Ecole de Gestion de L Université de Liège. Thèse. pour obtenir le grade de. Docteur en sciences économiques et de gestion. De l Université de Liège

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Ecole de Gestion de L Université de Liège. Thèse. pour obtenir le grade de. Docteur en sciences économiques et de gestion. De l Université de Liège"

Transcription

1 Ecole de Gestion de L Université de Liège Thèse pour obtenir le grade de Docteur en sciences économiques et de gestion De l Université de Liège Préparée par Mohamed MAKKAOUI GRH et Organisation du travail dans les centres d appels délocalisés au Maroc Directeur de la thèse : Pr. François Pichault Membres du Jury : Pr. Jocelyne Robert Pr. Allard van Riel Pr. Aline Scouarnec Pr. Mohamed Matmati

2 «The best of things, its middle There should be no harming or reciprocating harm. [Sunan ibn Majah, Book 13, Number 2340] Prophet Mohammed Peace Be Upon Him 2

3 Remerciements Louange à Dieu, et c est à lui qu on doit tous les remerciements en premier lieu. Ces quelques mots ne sauraient résumer ma profonde gratitude au Professeur François Pichault pour avoir accepté d encadrer cette thèse. Je souhaite le remercier pour son exigence critique, la confiance et le soutien qu il m a accordés et pour sa grande disponibilité tout au long de cette thèse. Ce fut une expérience enrichissante intellectuellement et humainement. Mes remerciements s adressent également aux Professeurs Jocelyne Robert et Alard Van Reil pour l honneur qu ils m ont fait d accepter d être des membres du comité de thèse qui a suivi ce travail depuis quelques années. Je voudrais aussi exprimer ma reconnaissance aux Professeurs Aline Scouarnec et Mohamed Matmati d être présents au sein du Jury. Pour le soutien de chaque proche de ma famille, pour leur patience et leur encouragement, en particulier mon père et ma mère qui ont cru en moi et pour avoir su trouver les mots justes pendant les moments difficiles. Je remercie également ma fiancée pour sa longue attente, son courage et son sacrifice. Merci à tous. 3

4 Abstract Considered, rightly or wrongly, as "new factories of the future", call centers generate more interest for both researchers and professionals. Their human aspects in general and their HR practices in particular is a rich field for investigations, due to the importance of their technical and social systems in their performance or their sustainability. The question of the choice of HR practices is the focus of this work devoted to the issue of HRM and work organization in offshoring call centers. It is based on nine case studies representing a varied typology of Moroccan call centers sector and three typical -ideal models adopted by them (Hard, Soft or hybrid). The choice of a model or another comes, initially, from a business strategy, a targeted market segment and a given level of outsourced value-added activities. The alignment between strategy and organization of the call center operates for each model to incorporate the same operational requirements (customer-agent interactions, colleagues) and its internal labor market. This variable is the link between work organization and HR strategy adopted. Referring to an HR model or another is conditioned by the intervention of the principal who greatly influence the decisions of managers as well as decision makers. Keywords: Call centers, offshoring, HR model, work organization, business strategy, alignment, internal labor market 4

5 Sommaire Liste des Tables 10 Liste des Figures Introduction Première partie : Chapitre 1 : Revue de travaux sur les centres d appels Introduction : Les centres d appels comme «figures emblématiques» des entreprises réseaux Définition des centres d appels: Spécificité des centres d appels :.25 2 Typologie des centres d appels : Appels entrants et/ou sortants : Ventes et/ou services : Les NTIC au cœur du travail dans les centres d appels: Temporalité des appels (pacing) : Script et contrôle :.34 Conclusion :. 36 Chapitre 2 : Cadre conceptuel. 37 Introduction : Stratégie d affaire dans les centres d appels : Segmentation stratégique et valeur ajoutée des activités : Marché de «masse» versus marché «à finalité supérieure» Interaction «rencontre» versus «relation» : Le marché de travail interne dans les centres d appel Dispositif de travail et GRH dans les centres d appels Les dispositifs de l emploi et de travail dans les centres d appels : Gestion des ressources humaines dans les centres d appel De «l administration du personnel» à la «valorisation du capital Humain» : Dualisme Hard/Soft...51 Conclusion :

6 Chapitre 3 : Thèse d alignement entre stratégie, marché de travail interne, dispositif de travail et GRH Introduction : Alignement opérationnel entre dispositif de travail et pratiques de GRH Alignement organisationnel entre les pratiques GRH, le dispositif de travail et le marché de travail interne : Alignement stratégique entre les pratiques GRH, le dispositif de travail, le marché de travail interne et la stratégie d affaire : Ambidextrie, alignements et hybridité dans les centres d appels Limites (ou anomalies) des alignements dans les centres d appels: Conclusion : 65 Chapitre 4 : Délocalisation des centres d appels, évolution et tendances...68 Introduction : Évolution de la délocalisation comme modèle d affaire : Mouvement des délocalisations : Le Maroc : Paradis des centres d appels délocalisés en provenance de l Europe Le Maroc comme industrie de l offshoring Les principaux leviers de croissance au Maroc La proximité à l Europe et les compétences linguistiques Les coûts réduits Les incentives pour les investisseurs Les implications pour les acteurs et les scénarios possibles d évolution Tendances de la délocalisation dans le secteur des centres d appelsau Maroc: 74 Conclusion : 76 Deuxième partie : 79 Chapitre 5 : Méthodologie de la recherche : Le choix de la méthode des cas : Constitution de l échantillon Les critères de sélection de l échantillon qualitatif:

7 1.3 Périmètre étudié et temporalité retenue : Mode de collecte de données Triangulation et analyse des données :.90 Chapitre 6 : Description et analyse des cas Le cas Webhelp Description du cas Analyse du cas Le cas Phone Assistance : Description du cas Analyse du cas Le cas Sitel Description du cas Analyse du cas Le cas Accolade Description du cas Analyse du cas Le cas Phoneo Description du cas Analyse du cas Le cas Outsourcia Description du cas Analyse du cas Le cas Database fatory Description du cas Analyse du cas

8 8. Le cas Voxlink description du cas Analyse du cas Le cas Valorise Contact Description du cas Analyse du cas..240 Chapitre 7 : Analyse transversale des Résultats Introduction Typologie des centres d appels délocalisés au Maroc et leur environnement : Typologie alternative des centres d appels : Les contextes d émergences Centres d appels Européens délocalisés au Maroc : Centres d appels marocains s ouvrant à l international : Logiques d investissement : effet de taille Les pratiques RH dans les centres d appels délocalisés : L interdépendance entre les dimensions RH et effet sur l adoption d un modèle RH Hard/Soft: La sélection et/ou recrutement : la porte d entrée Le recrutement : logique d acquisition versus contractualisation La formation : logique linéaire versus d inclusion Temps de travail : entre standardisation et flexibilité Évaluation : Fin ou moyen La rémunération : niveaux des salaires Motivation : politique intégrée ou initiatives locales dispersées Communication : le système nerveux Mobilité : baromètre de satisfaction des agents Relations sociales : le deuxième souffle Départs : volontaires versus forcés L intervention du donneur d ordre dans la GRH du centre d appel délocalisé : L alignement dans les centres d appels délocalisés au Maroc : L alignement opérationnel entre le dispositif d emploi et les pratiques RH :

