PLAN DE MANAGEMENT SPF MOBILITE ET TRANSPORTS décembre 2013 Laurent Ledoux

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1 PLAN DE MANAGEMENT SPF MOBILITE ET TRANSPORTS décembre 2013 Laurent Ledoux

2 plan de management 0. Avant-propos 3 1. La mission du SPF 4 2. Ma vision du SPF 5 3. Les valeurs de notre SPF Collégialité Responsabilité Orientation client 7 4. Mes missions de gestion en qualité de président du Comité de direction 8 5. Mes principes de management Ma vision sur le leadership Ma vision sur la transversalité Les objectifs politiques du SPF 11 table des matieres 6.1. Les objectifs stratégiques liés à la politique Les objectifs opérationnels liés à la politique Les objectifs de gestion pour le SPF Les objectifs stratégiques liés à une bonne gestion Les objectifs opérationnels liés à une bonne gestion Lexique 19

3 Le présent plan de management définit les objectifs et projets stratégiques du SPF Mobilité et Transports pour les 6 prochaines années. Ce plan est crucial pour moi car il servira de base pour la création d un service public innovateur et dynamique. C est pourquoi, il était primordial d associer d emblée l ensemble de l organisation au contenu de ce plan. Le résultat est un plan de management rédigé non seulement pour, mais aussi par le personnel du SPF Mobilité et Transports. Le résultat est un plan de management rédigé non seulement pour, mais aussi par le personnel du SPF Mobilité et Transports avant-propos J entends non seulement définir les objectifs et projets nécessaires, mais également m assurer que les personnes ad hoc soient désignées à cet effet. C est pourquoi, pendant les deux premières années, j accorderai une attention particulière à la composition d une bonne équipe qui guidera le SPF dans la mise en œuvre de ce plan de management. Au cours des deux années suivantes, cette équipe poursuivra les projets entamés, en lancera de nouveaux et les concrétisera. Les deux dernières années de ma présidence seront consacrées à la création d une bonne dynamique au sein de la direction en vue de garantir ma succession interne. Le présent plan de management doit être considéré comme un document vivant. Il définit les grandes lignes, mais la manière dont celles-ci seront réalisées sera affinée en concertation avec le Comité de direction et les chefs de projet. Les actions nécessaires seront détaillées dans le plan opérationnel annuel et/ou dans les plans de management des directeurs généraux et directeurs d encadrement concernés. 3

4 Nous avons une double mission : soutenir la politique et la réaliser Notre mission est double : d une part, les missions de soutien à la politique et d autre part exécuter les activités opérationnelles. Préparation de la politique Préparer et évaluer une politique fédérale concertée de mobilité et de transports pour développer et réaliser une mobilité durable 1. la mission du spf Avec qui? en partenariat avec les ministres compétents, les Régions et l Europe et en préparation pour et en accord avec les développements européens et internationaux Pour qui? au service des citoyens, des entreprises et de l économie belge Comment? dans le souci de la sûreté, de la sécurité, de la santé, des enjeux sociaux & environnementaux et de l intégration des modes de transport et en veillant à l équilibre entre le soutien à la croissance économique et à la répercussion sur les aspects susmentionnés Exécution de la politique Rendre les services requis afin de réaliser la politique fédérale de mobilité et de transports et l accord de coopération Beliris Quels services? contrôle, certification, immatriculation, délivrance de licences, inspection, audit, incident respons, coordination, exécution des initiatives Beliris, Comment? avec une approche orientée client et de manière qualitative (adaptée aux besoins des citoyens, des entreprises) 4

5 Chaque collaborateur souhaite constamment mettre son talent et ses expériences au service du SPF pour fournir un travail de qualité 2. ma vision du spf Le SPF Mobilité et Transports encourage chacun de ses collaborateurs à déployer son potentiel et à se dépasser au quotidien dans les missions qui lui sont confiées. Par l action de son management, il veut devenir une organisation où chacun peut pleinement s épanouir et désire mettre son talent et son expérience tant techniques qu humains au service des missions et objectifs du SPF. Cela implique une recherche permanente d amélioration de ses propres compétences et le développement de nouvelles via une prise d initiative transversale largement encouragée. Ces initiatives sont alignées sur les objectifs de l organisation et soutenues par un climat de confiance affiché et démontré. Ainsi, le SPF Mobilité et Transports pourra délivrer des services de la meilleure qualité pour réaliser sa mission. Il se profilera comme un partenaire de référence pour tous ceux (en interne et en externe) à qui il apporte une plus-value majeure dans la réalisation de leurs activités. 5

