Rapport de The Economist Intelligence Unit. Le DSI stratégique. Risques, opportunités et résultats. Parrainé par

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1 Rapport de The Economist Intelligence Unit Le DSI stratégique Risques, opportunités et résultats Parrainé par

2 Sommaire À propos du rapport 2 Résumé analytique Introduction 5 Le DSI stratégique : un rôle toujours plus important 7 Caractéristiques d un innovateur Passer des opérations à la stratégie 0 Nouveaux défis d un rôle en pleine évolution 2 Apprendre à prospérer 4 Technologies émergentes à fort potentiel 5 5 Conclusion 7 Annexe : résultats de l enquête 8

3 À propos du rapport Les technologies de l information jouent un rôle de plus en plus important dans la façon dont les entreprises interagissent avec leurs clients, prospects, partenaires et fournisseurs, ainsi que dans leur fonctionnement interne. Cette tendance s accélèrera à mesure que de nouveaux outils deviennent indispensables pour lier les produits, les services et les opérations d une entreprise en un tout fonctionnel. Voilà pourquoi le rôle du DSI (directeur des systèmes d information) prend une orientation de plus en plus stratégique. Le DSI stratégique : risques, opportunités et résultats, un rapport de The Economist Intelligence Unit parrainé par EMC, s intéresse à l utilisation, à l innovation et à l introduction de nouvelles technologies du point de vue d un DSI stratégique. Il offre des conseils aux DSI en phase de transition vers un rôle plus stratégique. Pour mener à bien cette étude, The Economist Intelligence Unit a interrogé 56 DSI entre mai et juin 20 et mené des entretiens approfondis avec les DSI de grandes sociétés représentatives. Les personnes interrogées sont essentiellement basées en Amérique du Nord ( %), en Europe (0 %) et dans la région Asie-Pacifique (29 %), les 0 % restants étant établis au Moyen-Orient, en Afrique et en Amérique latine. Les participants travaillent pour des sociétés dont le chiffre d affaires annuel global dépasse 500 millions de dollars US, et représentent 9 secteurs d activité. Les résultats et les opinions figurant dans ce rapport ne reflètent pas nécessairement le point de vue du sponsor. L auteur de ce rapport est Allen Bernard. Christine Emba en a assuré l édition et Mike Kenny la mise en page. Nous remercions toutes les personnes ayant participé à l enquête et aux entretiens pour le temps qu ils nous ont consacré et les informations qu ils ont bien voulu partager : Yuri Aguiar, DSI et associé principal, Ogilvy & Mather Worldwide Paul Browne, DSI, Tenet Healthcare Robert Carter, co-pdg et DSI, FedEx Patty Morrison, DSI, Cardinal Health Alberto Ruocco, DSI, American Electric Power (AEP) Tim Theriault, DSI, Walgreens Rudy Wedenoja, Vice-président Directeur, Reed Elsevier Technology Services 2

4 Résumé analytique À mesure que les technologies d entreprise et grand public gagnent en interopérabilité, en extensibilité et se font omniprésentes, la frontière entre applications stratégiques et opérationnelles devient de plus en plus floue. Des technologies telles que l informatique mobile sont à la fois orientées clients et opérations, en ce sens qu elles favorisent l amélioration des processus métiers et réduisent les périodes d inactivité des employés. Grâce à cette valorisation de la technologie, les DSI ont plus que jamais l occasion de travailler sur un pied d égalité avec les autres membres de l équipe dirigeante. Et tandis qu ils sont nombreux à profiter de cette évolution, d autres continuent d exécuter des tâches plus opérationnelles que stratégiques au sein de leur entreprise. Pour comprendre comment les DSI peuvent assumer plus pleinement un rôle stratégique dans leur entreprise, The Economist Intelligence Unit a mené en mai et juin 20 une enquête mondiale parrainée par EMC auprès de 56 DSI. Dans l ensemble, les résultats révèlent que les DSI participent beaucoup plus activement à la stratégie et au maintien de l efficacité opérationnelle de leur entreprise que par le passé. Alors que la technologie étend sa présence dans l entreprise ainsi que dans la vie quotidienne des clients, employés, partenaires et fournisseurs, les DSI sont de plus en plus souvent sollicités pour assurer l adoption de technologies émergentes en réponse aux objectifs de l entreprise et aux défis opérationnels. Les décisions technologiques sont de plus en plus souvent collaboratives Les résultats de l enquête montrent que 40 % des DSI sont habilités à prendre des décisions finales concernant les dépenses de leur entreprise consacrées aux technologies émergentes. Seuls 9 % des PDG et une minorité de directeurs financiers (7 %) se réservent exclusivement ce droit. Pour la plupart des DSI interrogés lors des entretiens, il s agit là d une avancée positive : à l heure actuelle, avec la prépondérance de la technologie, il est peu souhaitable que des personnes disposant d une expertise technologique limitée détiennent tous les pouvoirs en matière de dépenses technologiques. Notons toutefois que la plupart des DSI sont consultés avant la prise d une décision finale concernant des dépenses technologiques. On leur demande en effet de garantir que l argent investi générera des retours sur capital avantageux par rapport aux autres investissements que pourrait faire l entreprise avec ces mêmes fonds. En général, les décisions liées à la technologie sont prises de manière plus collaborative aujourd hui. Les DSI déclarent que leurs homologues de la direction et les responsables opérationnels sont plus compétents que jamais sur le plan technologique. De ce fait, ils contribuent concrètement aux discussions portant sur les produits/services les plus adaptés à leurs besoins. Les DSI peuvent ainsi «s aligner» avec les autres cadres dirigeants sur les questions de stratégie et d investissement technologique, le PDG étant leur plus fidèle allié d après la majorité des réponses.

