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1 B.Com A GLOBAL VIEW OVER THE B-COMMUNITIES TRENDS N 5 - FÉVRIER 2011 ORGANISATION Le pilotage d un programme à objectif désigné Les centres d appels : vers la création de valeur Les audits FINANCE Externalisation et refonte de lignes métier Contrôle interne et pilotage des risques. 22 SYSTÈME D INFORMATION Stratégie de datacenter Iphone et sécurité des SI IS project portfolio management Téléprésence : démocratisation et interopérabilité INNOVATION L émergence des services de VoIP sur mobile Les véhicules communicants Une publication du groupe Beijaflore.

2 NOS B-COMMUNITIES Organisation SI Marketing & Innovation PAGE 2 Performance opérationnelle Réflexion et capitalisation autour du pilotage des programmes stratégiques des directions générales et métiers > Offre : Performance opérationnelle Supply Chain R&D sur la supply chain et ses nouveaux enjeux de développement durable > Offre : Transformation et performance de la supply chain Sécurité de l information Management, conception de solutions ou d infrastructures sécurisées, contrôles > Offre : Operational Performance of Information Security IS Governance Démontrer la maturité des systèmes d information et leur contribution aux métiers > Offre : Stratégie, gouvernance et transformation de la DSI Management des télécoms Expertise technologique, marché et réglementaire sur les écosystèmes d infrastructures télécoms - Think tank sur les services émergeants et innovants > Offre : Solutions M2M Nouveaux médias Expertise autour de la problématique de portails grand-public : audience et monétisation Web 2.0, challenge et opportunités > Offre : Stratégies Web > Offre : Contenus et services Transformation et performance des RH Réfléchir aux organisations pour faire des DRH les partenaires stratégiques de l entreprise > Offre : Transformation et performance des RH Finance Pilotage stratégique des risques Développer une vision stratégique du pilotage des risques bancaires > Offre : Pilotage stratégique des risques bancaires Risk & Capital Management Expertise sur la gestion du risque et du capital > Offre : Gestion opérationnelle des risques IT Service Management Expertise autour de l évaluation de la maturité ITIL des organisations ; organisation et performance des fonctions de support IT > Offre : Pilotage de projets de sourcing Consolidation et stockage Rationalisation des infrastructures dans un objectif de réduction des coûts d'exploitation > Offre : Green IT Télécoms et réseaux d entreprise Expertise sur les services de télécommunications d entreprise - mobiles et fixes - et leurs impacts réseaux. > Offre : Services de communication Méthodologies transverses Transformation Télécoms et Médias Best practices sectorielles pour gagner en performance. > Offre : Performance opérationnelle Relation Clients Expertise autour de la relation client, multicanalité, applications front-office Interaction avec les applications de back-office > Offre : Performance de la relation clients Corporate & Investment Banking Expertise sur l'optimisation des process de la banque de financement et d investissement > Offre : Excellence opérationnelle Methods & Tools Expertise méthodologique appliquée à vos métiers : audit, gestion de projet, gestion d appels d offres, méthodes de benchmark et transformation d organisation

3 ÉDITO édito C omme chaque rentrée désormais, la Lettre B.Com vous livre le premier de ses deux opus annuels. Vous y retrouverez une sélection de nos points de vue sur les sujets majeurs qui concernent vos entreprises, qu'ils soient conjoncturels ou structurels et toujours organisés en 4 grands chapitres : Organisation, Finance, Système d'information et Innovation. Est-ce parce que nos consultants ont identifié chez vous la persistance de grands projets d'organisation qu'ils ont choisi d'accorder dans cette édition une large place à la méthodologie : pilotage d'un programme à objectif désigné, audit, externalisation, contrôle interne et pilotage des risques ou encore IS project portofolio management sont autant d'articles qui vous aideront à manager vos programmes de transformation et d'amélioration de la performance tout en minimisant les risques. Plus «fun» mais tout aussi stratégiques sont les questions liées à la mobilité. Nous avons choisi de les traiter sous deux angles : sécurité et marché. Comment assurer la sécurité de son SI quand de plus en plus de collaborateurs réservent un usage pro/perso à leurs smartphones et autres tablettes. Nos experts sécurité se sont penchés sur la question. Côté marché, nous nous sommes intéressés à l'émergence du véhicule communicant. A quelle échéance, pour quels usages et qui - des constructeurs ou des opérateurs - bénéficiera des profits de cette nouveauté? Nous avons également porté un regard prospectif sur les services de VoIP mobile et leurs impacts sur les revenus des opérateurs. Enfin, vous découvrirez trois articles sur des sujets en pleine évolution : - la téléprésence qui semble enfin trouver sa place dans le dispositif de communication d'entreprise. - la stratégie de datacenters avec l ensemble des nouveaux indicateurs à prendre en compte - les call centers qui visent eux aussi à se transformer en centres de profit. Cette fois encore, les thèmes de notre Lettre B.Com se veulent aussi diversifiés que nos lecteurs. Avant de vous laisser à votre lecture, permettez-nous de vous présenter tous nos vœux de réussite pour cette année Régine Abolo Directrice de la communication PAGE 3