9 4.2 L alignement organisationnel entre dispositif de travail, pratiques RH et marché de travail interne: Alignement stratégique entre dispositif de travail, pratiques RH, marché de travail interne et stratégie d affaire Conclusion : Conclusion générale: Synthèse des étapes de la recherche : Synthèse des résultats de la recherche : Les centres d appels délocalisés au Maroc ont, majoritairement, tendance à adopter un modèle RH Hard Les centres d appels délocalisés au Maroc sont relativement loin de mobiliser un modèle RH Soft : Le modèle hybride comme forme médiane entre les modèles Hard et Soft Des enseignements pour la gestion : Implications théoriques : Cohérence et alignement internes du système RH : Marché de travail interne comme variable charnière entre L opérationnel et le stratégique: Implications managériales : Dynamique de la relation avec les fournisseurs : La nécessité de s inscrire dans une optique de développement durable et d une responsabilité sociale : Configuration du système RH et rôle ambidextre des agents Le rôle important des superviseurs : Limitations et perspectives de recherche :..314 BIBLIOGRAPHIE..316 Annexes.335 9

10 Liste des Tables Table 1: GRH et performance de l entreprise 39 Table 2 : «Service de masse» versus «finalité supérieure»..44 Table 3: Caractéristiques des interactions agent-consommateur: relations Versus rencontres...39 Table 4 : Dispositif de travail «Tylorien» versus «Habilité».43 Table 5: GRH «administrative» versus «valorisante» Table 6: Internalisation/onshore Versus nearshore/offshore...82 Table 7 : Synthèse de la littérature..84 Table 8 : Caractéristiques de l échantillon 82 Table 9 : Catégories d acteurs interrogés Table 10 : Indicateurs thématiques de l analyse des données...88 Table 11 : Synthèse des formes de triangulations réalisées dans les études de cas..89 Table 12 : Logique d investissement Vs d affiliation.250 Table 13 : Logique d investissement et stratégie d affaire 252 Table 14 : Cohérence interne du système RH dans les centres d appels délocalisés Table 15 : Alignement opérationnel entre dispositifs d emplois et pratiques RH Table 16 : Alignement organisationnel entre organisation du travail et besoins opérationnels Table 17 : Alignement stratégique entre organisation du travail, besoins opérationnels et stratégie d affaire

11 Liste des Figures Figure 1 : Plan de la Thèse..21 Figure 2 : Articulation entre niveaux stratégique, organisationnel et opérationnel dans les centres d appels Figure 3 : Modèles d affaires de l externalisation et la délocalisation d affaire...68 Figure 4 : Processus de l échantillonnage empirique...80 Figure 7 : Cohérence interne du système RH..254 Figure 8 : Relations d interdépendance entre sélection, rémunération, recrutement et motivation Figure 9 : Logique linéaire d un système de développement des compétences dans un centre d appel 258 Figure 10 : Logique d inclusion d un système de développement des compétences dans un centre d appel 259 Figure 11 : Cohérence interne du système RH et alignement opérationnel Figure 12 : Rôle du marché de travail interne entre organisation et stratégie RH

12 12

13 13 Introduction

14 Les centres d appels sont de plus en plus considérés comme la meilleure «force de frappe» commerciale des entreprises. Les meilleurs ambassadeurs de l image de l entreprise. Ils ont connu plus de succès durant les deux dernières décennies en investissant la majorité des secteurs d activités. En passant même au delà des frontières, sous forme de délocalisation, pour inspirer et «booster» l industrie des services dans les pays émergents. Leur étude a intéressé les chercheurs de plusieurs disciplines, des sciences de l ingénieur aux sciences sociales. Au cœur de ces dernières, les sciences de gestion ont connu un essor croissant dans l intérêt porté à l étude du centre d appel, en passant des systèmes d information à la recherche opérationnelle ; et du Marketing à la gestion des ressources humaines. Plusieurs études se sont focalisées sur le cas de centres d appels délocalisés (majoritairement en Inde pour les Etats Unis et en Irlande et l Europe de l Est pour l Europe occidentale). Très peu de recherches, par contre, ont couvert les pays du Maghreb en général et le Maroc en particulier, même si ce dernier est considéré comme la première destination, au moins pour les marchés francophones. Nous avons pris le pari, dés lors, d investiguer le secteur des centres d appels délocalisés au Maroc et d appréhender leurs réalités complexes sur le plan humain et social, et ce au moins pour deux raisons. En premier lieu et sur le terrain, la rareté -pour ne pas dire l absence- des études sur les centres d appels délocalisés au Maroc, nous a encouragés à explorer cet univers encore inconnu. La performance, tant recherchée par les dirigeants dans ce secteur d activité, nous a poussés également à poser les premières questions et avoir de l intérêt aux «échos» émanant des professionnels. Deuxièmement et sur le plan théorique, notre intérêt à la Gestion des Ressources Humaines nous a guidés à focaliser notre intérêt plus sur le système socio-technique au cœur des centres d appels. Ce dernier étant composé des deux sous-systèmes : technique et social, il intègre forcément un dispositif organisationnel reliant les deux. Nous avons été interpellés, par contre, par le caractère standard du système technologique, du moment que les fournisseurs, les intégrateurs et les structures de conseil et d implémentation IT exercent pratiquement le monopole, surtout pour les premières années de l éclosion du secteur au Maroc. Ceci dit, les spécificités des sous systèmes social et organisationnel méritaient plus d investigation en vue de préconiser des recommandations aux managers à l issue de l étude pour améliorer la performance de leurs entités. Notre recherche s enracine, dés lors et en premier lieu, dans la discipline de la Gestion des Ressources Humaines tout en s inspirant du champ des théories de l organisation. 14

15 Problématique de recherche : Il ressort de la littérature, trois différents modèles, que Delery et Doty (1996) ont désigné par les appellations «universaliste», «contingentiel» et «configurationnel», qui examinent la relation entre la GRH et la performance dans l entreprise. Le modèle universaliste veut que les pratiques les plus reconnues de GRH aient un effet positif chaque fois qu on les applique (Fabi et al, 2004). Les auteurs qui s inscrivent dans cette approche, considèrent le recours au paradigme universaliste comme déterminant dans la recherche des pratiques qui maximisent l efficacité de la firme (Pfeffer, 1994 ; Huselid, 1995). Selon Allani-Soltan et al, (2003), dans la conception universaliste, la recherche est de nature hypothético-déductive et consiste à partir d évidences et de constats pour procéder par la suite à leur généralisation ou «universalisation». L optique universaliste regroupe tous les travaux qui s attachent à repérer et à valider les «meilleures pratiques de GRH». Ce modèle universaliste représente celui sur lequel se sont appuyées jusqu à présent la majorité des études empiriques. Cependant certains auteurs lui reprochent son caractère quelque peu simpliste. Becker et Gerhart (1996), par exemple, affirment qu il n y pas de recette magique en ce qui concerne les meilleures pratiques à expliquer, si ce n est de mettre en place un système de GRH conçu pour supporter l entreprise dans l atteinte de ses objectifs opérationnels et stratégiques. Barney et Wright (1998) soutiennent que n importe quelle pratique individuelle de GRH s avère facilement imitable et ne peut, de ce fait, fournir un avantage compétitif que pour un court laps de temps, soit jusqu à ce qu un compétiteur puisse l imiter. Le modèle contingentiel propose un complément à l approche universaliste (Fabi, et al 2004), et suggère que les pratiques de GRH, pour être efficaces, doivent s aligner avec d autres facteurs de contingence de l organisation et particulièrement avec la stratégie. Les études empiriques menées sur la base de cette approche cherchent donc à établir comment les pratiques individuelles de GRH pourront interagir avec la stratégie d entreprise pour permettre d améliorer la performance. (Fabi et al, 2004). Plusieurs études ont donc remis en question l influence universelle des pratiques de GRH (Huselid, 1995 ; Hunter, 1996 ; Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996). Le modèle configurationnel quant à lui, s attache à mettre en valeur des ensembles de pratiques plutôt que des pratiques individuelles (Doty, Glick et Huber, 1993 ; Lepak et Snell, 1999 ; Meyer, Tsui et Hinings, 1993). Suivant cette 15