5 Avertissement : adoption prudente des technologies émergentes Les DSI signalent également un niveau d intérêt et de connaissance élevé en matière de technologies émergentes (92 %). Ils sont étonnamment nombreux à déclarer que leur entreprise a une «excellente» ou une «très bonne» compréhension de l évolution des technologies émergentes (75 %), et qu elle s entend à développer des stratégies destinées à aligner leur utilisation sur les objectifs d entreprise (66 %). La plupart des DSI déclarent également que les investissements dans les technologies émergentes ont un impact positif sur leur entreprise. Toutefois, les DSI ne dépensent pas sans compter. La majorité d entre eux adoptent de nouvelles technologies uniquement lorsqu elles deviennent rentables, et ils exigent généralement un projet pilote avec validation technique. L intégration de nouvelles technologies dans l entreprise est une «priorité élevée» pour % des DSI interrogés et une «priorité modérée» pour 54 % d entre eux. Voilà qui confirme l évolution de leur rôle en tant qu innovateurs et agents du changement au sein de l entreprise. D ailleurs, 49 % des DSI déclarent aujourd hui être «bien placés pour promouvoir des innovations révolutionnaires». Seuls 26 % déclarent que c était déjà le cas il y a trois ans. Nécessité de parler le langage de l entreprise Face à cette tâche souvent effrayante, 60 % des DSI reconnaissent que pour présenter les avantages d une technologie à l entreprise, ils doivent avant tout mettre l accent sur la résolution des problèmes des clients ou des partenaires. La seconde approche mentionnée consiste à présenter une analyse de rentabilité fondée sur une étude coûts/bénéfices (7 %). En d autres termes, les DSI doivent pouvoir aider leurs homologues à comprendre la valeur apportée à l entreprise par une nouvelle technologie. Pour transmettre efficacement leurs idées, les DSI doivent posséder une solide compréhension des objectifs à l échelle globale de l entreprise et présenter l étendue des possibilités et des avantages offerts par une nouvelle technologie. Pourtant, certaines difficultés persistent. Pour 5 % des participants à l enquête, il est indispensable de savoir faire face à d incessants changements. En outre, les DSI sont confrontés à une pénurie de compétences : 8 % déclarent que le manque de personnel compétent est un frein à l alignement des nouvelles technologies sur les objectifs métiers de l entreprise. Par ailleurs, l incapacité à prévoir les coûts et les retours sur investissement empêche 7 % des DSI d adopter de nouvelles technologies. 4

6 Introduction En tant que membres de la direction bénéficiant de la meilleure compréhension des technologies et de leurs implications, les DSI se retrouvent de plus en plus sur un pied d égalité avec les autres cadres dirigeants. Environ la moitié des DSI interrogés dans le cadre de ce rapport indiquent que leur rôle au sein de l entreprise est aussi bien stratégique qu opérationnel. Les DSI qui souhaitent s investir davantage sur le plan stratégique doivent placer l entreprise au centre de leurs réflexions et évaluer les technologies de ce point de vue. Les données constituent la nouvelle richesse de l entreprise. Le matériel et les logiciels qui génèrent et prennent en charge ces données sont des composants standard de l entreprise moderne. Ils ne présentent que peu de valeur intrinsèque. La connectivité et l omniprésence sont désormais à l ordre du jour. En conséquence, l époque où le rôle du DSI se résumait à déployer la technologie nécessaire pour améliorer les processus ou rationaliser les opérations tire à sa fin. Nécessité d en faire plus Les DSI doivent présenter les stratégies et les avantages métiers avec autant de minutie et de persuasion que leurs homologues. Ils doivent non seulement connaître les technologies qui sont à l origine du remaniement du paysage de l entreprise (mobilité, Cloud, Big Data), mais aussi comprendre comment elles s insèrent dans les architectures et infrastructures métiers et les influencent. Sinon, il leur sera impossible de prospérer. «Les meilleurs DSI sont considérés par leur entreprise comme des initiateurs de changement des processus», déclare Rudy Wedenoja, Vice-président directeur de Reed Elsevier Technology Services, société mère de LexisNexis. Les technologies considérées comme stratégiques par les DSI varient selon les secteurs, mais le Cloud, l informatique décisionnelle et l analytique, de même que les technologies mobiles, jouent d après eux un rôle clé, aussi bien aujourd hui qu à plus long terme. Pour American Electric Power (AEP), une compagnie d électricité américaine desservant États, le fait de doter d appareils mobiles plusieurs milliers de techniciens de terrain a permis d obtenir des avantages opérationnels substantiels, de rationaliser les processus métiers et d améliorer la productivité. Cette même technologie procure à AEP un avantage stratégique qui lui permet de construire des pylônes électriques plus rapidement que ses concurrents. L utilisation de ces capacités mobiles pour communiquer directement avec les clients offre à AEP un double avantage à partir d une même technologie. «[Cela] améliore vraiment nos relations et nos liens avec les clients», observe Alberto Ruocco, DSI d AEP. En apportant la preuve des rôles multiples que peut jouer une nouvelle technologie au sein d une entreprise, les DSI ne se contentent plus de présenter le matériel, les logiciels et les coûts aux autres membres de la direction : ils leur montrent comment la technologie permet d atteindre les objectifs métiers. De fait, lorsqu ils évaluent et déploient des 5

7 technologies émergentes, la plupart des DSI déclarent jouer un rôle à part entière dans la définition des stratégies de leur entreprise. Pour ce faire, ils emploient des méthodes plus collaboratives qui font participer l ensemble de l entreprise aux décisions technologiques, surtout dans les premières phases d évaluation. Mais les aspects opérationnels de leur fonction n ont pas pour autant perdu de leur importance. Lorsque les services clés sont victimes d interruptions, il incombe toujours au DSI de les réparer. S ils ne fournissaient pas une qualité de service irréprochable, aucun DSI ne pourrait être reconnu par ses homologues de la direction comme un représentant d égale importance dans l équipe à la tête de l entreprise. Un rôle stratégique nécessite en premier lieu une infrastructure entièrement opérationnelle capable de soutenir l activité sans faillir. Si par le passé, fournir la technologie comme un service était un objectif, c est aujourd'hui devenu la norme. D après Yuri Aguiar, DSI et associé principal d Ogilvy & Mather Worldwide, la pression exercée sur l exécution est toujours plus forte. Il déclare : «Ma phrase préférée? Une exécution réussie se nourrit de stratégie!» 6