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5 ORGANISATION

6 ORGANISATION PAGE 6 LE PILOTAGE D UN PROGRAMME À «OBJECTIF DÉSIGNÉ» C est la combinaison de plusieurs critères qui peut rendre un programme complexe : la taille (humaine, financière ), le caractère international et multiculturel, la durée de réalisation, l expertise technique requise, la nouveauté, l ampleur des enjeux recherchés Les grands programmes industriels (mise en œuvre d une installation, d un équipement, d un système ou d un service) doivent de plus en plus répondre à de forts enjeux financiers et de planning mais aussi à des contraintes réglementaires, ou des objectifs sociaux ou environnementaux. C est la prise en compte des principaux enjeux visés par la fourniture* du programme que synthétise son «objectif désigné»**. Si le caractère complexe du programme le rend souvent unique, - ce qui caractérise notamment les industries à l affaire - son pilotage peut et doit néanmoins suivre une démarche structurée, que nous avons éprouvée dans des secteurs comme l aéronautique, la défense ou les services d utilité publique. > La démarche La première étape consiste à expliciter et hiérarchiser l objectif désigné, en le déclinant en objectifs priorisés qui vont ensuite structurer la réalisation de la fourniture : le coût (intégrant tout le cycle de vie), la date de livraison / mise en service, les exigences réglementaires (environnementales, de sûreté, sécurité du travail, ), les exigences de performance (implicites comme explicites) La caractéristique essentielle de la conception à objectif désigné est que le donneur d ordre (ou maîtrise d ouvrage) et le concepteur (ou maîtrise d œuvre) s accordent sur un objectif ambitieux et pilotent toutes les phases du programmes (études, réalisation ) pour respecter cet objectif. La deuxième étape est l expression du besoin visant à décrire l architecture fonctionnelle de la fourniture. A partir des objectifs stratégiques, il s agit de prendre en compte toutes les situations de vie de la future fourniture en séparant nettement ce qui est du domaine du demandeur et ce qui est du domaine du concepteur. Est ainsi relevée l expression des attentes des différents utilisateurs, sans qu il y ait interférence avec les solutions pour y répondre, et doivent être identifiés précisément les critères qualifiants permettant d apprécier objectivement l attente exprimée. L expression fonctionnelle du besoin incite à un meilleur dialogue entre demandeur(s) et concepteur(s). Elle permet d éviter des surcoûts dus à des exigences inopportunes ou mal comprises en visant ce qui a le plus de valeur pour le client. La troisième étape est l exploration et le partage des concepts de solution au regard de l objectif désigné. Il s agit d analyser et d évaluer, à partir de l expression fonctionnelle du besoin, les solutions et ses variantes proposées par le concepteur (architecture technique) toujours en dialogue avec le donneur d ordre. * il peut s agir d un produit ou d un service ** le coût étant souvent l enjeu prioritaire du programme, on parle fréquemment mais de manière réductrice de conception à coût objectif Performance opérationnelle

