LES FORCES DE L APPROCHE LEAN SIX SIGMA MTE MELIOR

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1 LES FORCES DE L APPROCHE LEAN SIX SIGMA MTE MELIOR P 1

2 FACTEURS QUI FONT LA FORCE DE LEAN SIX SIGMA 1. L intégration de Lean et de Six sigma 2. Des rôles et responsabilités bien définis 3. Un géré MTE MELIOR P 2

3 L INTÉGRATION DE LEAN ET DE SIX SIGMA MTE MELIOR P 3

4 ORIGINE DE LEAN ET DE SIX SIGMA Lean Qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT au système de production Toyota créé dans les années 70 par Sakichi Toyoda et Taiichi Ono. La philosophie du Lean est marquée par la recherche de la performance en matière de productivité, de qualité, de délais, et de coûts, par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages. Six Sigma Marque déposée de Motorola désignant une méthode structurée (DMAAC) de management visant l amélioration de la qualité et de l'efficacité des et qui a vu le jour en 1986 Basée sur une démarche fondée à la fois sur la voix du client et sur des données mesurables et fiables. Vise la réduction de la variabilité dans les de manière à améliorer la qualité globale des produits et des services. MTE MELIOR P 4

5 LA MÉTHODOLOGIE D-M-A-A-C Qu est-ce qui est important pour nos clients? Comment pouvonsnous satisfaire aux attentes de nos clients de façon constante et soutenue? Que pouvons-nous faire pour accroître la satisfaction de nos clients? Contrôler maintenir les gains dans le temps 4 5 Améliorer éliminer les gaspillages et la variation 3 1 Définir l occasion d affaires Analyser déterminer les causes fondamentales 2 Mesurer l état actuel du Pourquoi ne satisfaisonsnous pas aux attentes de nos clients? Comment performons-nous aux yeux de nos clients? MTE MELIOR P 5

6 MÉTHODOLOGIE LEAN SIX SIGMA Outils et concepts Six Sigma Mandat de projet Analyse du FIPEC Voix du client Collecte de données et définitions opérationnelles Cartographie des AMDE Échantillonnage statistique Évaluation du système de mesure Capacité du Diagrammes cause-effet Graphiques de Pareto Vérification des hypothèses Analyse de régression Conception d'expériences (DOE) Définition, évaluation et sélection de solutions Graphiques de contrôle Plan de contrôle Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler Outils et concepts Lean Mandat de projet Matrice de gamme de produits Cartographie de l état actuel de la chaîne de valeur Cartographie des Temps Takt Diagramme spaghetti Cartographie de l état futur de la chaîne de valeur Analyse de la valeur ajoutée Remue-méninges 5 pourquoi Ateliers kaizen Réduction des temps de mise en course (SMED) Création d'un flot continu Flot unitaire Travail standard 5S et lieu de travail visuel Ergonomie Prévention des erreurs (Poka Yoke) Amélioration continue Fermeture du projet MTE MELIOR P 6

7 UNE MÉTHODE, DEUX COFFRES À OUTILS Projets et ateliers alignés sur les attentes des clients et les objectifs de l organisation Outils et concepts Lean Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler Outils et concepts Six Sigma Réduction des délais et amélioration de la qualité MTE MELIOR P 7

8 ENSEMBLE Ces deux méthodes offrent une approche plus exhaustive à l'amélioration des, entraînant les résultats suivants : Qualité supérieure (peu de défauts) Peu ou pas de variation Flot continu du produit Peu ou pas de gaspillage (temps, matériel, mouvement) Toutes les étapes du procédé ajoutent de la valeur et sont performantes Processus contrôlé Elles réduisent les risques liés à l'utilisation individuelle des approches: Lean est axée sur l ensemble de la chaîne de valeur, ce qui permet d'éviter la sousoptimisation et l'amélioration d'étapes n ayant aucune valeur ajoutée. Six sigma, grâce à sa méthode DMAAC rigoureuse, à ses outils statistiques et à l'accent qu'elle place sur l'élimination de la variation, permet d'éviter la «production efficace de défauts» LEAN Aide à déterminer les étapes n'ayant aucune valeur ajoutée et fournit les outils pour les éliminer. Détermine les problèmes survenant dans le flot global. Améliore la «capacité» des étapes à valeur ajoutée. Aide à supprimer les étapes qui ne s'avèrent plus nécessaires à la suite de l'amélioration des capacités. X X MTE MELIOR P 8