8 Le DSI stratégique : un rôle toujours plus important Les DSI efficaces avec qui je parle sont capables d expliquer directement leur stratégie en termes métiers. Tim Theriault DSI, Walgreens Que signifie précisément être un «DSI stratégique?» Au cours des dix dernières années, les DSI de grandes sociétés ont joué un rôle prépondérant dans la définition et l exécution de stratégies métiers, passant d un poste essentiellement opérationnel à celui de membre à part entière de l équipe dirigeante. La plupart des DSI interrogés dans le cadre de ce rapport se voient plutôt comme des «catalyseurs d activité», tout autant responsables de la réussite de l entreprise que les autres membres du comité directeur, à savoir le directeur financier, le directeur d exploitation ou le PDG. «Comment définirait-on un PDG stratégique?», demande Patty Morrison, DSI de Cardinal Health, une société de services de soins de santé. «Je ne crois pas que la notion soit différente dans le cas d un DSI. Tous les cadres dirigeants d une société ont un rôle à jouer dans la mise au point d une stratégie basée sur la valeur apportée sur le marché.» Cependant, comme l indiquent les résultats de l enquête, toutes les entreprises, ou même la plupart d entre elles, n en sont pas encore là. Selon le champ d application de la technologie (produits et services, motivation des employés ou satisfaction des clients), la moitié seulement des personnes interrogées déclarent participer dès le début, et à titre de conseiller, à tous les projets critiques ayant une composante technologique. La majorité des DSI sont consultés avant l exécution d un projet, mais principalement dans un rôle de support. De même, 62 % des DSI interrogés déclarent que leur entreprise considère la place de la technologie dans l entreprise comme «tactique, destinée avant tout à accroître l efficacité et la productivité». De fait, bon nombre d entreprises ne parviennent pas encore à envisager la technologie autrement que comme un outil dédié à la productivité ou à l automatisation des processus métiers. «De nombreuses entreprises reconnaissent la valeur du DSI en tant que stratège et innovateur, mais cette idée n est pas encore universelle», observe Robert Carter, co-pdg et DSI de la société mondiale de messagerie et de livraison FedEx. Ces résultats s expliquent en partie par la taille des entreprises, indique Alberto Ruocco, d AEP. «Pour les PME, par exemple, l informatique revêt un aspect tactique plus que stratégique.» Néanmoins, même les entreprises de taille intermédiaire sont désavantagées face à des concurrents pour qui la technologie est bien plus qu un simple moyen de réduire les coûts ou d améliorer les opérations, maintient Tim Theriault, DSI de la chaîne de pharmacies Walgreens. «Il existe désormais un nouveau mode d action qui permet d augmenter le chiffre d affaires ou de diminuer les coûts, ou encore de fidéliser davantage les clients, voire tout cela à la fois. Les DSI efficaces avec qui je parle sont capables d expliquer directement leur stratégie en termes économiques.» Autre explication de cette divergence : le processus de prise de décision collaborative que les DSI engagent avec leurs homologues. Les DSI ne sont certainement pas l unique référence de l entreprise en matière de connaissances techniques, pas plus qu ils 7

9 Q Comment définiriez-vous le niveau de compétence technologique global des autres cadres dirigeants de votre entreprise? Sélectionnez une réponse par proposition. Élevé Moyen Faible Ne sait pas Connaissance des tendances technologiques Niveau de compétence technologique Source : enquête de The Economist Intelligence Unit, juin 20. Si le DSI n est pas le principal stratège de l entreprise, alors qui est-ce? Yuri Aguiar DSI, Ogilvy & Mather ne peuvent prendre seuls la plupart des décisions de nature technologique. Ils doivent obtenir l accord et les commentaires de leurs équipes et du reste de l entreprise pour être sûrs que les solutions technologiques qu ils proposent sont bel et bien en mesure de résoudre les problèmes rencontrés. C est ainsi que la prise de décision s étend à toute l entreprise, surtout dans les premières phases d évaluation, ce qui explique peut-être pourquoi de nombreux DSI se décrivent comme des conseillers intervenant en fin de processus. Par exemple, c est grâce à la collaboration que le DSI de Tenet Healthcare, Paul Browne, espère réaliser un retour sur investissement de la numérisation des dossiers médicaux des patients. Ce projet mis en œuvre à l échelle de l entreprise concerne 49 hôpitaux répartis dans États. Il exige de Paul Browne qu il travaille en étroite collaboration avec les principaux responsables médicaux et opérationnels de Tenet pour garantir sa réussite à long terme. «Cet exemple montre comment le directeur informatique pilote l ensemble du projet en faisant disparaître les cloisons», explique Paul Browne. «Et, franchement, la direction et le PDG me tiennent pour responsable de la réussite du projet, y compris des retours financiers attendus.» Les DSI signalent également que leurs homologues de la direction sont aujourd hui plus compétents sur le plan technique, ce qui facilite la collaboration entre branches d activité : 80 % des DSI déclarent que leurs homologues ont un niveau «élevé» ou «moyen» de connaissance en matière de tendances technologiques, tandis que 90 % d entre eux disent posséder eux-mêmes un niveau de compétence technologique «élevé» ou «moyen». La technologie est aujourd hui plus facile à utiliser et souvent fournie directement depuis le Cloud en tant que service aux responsables opérationnels et aux utilisateurs. C est pourquoi ces homologues métiers et les responsables de division se chargent eux-mêmes de l évaluation préliminaire des méthodes potentielles de réalisation des objectifs. «À l heure actuelle, il fait bon être directeur des systèmes d information ou de la technologie, car [l entreprise] connaît et comprend le sujet», souligne Yuri Aguiar. Voilà qui est particulièrement vrai lorsque le département informatique prend en charge les opérations à l échelle mondiale. Chez Ogilvy, Yuri Aguiar a le contrôle total des dépenses d investissement, mais les dépenses opérationnelles sont contrôlées par une formule (coût par poste de travail ou pourcentage du chiffre d affaires), car les bureaux locaux sont responsables de leurs propres pertes et profits. Cette formule leur permet de prendre des décisions en fonction des difficultés et des conditions propres à leur région, comme une bande passante plus lente dans certaines parties d Asie ou des droits d importation élevés au Brésil, soit autant d éléments susceptibles de compliquer ou de rendre onéreuse l utilisation des ressources du Cloud privé d Ogilvy. Pour Patty Morrison, de la société Cardinal, il existe aujourd hui différentes caractéristiques métiers/ informatiques qui pourraient expliquer pourquoi le rôle du DSI prend de plus en plus d ampleur. Dans certains cas, le directeur marketing et le DSI sont une seule et même personne. D autres DSI occupent des fonctions au sein des ressources humaines ou du service clients de leur entreprise. Tim Theriault, par exemple, a plusieurs titres : DSI, directeur de l innovation et directeur de l amélioration continue. Le rôle de DSI se développe pour englober un certain nombre de nouvelles responsabilités. 8

