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1 RU : Regards sur le monde TI : L intelligence économique au Canada Philippe Clerc, Président de l AFDIE - Association française pour le développement de l intelligence économique Canada : terre des «passeurs d information» À l instar de nombreux pays industrialisés, l activité d intelligence économique ne s est développée que tardivement au Canada, vers la fin des années 90. Certes, si une aussi courte période ne permet pas d offrir des données pertinentes sur la pratique des entreprises, ni de bénéficier d un regard suffisamment long sur plusieurs facteurs qui fondent l intérêt d une telle analyse, l observation des pratiques canadiennes d intelligence économique est malgré tout riche d enseignements. D abord, par l appartenance au bloc économique de l Amérique du Nord et la capacité des Canadiens à traduire et à intégrer les savoir-faire américains, notamment en matière d intelligence concurrentielle, ensuite par leur capacité et leur pragmatisme à mettre en œuvre l intelligence économique. Il y a certainement là un exemple à méditer. Le Québec y apparaît original avec sa réalité bi-culturelle, son ambivalence, francophone et anglophone, qui font de ses experts en intelligence économique des «passeurs», véritables traducteurs des cultures françaises et anglo-saxonnes de l intelligence économique, y compris dans le champ de l intelligence organisationnelle et la formation. Par ailleurs, l expérience québécoise de création et de pilotage de politiques publiques d IE, nationale et régionale, ainsi que la coordination de ces mêmes politiques (avec le savoir-faire universitaire dans le domaine des recherches évaluatives) suggèrent des retours d expériences des plus utiles. Ces caractéristiques rendent l étalonnage bien plus productif. Il convient d ajouter à cela que les chercheurs et praticiens québécois, publics et privés, sont des observateurs avertis des expériences françaises. Dernier élément à prendre en considération : le savoir-faire canadien dans le déploiement de stratégies d influence, notamment à travers des politiques de coopération technologique, scientifique et culturelle, est unanimement reconnu. Analyser les pratiques d intelligence économique au Canada L entreprise est excitante, mais ô combien difficile! Il serait hasardeux de se lancer dans pareille aventure sans se donner les moyens d y parvenir. On ne gravit pas l Everest en espadrilles Le temps est ici notre ennemi! Mais le sujet n en demeure pas moins passionnant et éclairant à plus d un titre. L aborder nous permettra, également, d enrichir la démarche d analyse comparée, que nous avons initié dans le premier numéro de ce magazine. L observation de l activité d intelligence économique au Canada suscite des sentiments pour le moins controversés. Le paradoxe est le suivant : d un côté, se dégage une impression prégnante de déjà vu, de déjà lu et de l autre, existe une véritable originalité - que l on retrouve peut-être en France et dans 1

2 l action de la Commission européenne - celle de l intelligence territoriale et de l orientation PME des actions d appui à l intelligence économique. Sans oublier une utilisation dynamique de l intelligence économique pour piloter la stratégie des politiques publiques. Tour d horizon. Définition sémantique du «Business intelligence» Les Canadiens utilisent l expression anglaise de «Business Intelligence» que l on peut facilement traduire par «renseignement d affaire». Dans les ouvrages de Chung Wei Choo, il existe un lien fort, comme une filiation avec les travaux du professeur Stevan Dedijer, véritable instigateur de l enseignement d intelligence sociale dès 1975 à l Université de Lund en Suède, fondateur, avec Blaise Cronin, de la revue Social Intelligence (1989) 1. Pierrette Bergeron 2 note la difficulté qu il y a à définir les spécificités du «renseignement d affaire». Elle le définit comme «une activité de surveillance systématique de l environnement organisationnel, afin de collecter des informations pertinentes, ouvertes, de transmettre, analyser et évaluer ces informations pour une action et une prise de décision optimum de l organisation, ainsi que pour l anticipation. Il s agit d une activité qui est partie intégrante