16 approche, les pratiques de GRH auraient un effet synergique entre elles. Cet effet de synergie entre les pratiques, ajouté à leur interaction avec la stratégie, conduirait à une meilleure performance de l entreprise. Comme critique à ces deux modèles, certains auteurs (Becker, Huselid, Pickus et Spratt, 1997; Purcell, 1999), soulignent que les systèmes de GRH doivent être intimement liés à la nature et à la spécificité de chaque entreprise. En ce sens, il peut s avérer très difficile, voire utopique, de vouloir circonscrire des ensembles ou configurations génériques pouvant convenir à tel ou tel type de stratégie. C est la raison pour laquelle nous avons tenté d aller plus loin dans cette spécification en étudiant le cas des centres d appels délocalisés au Maroc en regard des stratégies d affaire et des dispositifs organisationnel mis en place. La vague de délocalisations massives de ce genre d activités vient renforcer la logique d externalisation. Fortement légitimée par une rationalité économique, la décision de délocalisation traduit en elle-même la valeur stratégique de l activité en question. Seules les activités à forte valeur ajoutée resteront internalisées, tandis que celles qui sont à faible valeur ajoutée peuvent être externalisées, voire délocalisées. Parallèlement à cette dualité stratégique, plusieurs recherches ont identifié une autre dualité, au niveau organisationnel, spécifique aux modèles de GRH adoptés. Le Modèle Soft concerne des pratiques basées plus sur la motivation et la gestion des compétences, tandis que le Modèle Hard sera plus basé sur une approche quantitative et un contrôle managérial serré. Notre recherche vise, à travers une étude comparative de neuf centres d appels, d explorer les répercussions d une telle dualité stratégique (valeur ajoutée élevée/faible) sur leur mode de fonctionnement interne. Elle tente de mettre en évidence les similitudes ou les différences des pratiques de GRH dans lesdites entités, et d identifier leurs modèles GRH empruntés. L ambition est de valider l hypothèse selon laquelle les entités délocalisées au Maghreb seraient davantage soumises à une GRH de type Hard en regard de leurs stratégies d affaires résolument orientées vers des activités de valeur ajoutée faible. Question de recherche : Derrière cette logique d externalisation et de délocalisation des centres d appels, réside une volonté permanente de chercher l espace qui coûte le moins cher. Et avec une tendance générale d harmoniser les coûts des facteurs de production (matériel, technologie, immobilier ), avec l effet de la mondialisation, cette recherche d optimisation se déplace exclusivement vers le «moins disant» social. Les entreprises recherchent de plus en plus des 16

17 marchés de travail moins coûteux mais adaptés aux conditions de travail en vigueur (proximité spatiale, culturelle, psychique et institutionnelle ). Néanmoins, les centres d appels présentent une ébauche intéressante pour creuser derrière cette stricte rationalité économique et chercher d autres facteurs entrant en jeu pour expliquer cette vague de délocalisation massive à l intérieur du dispositif RH de ces entités délocalisées. L objectif de cette recherche sera donc double afin de lier deux dualités différentes : la première d ordre stratégique et questionne la décision prise en matière de délocalisation pour trancher entre activités de valeur ajoutée faible passible à la délocalisation et celles de forte valeur ajoutée susceptibles de rester en interne dans l entreprise ou au moins externalisées seulement en Europe. La deuxième dualité concerne les modèles RH adoptés dans ces centres d appels délocalisés et le lien avec leurs activités. Cet objectif tentera donc de : Comprendre quelle stratégie d affaire est mieux appropriée pour la délocalisation des centres d appels. Explorer les modèles GRH adoptés dans les centres d appels délocalisés en vue de valider notre hypothèse soulevée plus haut. Les questions de recherche qui en découlent sont à deux niveaux. Elles sont liées d'une part aux choix stratégiques du donneur d ordre concernant la décision de délocalisation : - Où se dessine la ligne de partage entre activités à faible et haute valeur ajoutée? - Quelles sont les spécificités d une telle stratégie d affaire appropriée à la délocalisation? En second lieu, nous nous focalisons sur les modèles de GRH déployés dans les deux entités : - Peut-on valider l hypothèse que les entités délocalisées au Maghreb seraient davantage soumises à une GRH de type Hard, tandis que les entités restées en Europe tenteraient de développer une GRH Soft, notamment par le biais de la gestion des compétences? Notre choix d une approche contigentielle nous conduit, notamment, à interpeller les dimensions organisationnelles et d étudier la possibilité de leurs liens avec la stratégie d affaire d une part et les pratiques GRH d autre part. 17

18 Perspective épistémologique : Chaque question posée renvoie à une double dimension : dimension épistémologique, qui concerne la perception globale du social qui doit être à l œuvre dans la démarche sociologique et celle de la méthodologie et des techniques d enquête qui permettent la mise au jour des phénomènes étudiés. La complexité et la difficulté d accès du terrain, telle que nous la percevons, nous conduit à opter plus pour l approche positiviste. L épistémologie positiviste repose sur le principe d ontologie de la connaissance. En ce sens, les recherches doivent être reproductibles et généralisables afin que leur accumulation puisse donner une approche scientifique plus juste des faits sociaux. Au centre de cette approche, l observation et l expérimentation visent à vérifier des énoncés théoriques préalablement posés (démarche hypothético-déductive). Les faits sociaux sont considérés comme des objets extérieurs aux acteurs que le chercheur restitue de façon neutre à partir de lois générales. Les données de l expérience ne servent qu à initier un processus logique de réflexion pour proposer un «substrat», c'est-à-dire une chose concrète perçue et susceptible d être conceptualisée et restituée. D une certaine manière, les méthodes qualitatives s intéressent plus aux causes/substrats qu aux causalités, à la nature de la cause, plutôt qu à la nature de la relation (Wacheux, 1996). Ce réel caché peut présenter les mêmes résultats, avec les mêmes objets entreprenant les mêmes relations, mais dans des réalités contextuelles différentes. Ce qui légitime, en quelque sorte, le recours dans notre mission à une étude qualitative. Celle d utiliser les lois positives dans des situations de gestion concrètes découlant d un seul cas de figure qui est le secteur des centres d appels délocalisés au Maroc. Choix de l approche Hypothético déductive Statuer sur l une des approches, au cœur de la même référence épistémologique, est tributaire de l état de la connaissance dans l objet étudié. La première question est celle du choix entre la démarche inductive (partir des faits pour en inférer des conclusions générales) qui rencontre des difficultés immédiatement identifiables dans le domaine des sciences sociales (question de l expérimentation) et la démarche hypothético-déductive (construction d un modèle théorique à partir d hypothèses que l on va, dans un deuxième temps, confronter au réel). Derrière ce débat, se pose la question du passage du concret observé au concret pensé, c est-à-dire du (ou des) va et vient entre faits et interprétations. Ensuite, vient la réflexion sur 18