7 ORGANISATION L évaluation des solutions repose sur leur degré de satisfaction dans l atteinte de l objectif désigné ainsi que sur l identification des écarts par rapport à celui-ci. La quatrième étape confronte et fait évoluer l expression fonctionnelle du besoin et les concepts dans une logique d optimisation. Cette analyse de la valeur de la conception (puis de la mise en œuvre) aide le concepteur à définir la solution répondant à l expression fonctionnelle du besoin de façon à optimiser le rapport services rendus / coût d obtention au regard de l objectif désigné. Mais cette démarche visant la satisfaction du besoin de l utilisateur par une démarche d optimisation de la conception remet aussi en cause la pertinence du besoin ou du moins la valeur apportée. Cette optimisation est à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire (selon l objectif désigné). Le processus est itératif et vise à détailler et à ajuster l expression de besoin (architecture fonctionnelle) et la solution (architecture technique). Les étapes d expression fonctionnelle du besoin, de définition et évaluation de concepts puis d analyse de la valeur sont ainsi répétées et approfondies jusqu à l atteinte de l objectif désigné. partenaires du ou des demandeurs. Ainsi, c est l alignement des parties prenantes sur ces enjeux qui est clé. De plus, la hiérarchisation des enjeux permettra le pilotage, i.e. les arbitrages éventuels mais nécessaires pour recadrer le programme (coût vs. performance, délais vs. exigences ). 2. L expression du besoin doit être orientée fonction, finalité et non solution. Pour qu elle puisse permettre une analyse critique de chaque exigence (du concepteur et du demandeur), cette étape nécessite non seulement de distinguer les fonctions des contraintes, les exigences fondamentales des exigences plus accessoires, mais aussi de hiérarchiser et regrouper les exigences, et surtout de les justifier avec l identification d une mesurabilité de l atteinte de l exigence. 3. Dans l étape de partage et d évaluation des concepts, il est important de garantir la répartition des rôles et responsabilités. Le donneur d ordre n est pas dans une logique de contrainte ou d imposition de concepts. Par ailleurs, le niveau de connaissance, de maîtrise de la technique doit être considéré à la fois comme un critère important dans l évaluation d un concept et un élément de sécurisation du programme. PAGE 7 > Les facteurs clés de succès 1. L objectif désigné est l objectif visé, poursuivi simultanément par tous les acteurs impliqués : il doit ainsi être reconnu et approprié par l ensemble des 4. Dans l étape d analyse de la valeur des concepts, c est en même temps la pertinence du besoin client qui est remise en question du point de vue de la valeur portée. Il s agit d appréhender la valeur réelle pour le client et non celle perçue par d autres. Performance opérationnelle

8 ORGANISATION PAGE 8 5. Les différentes étapes associées à la démarche doivent se faire par un travail collaboratif et non séquentiel. Le cahier des charges fonctionnel et l architecture fonctionnelle qui sont du ressort des demandeurs doivent être partagés et leurs évolutions consolidées et tracées dans un «dossier d appui» au travers d un outil collaboratif. L architecture technique résultant de l évaluation et de la sélection de concepts, qui est du ressort du concepteur, doit être partagée et son évolution doit être consolidée dans un «dossier de clôture de conception» au moyen d un outil collaboratif. Ainsi, piloter un programme à objectif désigné, c est aussi s assurer que les équipes projet acceptent de ne pas tout maîtriser, savent challenger et être challengées en tant que donneur d ordre et concepteur, en fonction de leurs responsabilités. > Le pilotage Le pilotage consiste non seulement à garantir la méthode mais aussi à animer et décider de manière itérative (entre donneur d ordre et concepteur) et continue lors des phases de conception (générale et détaillée), de réalisation et de déploiement, de manière à constituer une «boucle de surveillance» où tout doit être ajusté dans un environnement évolutif, car même l objectif désigné peut évoluer. Le pilotage global d un programme complexe doit prendre en compte le fait que les parties prenantes tiennent souvent à la fois les rôles de donneur d ordre et de concepteur en fonction de leurs responsabilités au sein du programme. Le maître d œuvre du donneur d ordre, devient maître d ouvrage du fournisseur (concepteur) de sous-système. Performance opérationnelle

