Les obstacles à l'embauche vus par une trentaine d'entreprises bretonnes

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1 Monsieur Bruno Trégouët Les obstacles à l'embauche vus par une trentaine d'entreprises bretonnes In: Economie et statistique, N 197, Mars pp Citer ce document / Cite this document : Trégouët Bruno. Les obstacles à l'embauche vus par une trentaine d'entreprises bretonnes. In: Economie et statistique, N 197, Mars pp doi : /estat

2 Résumé À la suite de l'enquête communautaire sur «les obstacles à l'embauche dans l'industrie», une trentaine de responsables d'entreprises bretonnes ont accepté d'avoir avec les enquêteurs un entretien approfondi portant sur leur mode de gestion de la main-d'œuvre et sur les réponses qu'ils donnent aux fluctuations d'activité. Les attitudes des entreprises face aux rigidités de gestion de la main-d'œuvre sont très variées, et elles ne correspondent pas en général à des comportements économiques typiques. Enfin, tout en manifestant un certain intérêt en faveur de modifications de la réglementation du marché du travail, la plupart des responsables d'entreprise considèrent que l'embauche, déjà freinée par la modernisation technique, dépend avant tout de l'activité économique. Abstract What do companies expect from employment flexibility? Hiring obstacles seen by some thirty companies in Bretagne - Following the cummunity survey of «hiring obstacles in industry», some thirty breton company heads agreed to an in-depth interview with those conducting the survey concerning their mode of labor management and their reactions to activity fluctuations. Company attitudes in the face of labor management rigidity are very varied and do not correspond, in general, to typical economic behavior. Last, while showing a certain interest in modifications of work market regulations, most company heads think that hiring, already slowed by technical modernization, depends above all on economic activity. Resumen l Que esperan las empresas de la flexibilidad del empleo? Los obstáculos para la contrataciôn vistos por treinta empresas bretonas - Posteriormente a la encuesta comunitaria referida a «los obstâculos para la contrataciôn en la industria» treinta empresarios bretones aceptaron mantener una entrevista profun- dizada con los encuestadores, relacionada con el modo de gestion de la mano de obra y las respuestas dadas a las fluctuaciones de actividad. Las actitudes de las empresas frente a la rigidez de la gestion de la mano de obra son muy variadas y por lo general no corresponden a comportamientos económicos tipicos. Por ultimo, aunque manifestando un cierto interés en favor de la reglamentaciôn del mercado laboral, la mayoria de los empresarios consideran que la contratación, frenada ya por la modemización tecnica, depende ante todo de la actividad económica.

3 QU'ATTENDENT LES ENTREPRISES DE LA FLEXIBILITE DE L'EMPLOI? Les obstacles à l'embauche vus par une trentaine d'entreprises bretonnes par Bruno Tregouët* A la suite de l'enquête communautaire sur «les obstacles à l'embauche dans l'industrie», une trentaine de responsables d'entreprises breton nes ont accepté d'avoir avec les enquêteurs un entretien approfondi portant sur leur politique de l'emploi, et sur les réponses qu'ils donnent aux fluctuations d'activité dues aux variations de l'offre ou de la demande. Les attitudes des en treprises face aux rigidités de gestion de la main-d'oeuvre sont très variées, et elles ne cor respondent pas en général à des comportements économiques typiques. Enfin, tout en manifes tant un certain intérêt en faveur de modifica tions de la réglementation du marché du travail, la plupart des responsables d'entreprise considè rent que l'embauche, déjà freinée par la moderni sation technique, dépend avant tout des pers pectives de développement. On ne répond pas la même chose à la question écrite «Quelle serait la variation de vos effectifs en cas d'un relèvement des subventions?» et à la question orale «Que pensez-vous d'un relèvement des subventions en faveur de l'emploi?». Pour compléter et mieux interpré ter les résultats de l'enquête des Communautés Econo miques Européennes sur les «obstacles à l'embauche», une trentaine d'entreprises bretonnes ont donc été vis itées au cours du premier trimestre Les entre tiens, très approfondis, visaient à comprendre