10 Caractéristiques d un innovateur L enquête a révélé un lien tangible entre le rôle du DSI et le succès d une entreprise en termes d innovation. Les participants à l enquête qui placent leur entreprise «très au-dessus de la moyenne» sur le plan de l innovation partagent un certain nombre de caractéristiques : Les DSI des entreprises innovantes sont vraisemblablement plus nombreux à indiquer qu ils participent à pratiquement toutes les décisions d entreprise (50 % contre 4 %) et plus enclins à se dire bien placés pour promouvoir des innovations révolutionnaires (2 % contre 26 %). Les DSI des entreprises innovantes sont plus souvent les principaux stratèges pour les technologies stratégiques clés, surtout pour les applications mobiles destinées aux clients (28 % contre 20 %), la formation en ligne, les réseaux sociaux d entreprise, l analytique Big Data et les médias sociaux. Les DSI des entreprises innovantes sont plus enclins à affirmer que leur entreprise excelle dans la compréhension de l évolution de la technologie (27 % contre 8 %) et dans le développement de stratégies technologiques alignées sur les objectifs métiers (46 % contre 0 %). Les DSI des entreprises innovantes ont davantage tendance à donner des notes élevées aux autres cadres dirigeants de leur société pour leur connaissance des tendances technologiques (52 % contre 5 %) et leur niveau de compétence technologique (57 % contre 40 %). Les DSI des entreprises innovantes ont davantage tendance à considérer les autres responsables de l entreprise comme favorables aux nouvelles initiatives destinées à aligner les technologies sur les objectifs métiers. La différence est notable : alors que seuls 57 % des participants estiment que les spécialistes fonctionnels ont une attitude favorable, ce chiffre s élève à 7 % pour les plus innovants. Quelles que soient ses différentes fonctions, le DSI est toujours tenu de prouver aux autres décideurs «l art du possible» lorsqu il s agit de déterminer l incidence qu'une technologie émergente peut avoir sur l entreprise. Les DSI font part de retours favorables sur leurs investissements technologiques dans une variété d indicateurs allant de la productivité à la réactivité. C est peut-être pour cette raison que, lorsqu on leur demande de comparer leur rôle actuel avec celui qu ils occupaient par le passé, 49 % des DSI indiquent qu ils sont aujourd hui «bien placés pour promouvoir des innovations révolutionnaires» dans leur entreprise, alors que seuls 26 % auraient répondu de la sorte il y a trois ans. Tim Theriault, de Walgreens, affirme : «J explique comment la technologie peut être utile et je fais également bouger les choses en proposant de nouvelles idées et méthodes qui font réfléchir [mon entreprise] à des manières d agir différemment.» En effet, même si la plupart des DSI ayant participé à l enquête pensent que le développement d une stratégie destinée à intégrer les technologies émergentes dans l entreprise est une «priorité élevée» ( %) ou «modérée» (54 %), les DSI interrogés lors des entretiens considèrent cet aspect comme une partie essentielle de leurs responsabilités. Yuri Aguiar, d Ogilvy & Mather, s interroge : «Si le DSI n est pas le principal stratège de l entreprise, alors qui est-ce?» 9

11 2 Passer des opérations à la stratégie Le DSI ne peut pas simplement demander à s asseoir à la table des négociations. Il faut vraiment que cela entre dans la culture de l entreprise. Robert Carter co-pdg et DSI, FedEx Alors que de nombreux DSI assument encore un rôle de soutien, le passage à un niveau plus stratégique exige qu ils fassent leurs preuves avec des performances et des résultats satisfaisants, comme le font les autres membres de l équipe de direction. Depuis des années déjà, gérer l infrastructure n est pas suffisant. Comme l explique Alberto Ruocco, d AEP, les nouveaux investissements technologiques doivent «satisfaire l analyse de rentabilité en termes de valeur». «Les entreprises ont besoin qu une personne assume la responsabilité globale de ces investissements massifs réalisés dans la technologie», confirme Paul Browne, de Tenet. «De plus en plus de DSI sont perçus non seulement comme des leaders technologiques, mais aussi comme des personnes expérimentées capables de gérer toutes les activités de changement.» Pour les DSI interrogés, le client occupe une place prédominante. L objectif est de savoir utiliser la technologie pour créer de la valeur. Il s agit là d une notion stratégique, contrairement aux économies de fond. Heureusement, les DSI peuvent compter sur les technologies émergentes et incontournables d aujourd hui, parmi lesquelles la virtualisation, le Cloud, l analytique prédictive et le Big Data, pour gagner sur les deux tableaux. Le nouveau système de points de vente (POS) de Walgreens en est un exemple frappant. Autrefois, un système POS aurait été un projet tactique dirigé par l équipe informatique, permettant aux pharmacies de l entreprise de fonctionner plus efficacement. Aujourd hui, cette même technologie permet simultanément d accélérer le passage des clients en caisse et de mettre à jour leur carte de fidélité tout en économisant de l énergie, en faisant gagner du temps aux employés et en améliorant la sécurité. Le système dispose actuellement d une interface avec Google Wallet sur certains sites, et bientôt l entreprise pourra déployer des communications de proximité pour permettre aux clients de régler leurs achats avec leur smartphone. Ce service étant fourni via le Cloud privé de l entreprise, Walgreens peut même le mettre en place sur un parking en cas de catastrophe naturelle. «C est la parfaite illustration de la stratégie dans tous les sens du terme», déclare Tim Theriault. «Ce qui est différent [des anciens systèmes POS], c est que la prise en compte de l intérêt des clients pour le numérique crée une expérience réellement globale.» Pour se positionner comme des leaders stratégiques au sein de leur entreprise, les DSI doivent prendre leur destin en main, ajoute Robert Carter, de FedEx. «L impulsion doit venir des dirigeants eux-mêmes», explique-t-il. «Le DSI ne peut pas simplement demander à s asseoir à la table des négociations. Il faut vraiment que cela entre dans la culture de l entreprise.» Si ce n est pas déjà le cas, le DSI doit faire en sorte de modifier la perception qu a l entreprise de la technologie et de la valeur que lui-même apporte. Pour ce faire, explique Rudy Wedenoja de Reed Elsevier, les DSI doivent présenter clairement aux 0