19 la possible détermination de lois définies comme des (propositions de) relations constantes et prévisibles entre variables. Deux éléments qui nous ont conduits plus à opter pour une approche hypothético-déductive, comme on l avait souligné plus haut : Absence de résultats validés sur la question des modes d organisation et de GRH dans les centres d appels délocalisés au Maroc, ce qui nous oriente vers une revue de littérature qui part du général (centres d appels) vers le spécifique (centres d appels délocalisés) et qui nous suggère fortement de tabler sur la thèse de l alignement des deux variables (GRH et organisation du travail) avec la stratégie d affaire. Difficulté d accès au terrain, en raison de la confidentialité et la compétitivité du secteur des centres d appels qui nous a conduits à choisir les études de cas comme méthode d investigation. La présentation du plan de la Thèse : Pour répondre à notre question de recherche, notre réflexion s articule en deux parties. La première partie est consacrée au volet théorique tandis que la seconde partie porte sur le volet empirique (méthodologie, présentation et analyse des cas et analyse transversale). La première partie définit l objet de l étude (Système RH dans les centres d appels délocalisés au Maroc) et présente les concepts théoriques mobilisés dans le cadre de cette recherche. Le premier chapitre présente les spécificités des centres d appels comme «figures emblématiques» des entreprises en réseaux. Il décrit la typologie de leurs activités et le rôle qu y jouent les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC). Le deuxième chapitre tente de dresser le cadre conceptuel de l étude et définit les trois variables de base de l étude : type de stratégie (activités à haute ou à faible valeur ajoutée) ; mode d organisation du travail (emplois tayloriens et emplois «habilités») ; modèles de GRH («hard» et «soft»). Le troisième chapitre expose la thèse de l alignement entre les trois variables de base en précisant le rôle du marché de travail interne comme variable charnière dans la question de l alignement. Tandis que le quatrième chapitre introduit la question de la délocalisation en vérifiant les déterminants d une certaine évaluation de la valeur ajoutéedes activités susceptibles d être délocalisées et mettre en évidence la question de l intervention du donneur d ordre dans l organisation et la GRH de ses prestataires. 19

20 La deuxième partie présente la méthodologie et les résultats à l issue des analyses de données. Elle se compose de trois chapitres dont chacun présente l étude empirique selon les trois facettes : angle méthodologique, analyse de chaque monographie à part et analyse transversale de l ensemble des neuf cas étudiés. Le cinquième chapitre expose la méthodologie générale de la recherche. Il justifie le choix de la méthode des cas et la constitution de l échantillon. Ensuite, il présente notre méthode de collecte et d analyse de données avant de décliner les triangulations opérées. Le sixième chapitre trace les monographies des neufs cas étudiés et leurs analyses à la lumière du modèle théorique proposé. Chaque cas fait l objet d une synthèse de l ensemble des observations utiles à l analyse transversale. Le septième chapitre reprend l analyse des cas d une manière transversale. Il présente une typologie alternative spécifique aux centres d appels délocalisés, avant d aller tester la thèse de l alignement et apporter une réponse finale sur l adoption de quel modèle RH pour quel mode d organisation pour un centre d appel délocalisé au Maroc. La conclusion générale résume les principaux résultats, mets en évidence les contributions théoriques et managériales ainsi que les limites et les prolongements futurs de la recherche. 20

21 Partie empirique Partie théorique Figure 1 : Plan de la thèse Introduction : Positionnement scientifique et épistémologique de la question de recherche : Quels modes d organisation du travail et quelles GRH pour les centres d appels délocalisés au Maroc Chapitre 1 : Chapitre 2 : Chapitre 3 : Chapitre 4 : Spécificité et Typologie des centres d appels ; rôle des NTIC Cadre conceptuel : Stratégie d affaire ; organisation du travail et pratiques RH Thèse d alignement entre stratégie, organisation du travail et GRH Délocalisation des centres d appels au Maroc Chapitre 5 : Chapitre 6 : Chapitre 6 : Méthodologie de recherche critères d échantillon Triangulation des méthodes de collecte et d analyse des données Présentation et analyse des neuf cas étudiés Analyse transversale des cas Conclusion : Principaux résultats ; contributions théoriques et managériales ; limites et perspectives de recherche. 21

22 22

23 Première partie Chapitre 1: Revue de travaux sur les centres d appels Chapitre 2 : cadre conceptuel Chapitre 3 : Thèse de l alignement Chapitre 4 : Délocalisation des centres d appels au Maroc 23

24 Chapitre 1 : Revue de travaux sur les centres d appels Introduction : Les entreprises en perpétuelle transformation s efforcent d accroître leur compétitivité et surtout leur réactivité afin d adapter leurs offres de produit ou de prestations de service aux exigences du marché. Les nouveaux services de haute technologie recourant aux technologies de l information et de la communication (TIC), contribuent intensément à la croissance d une économie globalisée. La révolution technologique, accompagnant leur développement, impose aux organisations de repenser leurs processus de prise de décision, leurs manières de gérer leurs ressources et d approcher aussi le client, qui ne cesse d être plus exigent et très sélectif. Les centres d appels, au cœur des nouvelles entreprises dénommées «réseaux», constituent un champ riche en matière d investigation. Depuis plus de trois décennies, les chercheurs ont investigué ce secteur d activité en vue de comprendre et d appréhender leur rôle dans la performance organisationnelle. La mutation des formes organisationnelles et la vitesse des flux les transperçant marquent une rupture avec les modes d organisation du travail classiques. Cette rupture a donné naissance à ce qu on a dénommé «nouvelles formes d organisation ; NFO», caractérisées par une hybridation des modes d organisation et de GRH, un rôle actif du marché et une émergence du marché du travail externe (Pichault et Zune, 2000). Ce premier chapitre consiste à ouvrir une première fenêtre sur le secteur des centres d appels, à la lumière de leurs caractéristiques générales héritées des NFO. En tentant de rajouter d autres caractéristiques spécifiques aux entreprises «réseaux», avant de focaliser notre intérêt plus loin (dans le quatrième chapitre) sur le cas spécifique des centres d appels délocalisés. Nous allons débuter avec une tentative de définition de cette nouvelle génération d entreprise, en délimitant les typologies existantes de leurs activités et en spécifiant leurs caractéristiques susceptibles de nous aider à les nuancer par rapport aux entreprises classiques. Le rôle des TIC, dans l architecture du travail dans un centre d appel, sera examiné en regard de son impact sur la stratégie de son Management et sa raison d être dans le dispositif organisationnel. 24

Thème : Vers un Nouveau Management Public des stratégies de développement : Quel rôle pour le Haut Commissariat au Plan?

Thème : Vers un Nouveau Management Public des stratégies de développement : Quel rôle pour le Haut Commissariat au Plan? Thème : Vers un ouveau Management Public des stratégies de développement : Quel rôle pour le Haut Commissariat au Plan? Auteur : Mr Mhamed MOUAACHA, Chef de Division au Haut Commissariat au Plan (HCP)

Plus en détail

Performance et valorisation RH

Performance et valorisation RH Performance et valorisation RH Document téléchargeable à des fins de consultation. Toute utilisation à des fins commerciales proscrite sans autorisation expresse de l auteur. 1 La fonction «Ressources

Plus en détail

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes : CONCLUSIONS L application de la PNL à l entreprise est confrontée aux besoins des leaders d équipe, tels que: la gestion de son propre développement, du stress, la résolution des problèmes tels que les

Plus en détail

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir?

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? étude Bird & Bird et Buy.O Group Empower your Business Relationships Edito Globalisation, démocratisation de

Plus en détail

D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002)

D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) L'approche processus D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) Diaporama : Marie-Hélène Gentil (Maître de Conférences,

Plus en détail

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE INTRODUCTION GENERALE La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques.