6 Trois valeurs qui seront mises en avant ces prochaines années : collégialité, responsabilité et orientation client 3.1. Collégialité 3. les valeurs de notre spf Coopérer, tant au sein du service et entre les services, les directions générales et les services d encadrement, qu avec nos partenaires externes, afin d atteindre ensemble les objectifs Échanger et partager des informations, de telle sorte que toutes les personnes concernées soient au courant et puissent travailler ensemble. Le partage des connaissances devient un réflexe pour chacun. L échange d informations signifie aussi que nous nous améliorons les uns les autres en donnant un feed-back constructif ou, à l inverse, que nous nous félicitons les uns les autres pour le travail accompli ou la bonne collaboration (appréciation/reconnaissance). Être ouvert et disponible pour chacun, en adoptant un certain nombre d attitudes de base en matière de convivialité interne : répondre au téléphone, répondre aux s, ouvrir et actualiser les agendas, utiliser sametime, transférer les appels téléphoniques, activer la notification d absence, utiliser efficacement le courrier électronique, etc. 6

7 3.2. Responsabilité Chacun sait quel est son rôle au sein de l organisation et comment il doit se comporter vis-à-vis de ses collègues et des dirigeants. Chacun est responsable de ses actes et de ses décisions et agit en conséquence. Chacun connaît ses responsabilités et les assume. Chaque collaborateur sait quelles tâches il doit effectuer et les accomplit de manière responsable. Il sait qu il peut reconnaître ses erreurs et veille, dans la mesure du possible, à les corriger. Il tient ses engagements. Il existe une confiance réciproque qui fait que chacun assume ses responsabilités au sein de l organisation, que l on peut compter sur les autres, au sein des équipes proprement dites mais également entre les services. Chacun traite de manière responsable les dossiers et les informations confidentiels. Notre SPF doit croître de telle sorte que chacun se voit offrir des possibilités d assumer davantage de responsabilités lorsqu il dispose des compétences adéquates à cet égard (ou du potentiel) et de l envie de le faire, ce qui nécessite de l audace et du sens critique Orientation du client Dans toutes nos activités, nous sommes tenus, eu égard à notre mission sociétale, de fournir en permanence un service tourné vers le client : citoyens, entreprises et partenaires externes avec lesquels nous collaborons (cabinet, autres SPF, autorités régionales, communes, fédérations sectorielles, acteurs du secteur de la mobilité, parties prenantes, groupements d intérêts, etc.). Chaque client a droit à une réponse et à un service de qualité. La communication sera à l écoute et professionnelle envers chaque client, comme celui-ci est en droit de l attendre d une institution publique moderne. En conséquence, le jargon technique sera remplacé par un langage clair et compréhensible. 7

8 Mon rôle est de créer un environnement où chacun veut prendre des initiatives, est en mesure de le faire et en reçoit la possibilité 4. mes missions de gestion en qualite de president du comite de direction Nommer une équipe capable de réaliser ensemble la mission et la stratégie de notre SPF et lui assurer les moyens et l appui dont cette équipe a besoin. Fournir l appui nécessaire au top management ainsi qu à tous les dirigeants dans le but d accroître systématiquement la maturité en matière de réflexion stratégique ainsi que les capacités de management et ce, en créant un environnement dans lequel : - chacun est traité de manière intrinsèquement égale ( environnement dans lequel tout le monde veut prendre des initiatives) - chacun peut se développer ( environnement dans lequel chacun est en mesure de prendre des initiatives) - chacun peut s auto-gérer ( environnement dans lequel chacun est libre de prendre des initiatives) 8