les ra isons qui poussent les entreprises à embaucher ou à supprimer des emplois (encadré p. 55). Une gestion de la main-d'oeuvre plutôt rigide Au cours des entretiens, les responsables d'entrepri ses ont pu préciser la façon dont ils gèrent leur personn el, à la fois à court terme et à long terme. Par gestion de la main-d'oeuvre il faut entendre ici comment l'entre prise réagit aux variations de l'activité (offre ou de mande). Ces réactions sont très variées : elles concer nent surtout le volume de l'emploi, mais aussi les salaires, la formation et les produits (tableau 1 ). Pour la trentaine d'entreprises étudiées ici, les mesur es les plus fréquemment citées pour faire face à des problèmes structurels sont les licenciements, le temps partiel, l'embauche, les reconversions et les contrats emploi-formation. Le recours aux contrats à durée déterminée (CDD) et à l'aménagement du temps de travail (ATT) sont les moyens les plus fréquemment utilisés pour faire face aux fluctuations conjoncturelles de l'activité. Cepen- Bruno Tregouët est le chef du service des Etudes de la direction ré gionale de l'insee de Rennes. 53

4 dant, sur les trente trois entreprises, dix n'utilisent j amais de contrats à durée déterminée et quatorze n'ont aucune flexibilité des horaires. Quand elle est appliquée, la flexibilité revêt des formes multiples. Les systèmes d'horaires mis en place peuvent être très divers et très complexes car ils combinent la variation de la durée journalière ou hebdomadaire du travail avec des possibi- tableau 1 Les réponses des entreprises aux fluctuations d'activité * - aménagement du temps de travail (flexibilité des horaires) - aménagement des congés - heures supplémentaires - intérim - contrats à durée déterminée - chômage partiel - développement de la polyvalence - stockage ou déstockage - sous-traitance - délais de livraison - temps partiel - licenciements - reconversions - contrats emploi-formation - embauche - ampleur et type de formation (générale, reconversion, polyvalence) - individualisation des salaires. L activité dépend elle-même soit de la demande adressée à l'entre prise, I industrie soit de laitière). l'offre La qui nomenclature lui est imposée des (par modalités exemple, d'adaptation dans le cas pré de plus sentée fréquemment ici a été défini par les a posteriori responsables à partir interrogés. des réponses Pour chacune citées des les entreprises, vante : ces variables ont ensuite été traitées de la façon sui - les deux mesures les plus fréquentes ont été quantifiées. La flexibi lité des horaires est appréciée par l'amplitude de variation de la durée hebdomadaire déterminée I entreprise. est du apprécié travail par (en leur heures). part Le dans recours l'ensemble aux contrats des salariés à durée de - sure les concernée. autres mesures sont appréciées par le recours ou non à la me 54 lités de récupération hebdomadaire, mensuelle ou même annuelle. S'agissant de la durée de la semaine de travail, son amplitude de variation peut aller jusqu'à dix heures. De même, l'utilisation des contrats à durée détermi née est très variable : elle peut être occasionnelle, sa isonnière ou permanente, et concerner jusqu'à 35 % des salariés de l'entreprise dans le cas le plus extrême. Les autres mesures citées sont par ordre décroissant d'importance : les licenciements, les heures supplé mentaires, la sous-traitance, l'intérim, le stockage, la polyvalence, le chômage partiel, le temps partiel, l'em bauche (de cadres essentiellement), la flexibilité par les congés annuels, les reconversions et les contrats emploi-formation. Certaines mesures sont utilisées indifféremment pour résoudre des problèmes dûs à des fluctuations conjoncturelles ou structurelles de l'activité de l'entre prise. La formation ou les licenciements par exemple peuvent être envisagés pour répondre à des mouve ments conjoncturels, et, a contrario, certaines entrepri ses préfèrent parfois avoir recours à des mesures «indolores» comme les contrats à durée déterminée ou le chômage partiel pour répondre à des modifications structurelles. Dans les entreprises où existent de fortes fluctua tions de l'offre ou de la demande, le recours à l'aména gement du temps de travail semble plus fréquent que le recours aux contrats à durée déterminée. D'une manière générale, de fortes fluctuations de l'activité se