et la stratégie, afin d approfondir l étude du comportement de l acheteur, du consommateur et de l environnement (concurrence, marché ). L orientation vers le client constitue le cœur du concept de marketing (Kotler, 972). Elle fait du client une référence fondamentale et dominante de l entreprise. C est en fonction des besoins du client que l entreprise propose une offre destinée à le satisfaire. L orientation vers le client légitime les décisions stratégiques de segmentation / positionnement et les décisions opérationnelles du marketing-mix. En ce qui concerne le marché des biens de masse, l approche marketing traditionnel avait placé l échange au centre du rapport entre la demande et l offre. A la fin des années 70 et au début des années 80, des idées nouvelles s expriment par l école suédoise de marketing industriel et l école nordique des services. Elles remplacent le concept d échange par celui de relationnel. Le rapport entre l acheteur et le vendeur devient plus important que le simple acte d échange. Les notions de confiance et de réseau de relations constituent le socle de ces approches (Hâkansson et Ostberg, 975 ; Duncan et Moriarty, 998 ; Addis M et S.Podestà, 2005). Le paradigme traditionnel du marketing ne semble pas adapté aux contextes dans lesquels l entreprise peut repérer et traiter son interlocuteur de façon individuelle. Jusqu à la fin des années 980, l approche classique du Marketing considérait le consommateur comme un être rationnel. Les études étaient axées sur le comportement (consumer behavior) qui aboutit à un choix raisonné entre de nombreux biens et services. Les dimensions émotionnelles et affectives du consommateur n étaient pas considérées. De nos jours, l expérience personnelle du client potentiel est considérée dans l analyse marketing. Il s agit 2

4 de l approche fondée sur l expérience de l étude du comportement du consommateur qui s appuie essentiellement sur l interaction entre le consommateur et le produit (Schmitt, 999). Le client devient un partenaire avec lequel s établie une relation privilégiée. Les transactions anonymes et épisodiques entre l entreprise et ses clients sont remplacées par des liens étroits, constants et plus personnels. Cette évolution des principes du marketing marque et influence la gestion des ressources humaines. Boyer, Levet et Scouarnec (2005) préconisent le développement d outils de gestion des ressources humaines proches des techniques Marketing afin de mieux cerner le comportement du salarié. Yanat (2008) évoque «la gouvernance des personnes» et Thévenet (2004) parle de gestion des personnes. Cette dernière traduit la nécessité de se recentrer sur la personne. L application des techniques issues du marketing dans le domaine des Ressources Humaines peut permet de proposer plusieurs services aux salariés afin de les satisfaire et de les fidéliser..2. Le «marketing RH» : relation d échange, sens et considération. Les entreprises perçoivent la nécessité de donner du sens et des perspectives à leurs salariés pour attirer et conserver les compétences. Ce marketing des pratiques de gestion des ressources humaines s appuie indirectement sur le substrat des valeurs personnalistes et sur une forme de paternalisme moderne qui marque la responsabilité sociale de l entreprise. Le rôle de la direction ressources humaines est de replacer l'homme au cœur des organisations. La méthode consiste à découvrir et comprendre les grandes tendances en termes de besoins personnels et collectifs. L entreprise doit donc communiquer de plus en plus sur sa gestion des ressources humaines en mettant en avant ses initiatives sociales. Dans cette optique, elle adopte de plus en plus, une démarche marketing pour convaincre et séduire. Les salariés peuvent être considérés comme l une des cibles de l entreprise. La GRH correspond à un échange entre deux parties : le salarié et l entreprise. Le Marketing RH s articule autour de cette dynamique d échange. Cette dernière doit être favorable aux deux parties. L objectif étant la satisfaction pour le salarié et l optimisation du recrutement et la fidélisation pour l entreprise. La théorie de l échange social fournit un cadre théorique à la transposition des outils de fidélisation du marketing vers la GRH. Elle stipule que l entreprise cherche à établir une relation durable avec ces salariés (Homans, 958). En s appuyant sur les travaux de Greenberg (990), Colle et Merle (2007) identifient les personnalisations distributive et procédurale. La première renvoie au contenu et la deuxième, à la présentation de la personnalisation. Reprenant les travaux de Gilmore et Pine (997), Colle et Merle (2007) distinguent les personnalisations collaborative, adaptative, cosmétique et transparente. La personnalisation collaborative se conçoit conjointement entre