12 Q Quels sont les principaux enseignements que vous avez tirés de votre expérience de promotion de l adoption de nouvelles technologies pour améliorer les performances de l entreprise? Sélectionnez trois propositions maximum. Le DSI doit impérativement comprendre les objectifs de l entreprise pour recommander de manière efficace de nouvelles initiatives compréhensibles par les responsables opérationnels. 54 Les DSI doivent prendre l initiative pour s assurer de l intégration à l échelle de l entreprise des nouvelles technologies pouvant améliorer les performances de celle-ci. 40 L éducation d autres cadres dirigeants concernant les avantages des technologies émergentes est une condition préalable au succès de l innovation. 9 Les DSI doivent savoir présenter simplement des sujets complexes en adoptant un point de vue non technique. 8 Le DSI doit continuellement promouvoir l adoption des technologies à tous les niveaux de l entreprise. 28 Le DSI doit comprendre la culture de l entreprise afin de limiter la résistance à l innovation. 2 Le DSI doit comprendre le positionnement de son entreprise au sein du marché afin d introduire efficacement de nouvelles technologies. 2 Autre Source : enquête de The Economist Intelligence Unit, juin 20. Aucune des propositions ci-dessus autres leaders de l organisation les objectifs de leurs initiatives ainsi que leurs réussites. Cela nécessite un savoir-faire technique et métier. Pour 54 % des DSI, encourager l adoption de nouvelles technologies leur a appris beaucoup, mais l un des principaux enseignements qu ils en ont tirés est qu ils doivent comprendre les objectifs de l entreprise pour recommander des initiatives que les responsables métiers comprennent. Pour Rudy Wedenoja, c était une question de survie. Le secteur de l édition a été particulièrement affecté par l avènement du Web. Le référentiel contenant 26 % de toutes les connaissances et documentations scientifiques du monde entier, Reed Elsevier, ne fait pas exception à la règle. En 2000, 64 % du chiffre d affaires de la société provenait des publications imprimées et 22 % du Web. Ces pourcentages sont désormais inversés : 65 % du CA est d origine numérique, alors que seulement 8 % provient de l impression. Cette évolution massive a nécessité le remaniement de Reed Elsevier et la redéfinition de son modèle économique, débouchant sur la décision d augmenter fortement les dépenses informatiques. Cependant, il est crucial que les retours financiers et les gains de performance opérationnelle soient à la hauteur des frais engagés. «Concrètement, cela signifie que nos chefs d entreprise ont acquis des compétences et une connaissance technologiques. Le département informatique assume désormais un rôle prépondérant en nous permettant de devancer la concurrence en termes de fourniture de produits et services», déclare Rudy Wedenoja. «Et notre produit phare est de plus en plus souvent l informatique.» En tant que membre de l exécutif supervisant cinq DSI de division, Rudy Wedenoja estime que sa fonction est plus que jamais orientée métier : «Être stratégique dans le monde actuel revient à résoudre cette équation : comment prendre en compte l évolution technologique et les attentes de nos clients pour les restituer sous forme de produits technologiques».

13 Nouveaux défis d un rôle en pleine évolution Certains problèmes et défis sont hors du contrôle direct du DSI. 8 % des DSI interrogés indiquent que le manque de compétences est un frein à l alignement de la technologie sur les objectifs métiers. Ce problème est suivi de près par l incapacité à prévoir les coûts et les retours sur investissement technologique (7 %). De plus, la technologie évolue si rapidement que certains DSI reportent le déploiement de nouvelles technologies dans leur entreprise. 92 % des personnes interrogées disent posséder une «bonne connaissance» des technologies émergentes, mais seulement 50 % savent comment elles vont les intégrer dans leur entreprise. Les autres 42 % des participants disent ne pas savoir comment ils vont utiliser les nouvelles technologies dans leur entreprise. Certains DSI ont également des difficultés à gérer les attentes exagérées des utilisateurs, induites par la couverture médiatique et le battage publicitaire des fournisseurs. 26 % des DSI interrogés mentionnent la difficulté de prendre des décisions sans succomber aux engouements technologiques comme l un des défis majeurs liés à l intégration des nouvelles technologies, ce qui en fait la réponse la plus citée. Pour 2 % des DSI, la difficulté réside dans la mise au point d une analyse de rentabilité convaincante, tandis que 2 % indiquent combien il est difficile d éliminer les cloisons afin d appliquer les changements à l échelle de l entreprise. Q Selon vous, quels sont les plus grands défis auxquels sont confrontés les DSI qui tentent d aligner l utilisation de la technologie sur les objectifs de l entreprise? Sélectionnez trois propositions maximum. Compétences techniques insuffisantes Incapacité à prévoir les coûts et les retours sur investissement technologique Modèles économiques en constante évolution Manque de vision des cadres dirigeants Technologies en constante évolution Cloisons au sein de l entreprise Manque d engagement financier en faveur de l innovation Compétences de gestion insuffisantes 2 Autre Source : enquête de The Economist Intelligence Unit, juin 20. Ne sait pas/sans objet 2