du management de l information stratégique dans une organisation ( ) Il s agit aussi d une activité formalisée qui requiert des processus d organisation, de collaboration et une reconnaissance formelle pour être exploitée pleinement.» Ainsi que nous le vivons en France, une tension s établit au Canada entre la veille, la veille stratégique et l intelligence économique. Au Canada, l intelligence concurrentielle apparaît comme une notion plus usitée. Pourtant, les Canadiens développent une culture de la stratégie et les observateurs relèvent un intérêt croissant pour la démarche prospective, ce qui semble nouveau et intéressant, si l on se place du point de vue du stratège ainsi que du développement d une panoplie de démarches complémentaires pour l analyse des ruptures, l identification de potentialités de développement ou le pilotage de projets complexes. Pour approfondir ce sujet, rien de mieux que de se référer à l ouvrage, cité plus loin, de C.W. Choo, qui, dans sa première partie fait un travail exhaustif de clarification de la terminologie grâce à la grille de lecture qu offrent les différentes pratiques. La communauté de l intelligence économique au Canada Ainsi que mentionnée en préambule, l intelligence économique est une activité apparue récemment au Canada. Un signal fort : le nombre de conférences sur le sujet. En 1996, aucun colloque sur le sujet. En 1998, six sont programmées au Canada 3. En 1990, il n existait que trois «chapters» de SCIP Etats-Unis. Les plus dynamiques hors Etats-Unis ont été les chapitres canadiens qui représentaient plus de 9 % des effectifs de l organisation en C est dans ce vivier que l on retrouve un jeune chercheur et consultant, François Brouard, porteur de la mémoire des liens entre les spécialistes français et canadiens de la veille 1 Choo, C.W Information management for the Intelligent Organization, The art of scanning the Environnement, ASIS, Information Today, Inc Lintelligence sociale consiste dans la capacité à s adapter/répondre aux circonstances mouvantes, afin de réaliser des objectifs ciblés ou plus simplement, comme la capacité à survivre et bien se développer» (B. Cronin cité par C.W. Choo) 2 Bergeron, P. «Regional business intelligence : the view from Canada», Journal of Information Science, 26, (3), 2000, pp Calof, J. «Increasing your «CIQ»: the competitive intelligence edge, in The 1998 Economic & Technology Development Journal of Canada 2

3 stratégique.... Dans une tentative, aujourd hui réussie, de différenciation par rapport à SCIP Etats-Unis, Estelle Matayer a créé Competia, un cabinet d intelligence concurrentielle et de planification stratégique, basé à Montréal et qui organise un forum annuel international. Après, donc, des débuts hésitants, une rationalisation s est opérée et l on retrouve 4 «chapters» canadiens : Edmonton, Alberta, Québec et Toronto. Le site de SCIP Edmonton propose la mise en place d un annuaire des professionnels du «competitive intelligence». Il va de soi que de nombreux professionnels du sujet n appartiennent pas tous à SCIP et certains sont inscrits à la «Special Libraries Association». Comme c est le cas aux Etats-Unis et en France avec les fondateurs de SCIP Etats-Unis et des praticiens de renom, stratégistes, consultants, patrons de cellules d IE, des figures qualifient la communauté de l intelligence économique au Canada. S il est clair que nous ne disposons que de peu d études sur l intelligence économique au Canada, et donc de peu d information sur la communauté et les pratiques, nous devons souligner l apport essentiel des travaux de chercheurs tels que Chun Wei Choo 4 et Ethel Auster (tous deux professeur à la Faculty of Information Studies de Toronto) ou encore Pierrette Bergeron (professeur à l Ecole de Bibliothéconomie et de Sciences de l Information de l Université de Montréal UDM) qui ont créé une véritable dynamique de recherche et d études sur le sujet dès le début des années 90 dans le champ du management de l information. Cette dynamique est à relier avec celle que les chercheurs ont développée dans le champ de la veille et de l innovation, notamment à l université de Laval et de Montréal - les professeurs Pierre-André Julien et Louis Raymond - et celle très applicative pilotée par des