Plus en détail

M. Serge Bertrand, CRHA Président, Le Groupe Performa inc.

M. Serge Bertrand, CRHA Président, Le Groupe Performa inc. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1. Gestion opérationnelles des RH 2. Audits GHR 3. Recrutement et dotation 4. Évaluation psychométrique 5. Consolidation et coaching 6. Transition de carrière 1. COMMENT

Plus en détail

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE [Prénom Nom] Rapport sur le stage effectué du [date] au [date] Dans la Société : [NOM DE LA SOCIETE : Logo de la société] à [Ville] [Intitulé du

Plus en détail

Associer nos savoir-faire

Associer nos savoir-faire MAC-ERCI International, cabinet spécialisé en recrutement, évaluation et gestion des compétences, a été créé début 2007. En croissance depuis notre création, nous n avons de cesse de nous remettre en question

Plus en détail

Description Master General Management

Description Master General Management Description Master General Management L intérêt de ce master, qui s appuie sur un partenariat entre d un côté l école d ingénieur Polytech Annecy Chambéry et de l autre l Institut de Management de l Université

Plus en détail

Les stratégies de rupture

Les stratégies de rupture DOSSIER Les stratégies de rupture sous la direction de Laurence Lehmann-Ortega Pierre Roy DOSSIER LAURENCE LEHMANN-ORTEGA HEC Paris PIERRE ROY Université Montpellier 1, ISEM Introduction Une nouvelle

Plus en détail

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire RÉPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTÈRE DE L ÉDUCATION & DE LA FORMATION DIRECTION GÉNÉRALE DES PROGRAMMES & DE LA FORMATION CONTINUE Direction des Programmes & des Manuels Scolaires PROGRAMMES DE GESTION 3 ème

Plus en détail

Transformation digitale et communication interne

Transformation digitale et communication interne Transformation digitale et communication interne Présentation des résultats de l enquête en ligne Novembre 2015 Sommaire 1 2 3 4 Profil des répondants et de leur organisation Position et rôle : perception

Plus en détail

Moyen terme 2014-2018

Moyen terme 2014-2018 Moyen terme 2014-2018 ATTENTES DES UTILISATEURS POUR LA PERIODE 2014-2018 Selon les entretiens réalisés par le Cnis au 2 è semestre 2012 COMMISSION «SYSTEME FINANCIER ET FINANCEMENT DE L ECONOMIE» POUR

Plus en détail

Contribution du CRFB à la professionnalisation de la fonction RH

Contribution du CRFB à la professionnalisation de la fonction RH Contribution du CRFB à la professionnalisation de la fonction RH 1 Levier essentiel dans le pilotage des grands changements que conduit l Institution, la fonction RH doit, du fait de ce positionnement

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

Document G. Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité

Document G. Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité Document G Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité Page 1 sur 7 Parmi les objectifs des Instituts de recherche technologique (IRT) figurent

Plus en détail

Présentation commerciale. Novembre 2014

Présentation commerciale. Novembre 2014 Présentation commerciale Novembre 2014 Présentation du cabinet (1/2) BIAT (Banque Internationale Arabe de Tunisie) La banque commerciale privée leader en Tunisie et l une des plus importantes au Maghreb.

Plus en détail

LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ABORDEE SOUS L ANGLE DE LA REMUNERATION

LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ABORDEE SOUS L ANGLE DE LA REMUNERATION LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ABORDEE SOUS L ANGLE DE LA REMUNERATION Depuis quelques années, on constate une grande évolution de la fonction vente ; avec le passage de la notion de l acte de vente à

Plus en détail

UNE SOLUTION CRM CONÇUE POUR LA FORCE DE VENTE

UNE SOLUTION CRM CONÇUE POUR LA FORCE DE VENTE LIVRE BLANC UNE SOLUTION CRM CONÇUE POUR LA FORCE DE VENTE Comment choisir un CRM qui répondra à toutes les attentes de vos commerciaux www.aptean..fr LIVRE BLANC UNE SOLUTION CRM CONÇUE POUR LA FORCE

Plus en détail

Chapitre 1. Adapter les forces de vente à l évolution des marchés... 1

Chapitre 1. Adapter les forces de vente à l évolution des marchés... 1 Table des matières Préface.............................................................................. XV Chapitre 1. Adapter les forces de vente à l évolution des marchés... 1 1.1 Force de Vente (F.D.V.)

Plus en détail

OFFRE D EMPLOI. 2.1 La définition du poste

OFFRE D EMPLOI. 2.1 La définition du poste OFFRE D EMPLOI 1 Introduction Définir une offre d emploi type n est pas un processus anodin à sous-estimer. En effet, l offre que l entreprise va communiquer représente la proposition d emploi vacant.

Plus en détail

ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE

ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE Déchets : outils et exemples pour agir Fiche méthode n 1 www.optigede.ademe.fr ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE Origine et objectif de la fiche : Les retours d expérience des collectivités

Plus en détail

L approche processus c est quoi?

L approche processus c est quoi? L approche processus c est quoi? D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) Introduction Termes et définitions

Plus en détail

Le tertiaire supérieur : Un potentiel de création de 20 000 emplois sur la métropole d ici 2020?

Le tertiaire supérieur : Un potentiel de création de 20 000 emplois sur la métropole d ici 2020? Le tertiaire supérieur : Un potentiel de création de 20 000 emplois sur la métropole d ici 2020? 28 novembre 2013 Le Tertiaire Supérieur sur Lille Métropole? Les sources? Le Contrat d Etude Prospective

Plus en détail

Développer son expertise en tant que Responsable Formation

Développer son expertise en tant que Responsable Formation 1 Développer son expertise en tant que Responsable Formation Environnement et fondamentaux de la formation professionnelle L environnement de la formation professionnelle revêt un caractère de plus en

Plus en détail

DES SAVOIRS PROFESSIONNELS DU TRAVAIL SOCIAL Définition, construction, contenus, validation, Questions épistémologiques

DES SAVOIRS PROFESSIONNELS DU TRAVAIL SOCIAL Définition, construction, contenus, validation, Questions épistémologiques 2328 DES SAVOIRS PROFESSIONNELS DU TRAVAIL SOCIAL Définition, construction, contenus, validation, Questions épistémologiques I ENJEU SOCIAL : UN DEBAT DANS LE CHAMP PROFESSIONNEL Il existe un débat récurrent

Plus en détail

I - HR Access en bref

I - HR Access en bref I - HR Access en bref Fort de 40 ans d innovation dans le secteur privé et public, HR Access accompagne la fonction RH et Paie dans la mise en œuvre et la production de ses solutions de gestion. Spécialiste

Plus en détail

RÉFLEXION STRATÉGIQUE QUANT À LA MISE EN PLACE D'UN PROJET E-BUSINESS

RÉFLEXION STRATÉGIQUE QUANT À LA MISE EN PLACE D'UN PROJET E-BUSINESS RÉFLEXION STRATÉGIQUE QUANT À LA MISE EN PLACE D'UN PROJET E-BUSINESS REMARQUES PRÉLIMINAIRES Ces questions ont un double objectif. D'une part, mieux cerner les tenants et aboutissants de votre projet

Plus en détail

Glossaire GRH. Il vise à proposer un langage commun, et permet d éviter d éventuels risques de malentendus ou de confusions.

Glossaire GRH. Il vise à proposer un langage commun, et permet d éviter d éventuels risques de malentendus ou de confusions. Ce glossaire a été élaboré dans un souci de clarification des notions et concepts clés communément utilisés en Gestion des Ressources Humaines, et notamment dans le champ de la gestion prévisionnelle des

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 1: La vision processus dans le management des organisations

Plus en détail

LE CRM À L ÈRE DU CLIENT. façons de satisfaire vos clients et de stimuler la croissance de votre entreprise grâce à un CRM moderne.