14 La raison d être de l informatique est de soutenir l activité et de créer de la valeur pour l entreprise. Alberto Ruocco, DSI, American Electric Power Ces résultats sont très encourageants pour les DSI qui cherchent à développer leur rôle de stratège. Dans le passé, ces problèmes auraient atteint des scores beaucoup plus élevés. Aujourd hui, la plupart des cadres supérieurs ont déjà fait l expérience d une implémentation technologique majeure et comprennent les défis et les pièges potentiels inhérents à de tels projets. Plus important encore, ils peuvent témoigner des avantages qu apporte un déploiement technologique réussi à l entreprise. Cela les rend plus ouverts aux besoins du département informatique, ce qui simplifie sans doute certains aspects du rôle de DSI. Quoi qu il en soit, les DSI qui souhaitent progresser dans leur carrière doivent avoir plusieurs casquettes et être capables de discuter intelligemment avec leurs homologues des fonctions qu ils supervisent. Ils doivent comprendre chaque rouage de l entreprise et savoir comment déployer efficacement la technologie pour lui apporter un soutien. Alberto Ruocco, par exemple, peut discuter le lundi de l amélioration des outils de surveillance d une centrale électrique à des fins de maintenance conditionnelle, tandis que le mardi, il discutera de la manière d appliquer l analytique aux données des compteurs intelligents pour améliorer la compréhension des segments de marché. Ces transitions peuvent être difficiles. Cependant, ainsi que le souligne Alberto Ruocco, «la raison d être de l informatique est de soutenir l activité et de créer de la valeur pour l entreprise». Les DSI doivent venir à bout de tous ces défis pour devenir des leaders efficaces.

15 4 Apprendre à prospérer Pour être stratégiques, les DSI ne peuvent pas se contenter de comprendre et de gérer les platesformes et l architecture technologiques de leur entreprise. 92 % des DSI interrogés déclarent suivre l évolution des technologies émergentes en vue d améliorer leurs produits et services. 84 % d entre eux voient les changements technologiques comme autant d opportunités d augmenter l efficacité et l implication du personnel, tandis que 77 % utilisent la technologie pour améliorer leur connaissance de leurs clients. Bien que la plupart des DSI évoquent de bons retours sur les investissements technologiques, les entreprises n adoptent pas aveuglément les nouvelles technologies. La plupart des DSI n en font l acquisition que lorsqu elles deviennent rentables (77 %), et n implémentent de nouveaux outils qu après avoir exécuté des projets pilotes (85 %). Les DSI doivent s entourer d alliés clés choisis au sein de l équipe de direction. En particulier, il est essentiel qu ils collaborent étroitement avec le PDG, celui-ci étant plus apte à faire tomber les cloisons et à communiquer efficacement les avantages de la technologie à l ensemble du personnel. Contrairement aux situations passées, où le PDG était souvent le dernier à valider les dépenses technologiques, perçues alors comme des frais plutôt qu un investissement, 78 % des DSI affirment maintenant que le PDG est leur plus grand allié. D après Yuri Aguiar, d Ogilvy & Mather : «Lorsqu un DSI réussit à ajuster sa stratégie pour aider à Q Quelles sont les approches les plus efficaces permettant aux DSI de présenter les avantages des nouvelles technologies pour l entreprise? Sélectionnez trois propositions maximum. Expliquer comment les nouvelles technologies peuvent résoudre les problèmes des clients ou des partenaires 60 Présenter des analyses de rentabilité fondées sur une analyse coûts-bénéfices 7 Proposer les nouvelles idées individuellement à chaque cadre dirigeant clé 6 Présenter des études de cas illustrant une transformation technologique réussie dans d autres entreprises ou chez des concurrents Sensibiliser le comité de direction aux problèmes technologiques Montrer que la technologie est synonyme de valeur ajoutée pour les parties prenantes 25 Montrer les conséquences négatives du manque d innovation 2 Suivre et présenter des informations concernant les tendances technologiques 2 Autre Source : enquête de The Economist Intelligence Unit, juin 20. Ne sait pas/sans objet 4