9 ORGANISATION , QUELLES PERFORMANCES POUR LES CENTRES D APPELS EXTERNALISÉS? Dans un univers où il devient très difficile de se démarquer par l innovation des produits, la prise de conscience de l importance stratégique du service client ne cesse de s accroître. C est dans ce cadre que les centres d appels, qui jouent un rôle central dans la communication entre les entreprises et leurs clients, ont connu en France un développement considérable depuis les années A l heure actuelle, les évolutions de l expérience client ainsi que la multiplication des canaux d accès ont largement complexifié les contacts traités dans ces centres, les poussant plus que jamais à se positionner sur des interactions sophistiquées et pertinentes. Par conséquent, initialement perçus comme centres de coûts, les centres de contacts sont en mesure de devenir à terme sources de profits et de satisfaction client. > Un enjeu majeur : atteindre l équilibre entre réduction des coûts, optimisation de l expérience client et création de valeur Initialement, le souhait des entreprises d externaliser leurs centres d appels s est justifié par la volonté de diminuer de façon significative les coûts associés à des activités éloignées de leur cœur de métier. Les accords d externalisation mis en place viennent directement répondre à cet objectif majeur : Ils sont avant tout drivés par le niveau d activité voire d industrialisation du site. Mais avec la mise en lumière des problématiques d expérience client, les entreprises ont pris conscience de la nécessité d homogénéiser l expérience proposée. Les centres d appels doivent devenir les vecteurs d une marque, être porteurs de valeurs, d un discours, au-delà de la seule prestation de service. Les processus, les systèmes d information et les formations sont ainsi remodelés dans le but d assurer une expérience client optimale. C est alors qu émergent, en plus des critères de productivité, des indicateurs permettant de suivre la qualité du service et répondre aux impératifs de rentabilité. La notion de ROI trouve un écho de plus en plus critique chez les donneurs d'ordres. En réponse, les acteurs de l outsourcing tentent de se positionner comme des spécialistes du management de la valeur client. Poussés par l importante sophistication des prestations qu ils réalisent, le but ultime devient alors de «délivrer le bon message, sur le bon canal, et auprès du bon client» afin d offrir une expérience client optimale, et ainsi générer des revenus supplémentaires. Ces revenus peuvent être soit des ventes additionnelles réalisées via le service client (cross-selling ), soit des coûts évités en développant la satisfaction client (réduction des coûts de traitement des réclamations ). De nos jours, les rapports entre donneurs d ordres et prestataires restent malgré tout majoritairement orientés coûts, obligeant les outsourceurs à augmenter en permanence leur productivité. Ce déséquilibre tend, in fine, à menacer le modèle de l externalisation, puisque la qualité et la valeur ne pourront pas toujours suivre. Dans les prochaines années, une externalisation pérenne et efficace PAGE 9 Relation clients

10 ORGANISATION PAGE 10 Harmonisation et simplification des SI Coûts Revenus Expérience client Réussite de l outsourcing nécessitera obligatoirement de trouver le bon équilibre entre ces trois orientations majeures : réduction des coûts, optimisation de l expérience client et création de revenus additionnels. Ce n est qu ainsi que donneurs d ordres et prestataires pourront établir de solides partenariats. Toutefois, de nombreux changements devront avoir lieu pour que de telles initiatives puissent réussir. Le premier, et le plus important de ces changements, sera sans doute l évolution des mentalités des différents acteurs du marché. Un vrai partenariat nécessitera un partage, dans les deux sens, à la fois des connaissances, des risques et des profits entre donneurs d ordres et outsourceurs. > Les principaux leviers pour construire des partenariats prospères à forte valeur ajoutée Pour accompagner cette évolution, plusieurs leviers peuvent être activés pour favoriser la réussite de l externalisation du centre d appels en équilibrant les forces en jeu : Accorder au prestataire l accès contrôlé et sécurisé aux ressources informatiques utiles est souvent nécessaire. Dans la majorité des cas, les opérateurs possèdent une multitude de systèmes d information pour gérer leur service client. Cela représente nécessairement un investissement important de la part de l outsourceur qui doit former ses équipes. La qualité du service rendu s en retrouve aussi impactée car l expertise est plus difficile à acquérir et à maintenir. Harmoniser et simplifier ses systèmes devient alors un levier permettant des gains considérables en temps et en qualité. Nouveaux indicateurs de performance Les indicateurs de performance sont à la fois des éléments de contrôle et de motivation pour le centre d appels. Il est donc important de les adapter aux nouvelles exigences du marché. Une revue régulière des tableaux de bord est le garant de leur cohérence avec les objectifs fixés. Industrialiser des indicateurs comme le Net Promoter Score (NPS) voire l améliorer, suivre les revenus additionnels générés (ARPU, Cross sell ) devraient devenir des standards du secteur. Equilibre entre gestion en interne et externalisation Pour assurer la réussite du partenariat, il est important de bien définir en amont le niveau adéquat d externalisation. Le mix entre les opérations réalisées en interne et celles externalisées peut varier en fonction de la prestation à réaliser ou du segment de clientèle ciblé. Relation clients