LE CRM À L ÈRE DU CLIENT. façons de satisfaire vos clients et de stimuler la croissance de votre entreprise grâce à un CRM moderne. LE CRM À L ÈRE DU CLIENT façons de satisfaire vos clients et de stimuler la croissance de votre entreprise grâce à un CRM moderne ebook 1 SOMMAIRE Résumé analytique Mieux aligner les ventes et le marketing

Plus en détail

EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES

EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES Bertrand Quélin Professeur HEC François Duhamel Etudiant du Doctorat HEC Bertrand Quélin et François Duhamel du Groupe HEC ont mené,

Plus en détail

Modèles et pratiques pour le canal de distribution

Modèles et pratiques pour le canal de distribution DOSSIER Modèles et pratiques pour le canal de distribution sous la direction de Marc Filser Gilles Paché INTRODUCTION MARC FILSER IAE Dijon, université de Bourgogne GILLES PACHÉ Université Aix-Marseille

Plus en détail

Panorama de la méthode en organisation

Panorama de la méthode en organisation Albert Moundosso Panorama de la méthode en organisation Les différents visionnaires, concepteurs et praticiens de l organisation du travail Publibook Retrouvez notre catalogue sur le site des Éditions

Plus en détail

Rapport de la Banque Mondiale sur le développement dans le monde : le monde du travail dans une économie sans frontières

Rapport de la Banque Mondiale sur le développement dans le monde : le monde du travail dans une économie sans frontières Royaume du Maroc Direction des Etudes et des Prévisions financières Rapport de la Banque Mondiale sur le développement dans le monde : le monde du travail dans une économie sans frontières Février 1996

Plus en détail

Avant-propos. L utilité du plan marketing

Avant-propos. L utilité du plan marketing Avant-propos L Avant-propos E PLAN MARKETING est l exercice annuel des chefs de produit, des directeurs marketing et des comités de direction des entreprises. Le chef de produit le réalise pour la gamme

Plus en détail

Commercialisation. Formation

Commercialisation. Formation OPTIMISER SA PRODUCTIVITÉ COMMERCIALE Repérer les axes de développement commerciaux, choisir des actions à mener, optimiser des méthodes et outils de performance commerciale et analyser leur rentabilité.

Plus en détail

Ensemble mobilisons nos énergies

Ensemble mobilisons nos énergies Ensemble mobilisons nos énergies «Lancé en Juin 2005, SIRIUS est désormais un projet au cœur de notre entreprise, au service des ambitions et des objectifs qui s inscrivent dans le cadre de notre stratégie

Plus en détail

Note d information pour la direction

Note d information pour la direction Big Data et l analyse métier pour le client et l entreprise Les volumes impressionnants et toujours croissants des données obligent les entreprises de certains secteurs à changer la manière dont elles

Plus en détail

PROGRAMMES DE GESTION

PROGRAMMES DE GESTION RÉPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTÈRE DE L ÉDUCATION DIRECTION GÉNÉRALE DU CYCLE PREPARATOIRE & DE L'ENSEIGNEMENT SECONDAIRE Direction de la Pédagogie & des Normes du cycle préparatoire et de l'enseignement

Plus en détail

PROJET (propositions du groupe de travail)

PROJET (propositions du groupe de travail) APPUI OPERATIONNEL A L ELABORATION DES OUTILS PRATIQUES DE MISE EN PLACE DES CLASSIFICATIONS AU SEIN DE LA BRANCHE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE PROJET (propositions du groupe de travail) Préambule Pourquoi

Plus en détail

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL :

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : ANALYSE CONCURRENTIELLE ET STRATEGIE MARKETING INTERNATIONAL : L entreprise a le choix entre 3 grands types de stratégie : La standardisation

Plus en détail

LES DISPOSITIFS DE MOBILITE INTERNE ET DE REDEPLOIEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE. Les dispositifs statutaires de mobilité interne

LES DISPOSITIFS DE MOBILITE INTERNE ET DE REDEPLOIEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE. Les dispositifs statutaires de mobilité interne LES DISPOSITIFS DE MOBILITE INTERNE ET DE REDEPLOIEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE La loi n 2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la fonction publique

Plus en détail

Qu est-ce que la compétitivité?

Qu est-ce que la compétitivité? Qu est-ce que la compétitivité? Le but de ce dossier pédagogique est d expliquer la notion de compétitivité d une entreprise, d un secteur ou d un territoire. Ce concept est délicat à appréhender car il

Plus en détail

LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT (ROI)

LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT (ROI) LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT (ROI) de La Gestion des Talents L impact de la Gestion des Talents sur l entreprise 23 % 4,6 % d augmentation d augmentation du chiffre d affaires par employé de la capitalisation

Plus en détail

8 juin 2006. ATELIER 1 : Recruter des compétences, concilier les logiques d efficacité et de cohésion sociale

8 juin 2006. ATELIER 1 : Recruter des compétences, concilier les logiques d efficacité et de cohésion sociale 2 ème CONFERENCE REGIONALE POUR L EMPLOI ET LA FORMATION 8 juin 2006 ATELIER 1 : Recruter des compétences, concilier les logiques d efficacité et de cohésion sociale Contribution de la VILLE DE SAINT ETIENNE

Plus en détail

Du marketing dans ma PME!

Du marketing dans ma PME! Du marketing dans ma PME! Manque d expérience marketing des managers de sociétés technologiques, difficulté de recruter des profils marketing formés ou expérimentés : pourquoi la mission marketing est-elle

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

Formations en inter-entreprises

Formations en inter-entreprises Les INTERS de Mercuri International Formations en inter-entreprises Mercuri International en Bref Leader mondial dans le conseil et la formation en efficacité commerciale et développement personnel, notre

Plus en détail

Quelles clés pour choisir un cabinet de reclassement?

Quelles clés pour choisir un cabinet de reclassement? Quelles clés pour choisir un cabinet de reclassement? L organisation Livre blanc Objectif du document : Ce document a pour objectif de présenter les principaux éléments de choix d un cabinet de reclassement

Plus en détail

1.2.2. Accompagnement du salarié dans l atteinte de ses objectifs

1.2.2. Accompagnement du salarié dans l atteinte de ses objectifs LA GESTION DU RENDEMENT Plan Introduction 1.1. Définition 1.2. Gestion du rendement dans une entreprise 1.2.1. Étapes d un processus de gestion du rendement 1.2.2. Accompagnement du salarié dans l atteinte

Plus en détail

CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS

CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS 2009 CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS SE DISTINGUER PAR LES COMPETENCES Signe Distinctif accompagne les cabinets d avocats pour développer de nouvelles compétences professionnelles indispensables

Plus en détail

CONSEIL ECONOMIQUE ET SOCIAL

CONSEIL ECONOMIQUE ET SOCIAL E NATIONS UNIES CONSEIL ECONOMIQUE ET SOCIAL Distr.: LIMITEE E/ECA/DISD/CODI.3/24 3 avril 2003 FRANÇAIS Original: ANGLAIS COMMISSION ECONOMIQUE POUR L AFRIQUE Troisième réunion du Comité de l'information

Plus en détail

Première partie CADRE POUR L IMPLÉMENTATION

Première partie CADRE POUR L IMPLÉMENTATION TABLE DES MATIÈRES Préface... 5 Remerciements... 7 Introduction... 9 Première partie CADRE POUR L IMPLÉMENTATION D UN INSTRUMENT DE PILOTAGE... 11 Chapitre 1 Un système nommé «entreprise»... 13 1. L approche

Plus en détail

Chefs d entreprise, votre métier c est diriger!