tradui sent par un mode de gestion souple de la maind'oeuvre. Mais il existe des exceptions où la production subit des à-coups importants et où la gestion du personn el est assez figée. On rencontre des exemples où la panoplie de moyens pour faire face aux à-coups conjoncturels est importante, alors même que le r ecours aux contrats à durée détermninée et à l'aménage ment du temps de travail ne se pratiquent pas. Dans ce cas, pour pallier la rigidité d'utilisation des ressources humaines, l'entreprise joue sur le produit : stockage, variation des délais de livraison, sous-traitance, refus décommandes. Une «échelle de rigidité» De la comparaison des différents types de gestion du personnel, ressortent quatre groupes d'entreprises que l'on peut classer sur une échelle de rigidité de la gestion. Les plus «rigides» sont des entreprises n'employant pas de contrat à durée déterminée, et où les horaires sont fixes en général. En dehors de ces deux moyens, elles utilisent peu de mesures conjoncturelles de ges tion de la main-d'oeuvre car la production y est assez régulière. Les efforts faits pour la formation du personn el y sont plutôt importants, notamment dans le do maine de la formation générale. Une proportion relativ ement élevée des enquêtes de ce groupe souhaite mettre

5 LES ENTRETIENS MENÉS AUPRÈS DES ENTREPRISES BRETONNES Trente-trois entreprises industrielles bretonnes ont été visi tées au premier trimestre Elles ont été sélectionnées selon les critères suivants : - siège de l'entreprise en Bretagne, de façon à rencontrer des personnes ayant le pouvoir de décision en matière de polit ique de l'emploi ; - diversité des activités, afin de découvrir le plus de cas de figures possibles, car les problèmes d'organisation du travail ne se posent a priori pas de la même façon selon le produit fabriqué ; taille de l'entreprise : 1 de moins de 100 salariés, 16 de 100 à 500 salariés, 10 de 500 à 1000 salariés, 6 de plus de salariés (les petites entreprises ont donc été délais sées, et elles pourraient avoir des opinions sensiblement différentes). - appartenance à l'échantillon de l'enquête des Communaut és Européennes sur les «obstacles à l'embauche». Les entretiens ont été menés assez librement et ont duré deux heures en moyenne. Ils ont porté sur l'activité de l'entre prise (fabrication, commercialisation), l'histoire de l'entre prise, l'organisation du temps de travail, les réponses aux fluctuations de l'activité, la formation, les salaires et les sou haits ou projets concernant l'emploi, soit à l'intérieur de l'en treprise, soit au plan national. Un nombre important de variables issues à la fois de ces entretiens et de sources statistiques diverses ont ainsi per mis de décrire les entreprises. Pour sélectionner parmi ces variables les plus explicatives et établir les typologies présen tées dans cet article, on a utilisé les techniques d'analyse factorielle des correspondance et de classification automati que hiérarchique. en oeuvre un système d'individualisation des salaires basé sur les mérites personnels. Un autre groupe est constitué d'entreprises «plutôt rigides». Bien que connaissant de fortes variations de la production, elles y font face sans avoir besoin d'utiliser beaucoup de contrats à durée déterminée ou d'assouplir les horaires. Leurs caractéristiques semblent indiquer qu'elles n'ont pas connu jusqu'à présent de bouleverse ments majeurs : pas de mesures indiquant des fluctua tion structurelles, en particulier pas de licenciement, pas de formation, pas d'individualisation des salaires, ni actuellement, ni en projet. Un troisième groupe est constitué d'entreprises que l'on peut qualifier de «plutôt souples». Du point de vue des mouvements de la production et de l'évolution pas sée de l'emploi (en baisse), il est assez proche du précé dent. L'utilisation des contrats à durée déterminée et l'aménagement du temps de travail y semblent toute fois un peu plus développés. De même, des mesures de type structurel y ont été prises du fait de mutations techniques ou du ralentissement de l'activité. C'est sans doute ce qui explique les efforts importants consentis pour la formation. On remarquera qu'il s'agit plutôt de formation professionnelle et de reconversion. Les entreprises du dernier groupe sont les plus «souples» du point de vue de la gestion du personnel. TRAVAIL