11 ORGANISATION Les bonnes pratiques dans ce domaine sont, entre autres, de garder une part des activités en interne afin d avoir des étalons et de ne pas externaliser les tâches relatives aux segments les plus profitables Organisation orientée client Historiquement, les centres d appels étaient majoritairement organisés par tâches : assistance technique d un côté, vente et service client de l autre. Afin de responsabiliser encore plus l outsourceur, un modèle alternatif consiste à associer à chaque segment de client, un site dédié pour régler l ensemble des problématiques client qui s y rapportent (gestion par parc). Mais pour qu un tel modèle fonctionne, il est essentiel d adapter non seulement les indicateurs de suivi de la performance, mais aussi le modèle économique. Best Shoring Le marché des centres d appels se retrouve riche de nombreuses solutions d externalisation : dans le même pays «onshore», via le télétravail à domicile «homeshore», par délocalisation «offshore». Compte tenu de la diversité des profils de clients d un même opérateur, avoir recours à une solution spécifique pour chaque segment de clientèle est de plus en plus d actualité. Optimiser le mix des modèles de déploiement peut être un excellent levier de réduction des coûts et d augmentation des revenus sans impacter la qualité du service. Mais, pour parvenir à cet objectif, il est nécessaire d avoir une réelle expertise de chaque modèle, et surtout un niveau de flexibilité suffisant pour en assurer une utilisation efficace. C est dans cette configuration que définir le cadre d un partenariat prospère avec un centre d appels externalisé trouve toute sa logique. PAGE 11 Modèle économique adapté Même si tous les acteurs s accordent sur l importance du triptyque «coûts / expérience client / revenus», dans la pratique, les donneurs d ordres restent majoritairement focalisés sur la réduction des coûts. Les rapports de force déséquilibrés qui en résultent, s ils ne sont pas calibrés par la satisfaction client et la création de la valeur, finiront par impacter la qualité des prestations des centres de contacts, d où l intérêt de repenser le modèle économique. Par exemple, dans le cadre d une «gestion par parc», ce système économique pourrait être basé sur un partage «motivant» des marges additionnelles générées sur le segment de clients géré par l outsourceur. Longtemps considérés comme des centres de coûts, les centres de contacts entrent progressivement dans les esprits comme des créateurs de valeur. Des améliorations notables ont été réalisées ces dernières années, mais des progrès sont encore possibles. La clé pour réussir une externalisation pérenne et efficace, est avant toute chose de repenser la relation donneur d ordres / centre d appels pour créer un véritable partenariat. Par conséquent, ce type d accord ne pourra se faire que si les mentalités évoluent aussi. Cet article est un extrait d une étude réalisée en interviewant les directeurs de service client des principaux opérateurs télécoms et médias ainsi que les dirigeants d acteurs majeurs de l outsourcing. Relation clients

12 ORGANISATION PAGE 12 LES AUDITS Quels que soient les secteurs d activité et les métiers, la crise a apporté un nouvel argument pour rechercher dans toute entreprise, toute entité, de nouveaux gains en efficacité, productivité et rationalisation des coûts. Afin d améliorer leur fonctionnement et de mieux répondre à la demande, organisations et fonctionnements doivent être optimisés. > Quelles démarches envisager? Afin de gagner en efficacité, productivité et rationalisation des coûts, les entreprises peuvent choisir d appliquer des méthodes d amélioration de processus (par exemple Lean ou 6 Sigma) en impliquant les acteurs de la chaîne de valeur pour identifier les améliorations de chaque rouage, chasser les gaspillages, et réduire les nonqualités à partir de leurs causes. Cependant, ces méthodes plus adaptées à des processus récurrents de production (souvent industriels) ou répondant à une problématique spécifique (méthode de développement agile) supposent un diagnostic préalable. Quand l entreprise ne sait pas où elle se situe, quand il faut intervenir sur des domaines nouveaux, changeants, innovants, moins répétitifs, il s agit alors de faire un état des lieux avec une approche structurée qui s adapte aux besoins : les audits. Les audits ont la capacité de s adapter à toute démarche de progrès, ceux-ci débutant systématiquement par une phase de compréhension de l environnement, de son contexte, des problématiques et des objectifs définis initialement par le sponsor de l audit. L auditeur est ensuite en mesure d identifier la méthode d audit adaptée au besoin et d apporter des réponses pragmatiques et personnalisées en fonction de la situation et de l élément à auditer (organisation, processus, marché ). 3 types d audit peuvent être proposés : L audit classique Une analyse détaillée, sur mesure, réalisée par un acteurconseil externe. Apportant un œil neuf, externe donc novateur et objectif sur le fonctionnement, il permet de remettre en cause, si nécessaire, des processus défaillants plutôt que de chercher à les optimiser. L audit de maturité L audit de maturité s attache à vérifier l alignement d une entité ou d un processus sur des standards du marché ou à mesurer les écarts entre le fonctionnement observé et cette cible. Le but est d apporter des réponses sur l effort à faire pour progresser vers ou atteindre la cible. L audit-benchmark Il consiste à répondre à la question : «comment ma société/entité se situe-t-elle par rapport au marché, à la concurrence ou à d autres entités internes comparables?». Transformation des Télécoms Methods & Tools