Chefs d entreprise, votre métier c est diriger! Chefs d entreprise, votre métier c est diriger! Programme de formation Méthode pédagogique Le parcours «Chef d entreprise, votre métier c est diriger!» se compose de 18 journées de formation collective

Plus en détail

Programme de formations

Programme de formations Programme de formations Member of Group LES DEFIS DE LA QUALITE Pourquoi mettre en place un Système de Management de la Qualité? Faire évoluer les comportements, les méthodes de travail et les moyens pour

Plus en détail

Principales tendances touchant l activité des conseillers clientèle

Principales tendances touchant l activité des conseillers clientèle Principales tendances touchant l activité des conseillers clientèle UNE HAUSSE DU NIVEAU D EXIGENCE ENVERS LES CONSEILLERS CLIENTÈLES SUR LES SAVOIRS DE BASE Compétences relationnelles à l oral et à l

Plus en détail

ENQUÊTE AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES

ENQUÊTE AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES ENQUÊTE AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES La clé qui ouvre de nouvelles portes AU CŒUR DE L HABITATION ENQUÊTE 2014 AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES ENQUÊTE 2014 AUPRÈS DES EMPRUNTEURS HYPOTHÉCAIRES

Plus en détail

PARTI PRIS Notes d analyse

PARTI PRIS Notes d analyse PARTI PRIS Notes d analyse (i) «Parti pris» est une note d analyse sur une question importante ayant trait aux enjeux actuels de l économie nationale, aux problèmes liés aux politiques économiques, aux

Plus en détail

Qu est-ce que la Gestion des Ressources Humaines?

Qu est-ce que la Gestion des Ressources Humaines? Qu est-ce que la Gestion des Ressources Humaines? Chapitre 1 La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans des organisations (Martory et Crozet,

Plus en détail

Automatisation des copies de systèmes SAP

Automatisation des copies de systèmes SAP Pour plus d informations sur les produits UC4 Software, visitez http://www.liftoff-consulting.com/ Automatisation des copies de systèmes SAP Introduction Le thème de la copie des systèmes SAP est une source

Plus en détail

OPTIMISATION DE LA FONCTION FINANCIERE

OPTIMISATION DE LA FONCTION FINANCIERE OPTIMISATION DE LA FONCTION FINANCIERE Janvier 2012 Créateur de performance économique 1 Sommaire CONTEXTE page 3 OPPORTUNITES page 4 METHODOLOGIE page 6 COMPETENCES page 7 TEMOIGNAGES page 8 A PROPOS

Plus en détail

Note de synthèse portant sur les questions sociales : Accueil des jeunes enfants : création d un schéma territorial de la petite enfance.

Note de synthèse portant sur les questions sociales : Accueil des jeunes enfants : création d un schéma territorial de la petite enfance. Note de synthèse portant sur les questions sociales : Accueil des jeunes enfants : création d un schéma territorial de la petite enfance. Département XXX Note à l attention du président du Conseil Général

Plus en détail

L innovation dans l entreprise numérique

L innovation dans l entreprise numérique L innovation dans l entreprise numérique Toutes les entreprises ne sont pas à l aise avec les nouvelles configurations en matière d innovation, notamment avec le concept d innovation ouverte. L idée de

Plus en détail

LA CERTIFICATION ISO/IEC 20000-1 QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES

LA CERTIFICATION ISO/IEC 20000-1 QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES LA CERTIFICATION ISO/IEC 20000-1 QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES Philippe Bourdalé AFAQ AFNOR Certification A2C dans le Groupe AFNOR Les métiers du groupe AFNOR Besoins Clients Normalisation Information

Plus en détail

Programmes inter-entreprises

Programmes inter-entreprises Brochure interactive Programmes inter-entreprises France, 2014-2015 Pour plus d informations sur les lieux, dates et prix de nos training, veuillez consulter www.krauthammer.fr (rubrique Programmes inter-entreprises

Plus en détail

Université de Caen UFR sciences économiques-gestion Master 2 entreprenariat et DU création d activités 2011-2012

Université de Caen UFR sciences économiques-gestion Master 2 entreprenariat et DU création d activités 2011-2012 Université de Caen UFR sciences économiques-gestion Master 2 entreprenariat et DU création d activités 2011-2012 Les facteurs de succès de l entreprise Francis DAVID Présentation Parcours Professionnel

Plus en détail

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins Qu une entreprise cherche à s adapter à son environnement et/ou à exploiter au mieux ses capacités distinctives pour développer un avantage concurrentiel, son pilotage stratégique concerne ses orientations

Plus en détail

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 Première partie : Analyse du contexte : 1. Justifiez, en mobilisant les références théoriques pertinentes, pourquoi la démarche suivie par Octave

Plus en détail

Stratégie Tier 2 : Quels avantages pour votre entreprise?

Stratégie Tier 2 : Quels avantages pour votre entreprise? Stratégie Tier 2 : Quels avantages pour votre entreprise? Les décideurs ont beaucoup à gagner de l intégration des données de gestion externes et internes, afin d assurer la disponibilité des informations

Plus en détail

LD EXPERTISE Laurent DAVID - 06 26 80 22 56 laurent.david@ldexpertise.com

LD EXPERTISE Laurent DAVID - 06 26 80 22 56 laurent.david@ldexpertise.com Valorisation de l entreprise par son activité commerciale «Si le navigateur ne sait pas dans quel port il se situe ni vers quel port il doit se diriger, aucun vent ne lui sera favorable» Sénèque Marge

Plus en détail

pour réussir Conseils vos projets de de dématérialisation de documents et processus Démarrez

pour réussir Conseils vos projets de de dématérialisation de documents et processus Démarrez pour réussir vos projets de de dématérialisation de documents et processus Conseils Démarrez 10 conseils pour réussir son projet 2 1. Faire une étude d opportunité 2. Définir le cadre de son projet 3.

Plus en détail

Les Jeudis de la Reprise. Programme de Formation

Les Jeudis de la Reprise. Programme de Formation Les Jeudis de la Reprise Programme de Formation 1. Les objectifs : L'objectif fondamental de ce dispositif est d'aider un repreneur potentiel à reprendre une. Ce dispositif s'engage à accroître la capacité

Plus en détail

Classement et identification des grandes Écoles de pensée

Classement et identification des grandes Écoles de pensée Classement et identification des grandes Écoles de pensée De 1900 à nos jours, de nombreuses écoles de pensée se sont succédées avec des périodes de recouvrement. Si les écoles de pensée sont bien identifiées,

Plus en détail

Le Cercle Vertueux du Cloud Public

Le Cercle Vertueux du Cloud Public Le Cercle Vertueux du Cloud Public Le Cercle Vertueux du Cloud Public Le Cloud public rencontre un intérêt croissant auprès de tous les directeurs IT voulant planifier les stratégies informatiques de leur

Plus en détail

Programme détaillé BTS NEGOCIATION ET RELATION CLIENT. Objectifs de la formation DIPLÔME D ETAT

Programme détaillé BTS NEGOCIATION ET RELATION CLIENT. Objectifs de la formation DIPLÔME D ETAT Objectifs de la formation Le Brevet de Technicien Supérieur de Négociation et Relation Client est un diplôme national de l enseignement supérieur qui s inscrit dans un contexte de mutation des métiers

Plus en détail

Termes de référence pour le recrutement d un consultant en communication

Termes de référence pour le recrutement d un consultant en communication Termes de référence pour le recrutement d un consultant en communication A. Contexte La Conférence des Ministres de l Éducation des États et gouvernements de la Francophonie (CONFEMEN) est une organisation

Plus en détail

Les bonnes pratiques en Management de transition

Les bonnes pratiques en Management de transition William Nahum Président de l Académie des Sciences et Techniques comptables et Financières Présente Les bonnes pratiques en Management de transition En partenariat avec Les bonnes pratiques en Management

Plus en détail

GUIDE PRATIQUE DU MARKETING POUR LES CRÉATEURS D ENTREPRISE

GUIDE PRATIQUE DU MARKETING POUR LES CRÉATEURS D ENTREPRISE MICHEL BADOC EN COLLABORATION AVEC ISABELLE SELEZNEFF GUIDE PRATIQUE DU MARKETING POUR LES CRÉATEURS D ENTREPRISE Éditions d Organisation, 2005 ISBN : 2-7081-3215-6 SOMMAIRE Remerciements... 11 Table des