ET EMPLOI Revue le Service Ministère trimestrielle des Études Affaires éditée et de Sociales la par Statistique et de l'emploi AU SOMMAIRE DU NUMÉRO 30 : L'emploi au Japon : un marché sous tension, par Evelyne DOUR/LLE. Les dynamiques de diffusion du travail à temps partiel aux États-Unis et en France, par Marie-Thérèse LETABLIER. Portées et limites des financements publics se référant à l'emploi dans le textile de l'arrondissement de Lille : , par Francis BENTEUX et Patrice GREVET. Une analyse chiffrée des audiences syndicales, par Jean-Pierre AUJARD et Serge VOLKOFF. La grève des mineurs britanniques un tournant, par Noëlle BURGI. Souscription des abonnements S.P.P.I.F. : Boîte postale VINEUIL. Vente au numéro : A LA DIVISION DES PUBLICATIONS DES MINISTÈRES 1, place de Fontenoy PARIS, D.D.P.I., pièce 1128 B. Téléphone : (1) , poste Tarif abonnement 1986 : Abonnement annuel (4 nos trimestriels) Prix au numéro : 37 F. 148 F. 55

6 Presque toutes appartiennent aux industries agro alimentaires. La production y est sujette à de fortes fluctuations. A cela, les entreprises répondent en ayant recours en priorité à l'aménagement du temps de tra vail, mais également à d'autres possibilités (trois à quat re en moyenne, dont les contrats à durée déterminée). Autres caractéristiques : la pratique de licenciements, des formations orientées vers la reconversion, pas d'i ndividualisation des salaires. Il existe même un cas d'ex trême souplesse où tous les moyens possibles sont utilisés et combinés entre eux pour gérer les ressources humaines de façon optimale afin de répondre rapide ment à la demande. Quatre familles inhabituelles d'entreprises Ces quatre façons de gérer le personnel correspondent-elles à des classes d'entreprises homo gènes du point de vue du secteur d'activité économique, des salaires pratiqués, et de la structure des emplois? Pour décrire ces caractéristiques socioéconomiques, des indicateurs classiques ont été retenus, mais aussi des appréciations qualitatives résultant des entretiens (tableau 2). Comme précédemment, une classification des entre prises a été établie à partir de ces variables. Celles qui différencient le plus les entreprises sont les salaires, la demande, l'avance technique, les fluctuations de la pro duction et la dépendance vis-à-vis de la clientèle. Certai nes de ces variables intègrent une part importante de subjectivité, c'est-à-dire d'interprétation de la part de l'enquêté et de l'enquêteur (voir lecture du tableau 2). La classification a permis de dégager quatre groupes assez homogènes, qui, sauf exception, ne coïncident pas avec des classes de taille ou d'activité économique habituelles. Les «internationales» (groupe I) sont des entreprises en croissance, et ayant des relations importantes avec l'étranger, comme en témoigne la part relativement éle vée de leur activité à l'exportation. Elles se caractérisent par un haut niveau de technicité, un fort taux de valeur ajoutée, et de faibles fluctuations de la production. Les salaires y sont fixés avec une certaine marge de liberté, ce qui signifie qu'une partie du salaire est individualisée. Au sein de ce groupe, coexistent deux sous-catégories. Dans l'une, la proportion de personnel peu qualifié est faible, et l'emploi plutôt masculin ; il s'agit surtout d'en treprises familiales. L'autre est formée au contraire d'entreprises faisant partie d'un groupe français, em ployant beaucoup de personnel peu qualifié, et ayant un impact externe important. tableau 2 Caractéristiques socio-économiques des entreprises - importance des fluctuations de la production (forte, moyenne, faible) - évolution de la demande (en hausse, stable, en baisse) - dépendance par rapport à la clientèle (de quelques clients à une clientèle atomisée) - activité internationale (part du chiffre d'affaires à l'exportation) - dépendance par rapport aux prix des produits finis ou des matières premières (forte, moyenne, faibte) - impact géographique externe de l'entreprise (intensité des liens de toutes sortes avec l'environnement extérieur local) - projet de développement interne (technique, commercial, social) - niveau technologique (de pointe, dans la forme, simple) - mode de fixation des salaires( convention collective, individualisation) - part d'emplois non qualifiés (forte, moyenne, faible) - part de l'emploi féminin (forte, moyenne, faible) - statut (entreprise familiale, société autonome, société appartenant à un groupe). * Certains critères très qualitatifs ont été appréciés par chaque enquêteur, à partir des entretiens, mais aussi d'autres sources ayant pu être collectées sur les entreprises (enquêtes statistiques, presse, sources administratives). Une commission de notation réunissant l'ensemble des enquêteurs a permis ensuite d'homogénéiser les notes. Cette méthode n'élimine évidemment pas une part importante de subjectivité dans l'appréciation de certains critères comme l'impact externe, le projet de développement interne, la dépendance par rapport aux prix, le niveau technologique et le mode de fixation des salaires. 56

7 Le groupe II rassemble des entreprises que l'on a baptisées «régionales». Par ce terme, il faut entendre des entreprises très connues dans la region ou ayant un impact très fort, car elles sont le principal employeur local. Cela ne veut pas dire pour autant que leur horizon économique soit limité à la Bretagne. Au contraire, cer taines d'entre elles ont une activité très internationale. Elles se singularisent également par une certaine avance sur le plan social, économique et commercial. En dehors du fort enracinement local ou régional, qui se traduit par l'existence d'un projet d'entreprise sur le plan interne et par un impact externe socio-économique important, on retrouve certaines^ caractéristiques du premier groupe. Ce sont des entreprises en avance tech nique, où l'évolution de la demande est en hausse et où les salaires sont fixés en partie librement. Elles se disu ^iwiiiifi sée» et de fortes fluctuations de la production. Enfin, il y a lieu de noter l'actif par salarié assez élevé pour la plupart d'entreelles. Les entreprises du groupe III sont moins aisément repérables du point de Vue économique. Ce sont des entreprises sans forte spécificité. Les traits les plus prononcés de ce groupe sont toutefois une clientèle atomisée, des salaires fixés par convention collective, d'assez fortes fluctuations de production et pas d'acti vité internationale. Elles se situent dans la moyenne pour la maîtrise technique et la dépendance par rapport aux prix. Le groupe IV est constitué d'entreprises ayant, par rapport aux précédentes, un certain retard social, tech nique, économique ou commercial. C'est tout au moins ce qu ressort assez clairement des entretiens. Ce retard se manifeste par une technicité assez simple du proces sus de production, une forte proportion de personnel non qualifié, une tendance de la demande stable ou en baisse. Les salaires y sont fixés par des conventions collectives. La dépendance par rapport à la clientèle y est assez forte : un seul client parfois, ou quelques gros acheteurs. Ce sont aussi des entreprises ayant peu d'impact externe, ni de projet important en cours sur le plan technique, commercial ou social. Comportement économique et mode de gestion de la maind'oeuvre : un lien ténu En confrontant ces types d'entreprises aux modes de gestion de la main-d'oeuvre décrits précédemment, on ne trouve pas de lien étroit entre les deux approches. Il semble malgré tout qu'il y ait un lien entre retard et rigidité d'une part et dynamisme et souplesse d'autre part, mais il est assez faible. Le mode de gestion «rigide» est le plus couramment appliqué. C'est le plus simple et vraisemblablement le moins coûteux du strict point de vue de la gestion. On le rencontre aussi bien parmi les plus performantes que parmi les moins dynamiques. Chez les premières, cela peut s'expliquer parce que l'activité y est régulière ou parce qu'elles sont en position dominante par rapport à leur clientèle. Dans de tels cas, il est inutile de mettre en place un système compliqué de gestion du personnel. En revanche, c'est parfois une nécessité pour les entre prises en difficulté, soit du fait des exigences de de mande, soit du fait des contraintes imposées par le produit. Le mode de gestion «souple» se rencontre plus fréquemment parmi les entreprises que l'on a qualifié de «régionales». Mais elles appartiennent en majorité à des secteurs où l'activité varie beaucoup, l'agroalimentaire parexemple. Une gestion de la main-d'oeuvre relativement autonome On peut enfin chercher à rapprocher chacune des deux classifications qui viennent d'être décrites avec l'attitude des entreprises