13 ORGANISATION > Quels objectifs et quel type d audit choisir? Les problématiques à la source de la réflexion sont diverses mais visent la plupart du temps un ou plusieurs des objectifs suivants : Maîtriser le risque (évolutions non souhaitées de qualité / coûts / délais) - sécuriser les engagements en conditions standards - prévoir la continuité des activités en conditions exceptionnelles PAGE 13 Progresser en efficacité qualité / coûts / délais - diminuer la fréquence des non-qualités et/ou la variabilité de la qualité - orienter la qualité vers la perception client (QoE vs QoS) - améliorer les coûts, rationaliser les ressources employées - améliorer les délais Ajuster la flexibilité du delivery - flexibiliser la capacité de production pour s adapter de manière réactive au volume de la demande (scalability) - pouvoir faire évoluer le contenu / périmètre de l offre - savoir prévoir/anticiper les évolutions des demandes client en termes de contenu et volume Savoir positionner sa performance - dans l absolu (audit benchmark) - par rapport à la concurrence (audit benchmark) - par rapport à des référentiels du marché (audit de maturité) Pour ce dernier objectif «savoir positionner sa performance», l audit-benchmark et l audit de maturité s attachent à comparer la performance à la concurrence ou à des référentiels du marché. Dans les autres cas, l utilisation de l audit classique est plus adaptée car il s adapte à la diversité des contextes et des objectifs. Transformation des Télécoms Methods & Tools

14 ORGANISATION PAGE 14 FOCUS audit de maturité L adoption de méthodologies du marché ou la convergence vers des normes standardisées peut apporter des optimisations par l utilisation de best practices ou de guidelines spécifiques aux métiers ou secteurs. L audit de maturité a pour objectif de mesurer le niveau de maturité atteint par une organisation au regard d une norme ou d un référentiel. A titre d exemple, pour CMMI (Capability Maturity Model Integration), la maturité d'une organisation est le degré auquel celle-ci a déployé explicitement et invariablement des processus qui sont gérés (niveau 2), définis (niveau 3), gérés quantitativement (niveau 4) et optimisés (niveau 5). Niveaux de maturité CMMI Optimisé Amélioration continue des processus Géré quantitativement Processus mesuré et contrôlé Défini Processus défini, proactivité Géré Un processus par projet, gestion parfois réactive Initial Processus imprévisible, mal contrôlé et réactif Transformation des Télécoms Methods & Tools