16 Technologies émergentes à fort potentiel La double nature de nombreuses technologies récentes fournit aux DSI plus de moyens que jamais d améliorer l efficacité et d accroître les opportunités. Au cours des trois prochaines années, les DSI s attendent à jouer un rôle de stratège dans quatre domaines clés : l analyse des Big Data et l analytique avancée les applications mobiles destinées aux clients le Cloud et la virtualisation les réseaux sociaux d entreprise La piste à suivre est celle de «l Internet des objets». Ce terme est utilisé pour désigner des objets identifiables de manière individuelle, qui peuvent aujourd hui être représentés, suivis et transmis sur les réseaux numériques. FedEx a toujours considéré la technologie et l information comme des facteurs de différenciation stratégiques. C est pourquoi le co-pdg et DSI Robert Carter est toujours à l affût de la prochaine vague de détecteurs et des données qu ils engendreront. Le jour où chaque boîte, colis, paquet, avion et camion de la flotte sera en mesure de relayer en permanence l information à des fins d analyse, nous aurons atteint un point révolutionnaire. «Nous innovons actuellement dans des cargaisons munies de détecteurs qui sont capables d être en ligne et de fournir des informations continues sur leur état, leur statut et leur localisation, ainsi que leur température ou leur rapidité, entre autres choses», indique Robert Carter. L analytique Big Data, ainsi que les réseaux mobiles et sociaux, ont tous un rôle à jouer dans la transformation de ces informations en connaissance. Et à l avenir, c est la connaissance, et non la technologie, qui distinguera les gagnants des perdants. Nous essayons vraiment de créer un environnement collaboratif où les services métiers et informatique se réjouissent d avoir des objectifs et des réalisations communs. Robert Carter co-pdg et DSI, FedEx atteindre les objectifs fixés par le PDG, il y a une plus grande dynamique et un plus grand soutien de la part du PDG lui-même, mais aussi des autres cadres de l entreprise.» Selon les participants à l enquête, les trois principales compétences dont les DSI ont besoin pour être efficaces ne sont pas liées à la technologie. Elles sont : une bonne connaissance de l activité pour aligner les conseils techniques sur les principaux objectifs métiers (5 %) ; la capacité à faire face à d incessants changements (5 %) ; le sens de la communication pour promouvoir efficacement de nouvelles idées (40 %). Pour les DSI interrogés pour cette étude, cette dernière qualité est la plus importante. Patty Morrison, de la société Cardinal Healthcare, constate que «l une des compétences les plus importantes du DSI est la capacité à convertir la technologie en réalité pour l entreprise». Les décisions en rapport avec la technologie sont de plus en plus souvent prises de façon collaborative. C est pourquoi le DSI doit avoir un sens de la communication aussi aiguisé que tout autre dirigeant de l entreprise : 60 % des DSI interrogés déclarent que l approche la plus efficace pour présenter les avantages des nouvelles technologies consiste à expliquer comment elles peuvent résoudre les problèmes des clients ou des partenaires. La deuxième approche (7 % des réponses) consiste à présenter des analyses de rentabilité fondées sur une étude coûts/bénéfices. Les DSI se retrouvent ainsi plus fréquemment devant le conseil d administration. Certaines entreprises organisent une réunion annuelle du conseil d administration sur les sujets technologiques, mais aussi des sous-comités directeurs dédiés à la technologie. «Nous essayons vraiment de créer un environnement collaboratif où les services métiers et informatique se réjouissent d avoir des objectifs et des réalisations communs, 5

17 explique Robert Carter», de FedEx. «Voilà le véritable secret.» Cette collaboration repose en partie sur la compréhension de ce qui compose une étude de rentabilité attrayante en faveur du changement. Dans de nombreux cas, le premier appel à la mise en œuvre de nouvelles technologies doit émaner des responsables métiers qui ont besoin des nouveaux outils. Les DSI interviennent plus tard pour apporter leurs connaissances et leur expérience au processus, indique Tim Theriault. En outre, puisque les mêmes technologies (par exemple, le Cloud ou les réseaux mobiles et sociaux) prennent désormais en charge des processus métiers autrefois cloisonnés, il est nécessaire que les responsables informatiques œuvrent à tous les niveaux de l entreprise pour trouver le point d intersection des besoins technologiques et métiers. C est là qu ils trouveront la logique requise pour guider l entreprise vers une solution donnée. Mais c est là aussi que se concentrent certains des plus grands défis. Demandez à n importe quel DSI de vous parler de l adoption d une nouvelle technologie par les utilisateurs et vous aurez droit à une autre histoire. Les frictions entre le département informatique et le reste de l entreprise se situent généralement au niveau de l adoption. En effet, le manque de communication ou une mauvaise définition des projets peut fausser le point de vue des utilisateurs qui ne comprennent pas la valeur des nouvelles technologies et s y opposent ou pire, recherchent activement des moyens de contourner les solutions proposées. L une des plus grandes difficultés, pour Yuri Aguiar, consiste à déterminer le moment où une technologie devient «stratégique». C est pourquoi il a créé des équipes d engagement client. Composées de spécialistes de la technologie dotés de connaissances métiers approfondies, ils parcourent la planète pour aider les PDG régionaux à atteindre leurs objectifs métiers, même si la solution finale ne fait pas toujours appel à l informatique. «Les DSI s efforcent d être stratégiques, mais ils sont toujours rattrapés par les aspects tactiques qui dévorent toutes les énergies», indique Yuri Aguiar. En se concentrant sur la valeur que la technologie peut créer, c est-à-dire la capacité de partager l information de manière transparente, en tout point du globe et quel que soit le périphérique utilisé, Yuri Aguiar a réussi à donner au département informatique le rôle de moteur de l activité plutôt que de fournisseur de technologies. C est le genre d idée qui permet au DSI de changer de rôle, déclare Rudy Wedenoja, de Reed Elsevier. «Si vous n avez pas le sens des affaires, vous ne serez jamais DSI d une grande entreprise.» 6

18 5 Conclusion Tandis que de nombreux DSI ne parviennent pas encore à trouver leur place au sein de la direction, le rôle du directeur du service informatique devient de plus en plus stratégique. À l heure actuelle, le mode d utilisation de la technologie a jeté un flou sur un poste auparavant axé sur l opérationnel et désormais dédié à la prospérité de l entreprise. Les DSI interrogés dans le cadre de ce rapport ont exprimé un réel enthousiasme devant l importance croissante de leur fonction et du rôle que la technologie est amenée à jouer dans leur entreprise à l avenir. Si l on regarde une dizaine d'années en arrière, on se rend compte à quel point des technologies telles que les réseaux sociaux et mobiles ont changé la manière de vivre, de travailler et de jouer des utilisateurs. Les DSI qui savent tirer parti de ces évolutions propulseront leur entreprise à des niveaux de rentabilité et d innovation jamais atteints. Pour la majeure partie des DSI, le plus grand défi n est pas de convaincre les autres cadres de la valeur de la technologie, mais bien de décider quand et comment déployer la technologie qui aura le plus fort impact. Cinquante années se sont écoulées depuis que les premiers ordinateurs numériques ont été introduits dans les entreprises, rappelle Robert Carter, de FedEx. Depuis, le numérique a donné naissance à une pléiade de nouvelles industries et provoqué la disparition de beaucoup d autres. Bon nombre d entreprises ont tiré un profit considérable des progrès technologiques, et nous n en sommes qu au début de l aventure. «Si je vous disais qu Internet est stratégique, vous auriez des doutes», affirme Robert Carter. «La vérité, c est qu Internet n en est qu à ses balbutiements.» La prochaine vague n a pas encore été imaginée, dit-il, mais les sociétés et les entreprises commencent à comprendre ce que signifie une connectivité extrême en termes de création de valeur. «La technologie a bien des cordes à son arc», indique Tim Theriault. «Tout l art consiste à savoir quelles technologies utiliser, comment les utiliser, et comment les aligner sur les objectifs de l entreprise et les exécuter. Il faut que toutes ces conditions soient réunies pour que l entreprise connaisse le succès, et c est ce qui en fait tout l intérêt.» 7