vis-à-vis des changements susceptibles d'affecter le marché du travail, telle qu'elle ressort cette fois de l'enquête sur «les obstacles à l'embauche» (encadré p. 58). On ne trouve pas, là non plus, de regroupements significatifs. Les attitudes «intéressées», «incertaines», «partagées» mises en évidence à partir de l'enquête communautaire, se répar tissent indifféremment du type d'entreprise et du mode de gestion. L'expérience bretonne conduit ainsi à relativiser la signification des constats généraux que l'on a pu faire sur l'attitude des entreprises. Elle montre qu'embauche et gestion de la main d'oeuvre sont deux choses diff érentes et parfois indépendantes. Elle montre également qu'il existe une certaine autonomie de la gestion de la main d'oeuvre par rapport aux performances économi ques. Celle-ci est à la fois passive du fait des contraintes socio-économiques spécifiques qui pèsent sur l'entre pris et active du fait d'un comportement entreprenant et dynamique qui lui est propre. Les mesures pour faciliter l'embauche : intéressantes... Dans leur réponse à l'enquête sur les obstacles à l'embauche, trente et une des trente-trois entreprises bretonnes ont dit qu'elles n'avaient pas l'intention d'ac croître leurs effectifs. Pourtant, certaines d'entre elles ont indiqué que des changements dans la réglementat ion du marché du travail pourraient entraîner des em bauches. Les entretiens conduisent à nuancer cette i nformation et à proposer une interprétation légèrement différente. Il y a concordance entre les deux sources quant à l'intérêt porté pour les aménagements proposés. Ce 57

8 LES ENTREPRISES BRETONNES FACE AUX MESURES SUSCEPTIBLE D'ACCROITRE L'EMPLOI : NI INSENSIBLES, NI TRÈS INTÉRESSÉES Comment situer les entreprises bretonnes par rapport à l'e nsemble des entreprises françaises, du point de vue de leur attitude face à la flexibilité, telle qu'elle ressort de l'enquête communautaire «obstacles à l'embauche?» II est possible de répondre à cette question en comparant leurs réponses à celles de toutes les entreprises, et en util isant pour cela le même procédé de classification que celui qui a servi à l'exploitation nationale (voir dans ce dossier l'article de Mireille Elbaum, p. 15). S'agissant des changements sus ceptibles d'affecter le marché du travail, les attitudes sont diverses : elles vont du scepticisme à l'adhésion, en passant par une certaine perplexité. En tout état de cause, on ne rencontre pas de rejet total, et, à l'opposé, rares sont les entreprises annonçant une forte hausse de leurs effectifs en cas de mise en oeuvre de l'une de ces mesures. Trois groupes d'égale importance Par analogie avec la classification nationale, la trentaine d'entreprises étudiées ici se répartit en trois groupes de taille équivalente. - Les entreprises «incertaines» ne pensent pas que les changements annoncés se traduiraient par une hausse signi ficative de leurs effectifs. Seuls l'assouplissement de la r églementation des contrats à durée déterminée et celui du mode de fixation des salaires semblent mériter leur attention. - Les entreprises «partagées» sont favorables à certaines mesures qui se traduiraient par des embauches de leur part. En revanche, elles s'abstiennent de répondre sur les autres mesures proposées. - Les entreprises «intéressées» déclarent que la mise en oeuvre de la flexibilité entraînerait une hausse de leurs effect ifs. La plupart des modifications proposées auraient des effets positifs sur l'emploi dans des proportions plus ou moins importantes. Toutes classes confondues, les mesures les plus efficaces en faveur de l'embauche seraient dans l'ordre décroissant : l'a ssouplissement de l'aménagement du temps de travail, l'a ssouplissement de la réglementation des contrats à durée déterminée, la réduction de la durée de préavis et la simplifi cation des formalités en cas de licenciement, l'assoupliss ement du mode de fixation des salaires et la réduction de la durée hebdomadaire du travail. En revanche, l'octroi de subventions, la diminution des i ndemnités de licenciements, l'amélioration au fonctionne ment de l'anpe et de la formation professionnelle n'auraient guère de conséquences sur l'embauche, semble-t-il. La classification régionale ne comporte pas de groupes extrê mes, c'est-à-dire des entreprises «insensibles» aux mesures envisagées, ou au