le salarié et l entreprise. Le salarié peut également personnaliser les pratiques de GRH proposées par l entreprise. Il s agit de personnalisation adaptative. Elle peut concerner les horaires individualisés. Elle offre une plus grande autonomie. La présentation des pratiques peut se faire de manière différente. Elle n est plus anonyme mais individualisée. Elle demeure standardisée. Cette configuration renvoie à la personnalisation cosmétique. L entreprise peut également offrir à chaque salarié des avantages uniques à partir de ses préférences. Ces stratégies de personnalisation s adaptent aux besoins de l entreprise et du salarié. Le lecteur soucieux par plus de développements peut se référer à Colle et Merle (2007). 3

5 .2. Vers une logique de personnalisation : une gestion à la carte. L entreprise peut élargir ses espaces de choix afin de répondre à la diversité croissante des attentes des salariés. L élaboration des approches «caféteria» permet de concilier les objectifs et contraintes de l entreprise et les souhaits de chaque salarié. L évolution vers une entreprise à la carte permet de proposer des solutions personnalisées. Elle s inscrit dans la tendance au «one to one» et à la responsabilisation des salariés. Elle accroît également l efficacité de la relation avec le salarié, clé de la performance. Pour Bouchikhi et Kimberly (999), l entreprise à la carte représente un nouveau paradigme de gestion. Les outils de marketing appliqués aux clients doivent être étendus aux salariés. L objectif principal est de promouvoir les avantages offerts aux salariés en termes de services complémentaires. Il peut s agir de la présence d une crèche dans les locaux de l entreprise ou à proximité. Des entreprises proposent également une garde après école ou pendant les vacances. Les services à la personne (laveries ) peuvent aider les salariés dans leurs rôles familiaux. Des entreprises proposent des stratégies «family-friendly» comme les services à domicile. Des conseils peuvent être proposés pour aider les salariés. De nombreuses entreprises canadiennes ont ainsi mis en place des Programmes d Aide aux Employés (PAE). Ces services concernent le stress en milieu de travail, les difficultés relationnelles, le harcèlement, les problèmes financiers ou juridiques (Colle et alii, 2006). Le développement de prestations rendues aux salariés afin d améliorer l articulation vie-privée/vie professionnelle (Business to employee) permet de personnaliser la relation d échange entre le salarié et l entreprise en tenant compte de l éclatement des formes de travail. Cette approche traduit la nécessité de gérer au plus près la situation réelle des personnes (Peretti, 2008). L ajustement des formations à partir des attentes et des capacités d apprentissage est nécessaire. Christin et alii (2007) préconisent la mise en place de pratiques d aménagement du contenu de l emploi des seniors. L accès à de nouvelles responsabilités et l enrichissement des fonctions et missions valorisent le salarié. Des entreprises proposent des horaires à la carte. Il s agit d un outil de flexibilité qui permet au salarié de choisir ses heures d arrivée et de départ dans le cadre de plages mobiles (Peretti, 2007). Pour Lewis et Mac Laverty (99), la personne maîtrise ainsi la gestion de son temps de travail. Cette technique ne diminue pas le nombre d heures travaillées dans la journée, mais elle permet une grande discrétion individuelle sur le moment où ces heures sont effectuées (Dalton et Mesch, 990). Les systèmes de rémunération cafétéria permettent aux salariés de choisir les modalités de leur rémunération parmi différentes options. Les entreprises développent aussi des pratiques adaptées de gestion des carrières. Les entretiens de carrière réguliers facilitent l identification des motivations individuelles et contribuent à la personnalisation des parcours professionnels (Falcoz, 2005). La possibilité de travailler à domicile marque également la tendance à l individualisation des pratiques de gestion des ressources humaines (Legault, 2004). Le développement du coaching s inscrit dans les logiques de gestion individualisée des personnes. Il permet d accompagner une personne afin de favoriser une meilleure expression de ses qualités et ressources. La considération des émotions favorise la cohésion sociale des employés et améliore la performance de groupe au travail (Barsade, 2002 ; Van Hoorebeke, 2007). Les pratiques personnalisées visent également à répondre aux attentes concernant les conditions d exercice du travail. D où le développement de l ergonomie qui permet de 4