9 RÔLES ET RESPONSABILITÉS MTE MELIOR P 9

10 RÔLES ET RESPONSABILITÉS LEAN SIX SIGMA Plusieurs rôles et responsabilités doivent être mis en place pour déployer et supporter Lean Six sigma avec succès : Leadership exécutif Maîtres CN Ceintures noires Ceintures vertes Ceintures jaunes Éventuellement, il devrait y avoir une base solide de support interne à l organisation MTE MELIOR P 10

11 LEADERSHIP EXÉCUTIF Les déploiements de Lean Six sigma ne sont pas tous poussés par la haute direction. Pourtant, les données sont claires : les déploiements poussés par la haute direction connaissent beaucoup plus de succès que ceux qui ne le sont pas. Prendre la décision d implanter Lean Six sigma et développer une méthode de responsabilisation. Établir des objectifs réalistes et opportuns pour l organisation. Établir les critères de performance pour l organisation. S assurer de l amélioration continue du (de déploiement). Éliminer les obstacles. Leadership exécutif Maîtres CN Ceintures noires Ceintures vertes Ceintures jaunes MTE MELIOR P 11

12 CHAMPIONS / PROPRIÉTAIRES DE PROCESSUS. Les champions identifient et sélectionnent les projets les plus profitables sur lesquels travailler. Ils fournissent la gouvernance aux différentes Ceintures et leur ouvrent les portes pour leur permettre d appliquer la méthodologie d amélioration des. Responsables de la sélection des projets, l exécution du contrôle, l implantation et la réalisation des gains. Aident à obtenir les ressources requises par le projet et éliminent les obstacles en cours de route. Participent aux revues de projets. Posent les bonnes question. S engagent à investir 1 à 3 heures par semaine. Leadership exécutif Maîtres CN Ceintures noires Ceintures vertes Ceintures jaunes MTE MELIOR P 12

13 CEINTURES JAUNES Fournissent du support aux Ceintures vertes et noires au besoin. Peuvent être impliquées à titre de membre d équipe sur des projets DMAAC. Supportent certains projets avec leur connaissance des et pour la collecte de données. Il n est pas rare, lors du déploiement de Lean Six Sigma dans une organisation, que le leadership exécutif s engagent à former 100% des employés comme Ceinture jaune. Leadership exécutif Maîtres CN Ceintures noires Ceintures vertes Ceintures jaunes MTE MELIOR P 13

14 CEINTURES VERTES Les Ceintures vertes sont des praticiens de la méthodologie Six sigma. Ils supportent de larges initiatives des Ceintures noires. Très à l aise dans la définition et la mesure des critiques. Créent des systèmes de contrôle des. Travaillent généralement sur des projets dans leur fonction respective. Impliqués dans les efforts d amélioration continue en appliquant les outils de base. Impliqués en tant que membre de l équipe pour les initiatives DMAAC. Supportent les projets avec leur connaissance des et pour la collecte de données. Leadership exécutif Maîtres CN Ceintures noires Ceintures vertes Ceintures jaunes MTE MELIOR P 14

15 CEINTURES NOIRES Les Ceintures noires sont les experts de l application des outils et ils exécutent les projets dans l organisation. Ils doivent avoir l habileté de gérer des équipes et de générer des résultats. Se sont des leaders de projets Supportent les équipes dans l application de la méthodologie Lean Six sigma pour résoudre les problèmes Travaillent en équipes multifonctionnelles Contribuent à l atteinte des objectifs organisationnels Fournissent le support technique aux efforts d amélioration Forment les Ceintures vertes et jaunes (grandes entreprises) Leadership exécutif Maîtres CN Ceintures noires Ceintures vertes Ceintures jaunes MTE MELIOR P 15

16 MAÎTRE CEINTURE NOIRE (MCN) Les MCN sont les experts de la méthodologie Lean Six sigma, de l application technique des outils, à la gestion de projet, en passant par l enseignement et le coaching des Ceintures. Ils ont l habileté d influencer et de motiver les autres. Fournissent des conseils et guident l équipe de direction. Établissent le pont entre l équipe de direction et la fonction Lean Six sigma (entre autre pour l alignement des projets). Fournissent la formation et le support aux Ceintures noires En classe Sous forme de coaching sur les sites Facilitent le changement de culture. Leadership exécutif Maîtres CN Ceintures noires Ceintures vertes Ceintures jaunes MTE MELIOR P 16