experts gouvernementaux, telle Raymonde Ouellette du ministère de la Recherche, des sciences et de la technologie du Québec. Cette dernière œuvre au développement de pratiques innovantes et formalisées de veille stratégique au sein des réseaux publics d appui à la technologie et l innovation. Par ailleurs, le site de l Université de Laval, recense et analyse les évènements canadiens, européens et internationaux relatifs aux «pratiques ingénieuses d innovation» et publie une lettre d actualité bimensuelle largement diffusée au Canada et à l étranger. Notons, par ailleurs, que les professeurs français Humbert Lesca et Henri Dou travaillent de longue date avec les universités canadiennes et notamment avec le professeur Raymond 5. C est à partir de l Université du Québec à Montréal (UQAM) que le professeur Michel Cartier pilote avec une vingtaine d experts dans le monde (Brésiliens, Français, Allemands, Américains, etc.), un réseau de veille et de prospective sur la société du savoir, ses nouveaux modèles économiques et sociétaux, ses enjeux technologiques 6. Ses questionnements sont les suivants : comment ces réseaux se «fertilisent-ils» avec les entreprises et les réseaux publics? comment créent-ils une vraie capacité d intelligence collective? La pratique de l intelligence économique dans les entreprises canadiennes Pour le Canada, nous ne disposons pas d études relatives aux pratiques techniques et organisation de l intelligence économique suffisamment larges pour les qualifier de façon 4 5 Noté à l occasion du colloque d HEC Montréal de 2002, 6 e congrès international francophone sur la PME. 6 3

4 pertinente, telles que celles dont nous bénéficions en France 7. Seule, l étude de C.W. Choo sur les pratiques des grands groupes canadiens, révèle les forces et les faiblesses ainsi que les avancées et les retards - somme toute classiques!- liés aux rites stratégiques des grands patrons et au niveau d intelligence organisationnelle des grandes organisations. Sont par ailleurs disponibles, les résultats de trois études conduites dans l univers des PME 8. Les recherches évaluatives les plus intéressantes (sur les systèmes d intelligence territoriaux) sont celles qui portent sur les réseaux d innovation et l évaluation de leur performance. La première étude a été conduite à la fin des années 90 auprès de PME du secteur manufacturier 9. Les auteurs ont étudié les caractéristiques et les facteurs clés du succès de la mise en œuvre d une démarche d intelligence compétitive. Au-delà de la typologie classique des entreprises «primitives», actives, pro-actives, le résultat le plus intéressant portait sur l identification du facteur déclenchant essentiel : le facteur «stratégie». Étrangement pour un secteur dit traditionnel et peu intensif en matière d information, 32 % des répondants disposaient d une organisation plus ou moins formalisée de renseignement d affaire. En , une étude effectuée sur les réseaux d information utiles aux PME du secteur des équipements de transport terrestre souligne l existence de réseaux à signaux forts et de réseaux à signaux faibles, comme sources d information compétitives pour les PME. Il ressort clairement que les réseaux à liens forts géographiquement et sociologiquement proches (clubs professionnels) des chefs de PME émettent des signaux forts facilement compréhensibles et assimilables par l entreprise. Paradoxalement, ce sont les réseaux à liens lâches, plus éloignés des comportements habituels et coutumiers des chefs d entreprise, qui émettent des signaux faibles (réseaux techniques, commerciaux publics) qui sont susceptibles d apporter des «informations nouvelles et pré-compétitives» à l origine d avancées innovantes. La seconde étude a été conduite dans le secteur des hautes technologies 11 entre 1998 et L enseignement majeur a été de mettre en évidence le fossé existant entre la perception et la pratique de l intelligence économique. Les déclarants ont révélé leur prise de conscience de l importance de pratiquer le renseignement d affaire, mais 11 % seulement avaient mis en place un système d intelligence économique. Les politiques publiques C est peut-être dans le secteur public que le développement de la pratique de l intelligence économique et la formalisation d organisation intelligente, sont le plus avancés sans, comme c est le cas en France, que ne se dégage la notion de politique publique d intelligence économique. 