contraire, «très intéressées» par ces mesures. Mais cela tient sans doute à la nature de l'échantil lon étudié : sa taille est très réduite, et sa structure n 'est pas représentative de celle de l'ensemble des entreprises breton nes. Enfin, les groupes mis en évidence ne coïncident pas avec des tailles d'entreprise ou des secteurs d'activité : tou tes les tailles et tous les secteurs se rencontrent dans chacun des trois. autorisation de travail nocturne pour les femmes, sup pression des avantages acquis). Seule la réglementat ion des contrats à durée déterminée est beaucoup moins souvent évoquée dans les entretiens : c'est un dispositif existant déjà et ne semblant pas soulever autant de difficultés de mise en oeuvre que les autres. Mais, si ces changements intéressent les responsab les d'entreprises bretonnes, leur mise en application n'entraînerait pas, d'après les entretiens, d'accroisse ment de l'emploi. Une réponse positive signifie plutôt que telle mesure est une préoccupation importante, qu'elle peut aider, soulager l'entreprise, financièrement par exemple, qu'elle peut simplifier la gestion du per sonnel ; mais sa mise en application n'entraînerait pas d'embauché nette. En revanche, nos interlocuteurs, responsables d'entreprises moyennes et grandes, ont souligné que ce type de mesures pouvait être bénéfique pour les petites, en particulier celles ne disposant pas de service du personnel....mais la demande prime Pour la majorité des entreprises visitées, le niveau de la demande prime sur le reste, et de nouvelles mesures réglementaires ou législatives n'infléchiraient pas significativement la tendance prévue de l'emploi. En outre, même si la production augmentait sensiblement, les effectifs ne suivraient pas, car il existe encore des réser ves de productivité. sont les mêmes qui reviennent le plus souvent : l'a ccroissement de la flexibilité du temps de travail, la flexi bilité des salaires, la réduction des délais de l'autorisa tion administrative de licenciement, les mesures sociales (réduction des charges sociales, subventions, 58

9 ANNEXE CE QU'ONT DIT LES RESPONSABLES D'ENTREPRISE Les propos reproduits ci-dessous ne constituent nullement un échantillon représentatif d'avis. Ils ont été retenus en raison de leur intérêt ou parce qu'ils ont été entendus fréquemment au cours des entretiens. Entre parenthèses, figurent le numéro du groupe auquel cette entreprise appartient dans la typologie éco nomique présentée dans l'article (dans l'ordre de présentation des quatre groupes), ainsi que le mode de gestion pratiquée. Sur l'autorisation administrative de licenciement «La véritable rigidité d'une procédure de licenciement réside dans sa complexité ; localiser la rigidité au niveau de l'autori sation administrative relève de la caricature. Pour l'instant en supprimant l'autorisation administrative de licenciement on s'est seulement attaqué au symbole» (groupe III, gestion «rigi de»). «C'est un problème pour les artisans, pas pour nous!» (groupe II, gestion «plutôt souple»). «La contrainte de ne pas pouvoir réembaucher pendant un an n'aurait de sens que si l'autorisation administrative de licenci ement fonctionnait par catégorie d'emploi. Il n'est pas possible de licencier et d'embaucher en même temps des emplois diffé rents» (groupe II, gestion «rigide»). «La longueur de la procédure constitue un facteur d'aggrava tion des difficultés» (groupe IV, gestion «rigide»). «La suppression de l'autorisation administrative de licenci ement est une tentation plutôt qu'une facilité. Les gens ne sont pas des pions, l'entreprise n'a pas droit de vie ou de mort sur les salariés» (groupe II, gestion «plutôt souple»). «Dans l'ensemble la procédure se passe bien, il faut la mainten ir. Les choses se passent mieux quand l'administration assure le respect des règles du Jeu, c'est une soupape de sécurité pour les deux parties» (groupe II, gestion «souple»). «Le droit de regard de l'administration doit se réduire à une vérification sur la forme (droit du travail), pas sur le fond, c'est-à-dire la Justification économique, pour laquelle elle n'est pas compétente» (groupe III, gestion «plutôt souple»). Sur les débouchés et l'embauche «L'activité commande l'embauche. On ne se pose pas la ques tion de savoir ce que sera le moyen terme ; il n'y a pas d'obsta cles à l'embauche quand on en a