6 concevoir les systèmes techniques et organisationnels pour favoriser l'expression optimale des ressources humaines en accord avec les finalités de l'entreprise. Cette démarche développe une approche centrée sur le travail en situation et contribue à la conception et à l'amélioration des systèmes de production. L ergonomie cherche à adapter le travail à chaque être humain. Elle apporte aux projets une efficacité accrue tout en améliorant les conditions de travail par une meilleure prise en compte des contraintes personnelles des salariés lors de la réalisation des tâches imparties (Bernon et Negroni, 2006)..2.2 Les architectes de la création de sens. Le marketing gestionnaire des personnes s appuie sur la théorie de la divergence et les modèles de la privation relative. Les modèles de la divergence postulent que la satisfaction dépend de l adéquation entre ce qui est reçu et ce qui devrait être obtenu. Selon les modèles de la privation relative, les individus effectuent une comparaison entre ce qu ils ont et ce qu ils «ont moins» (Crosby, 976 ; Lawler, 97). Les approches «cafétéria» permettent de satisfaire les attentes personnelles des salariés en considérant l équilibre entre le ratio avantages souhaités/ avantages obtenus. La satisfaction des besoins individuels des salariés agit positivement sur leur implication (Rosenbloom et Hallman, 986 ; Milkovitch et Newman, 990). Cependant, le sentiment de plaisir ne s accompagne pas toujours de devoirs envers l entreprise (Ripon, 987). L objectif des entreprises et de la direction des ressources humaines se résumera demain à donner envie aux individus de travailler, en insistant sur la culture humaine et sur l écoute de leurs attentes qui varient selon l âge, la formation, le mode de vie... Les entreprises s efforcent de maintenir ou donner davantage de sens au travail en menant des actions «spot», des projets et le changement. Le projet mobilise les salariés. Le pilotage doit être réalisé par des acteurs légitimes. Selon Wacheux et Autissier (2006), les architectes de la création de sens demeurent les acteurs des RH. Ils sont légitimes pour le développement et la réalisation de projets de sensemaking. Le DRH se doit d accroître la valeur du travail, tant pour les salariés que pour l entreprise. Le travail est un lieu de quête de sens et de réalisation personnelle. L élargissement du travail est une orientation qui vise à améliorer son contenu ou à le valoriser. Dans cette optique, citons l accroissement de la variété des tâches, les démarches participatives, les conditions de travail. En moyenne, les salariés passent sept à huit heures sur leur lieu de travail pour la réalisation des tâches parfois répétitives ou stressantes. Dans ce contexte, l insertion de l'art dans l'entreprise peut faciliter la stimulation de la motivation et de l'imagination. Le concept de l'art en entreprise a notamment été utilisé par le groupe PSA. Le personnalisme permet de fournir un soubassement philosophique et ontologique à cette logique de personnalisation que connaissent l offre de GRH et plus globalement le marketing, dans leur effort de s adapter à la singularité des personnes. 5

7 .3. Le personnalisme. Pour Mounier (949, p.4), «le personnalisme est une philosophie ( ) Son affirmation centrale étant l existence de personnes libres et créatrices, il introduit au cœur de ces structures un principe d imprévisibilité qui disloque toute volonté de systématisation définitive». Selon le postulat humaniste, l homme n est pas un être prédéterminé mais un être autonome et responsable, qui trouve ses propres règles d existence et ses finalités. Pour Lalande, l humanisme «met l accent sur l opposition, dans l homme, entre les fins de sa nature proprement humaine (art, sciences, morale, religion) et les fins de sa nature animale, entre la volonté supérieure et la volonté inférieure» ; ce qui exprime une dimension spiritualiste. Admettre une dimension spirituelle chez l homme revient à refuser le matérialisme et à expliquer son comportement en invoquant quelque chose de plus que le déterminisme de sa nature animale et sociale. Il s agit de reconnaître que l être humain se distingue de l animal par sa sphère de liberté et sa capacité à s autodéterminer et à vouloir donner un sens à sa vie. L être humain détient également la volonté d affirmer son identité et de la voir reconnue par autrui (Leroux, 999). Cette tension existentielle consiste pour la personne à vouloir révéler et actualiser les données les plus fondamentales de sa personnalité ainsi que l ensemble de ses potentiels. Elle donne lieu à la création de soi par soi, mais aussi à la transformation de la matière, et donc à la créativité, à l innovation et au progrès, puisque c est en façonnant la matière (le monde extérieur) que l homme peut s exprimer (Bergson, 993). La philosophie personnaliste postule aussi la nécessité, pour la personne, de convoquer le regard d autrui sur ses actions afin d obtenir un avis extérieur sur ce qu elle crée et d en obtenir la