15 ORGANISATION Chaque niveau de maturité est composé de pratiques, liées à un ensemble prédéfini de domaines de processus, qui améliore la performance globale de l'organisation par son impact positif sur les produits du travail ou sur la qualité des processus mis en jeu. Dynamique d amélioration Positionnement - Maturité 5 Organisation & Processus 4 3 Données & SI Les interviews et investigations permettent à l auditeur de vérifier la mise en place des différentes pratiques au sein de l organisation et par conséquent d y associer un niveau de maturité. En plus de son expérience en matière de conduite d audit, l auditeur s appuie sur une bonne connaissance du référentiel choisi, du métier ou du périmètre fonctionnel audité. En fonction des attentes du client, le rapport d audit peut fournir uniquement le niveau de maturité actuel ainsi qu un bilan des forces et faiblesses de l organisation auditée. Pour aller plus loin, le rapport s accompagnera d un plan d action donnant les axes d amélioration pour l atteinte des niveaux supérieurs dans l échelle de maturité. PAGE 15 Reporting Maîtrise des risques Gestion des compétences Avec les modèles de maturité les plus reconnus, une organisation ayant évalué son niveau de maturité peut entreprendre une comparaison avec d autres acteurs du marché ayant réalisé la même démarche. Les modèles de maturité peuvent ainsi servir d étalon pour un benchmark. La pertinence de l échelle de maturité réside dans l identification et le regroupement des pratiques validant l accès à chacun des niveaux de maturité. Le travail d identification des pratiques est réalisé en amont de l audit sur la base d un référentiel existant (ISO, ITIL, COBIT ) ou créé spécifiquement. L entreprise auditée peut avoir choisi le référentiel d audit (choix de l entreprise ou du métier) ou demandé à l auditeur-conseil externe de recommander un référentiel en fonction de son métier ou de son marché. Exemple Après plus d un an d externalisation de son activité de gestion de projet et d exploitation de son infrastructure réseau, un important opérateur téléphonique a mandaté Beijaflore pour auditer son sous-traitant. L audit portait sur le niveau d autonomie et le niveau de connaissance des équipes en charge ainsi que sur la capacité du sous-traitant à capitaliser la connaissance acquise. Beijaflore a choisi de réaliser un audit de maturité. Transformation des Télécoms Methods & Tools

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18 FINANCE PAGE 18 EXTERNALISATION ET REFONTE DE LIGNES MÉTIER Refroidies par la crise économique, les banques ne courent plus après les nouvelles techniques d investissement et s orientent vers des nouveaux chantiers d optimisation de l existant. Une méthode radicale d amélioration consiste à refondre complètement une ligne métier, la tendance étant à l externalisation de tout ou partie de cette ligne métier. Mais attention un projet d externalisation est complexe et nécessite savoir-faire et rigueur. > L externalisation : une nouvelle mode? Dans ce cas de BPO, le client de l'externalisation est du côté du métier ou de la fonction support concernée. Côté IT L'IT sourcing va concerner l'externalisation de processus ou d'infrastructures IT. La DSI est ainsi la cliente de l'externalisation : applications en mode Software as a Service (SaaS), développements, Tierce Maintenance Applicative (TMA), service desk, support aux utilisateurs distant ou local, hébergement, pilotage, exploitation d'infrastructures, réseaux et télécoms, postes de travail, gestion de projet, PMO, L externalisation de processus consiste, pour une entreprise, à confier à d autres sociétés une partie des activités qui lui sont nécessaires. Ce phénomène est depuis longtemps constaté dans le monde de l industrie qui externalise la production de pièces détachées pour se concentrer sur l assemblage final, voire uniquement sur la vente du produit. Ce phénomène s étend désormais au monde de la Finance. Après avoir externalisé une partie de leur IT, les banques commencent à externaliser des lignes métiers entières, principalement les fonctions de support mais aussi les fonctions middle et back office. Les périmètres d externalisation Côté métier Externalisation des processus métier ou, plus fréquemment, support (paie, achats, facturation, ) : Business Process Outsourcing (BPO). Les enjeux de l externalisation Why outsource? 44% Reduce or control costs 34% Gain access to IT resources unvailable internally 31% Free up internal resources 28% Improve business or customer focus 22% Accelerate company reorganization/transformation 15% Accelerate project 15% 9% Gain access to management expertise unavailable internally Reduce time to market source : 2006 data center outsourcing survey by enterprise systems (ESJ COM) and sourcingmag.com Corporate & Investment Banking IT service management