17 LA VIE D UNE CEINTURE SIX SIGMA La formation comme Ceinture Lean Six sigma peut être l une des entreprises des plus gratifiante de votre carrière, mais aussi quelques fois l une des plus difficiles. Vous pouvez vous attendre à : Travailler de façon acharnée (devenir une Ceinture n est pas facile), incluant de longues heures pour la formation et la réalisation de projets. Être un agent de changement dans l organisation. Travailler efficacement comme leader d équipe. Préparer et présenter des rapports d avancement. Recevoir du coaching et du mentorat de votre Maître ceinture noire. Agir comme mentor pour les membres de votre équipe. Remettre en question les façons de faire. GÉNÉRER DES RÉSULTATS! MTE MELIOR P 17

18 COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS Tous les joueurs à l intérieur du Lean Six sigma doivent être prêts à se lever et à agir en accord avec les comportements préconisés par la méthodologie : Leadership par l exemple: «walk the talk» Encourager et récompenser l initiative Aligner le système de récompenses et de bonification de manière à supporter les comportements désirés Éliminer les barrières fonctionnelles Adopter la pensée en «Système» Équilibrer la standardisation avec flexibilité MTE MELIOR P 18

19 NIVEAUX DE RESPONSABILITÉ Direction Communiquer POURQUOI les choses doivent changer. Allouer les ressources nécessaires. Gestionnaires Définir QUOI changer. Appuyer les équipes d employés. Employés Définir COMMENT changer les choses. Réaliser les changements. MTE MELIOR P 19

20 LE PROCESSUS D AMÉLIORATION CONTINUE MTE MELIOR P 20

21 LE PROCESSUS DE L AMÉLIORATION CONTINUE AMÉLIORER LES PROCESSUS DE PRODUCTION, DE SERVICES, DE SUPPORT ET LES PROCESSUS ADMINISTRATIFS Intrants G X Extrants Besoins opérationnels Stratégies et objectifs d entreprise GÉRER l amélioration continue (décisions d investir) EXÉCUTER l amélioration continue Actions et résultats MTE MELIOR P 21

22 X RÉALISER DES ATELIERS ET DES PROJETS Sélectionner et prioriser les sujets Réaliser les ateliers et les projets Suivre et contrôler les actions et les résultats Définir des mandats Identifier les ressources Préparer la documentation et les données Former les participants Formation donnée par les cadres sur : Gaspillages et valeur ajoutée 5S et management visuel Description des Poka Yoke et contrôle des Kanban et flux tiré SMED et Jidoka (autonomisation) TPM Fluidification : lots, synchronisation, Takt, cellules Travail standard Rencontres de suivi d implantation Planifier la logistique Réaliser le projet Mesurer sur le terrain Identifier et analyser les causes du problème Trouver des solutions Implanter les solutions MTE MELIOR P 22

23 LE PROCESSUS DE L AMÉLIORATION CONTINUE AMÉLIORER LES PROCESSUS DE PRODUCTION, DE SERVICES, DE SUPPORT ET LES PROCESSUS ADMINISTRATIFS Intrants Besoins opérationnels Stratégies et objectifs d entreprise G GÉRER l amélioration continue (décisions d investir) X EXÉCUTER l amélioration continue Extrants Actions et résultats MTE MELIOR P 23

24 G GÉRER L AMÉLIORATION CONTINUE CADRES DIRIGEANTS : semestriel CADRES GESTIONNAIRES : mensuel EMPLOYÉS Définir, communiquer et contrôler les orientations Gérer les Planifier et ordonnancer les projets d amélioration X Suivre et contrôler l amélioration continue Définir les orientations et valider les initiatives stratégiques Définir et réviser les indicateurs du tableau de bord Communiquer les orientations et les objectifs Définir les clés Identifier les Définir indicateurs et objectifs de performance: y (résultats) et x (facteurs) Reconnaître et prioriser les possibilités Définir des sujets d amélioration Choisir les véhicules Définir le rythme d amélioration Suivre et contrôler les activités Suivre et contrôler les résultats La gestion de l amélioration continue est intégrée aux réunions de gestion actuelles. Elle se fait en cascade depuis la haute direction jusqu aux niveaux opérationnels. Allouer les ressources X = exécuter l amélioration

25 CONDITIONS DE SUCCÈS Un continu dans l entreprise Élimination continuelle des gaspillages et de la variation Amélioration continuelle de la valeur ajoutée Implication continuelle de tous, à tous les niveaux Un géré Planification stratégique et tactique Mesures Responsabilité : champion exécutif MTE MELIOR P 25

26 QUESTIONS? MTE MELIOR P 26

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