reconnaissance, indispensable à un sentiment complet d existence. Le personnalisme présente l altérité comme constitutive de notre pleine humanité. A chaque nouvelle rencontre, le sujet va tenter d obtenir la reconnaissance de l autre. Cette demande de reconnaissance par le regard d autrui participe à l élaboration de son identité (Mounier, 949). Pour vivre cette quête d autodétermination qui caractérise l être humain, la philosophie personnaliste affirme que la personne a besoin d un espace de liberté et d autonomie pour façonner la matière et y exprimer ses talents potentiels et compétences, et enfin, qu elle a besoin de convoquer un regard bienveillant d autrui, afin d en recueillir une attention suffisante, nécessaire à l obtention d une reconnaissance. L entreprise peut-elle instaurer une organisation du travail et un management conformes aux principes humanistes de la philosophie personnaliste? Peut-elle réunir les conditions permettant l autodétermination des personnes? 6

8 .4. L application des principes humanistes de la philosophie personnaliste à la GRH. La GRH doit répondre à certains principes afin d être en adéquation avec la philosophie personnaliste. Tout d abord, le travail doit s accompagner d une zone d autonomie pour le salarié, lui permettant d exprimer sa personnalité et d éprouver sa liberté. Le travailleur doit pouvoir personnaliser son action afin de l adapter à ses spécificités et d y inscrire une trace de sa personnalité. Il doit pouvoir prendre des initiatives, réaliser des choix et participer à la détermination des moyens et des objectifs, pour se sentir responsable et véritable auteur de sa tâche. Les modes de management participatif et «délégatif» peuvent permettre de satisfaire cette première condition. Ensuite, la possibilité d expression des talents, des qualités et l existence de challenges stimulants sont nécessaires. L enrichissement et l élargissement des tâches, la rotation interne, la formation continue, l octroi de responsabilités, peuvent concourir directement à cet objectif, de même que la promotion interne et la gestion des carrières. Enfin, la situation de travail doit permettre à la personne de se sentir reconnue «à sa juste valeur» et dans sa singularité. Le salarié doit se sentir écouté et compris par ses supérieurs. Des relations basées sur la confiance sont un pré-requis évident. Un dialogue régulier entre les subordonnés et leurs supérieurs hiérarchiques, une évaluation des performances, un système de rémunération perçus comme justes, un feed-back constructif, tous les actes matériels ou symboliques qui sanctionnent l importance du rôle occupé par le salarié participent à sa reconnaissance (Peretti, 2005). 2. Personnalisation de la GRH et performances. Les principes personnalistes rejoignent le socle de la théorie de l autodétermination développée par Deci et Ryan (2000), Deci et Gagné (2005). Selon cette approche, les salariés ont un besoin de compétence (se sentir efficace, faire face à des challenges stimulants), d autonomie (auto-organiser son expérience) et de relations sociales respectueuses. Cette théorie s appuie sur les motivations «intrinsèque» et «extrinsèque». La première lie l action à la volonté interne du salarié et à son plaisir. La seconde associe la réalisation des tâches aux incitations et à la surveillance. Il s agit de dimensions externes à la personne. La motivation «intrinsèque» est le prototype parfait de l autodétermination : «J entreprends une tâche parce que je le veux et qu elle me plait (intéressante et / ou source de plaisir).» L individu n est donc pas sous le contrôle d incitations extérieures : le «lieu de causalité de l action» se trouve donc en lui-même (De Charm, 968). Selon Deci et Ryan (2000), la satisfaction des trois besoins fondamentaux permet également l intériorisation des valeurs, normes et exigences de l environnement dans lequel se trouve l individu. Cette seconde expression de l autodétermination est appelée «motivation extrinsèque pleinement intégrée». «J entreprends une tâche ou j adopte un comportement parce que je le veux et qu elle / il m apparaît comme très important(e) et valorisable à mes yeux». Autonomie, responsabilisation et valorisation de soi favorisent une sensation d autocontrôle qui permet une auto-subordination à l intérêt collectif de l organisation. L individu a intériorisé la contrainte et n a plus besoin d être contrôlé pour adopter un comportement efficace. Motivation intrinsèque et motivation extrinsèque pleinement intégrée sont les deux expressions de l autodétermination. Il est possible de les réunir et de les synthétiser sous le 7