Plus en détail

PÉRENNISER LA PERFORMANCE

PÉRENNISER LA PERFORMANCE PÉRENNISER LA PERFORMANCE La recherche de performance est aujourd hui au cœur des préoccupations des organisations : succession des plans de productivité et de profitabilité, plans de reprise d activités,

Plus en détail

ASSOCIATION FRANÇAISE DES CENTRES DE RELATION CLIENT 3 cité Férembach 75017 PARIS http://afrc.org

ASSOCIATION FRANÇAISE DES CENTRES DE RELATION CLIENT 3 cité Férembach 75017 PARIS http://afrc.org LABORATOIRE D'ECONOMIE ET DE SOCIOLOGIE DU TRAVAIL Unité Mixte de Recherche 6123 35 Avenue Jules Ferry - 13626 Aix-en-Provence Cedex http://www.univ-aix.fr/lest ASSOCIATION FRANÇAISE DES CENTRES DE RELATION

Plus en détail

REFERENTIEL STRATEGIQUE DES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE FORMATION EN ENTREPRISE INTERVENTION DU 13 OCTOBRE DE VERONIQUE RADIGUET GARF (*) FRANCE

REFERENTIEL STRATEGIQUE DES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE FORMATION EN ENTREPRISE INTERVENTION DU 13 OCTOBRE DE VERONIQUE RADIGUET GARF (*) FRANCE REFERENTIEL STRATEGIQUE DES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE FORMATION EN ENTREPRISE INTERVENTION DU 13 OCTOBRE DE VERONIQUE RADIGUET GARF (*) FRANCE Le monde de la formation est en plein bouleversement,

Plus en détail

Quelques conseils pour le choix des indicateurs

Quelques conseils pour le choix des indicateurs IDENTIFIER LES INDICATEURS ET LES CIBLES Pourquoi se doter d indicateurs de suivi Étant donné l aspect dynamique du contexte dans lequel s inscrit votre projet, il est important de mesurer de façon continue

Plus en détail

Impact sur l emploi, les métiers et les compétences Observatoire des Métiers de l Expertise comptable du Commissariat aux comptes et de l Audit

Impact sur l emploi, les métiers et les compétences Observatoire des Métiers de l Expertise comptable du Commissariat aux comptes et de l Audit EXPERTISE COMPTABLE (1/3) Les cabinets de grande taille sont affectés par des évolutions similaires à celles qui touchent les cabinets de petite taille. Cette page reprend la description donnée pour les

Plus en détail

Le sur mesure et la proximité à votre service

Le sur mesure et la proximité à votre service CONSEIL L accompagnement de l entreprise : Orchidée vous apporte son analyse et ses conseils pour vous accompagner dans la gestion de votre personnel. Parce que vous manquez de temps, de détachement ou

Plus en détail

Réseaux et médias sociaux dans le tourisme. Comment développer sa visibilité et optimiser sa présence en ligne?

Réseaux et médias sociaux dans le tourisme. Comment développer sa visibilité et optimiser sa présence en ligne? Réseaux et médias sociaux dans le tourisme Comment développer sa visibilité et optimiser sa présence en ligne? Préface La popularité grandissante des réseaux sociaux sur le Web bouscule le modèle traditionnel

Plus en détail

L ORGANISATION COMMERCIALE

L ORGANISATION COMMERCIALE L ORGANISATION COMMERCIALE I. Les structures commerciales L équipe commerciale est définie, au sens large du terme, comme l ensemble des acteurs intervenant dans le processus de vente. Organiser l équipe

Plus en détail

SÉMINAIRE CONCLUSIONS

SÉMINAIRE CONCLUSIONS RBB (2012) Conclusions SÉMINAIRE SUR LES BUDGETS BASÉS SUR DES RÉSULTATS: OBJECTIFS RÉSULTATS ATTENDUS ET INDICATEURS DE PERFORMANCE Strasbourg, 25 septembre 2012 CONCLUSIONS A l initiative du Comité du

Plus en détail

JOURNÉE PORTES OUVERTES

JOURNÉE PORTES OUVERTES JOURNÉE PORTES OUVERTES Approfondir l utilisation d outils RH vers une gestion dynamique et prospective des RH 7 octobre 2014 Mission Conseils et Organisation RH Face aux contraintes d activités, l évolution

Plus en détail

Résumé du Mémoire d Executive Master

Résumé du Mémoire d Executive Master EXECUTIVE MASTER EN POLITIQUES ET PRATIQUES DU DEVELOPPEMENT (DPP) Année Académique 2012 2013 Résumé du Mémoire d Executive Master Bilan d une approche basée sur l accompagnement des partenaires: Cas du

Plus en détail

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 PGE 2 Fall Semester 2015 Purchasing Track Course Catalogue Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 Méthodes Outils associés au Processus Opérationnel des Achats p. 3 Gestion d un Projet Achat

Plus en détail

Atelier thématique QUA1 -Présentation de la norme ISO 9001-

Atelier thématique QUA1 -Présentation de la norme ISO 9001- Forum QHSE - QUALITE Atelier thématique QUA1 -Présentation de la norme ISO 9001- Laurent GUINAUDY OC2 Consultants Atelier ISO 9001 1 Présentation du Cabinet OC2 Consultants Cabinet créé en 1996 Zone d

Plus en détail

A - Quatre stratégies de sous-traitance

A - Quatre stratégies de sous-traitance Enjeux du secteur Les nouveaux enjeux de la sous-traitance A - Quatre stratégies de sous-traitance B - Des exigences spécifiques selon les clients C - Trois critères de positionnement des activités des

Plus en détail

POLITIQUE DE COHÉSION 2014-2020

POLITIQUE DE COHÉSION 2014-2020 LES INSTRUMENTS FINANCIERS DE LA POLITIQUE DE COHÉSION 2014-2020 POLITIQUE DE COHÉSION 2014-2020 La Commission européenne a adopté des propositions législatives concernant la politique de cohésion 2014-2020

Plus en détail

Définir et consolider son projet associatif

Définir et consolider son projet associatif FICHE PRATI QUE Définir et consolider son projet associatif L association se place sous le signe de la liberté : celle de se regrouper pour prendre collectivement une initiative. De l idée à la conception,

Plus en détail

Il y a trois types principaux d analyse des résultats : l analyse descriptive, l analyse explicative et l analyse compréhensive.

Il y a trois types principaux d analyse des résultats : l analyse descriptive, l analyse explicative et l analyse compréhensive. L ANALYSE ET L INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS Une fois les résultats d une investigation recueillis, on doit les mettre en perspective en les reliant au problème étudié et à l hypothèse formulée au départ:

Plus en détail

L influence des medias sociaux auprès des entreprises dans le choix d un partenaire financier. réalisée par

L influence des medias sociaux auprès des entreprises dans le choix d un partenaire financier. réalisée par L influence des medias sociaux auprès des entreprises dans le choix d un partenaire financier Etude réalisée par Médias sociaux L influence des médias sociaux auprès des entreprises dans le choix d un

Plus en détail

Catalogue des Formations

Catalogue des Formations 67, Rue Aziz Bellal, Etage 3, N 2, Maarif. 32, Avenue Abdelali Benchekroune, Etage 5, N 20. Nos atouts formation Thèmes de formation En partenariat avec un réseau national et International, nous dispensons

Plus en détail

Baromètre Eurosearch & Associés Optimisation des ressources de management

Baromètre Eurosearch & Associés Optimisation des ressources de management Paris, le 4 septembre 2014 Baromètre Eurosearch & Associés Optimisation des ressources de management Eurosearch & Associés, société spécialisée dans le Conseil en Ressources de Management, dévoile la deuxième

Plus en détail