19 Annexe : résultats de l enquête Il est possible que la somme des pourcentages ne soit pas égale à 00 % en raison des arrondis ou de la possibilité de choisir plusieurs réponses. Selon vous, comment se classe votre entreprise par rapport à ses homologues pour chacun des indicateurs de performance suivants? Utilisez une échelle de valeurs allant de «Très au-dessus de la moyenne» à «Très en dessous de la moyenne». Rentabilité Croissance du chiffre d affaires Part de marché Fidélisation des clients Innovation Très au-dessus de la moyenne Au-dessus de la moyenne Dans la moyenne/ égalité avec les homologues En dessous de la moyenne Très en dessous de la moyenne Comment votre organisation considère-t-elle le rôle de la technologie dans l entreprise? Plusieurs réponses possibles. La technologie est déployée de façon tactique, afin d à accroître l efficacité et la productivité. La technologie est perçue comme un moteur stratégique de la croissance à long terme de l entreprise. Autre Ne sait pas 0 Aucune des propositions ci-dessus

20 Qui dans votre organisation prend la décision finale en matière d allocation de ressources pour intégrer de nouvelles technologies dans l entreprise? Technologies d infrastructure métier interne PDG Directeur financier 2 DSI Directeur de la technologie ou équivalent 5 Autre cadre dirigeant 2 Responsables des divisions opérationnelles Autre 2 Ne sait pas/sans objet Qui dans votre organisation prend la décision finale en matière d allocation de ressources pour intégrer de nouvelles technologies dans l entreprise? Technologies dédiées aux fonctions orientées clients PDG Directeur financier 9 DSI Directeur de la technologie ou équivalent 5 Autre cadre dirigeant Responsables des divisions opérationnelles 8 Autre Ne sait pas/sans objet Qui dans votre organisation prend la décision finale en matière d allocation de ressources pour intégrer de nouvelles technologies dans l entreprise? Technologies associées aux fonctionnalités des produits/services PDG Directeur financier 7 DSI Directeur de la technologie ou équivalent 0 Autre cadre dirigeant 6 Responsables des divisions opérationnelles 8 Autre 9 Ne sait pas/sans objet

21 Quel a été l impact global des nouvelles technologies sur les aspects suivants de votre entreprise au cours des trois dernières années? Sélectionnez une réponse sur une échelle allant de «Très positif» à «Très négatif». Efficacité opérationnelle/productivité Très positif Plutôt positif Neutre Plutôt négatif Très négatif Ne sait pas/ sans objet Relations avec les clients Innovation produits/services Productivité des employés Gestion des risques et conformité Rentabilité et génération de revenus Réactivité Êtes-vous d accord avec les déclarations suivantes relatives à l approche stratégique de votre entreprise en matière de technologie? Sélectionnez une réponse par proposition. D accord Pas d accord Ne sait pas Nous considérons l évolution des technologies comme une occasion d améliorer nos produits et services Nous investissons dans les technologies émergentes pour augmenter l efficacité et l implication de notre personnel. 84 Nous exploitons les technologies émergentes pour améliorer notre connaissance des clients Nous considérons que les nouvelles technologies augmentent considérablement notre capacité à collaborer avec nos partenaires Nous intégrons les technologies émergentes pour offrir un meilleur contrôle aux cadres dirigeants Notre objectif est de réduire nos dépenses en matière de technologie/centre de traitement des données Êtes-vous d accord avec les déclarations suivantes relatives à l approche tactique de votre entreprise en matière de technologie? Sélectionnez une réponse par proposition. D accord Pas d accord Ne sait pas Nous avons intégré les technologies les plus récentes disponibles sur le marché dans l infrastructure de notre entreprise Nous concevons de nouveaux produits et/ou services qui intègrent les technologies les plus récentes disponibles sur le marché Êtes-vous d accord avec les déclarations suivantes relatives à l approche de votre entreprise en matière d intégration des nouvelles technologies? Sélectionnez une réponse par proposition. D accord Pas d accord Ne sait pas Nous n intégrons les nouvelles technologies dans notre infrastructure d entreprise que lorsqu elles deviennent rentables Nous développons de petits programmes pilotes pour les technologies émergentes, nous n élargissons ensuite leur adoption que si elles obtiennent un certain succès

22 En tant que DSI de votre organisation, lesquelles des technologies suivantes sont devenues des priorités majeures de votre stratégie d entreprise? Sélectionnez trois propositions maximum. Cloud computing Informatique décisionnelle Technologies mobiles Applications d entreprise Technologies de collaboration Infrastructure Sécurité Systèmes de gestion de l informatique Big Data Virtualisation Communautés en ligne 2 Autre Ne sait pas/sans objet Aucune des propositions ci-dessus Dans quels domaines êtes-vous à l heure actuelle le principal stratège? Sélectionnez les trois principaux domaines. Cloud computing/virtualisation Infrastructure/gestion des processus métiers Sécurité Analyse des Big Data/analytique avancée Prise en charge du personnel mobile Sites Web d entreprise/médias sociaux de la marque Applications mobiles destinées aux clients Réseaux sociaux d entreprise/collaboration Chaîne logistique et fabrication 5 Apprentissage et développement en ligne 5 Ne sait pas Aucune des propositions ci-dessus