9 vocable de «motivations autorégulées». Leur dénominateur commun est le sentiment de lieu de causalité de l action interne à l individu (De Charm, 968). De nombreux tests réalisés en économie et en psychologie expérimentales, ainsi que des enquêtes de terrain montrent que la présence des motivations autorégulées est associée à un meilleur apprentissage, à un plus grand bien-être et à une plus grande performance, aussi bien aux USA, qu en Bulgarie, au Canada, au Japon, en Russie et en Australie. (Vallerand et Bissonnette, 992 ; Hayamizu, 997 ; Yamauchi et Tanaka, 998 ; Miserandino, 996 ; Benware et Deci, 984 ; Deci, Schwartz, Sheinman et Ryan, 98 ; Grolnick et Ryan, 987 ; Valas et Sovik, 993). Les nombreux travaux de Amabile et son équipe (Amabile, 988, 993 ; Amabile et Gryskiewicz, 989), ont mis en évidence l importance fondamentale de la motivation intrinsèque des employés pour garantir leur créativité et leur capacité d innovation au travail. Baard et al. (2004) ont conduit en 2000, une étude empirique, sur 528 employés de banque. Les résultats mettent en évidence que la satisfaction des trois besoins est une variable médiatrice entre la variable explicative environnementale (le mode de GRH) et la variable expliquée (la performance). La satisfaction de ces trois besoins est prédite à hauteur de 57% par la perception de l environnement en termes de support à l autonomie. Deci et al., (200) ont désiré tester «culturellement» l étude de Baard et al. (2004) conduite en 2000 en enquêtant auprès de 43 bulgares employés au sein de dix entreprises d Etat en Bulgarie. Les résultats confirment le modèle théorique. Deci (97), Deci et Cascio (972) et Boggiano et Ruble (979) ont mis en évidence à travers des expériences qu un dispositif d évaluation qui renvoie un feedback positif renforce la motivation intrinsèque en satisfaisant le besoin de compétence. Pajak et Glickman (989) montrent que lorsque les managers sont perçus comme étant favorables à l autonomie de leurs subordonnés, ces derniers ressentent une forte confiance envers leur entreprise et un niveau élevé de loyauté et de satisfaction au travail. Blais et Brière (992), montrent que ces résultats sont associés à une diminution de l absentéisme, ainsi qu à une augmentation du bien-être psychologique et physique. Ces études empiriques mettent en évidence une corrélation positive entre des conditions de travail fournissant un support à l autonomie, à la compétence et au sentiment de reconnaissance, et une forte satisfaction au travail et de hauts niveaux de motivation intrinsèque. Cette motivation engendre des niveaux élevés de performance et d implication des employés. Inversement, le fait de surveiller et de menacer de punition fait diminuer la motivation intrinsèque. Les individus rapportent une chute dans leur sentiment d autodétermination. Leur attention se déplace de la tâche elle-même vers les contraintes à respecter et les punitions ou récompenses associées (Deci et Cascio, 972 ; Lepper et Greene, 975 ; Harackiewicz et al, 984 ; Reeve et Deci, 996 ; Amabile et al., 976). Fisher (978), Zuckerman et al. (978) soulignent que plus la procédure est formelle, plus elle est ressentie comme une contrainte diminuant le sentiment d autodétermination et la motivation intrinsèque des participants. Les motivations autorégulées des salariés représentent donc pour l entreprise une source d amélioration des performances et se trouvent favorisées par des conditions de travail permettant l autonomie, le sentiment de compétence et de reconnaissance qui correspondent aux principes du personnalisme. 8

10 3. Le dispositif empirique et la présentation des résultats. Après avoir présenté le cadre taxinomique de la recherche, les prochains développements s efforcent de tester l hypothèse selon laquelle un Marketing gestionnaire des personnes (MGP) ou marketing des ressources humaines (MRH) conforme aux principes personnalistes permet de favoriser la motivation autorégulée des salariés. 3. L approche méthodologique. L'approche méthodologique s'appuie sur une phase quantitative avec élaboration et distribution d'un questionnaire auto administré de 96 items, sous forme d affirmations à choix multiples 2. La méthode des équations structurelles permet d estimer le modèle explicatif dans sa globalité. Les «perceptions» constituent la trame de l analyse. La technique du questionnaire permet l élaboration de tels indicateurs, avec par exemple, des affirmations pour lesquelles les enquêtés doivent indiquer leur degré d adhésion (Freyssinet-Dominjon, 997). Le questionnaire a été soumis à différents groupes de chercheurs en économie et gestion des ressources humaines, afin d optimiser son adéquation au modèle conceptuel. Le questionnaire a ensuite été pré-testé sur un petit groupe de personnes, avec lesquelles des entretiens d abord individuels, puis collectifs ont été menés. L objectif étant de retravailler sur les items polysémiques pour garantir leur univocité Présentation de l échantillon. L enquête s appuie sur un échantillon de convenance de 582 salariés français ayant au moins un supérieur hiérarchique. En utilisant la méthode de la «boule de neige», 306 personnes ont répondu via Internet, 89 par voie postale et 87 étudiants salariés, en formation par alternance, de niveaux Bac+2 et Bac+5. Cette méthode d échantillonnage ne garantit pas la représentativité de l échantillon. Il a donc été vérifié a posteriori que sa composition est suffisamment variée sur un ensemble de variables démographiques. 