9 Chaque dirigeant doit s engager dans une relation de confiance avec ses collaborateurs 5.1. Ma vision du leadership Les nouveaux modes de travail font en sorte que les collaborateurs deviennent plus autonomes et ne soient plus constamment physiquement présents au bureau. Ceci demande une grande confiance mutuelle. Ce que j attends des dirigeants : 5. mes principes de management 9 Qu ils se positionnent en coachs de leurs collaborateurs et soient ouverts à leurs idées et à leurs initiatives ; qu ils soient attentifs aux particularités et aux talents propres à chacun et donnent à leurs collaborateurs l occasion de faire évoluer leur fonction et de se confronter à des défis, non seulement à l intérieur mais aussi à l extérieur de l organisation ; Qu ils établissent avec leurs collaborateurs une relation de confiance : toutes les parties savent quels résultats sont attendus de leur travail et des accords clairs sont pris en ce sens. Les collaborateurs peuvent organiser leur travail en toute liberté en vue d atteindre ces résultats. Cela signifie que certains voudront peut-être s éloigner du scénario traditionnel d activité de 9 à 5. Cette possibilité est ouverte tant que les résultats sont atteints. Cela implique que le dirigeant doit assurer le suivi de ces résultats ; Qu ils déterminent la direction à suivre et impliquent leurs collaborateurs : ils entretiennent un esprit de groupe, il est important que chacun puisse se retrouver comme élément d un ensemble doté d une stratégie claire et d objectifs précis ; Qu ils donnent à leurs collaborateurs suffisamment de marge de manœuvre pour qu ils puissent effectuer leur travail de façon autonome ; ils ne font pas preuve de condescendance et sont ouverts à recevoir du feedback sur leur façon de diriger ; Qu ils libèrent du temps en suffisance pour assurer l accompagnement et le soutien de leurs collaborateurs et doivent dès lors se libérer d une partie de leur travail d expert ; Qu ils veillent à développer toujours plus avant leurs capacités humaines (via la formation et le coaching) pour collaborer encore mieux avec les membres du personnel dont ils ont la charge et pour agir mieux lorsque surgissent des difficultés. Les dirigeants pourront, dans le cadre de MobiLead, demander l encadrement nécessaire afin de continuer à développer leurs capacités managériales et contribuer ainsi à la réalisation de cette vision en matière de leadership.

10 Partagez vos résultats et expériences avec vos collègues et apprenez d eux 5.2. Ma vision de la transversalité La transversalité revient à coopérer au sein des et entre les directions générales et services d encadrement, par-delà les frontières entre les différents modes de transport et services d appui. Nous devrons à l avenir collaborer de plus en plus souvent, y compris avec des collègues avec lesquels nous n avons jamais eu de contacts auparavant ou dont le travail a un contenu différent du nôtre. L initiative appartient à chacun et la créativité collégiale est à l ordre du jour : la culture de l «accord de la hiérarchie» doit être remplacée par une culture du «partage des résultats, des connaissances acquises et du savoir-faire avec ses propres collègues». La transversalité signifie aussi apprendre des collègues d autres services, qui ont peut-être un autre regard et une autre approche, établir de nouveaux contacts, et transmettre ses propres connaissances pour aider d autres collègues dans et hors de sa propre équipe. Ceci doit devenir la norme dans notre organisation, car en travaillant ensemble, nous pouvons devenir plus efficaces. Par ailleurs, le paysage de la mobilité est également confronté à de grands défis, que nous ne pourrons relever qu en menant une politique cohérente reposant sur une position commune, portée par l ensemble des modes de transport. Il convient à cet effet de développer des moments de contact et des instruments d échange d expérience. 10

11 Les 5 prochaines années, nous mettrons l accent sur une mobilité qui soit plus multimodale, plus sûre et plus durable Comme leur nom l indique, les objectifs politiques impriment les accents politiques que notre SPF souhaite mettre en place dans les 5 prochaines années en vue de réaliser notre mission et nos activités-clé Les objectifs stratégiques liés à la politique 6. les objectifs politiques du spf Multimodalité : Favoriser le développement des différents modes de déplacement et de transport et encourager le mode le plus approprié afin de rendre la mobilité multimodale, plus sûre, plus durable, plus fluide tout en soutenant la compétitivité de l économie belge Environnement : Diminuer l impact environnemental des différents modes de transport en réduisant les émissions et les rejets polluants ainsi que les nuisances sonores Sécurité : Rendre le transport de personnes et de marchandises plus sûr et plus sécurisé Compétitivité : Renforcer le positionnement de notre secteur du transport sur le marché européen et international 6.2. Les objectifs opérationnels liés à la politique 11 Pour atteindre les objectifs stratégiques liés à la politique repris ci-dessus, les objectifs opérationnels nécessaires ont été définis et devront être réalisés au cours de mon mandat. Ces objectifs opérationnels seront aussi intégralement repris dans les plans de management et les plans opérationnels des directeurs généraux concernés où ils devront être affinés et suivis (avec un suivi stratégique au niveau du Comité de Direction).