7 Bournois,F. et Romani, P-J, Intelligence économique et stratégique, Economica, Paris, Divers études publiées par le CEPS ou études conduites en région par les C CI. 8 Rapportées par Pierrette Bergeron, article cité. Bergeron, P. Veille stratégique et PME. Comparaison des politiques gouvernementales de soutien. Presse de l Université du Québec, Sainte-Fou (QC) Cet ouvrage qui est d une grande actualité au moment où le gouvernement français met en place une politique d intelligence territoriale, représente une somme très importante de données sur les pratiques et les organisations nationales d IE dans le monde. Disponible en France, 30, rue Gay-Lussac, Paris. 9 Julien P.A, Raymond L., Jacob R., Ramangalahy C., Information, stratégies et pratiques de la veille technologique dans les PMI, in Système d information et Management 2 (2) (1997) 10 Julien & al. «Réseaux, signaux faibles et innovation technologique dans les PME du secteur des équipements de transport terrestre». Colloque d HEC Montréal en 2002, 6 e congrès international francophone sur la PME. 11 Cité par P. Bergeron. Calof J. & al. Survey of Canadian R&D Companies. «http://www.ncr.ca/cisti/ref/nrcci_e.html 4

5 Pour entrer dans la dynamique canadienne, il convient de distinguer ce qui est de l ordre des politiques d appui à la veille ou l intelligence concurrentielle (destinées à développer les tissus économiques et prioritairement les entreprises petites et moyennes), de ce qui relève de la stratégie de l Etat ou des organisations publiques déconcentrées. Dans ces deux domaines, le Canada apparaît innovant et créatif. Les politiques d appui à la veille concurrentielle Voici l exemple d une politique à caractère stratégique mise en place en 1994 et l examen des forces et des faiblesses de ce dispositif. En 1994, le gouvernement du Québec décide de lancer, pour cinq années, un programme destiné à «favoriser la diffusion et l acceptation du concept de veille, ainsi que sa reconnaissance comme apport stratégique» dans les PME centres de veille concurrentielle sont ainsi créés. Le cahier des charges comporte une obligation de «veille générique» et d autofinancement à trois ans. Ces réseaux d appui et d excellence avaient pour vocation d apporter aux PME, secteur par secteur (chimie, environnement, mécanique, etc.) les services suivants : expertise, transferts de technologies, informations, apprentissage de l utilisation de l information stratégique et mise en place de démarche de Business Intelligence (BI). Les forces de ce programme ont été nombreuses : de l approche pragmatique en passant par l acculturation à la veille stratégique comme innovation, à l introduction d un outil logiciel de veille piloté aujourd hui par le Centre de Recherche Industriel du Québec 13 (CRIQ). Malgré tout, la faible performance du dispositif a été rapidement actée, les concepteurs n ayant pas ancré l organisation sur la réalité des réseaux locaux (manque de coordination entre les acteurs-clés travaillant avec les PME et les experts en veille concurrentielle) et des besoins des tissus industriels localisés. Il n a pas non plus tenu été compte du fait que l intelligence économique (ou concurrentielle) est une démarche de management de l innovation. Le programme a été conçu comme si l intelligence concurrentielle était un fait acquis. L approche sectorielle a été déclinée sans cohérence régionale. Enfin, l absence de lien entre le niveau national de la politique gouvernementale et la déclinaison des politiques industrielles a nui à l efficacité du système. En complément, le Gouvernement fédéral lance, via le National Research Center, (NRC), des programmes dit d Assistance à la Recherche Industrielle (IRAP), dans lesquels une large place est réservée au renseignement d affaire. Sous la rubrique «guide de veille concurrentielle», le programme met à la disposition des PME une base de données d informations à valeurs concurrentielles 14. De la même façon, le ministère de l Industrie diffuse sur le site «ebiz.facile» toute une série de mémos relatifs à la veille concurrentielle, ses méthodes et ses outils ainsi que des grilles d analyse opérationnelles d intelligence concurrentielle 15. Pratique de la veille stratégique au service de l efficacité gouvernementale La politique québécoise 2001 de la science et de l innovation 16 plaçait la veille et la prospective au même titre que la planification stratégique et l évaluation, c est-à-dire au centre de la dynamique de la politique tant à l échelle régionale qu internationale. «Faire de 12 Fond de partenariat sectoriel Volet IV. 13 et «ebiz.facile» sur 16 «Savoir changer le monde», ministère de la science, de la recherche et de la technologie. 5