4 questionnaires non exploitables sont éliminés, ainsi que les questionnaires présentant un taux de valeurs manquantes supérieur à 4 % des items 3. Après vérification du caractère aléatoire des valeurs manquantes, elles sont remplacées par la méthode du «hot deck» 4. L échantillon est divisé en deux sous-échantillons, dont 254 répondants pour les analyses factorielles exploratoires et 300 répondants pour les analyses factorielles confirmatoires afin d évaluer les qualités psychométriques de nos échelles (Roussel et al., 2002) Les qualités psychométriques des échelles. Des échelles de Likert en 6 points sont utilisées pour les concepts de «perception de l encadrement» et de «motivations autorégulées». Pour le «sentiment d être surveillé», un seul indicateur (noté de 0 à 5) est utilisé. La démarche préconisée par le paradigme de Gerbing et Anderson (988) est suivie afin d établir la stabilité, la fiabilité et la validité des 2 La plupart des échelles mobilisées par les auteurs anglo-saxons sont disponibles sur : 3 Ce choix est motivé par l observation d un saut dans la distribution des non réponses. 4 Cette méthode est présentée dans la littérature comme l une des meilleures techniques d imputation (Goldberg et Velicer, 2006). 9

11 échelles. Après épuration des items non pertinents lors des analyses factorielles exploratoires, une analyse factorielle confirmatoire est réalisée pour chaque échelle séparément. Leur cohérence interne ainsi que leur validité convergente sont établies. Dans l échelle de «la perception de l encadrement», les principes d un MGP tels qu ils sont perçus par les salariés sont capturés au moyen de cinq items :. Mes supérieurs reconnaissent à sa juste valeur la qualité de mon travail. 2. De façon générale, j ai vraiment confiance dans mes supérieurs hiérarchiques. 3. Mon supérieur hiérarchique direct m accorde de l autonomie. 4. Globalement, je me sens vraiment compris(e) par mon supérieur. 5. Mon supérieur m aide régulièrement à évaluer mes compétences. L analyse factorielle confirmatoire donne un rhô de Jöreskog de Il est donc possible de conclure à une forte cohérence interne. Tous les coefficients de régression des items du facteur «perception de l encadrement» sont significatifs (p<0.000). La variance moyenne extraite par le concept «rhô vc» 5 est égale à Les indices d ajustements sont satisfaisants (RMSEA = 0.059, GFI = 0.986, AGFI = 0.957) et un. Le X² normé est égal à 2.025, ce qui est également satisfaisant. En ce qui concerne l échelle de la motivation autorégulée, les analyses factorielles amènent à ne conserver que six items sur les proposés. Comme attendu théoriquement, une solution bidimensionnelle se dégage. Le premier axe, composé de 3 items correspond à la motivation intrinsèque : - J ai beaucoup de plaisir à réaliser mon travail. - Globalement mon travail est très intéressant. - Le travail que je réalise est très utile et très important. La cohérence interne de cette dimension est satisfaisante (rhô de Jöreskog = 0.833, rhô vc = 0.63). Le second axe mesure la motivation extrinsèque intégrée : - Je fais beaucoup plus que ce que l on me demande dans mon travail. - Je suis très content pour mon entreprise lorsqu elle améliore ses performances. - Je suis très attaché à mon entreprise. La validité convergente de cette seconde dimension est moins satisfaisante (rhô de Jöreskog = 0.697, rhô vc = 0.45) et devra être améliorée lors de travaux ultérieurs bien que les 3 items s avèrent significatifs. Les indices d ajustement de cette échelle bidimensionnelle ne sont pas satisfaisants (X² normé = 4,92, GFI = 0,96, AGFI = 0,894, RMSEA = 0,). Il est important de noter que les deux axes sont très fortement corrélés à hauteur de 0,73. Pour examiner la validité discriminante des deux échelles, la méthode la plus stricte est utilisée (Fornell et Larcker, 98). La plus petite variance extraite est supérieure à la plus grande variance partagée (entre la perception de l encadrement et chaque dimension de la motivation). La validité discriminante des concepts est donc satisfaisante. 5 mesure de la validité convergente, satisfaisante si elle est supérieure à 0.5 (Fornell et Larcker, 98). 0