12 Multimodalité : Favoriser le développement des différents modes de déplacement et de transport et encourager le mode le plus approprié afin de rendre la mobilité multimodale, plus sûre, plus durable, plus fluide tout en soutenant la compétitivité de l économie belge DG Transport Routier et Sécurité Routière : Favoriser le shift du transport routier de marchandises vers les autres modes de transport en collaboration avec les autres DG et les régions (indicateur: Diminution de la part du transport par route de marchandises dans la totalité des transports des marchandises) DG Transport Maritime : Améliorer l attractivité du transport de marchandises par voie d eau (indicateur : Les charges administratives ont été réduites) (indicateur : Un nouveau cadre juridique moderne a été créé) DG Politique de Mobilité Durable et Ferroviaire : Une circulation fluide des personnes et des marchandises est rendue possible dans une chaîne multimodale de porte à porte et contribue au développement durable du pays (indicateur : L UE et l OCDE reconnaissent que la Belgique progresse en matière de politique de mobilité) Disposer de données, les analyser et les mettre à disposition des parties prenantes intéressées dans le domaine de la mobilité (indicateur : L observatoire de la Mobilité existe et fournit des informations fiables et reconnues comme telles) SPF en général : Réaliser une politique de multimodalité concertée et coordonnée, grâce à une réflexion globale et transversale 12

13 Environnement : Diminuer l impact environnemental des différents modes de transport en réduisant les émissions et les rejets polluants ainsi que les nuisances sonores DG Transport Routier et Sécurité Routière : Favoriser les carburants alternatifs, en collaboration avec le secteur, les fédérations professionnelles, les autres SPF concernés et les Régions (indicateur : Evolution du nombre d immatriculations des véhicules utilisant des carburants alternatifs) DG Transport Maritime : L avance prise en matière de performances environnementales du transport par voie d eau par rapport au transport routier doit être préservée par des mesures additionnelles et un meilleur contrôle des mesures existantes. (indicateur : Les émissions moyennes (CO2, NOx, SOx) par tonne/km transportée diminuent pour la navigation) DG Transport Aérien : Réduire l impact environnemental du transport aérien (indicateur : Publication des AIPs & MB pour la stabilisation des routes, des procédures de vol et des restrictions d exploitation sur Bruxelles-National) SPF en général : Réaliser une politique d environnement concertée et coordonnée, grâce à une réflexion globale et transversale 13

14 Sécurité : Rendre le transport de personnes et de marchandises plus sûr et plus sécurisé DG Transport Routier et Sécurité Routière : Mettre tout en œuvre à notre niveau de compétence et pousser nos partenaires à agir conjointement à leur niveau pour diminuer le nombre de tués et de blessés graves sur la route (indicateur : Le nombre de tués et de blessés graves sur la route diminue de 40% à l horizon 2020) DG Transport Maritime : Garantir la sécurité des citoyens qui sont clients de la navigation de plaisance commerciale et des plaisanciers en général (afin de permettre la poursuite du développement durable de la navigation de plaisance) (indicateur : Cadre juridique modernisé) Garantir la sécurité dans la partie belge de la Mer du Nord et veiller au respect des règles par une meilleure surveillance et une politique de poursuites modernisée (indicateur : Baisse du nombre d incidents dans la partie belge de la Mer du Nord) DG Transport Aérien : Promouvoir la sécurité et la sûreté du transport aérien par la mise en œuvre et le suivi du plan belge de sécurité (BSP) et du plan de sûreté (NASP) et la réalisation d audits et d inspections basés sur les risques (indicateur : Évolution des indicateurs de sécurité figurant dans le plan belge de sécurité et dans le Performance Review Body Annual Monitoring Report) DG Politique de Mobilité Durable et Ferroviaire : Garantir la sécurité d exploitation et la sûreté du transport ferroviaire (indicateur : Nombre d incidents en terme de sûreté et de sécurité des chemins de fer) 14