19 FINANCE Les enjeux auxquels répond l'externalisation sont nombreux mais tous participent à l'amélioration de la compétitivité de l'entité ou de l'activité externalisée. Parmi ces enjeux, les plus répandus sont : Optimisation des coûts : la main d œuvre moins chère ou plus expérimentée peut fournir un service moins cher. Gain en flexibilité : l externalisation déplace les problématiques chez le fournisseur de service et permet d avoir un process unique. Amélioration de la qualité du service rendu : une société spécialisée mettra en œuvre son expertise pour accomplir l activité avec une meilleure qualité. Recentrage de son activité sur son cœur de métier : l externalisation permet de concentrer ses ressources sur son activité principale, véritable source de valeur ajoutée. Coûts Défaut du partenaire : un projet d externalisation est long à mettre en place et nécessite un engagement fort entre deux entreprises. Il est primordial de se prémunir contre tout risque de renonciation du contrat ou de faillite du partenaire. Une fois lié au prestataire, en changer coûte cher. La solution : bien choisir son partenaire, si possible mettre en concurrence plusieurs prestataires et dans tous les cas contrôler son activité. Risque de rentabilité : le gain financier est le principal attrait de l externalisation mais la mise en place d un tel projet impose aussi certains investissements. Il ne faut pas non plus oublier le besoin de pilotage de l activité externalisée et la difficulté de négocier les évolutions futures qui ne sont pas forcément correctement cadrées en début de projet. Une étude montre que 30% des projets d externalisation sous estiment le coût de la prestation (source : 2006 outsourcing survey by enterprise system & sourcingmag.com). PAGE 19 Simplicité Les risques Enjeux Qualité Flexibilité Outre les risques inhérents à tout projet de transformation d'envergure, l'externalisation d'une activité métier ou IT induit quelques risques spécifiques qu'il convient de traiter sérieusement : Perte de maîtrise : si la réalisation d un projet d externalisation permet de revoir les processus métier et IT concernés, la maîtrise des activités est peu à peu transmise au prestataire. A terme, l'entreprise peut perdre totalement cette maîtrise et devenir trop dépendante du prestataire. Risque juridique : l externalisation s accompagnant de transfert et de réduction de personnel, la composante ressources humaines doit être clairement définie. Autre problématique juridique : la définition du contrat de service du prestataire. L externalisation est un engagement fort qui doit être parfaitement cadré. Corporate & Investment Banking IT service management

20 FINANCE PAGE 20 Rentabilité Défaut Risques Juridique Les formes d'externalisation Maîtrise Les facteurs clés de succès d un projet de sourcing Les projets de sourcing sont le plus souvent des projets relativement longs, complexes et à enjeux importants. Pour convertir une initiative de sourcing en succès, il faut impérativement que la réflexion stratégique en amont ait fixé des objectifs clairs, accessibles et partagés à bon niveau au sein de l entreprise. Ces éléments, associés à un pilotage serré de la réalisation du projet seront les facteurs-clés du succès et de l atteinte des objectifs initiaux. Il existe plusieurs manières d'externaliser une activité. Les plus courantes sont : Inshoring : le prestataire est localisé au sein de l'entreprise cliente. Cela garantit une proximité et une collaboration étroite entre le client et le prestataire. L inshoring permet aussi un contrôle plus serré des activités du prestataire. Nearshoring : le prestataire est situé dans une autre région ou dans un pays proche en termes de langue, culture ou fuseau horaire (pour la France : Maroc, Pologne, ). L entreprise bénéficie d'une main d'œuvre sensiblement moins cher et limite les difficultés de compréhension entre les équipes. Offshoring : le prestataire est situé dans un pays éloigné géographiquement mais aussi culturellement. Ce type d'externalisation est à réserver aux opérations pour lesquelles la baisse de coûts est primordiale et où les activités externalisées sont déjà bien industrialisées. Beijaflore a la conviction que la réussite d une initiative de sourcing dépend de la bonne maîtrise de 4 phases-clés. 1. Identifier les opportunités de sourcing L entreprise, en fonction de ses enjeux, doit avoir la capacité d identifier les activités ou processus qu elle peut externaliser de ceux qu elle doit au contraire garder sous sa seule responsabilité, ou même internaliser. A ce stade, elle doit analyser la performance et le coût de ses différents processus et activités, et construire le Business Case du projet de sourcing. En fonction des hypothèses qui seront validées dans ce Business Case, elle pourra décider du lancement de l opération de sourcing. Dans cette phase, l entreprise est souvent accompagnée d'un conseil externe qui apporte un avis indépendant des conflits internes. 2. Mesurer la faisabilité de l initiative de sourcing Cette phase va permettre de confronter les orientations de sourcing identifiées précédemment au marché des Corporate & Investment Banking IT service management

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