besoin» (groupe II, gestion «rigide»). «Le seul facteur qui permettrait de relancer l'emploi serait une forte reprise de la demande, car l'entreprise a des réserves de productivité importantes» (groupe III, gestion «rigide»). «Embaucher ou licencier ne posent absolument aucun problème. H y aura embauche seulement si les ventes augmentent. Mais jusqu'à présent la croissance a été absorbée par des gains de pro ductivité» (groupe II, gestion «plutôt souple»). «On attend surtout des mesures de politique économique génér ale, comme la relance de la demande, plus prometteuses que tout ce qui peut concerner le fonctionnement du marché du travail» (groupe I, gestion «rigide»). Sur la législation <irz.es rigidités ne sont pas dans la loi mais dans les conventions collectives» (groupe II, gestion «plutôt souple»). «Je n'attends rien des mesures généra/es sur l'emploi. Les obsta cles à l'embauche et/ou aux licenciements? Pour une entreprise musclée comme la nôtre avec un service du personnel maîtrisant bien la législation sociale, ce n'est pas un problème. En revanche, pour les petites entreprises il y a un réel problème. Beaucoup d'affaires plaidées en prud'hommes viennent d'une mauvaise ré daction du contrat de travail» (groupe I, gestion «plutôt souple»). «La législation est plus critiquable du fait de sa complexité que par son aspect coercitif» (groupe II, gestion «rigide»), «Le facteur bloquant majeur réside dans la notion même de du rée hebdomadaire du travail» (groupe III, gestion «plutôt rigide»). «Les mesures administratives concernant le marché du travail ne sont pas déterminantes dans la politique de l'emploi de la mai son, cependant on prendra tout ce qui est bon à prendre» (grou pe III, gestion «souple»). Sur la formation «On cherche à embaucher des gens adaptables car à l'avenir les postes de travail seront de moins en moins fixes. On recrute donc des gens ayant un bon niveau de culture initial» (groupe III, ges tion «plutôt souple»). «Il existe un gouffre entre le monde des entreprises et celui de la formation ;à tort, les partenaires se rejettent mutuellement. Les gens ne sont pas formés au rythme de fonctionnement des usi nes» (groupe III, gestion «rigide»). Sur les nouvelles formes d'emploi «Le pronostic, et donc la décision d'embauché sont complexes. Les nouvelles formules d'emploi constituent une pépinière dans la perspective de besoins futurs en personnel, indépendamment de l'évolution de la demande, mais seulement compte-tenu du tu mover statistiquement prévisible» (groupe III, gestion «rigide»). Sur le temps partiel «Le développement du temps partiel ne générerait aucune em bauche mais faciliterait, en l'accélérant, le processus d'automat isation» (groupe I, gestion «plutôt rigide»). «Il ne peut être envisagé que selon un principe simple, sinon sa mise en oeuvre pose trop de problèmes d'organisation, beau coup trop coûteux pour l'entreprise» (groupe II, gestion «rigide»). Sur l'intérim «Pas d'intérimaire, cela coûte cher et il existe la possibilité des contrats à durée déterminée qui donne satisfaction» (groupe III, gestion «plutôt souple»). Sur la flexibilité «L'objectif est de tendre vers une souplesse maximum répondant aux aspirations du personnel et bien sûr aux contraintes de l'en treprise. Il ne s'agit pas de faire du social pour du social, mais que/qu'un qui ne se plaît pas dans son travail n'est pas suffisa mment productif pour l'entreprise» (groupe II, gestion «souple»). Sur les subventions «II faut supprimer les aides aux entreprises qui font de cellesci des assistées et introduisent des distorsions de concurrence» (groupe II, gestion «plutôt souple»). «Les subventions et autres aides financières à l'embauche, c'est du gâchis. On ne donne pas à boire à un âne qui n'a pas soif» (groupe III, gestion «plutôt souple»). Sur les salaires «Nous ne voyons pas la nécessité d'instituer un salaire d'em bauché inférieur au SMIC. Nous préférons embaucher quel qu'un de valable avec un bon salaire plutôt que de recruter au rabais une personne sans formation ou incompétente» (groupe IV, gestion «rigide»). «Non au salaire d'entrée pour les jeunes, mais pas d'accord pour qu'ils bénéficient des avantages acquis par les anciens en d'autres temps et dans d'autres conditions de travail» (groupe II, gestion «souple»). 59

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