6 la veille, c est aussi réaliser des activités qui permettent d être à l affût des systèmes de recherche et d innovation des autres pays. Cette connaissance rend possible des comparaisons et des analyses quant aux avancées réalisées ailleurs dans le monde. À partir de ces résultats, le gouvernement peut adopter des approches d étalonnage concurrentiel ( )». L ensemble de ces efforts publics produit des stratégies abouties et originales de l Etat québécois, qui a organisé depuis 1999 «à la japonaise» un dispositif de veille systématique (réseau de veille intégré) sur les politiques publiques dans le monde, la gestion des musées, le pilotage et l accompagnement des politiques d appui au développement local et à l innovation. Cela constitue une infrastructure de l information, conçue comme un système de gestion des connaissances coordonné sur des cibles pilotées par une stratégie. Là où la veille et la prospective se mettent au service du pilotage des politiques stratégiques et de l évaluation, l innovation constitue une cible prioritaire. Dès 2002, des régions pilotes sont désignées pour expérimenter le déploiement d observatoires régionaux intégrés au sein de «l Observatoire-réseau 17 du système d innovation québécois». Les mandats des observatoires comportent, en particulier, le recueil de données sur le développement du système régional d innovation auprès des réseaux d affaires ou d experts, le traitement d information sous forme d étalonnage concurrentiel et d analyses prospectives, l animation et le soutien des réseaux de veille ciblés sur les besoins spécifiques de secteurs d activité et la diffusion des informations utiles au pilotage stratégique à destination des décideurs. Un dernier exemple dans ce domaine illustre le savoir-faire canadien en matière d intelligence économique. En 1998, l organisme «Investissement Québec» crée, pour dynamiser son action de recherche d investissements, un centre d intelligence économique doté de 36 veilleurs stratégiques en charge du recueil et de l analyse d information, susceptible de mobiliser les experts du Centre de Recherche Industrielle sur des missions commerciales, effectuant ainsi un travail de recomposition des plans d affaires d entreprises 18. La pratique de l intelligence économique au Canada n est pas encore formalisée de manière définitive. Elle se construit. Brique après brique, la politique d intelligence économique est en devenir. Le Québec y apparaît comme un terrain d expérimentation vivace. Toutefois, l agencement de ces briques prend du sens lorsque l on se penche sur la stratégie internationale d influence du gouvernement canadien. Un seul exemple : le programme autoroute de l information au Canada comporte un chapitre intitulé : «Développement de l industrie du contenu et de l information», dont nous retiendrons un axe qui constitue la base d actions fortes d intelligence économique et d influence. Il suffit de lire : «Liens entre les Canadiens et le reste du monde : le Canada sert les intérêts des Canadiens et présente les valeurs canadiennes au reste du monde : il est ouvert à ce que le monde a de meilleur à offrir.» À ce titre, les actions préconisées sont les suivantes : présenter les valeurs canadiennes au reste du monde et influencer, autant que faire se peut, la diversité culturelle mondiale. En, résumé : «le Canada attire ce que le monde a de meilleur à offrir et ce sont les Canadiens qui en profitent». À méditer! 17 Raymonde Ouellette, citée plus haut, est une des chevilles ouvrières de ces dispositifs. 18 Les veilleurs utilisent Vigipro (http://www.vigipro.com) 6

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