12 3..3 Le modèle conceptuel. Conformément aux hypothèses issues de la théorie de l autodétermination (Deci et Ryan, 2000), nous supposons que la «perception positive de l encadrement» explique les motivations autorégulées des salariés et le «sentiment d être surveillé». La mesure de ce sentiment est ajoutée afin d avoir une variable explicative médiatrice "complémentaire". Elle permet de définir de manière plus complète la perception qu'ont les salariés du mode d'encadrement et de l'environnement de travail dans lequel ils évoluent (Deci et Cascio, 972 ; Lepper et Greene, 975 ; Harackiewicz et al, 984 ; Reeve et Deci, 996 ; Amabile et al., 976). H : La perception positive de l encadrement a un effet positif sur les deux dimensions de la motivation autorégulée du salarié (Ha et Hb). H2 : Le sentiment d être surveillé a un effet négatif sur des deux dimensions de la motivation autorégulée (H2a et H2b). H3 : La perception positive de l encadrement a un effet négatif sur l intensité du sentiment d être surveillé. La figure présente le modèle conceptuel. (Cf. Infra) Figure n : Modèle Conceptuel Perception positive de l encadrement H3 - Intensité du sentiment d être surveillé Ha + Hb + H2b - H2a - Motivations intrinsèques Motivations extrinsèques intégrées 3.2. Résultats et perspectives managériales. Les indices d ajustements montrent que le modèle n est pas rejeté par les données collectées (X² normé = 2,9, RMSEA = 0,08, GFI = 0,907). Il est donc possible d examiner les hypothèses séparément. La relation de la perception de l encadrement vers la motivation intrinsèque est fort élevée (γ = 0,72, p < 0,00) de même que sa relation vers la motivation extrinsèque intégrée (γ = 0,70, p < 0,00). L hypothèse centrale H est donc conservée: la perception positive de l encadrement (conforme aux principes personnalistes) exerce un effet de renforcement de la motivation autorégulée du salarié. La relation du sentiment d être surveillé vers la motivation intrinsèque est négative bien que faible mais toutefois significative (γ = - 0,2 ; p = 0,007), de même que vers la motivation

13 extrinsèque intégrée (γ = - 0,26 ; p = 0,02). L hypothèse H2 est donc conservée d un effet d éviction de la motivation autorégulée par le sentiment d être surveillé. Comme le prévoit H3, la perception de l encadrement affecte négativement le sentiment d être surveillé (γ = -0,24 ; p < 0,00) ; ce qui signifie que lorsque la perception de l encadrement s améliore, le sentiment d être surveillé diminue 3.2. Discussion et limites. Il est maintenant possible de comparer nos résultats avec ceux présentés dans l approche théorique (Cf, Supra). D après le test de l hypothèse H, la perception positive de l encadrement a un effet positif sur les deux dimensions de la motivation autorégulée du salarié. Ceci corrobore les résultats de l étude empirique de Koestner, Ryan, Bernieri, Holt (984) qui montrent que la reconnaissance par les supérieurs hiérarchiques des émotions ressenties par les employés et de leur subjectivité accroît la motivation intrinsèque de ces derniers. Sont également confirmés les résultats de l étude américaine de Deci et al., (989) qui montrent que la transformation de la relation de travail en support à l autonomie permet d augmenter la satisfaction au travail et la motivation intrinsèque. Le test de l hypothèse H2 («Le sentiment d être surveillé a un effet négatif sur des deux dimensions de la motivation autorégulée»), confirme les résultats des études empiriques conduites dans les pays anglo-saxons sur l effet d éviction des motivations intrinsèques par les dispositifs d incitations formelles perçus comme une source de «contrôle» sur le salarié (Deci et Cascio, 972 ; Lepper et Greene, 975 ; Harackiewicz et al., 984 ; Reeve et Deci, 996 ; Amabile et al., 976). L hypothèse H3 confirmée atteste des résultats de l étude empirique développée par George (996) aux Etats-Unis selon qui le «sentiment d être surveillé» dépend en partie de la perception que les salariés ont de leur encadrement. Les résultats doivent être interprétés en tenant compte des limites de la recherche. La collecte de données a été effectuée en un seul point du temps, sur un échantillon non représentatif (60 % de femmes, 27 % de cadres et 3,4 % d ouvriers), ce qui limite la capacité des résultats à être généralisables. Comme pour toutes les analyses en coupe instantanée, il est peu aisé de tester les «causalités» supposées sur un plan théorique en l absence de données de panel (Kline, 2004). Les données collectées reposent sur des déclarations d auto-perception et d intentions, et non sur une observation de comportements effectifs, ce qui peut comporter par exemple un biais de désirabilité sociale (Amabile et al., 994). Le choix des items doit être retravaillé lors d études ultérieures pour améliorer la mesure de la motivation extrinsèque intégrée. 2

14 ,57 e4,43 e5 X² = 8,33 dl = 50 X²/dl = 3,623 RMSEA =,094 GFI =,909 AGFI =,857,77 e6 confiance_supérieur_3,25 compris_5,28,00 reconnaissance_7,75 e5,70,73 e7,50 e8 autonomie_4,90 e22 information_compétence_6,94,98 perception encadrement attachement_entreprise_32,57 e4 content_pour_entreprise_3 plus_que_demandé_27 e8,08,35,00,73 e23,8,55 e24 Motivation extrinsèque internalisée Motivation intrinsèque,72 -,26 -,2 -,24 Sentiment d'être surveillé,44 e2,66,00,06 travail_utile_important_29,86 e7 plaisir_dans_travail_26 Mon travail est très intéressant,32,4 e2 e Les implications managériales. Trop d autonomie accordée aux employés, une communication insuffisante sur les objectifs à poursuivre et sur les valeurs de l entreprise, peut conduire à un déficit d internalisation des règles, à un problème de détermination des objectifs prioritaires à poursuivre et des modes de comportements à privilégier dans le travail. Les directives, dates limites et autres types d incitations peuvent donner un sens, une direction souhaitable à l action. Accorder de l autonomie et des opportunités de choix ne veut donc pas dire ne pas communiquer sur les valeurs et les objectifs de l entreprise, ni orienter l action des membres dans un sens souhaitable pour l organisation. La problématique porte donc davantage sur la forme que doivent revêtir les incitations et non sur leur présence ou leur absence. Lorsque le contrôle, l encadrement de l activité et l évaluation des performances sont perçus comme permettant une rétribution plus juste des efforts de chacun, ils permettent de stimuler à la fois les motivations extrinsèques et intrinsèques. D où l intérêt d un marketing gestionnaire des personnes, diffuseur de sens dans l organisation et porteur d une GRH à l écoute de la subjectivité de chacun. Notre étude révèle une corrélation positive entre l ensemble autonomie/compétence/reconnaissance et les dimensions implication/performance. Cela confirme l efficacité d un mode de management humaniste qui offre aux salariés de la reconnaissance au travail et un minimum d avenir et de sens dans son activité professionnelle. L entreprise ne peut pas se contenter de proposer à ses employés un travail, un salaire et une formation. Elle doit compléter cette dynamique en s intéressant aux attentes personnelles. Le marketing gestionnaire des personnes favorise la considération réelle des salariés. Il facilite une relation gagnant/gagnant entre l entreprise et les salariés. L entreprise doit se préoccuper 3

15 de la gestion des séniors, des impétrants, de la diversité des genres, des cultures La démarche marketing grâce à la segmentation permet de répondre à la variété des attentes. Le Management a souvent abandonné le domaine du social et de l humain provoquant une perte de repères. L homme a besoin de sens, d une finalité dans son travail (Weick, 2000). Les lieux de création de sens sont l entreprise (image/culture/stratégie), le poste de travail (conditions/relations au travail/ faisabilité de l activité) et l entité (métier/rétribution). Le travail est aujourd hui désacralisé. Il est perçu comme une contrainte aliénante (Lévy- Leboyer, Sperandio, 987). Le salarié s efforce d apprivoiser le travail en l associant à la sphère privée. Le travail ne prend son véritable sens que lorsqu il se traduit par un résultat social et sociétal accepté par le salarié. Pour Bares et Cornolti (2003), le DRH devient un acteur réticulaire stratégique qui doit créer une articulation vertueuse entre les intérêts des parties de prenantes (salariés, dirigeants et actionnaires). Il est un gestionnaire de champs de tension. Conclusion L entreprise doit être en mesure de définir et mettre en œuvre une stratégie d attractivité (employer appeal). Il s agit d une part de mesurer son attractivité en évaluant sa notoriété et son image employeur, et d autre part de définir ses métiers. A partir de la cartographie de ses besoins en compétences, l entreprise adopte un positionnement, une offre employeur accompagnée de messages précis. Les salariés sont attirés par un travail et des missions variés, des formations qualifiantes, la participation à des projets, une rémunération stimulante, une logique participative, les possibilités d aménagement du temps de travail, les services personnels... La reconnaissance au travail correspond à l appréciation à leur juste valeur des réalisations des salariés. Reconnaître la contribution des personnes à l entreprise ainsi que leurs besoins en matière de formation et de développement de leurs compétences constitue quelques unes des principales missions de la Fonction Ressources Humaines. La présente communication met en évidence l efficacité d un marketing gestionnaire des personnes en termes de stimulation des motivations autorégulées des salariés. 4

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