15 Compétitivité : Renforcer le positionnement de notre secteur du transport sur le marché européen et international DG Transport Routier et Sécurité Routière : Développer une concurrence équitable dans le transport routier (indicateur : Nombre de contrôles réalisés (par SPF/par actions coordonnées) sur base d un risk rating et d une préparation «intelligente» annuellement) (indicateur : Nombre de protocoles d accord conclus avec les entreprises) Combattre le dumping social en participant aux actions fédérales coordonnées du Secrétaire d Etat à la fraude (indicateur : Nombre d infractions constatées) DG Transport Maritime : Maintenir et améliorer l attractivité commerciale en faveur des exploitants de navires belges en mettant l accent sur la qualité et la gouvernance d entreprise (indicateur : Le nombre de navires (GT) battant pavillon belge est au moins stable ou augmente) DG Transport Aérien : Défendre nos intérêts économiques et promouvoir le secteur aéronautique en Belgique via un positionnement international et une politique clairement établie et mise en pratique (indicateur : Une stratégie est mise en place ainsi qu une structure de concertation systématique dans le domaine aéronautique) DG Politique de Mobilité Durable et Ferroviaire : La Belgique et ses entreprises peuvent profiter au maximum de financements européens pour des projets liés au transport (Objectif : obtenir chaque année en moyenne 10 millions en subventions) Garantir l avenir du transport ferroviaire belge dans le contexte européen (indicateur : Politique ferroviaire adaptée proactivement) (indicateur : Infrabel et la SNCB anticipent les évolutions (libéralisation)) SPF en général : En offrant des services rapides et de qualité, le SPF contribue à l amélioration de la compétitivité de notre secteur de transport Il est renvoyé pour cela aux objectifs en termes de «rapidité» dans les plans de management des Directeurs Généraux et à l objectif global en

16 E-gov, partenariat et orientation résultats comme base pour atteindre la stratégie du SPF Les objectifs de gestion se rapportent à la façon dont nous, en tant qu organisation, voulons travailler au cours des 5 prochaines années afin de mieux réaliser notre mission. Ces objectifs clarifient les valeurs, les principes de management et la vision qui sont repris dans ce plan de management et sont donc plutôt les objectifs de soutien en terme de bonne gestion de notre SPF. 7. les objectifs de gestion du spf 7.1. Les objectifs stratégiques liés à une bonne gestion Service moderne et orienté client : faire concorder le service aux besoins du client, mettre en place un service de qualité, simplifié et efficient et veiller à une communication orientée client Préparation proactive de la politique : renforcer le rôle et l impact de notre SPF au sein du monde de la mobilité grâce à une approche proactive et une vision large en terme de préparation de la politique Culture & Organisation stimulantes: faire du SPF Mobilité et Transports une organisation stimulante pour les collaborateurs au sein de laquelle chacun travaille de manière optimale à la réalisation de nos missions et de nos objectifs 16

17 7.2. Les objectifs opérationnels liés à une bonne gestion Pour atteindre les objectifs stratégiques liés à la bonne gestion repris ci-dessus, les objectifs opérationnels nécessaires ont été définis et devront être réalisés au cours de mon mandat. Ces objectifs transversaux seront rendus plus concrets dans le plan opérationnel de notre SPF et y seront suivis. Ils pourront éventuellement être repris et affinés dans les plans de management et d appui des directeurs généraux et directeurs de services d encadrement concernés. Service moderne et orienté clients: faire concorder le service aux besoins du client, mettre en place un service de qualité, simplifié et efficient et veiller à une communication orientée clients E-gov : Utiliser au maximum les procédures digitales afin de pouvoir travailler de manière efficace et orientée client Rapidité : Fournir les services qui sont adaptés aux besoins du client, mais qui prennent également en compte les besoins de l administration afin d être en mesure d offrir un service de qualité Réglementation intelligente : Adapter notre réglementation pour simplifier et, si possible, accélérer sa mise en œuvre et ainsi introduire l e-gov Info & accueil : Améliorer de manière significative notre communication externe et l accueil des clients/citoyens Préparation proactive de la politique : renforcer le rôle et l impact de notre SPF au sein du monde de la mobilité grâce à une approche proactive et une vision large en terme de préparation de la politique Partenariat : Travailler en partenariat fait partie de la culture de l organisation Benchmarking : Créer le réflexe de faire des comparaisons des bonnes pratiques Anticipation et alignement aux besoins : Proposer des pistes d évolution sur base d une connaissance proactive de nos parties prenantes et de leurs besoins futurs ; la veille stratégique nourrit la vision politique Influence (inter)nationale : Faire en sorte que les intérêts de la Belgique et de notre SPF soient pris en compte au niveau (inter)national 17 MANAGEMENTPLAN

18 Culture & Organisation stimulantes : faire du SPF Mobilité et Transports une organisation stimulante pour les collaborateurs au sein de laquelle chacun travaille de manière optimale à la réalisation de nos missions et de nos objectifs Orientation résultats : Définir clairement et poursuivre les résultats à atteindre, ce qui permet de déployer les nouveaux modes de travail Transversalité : Effectuer le travail sans tenir compte des frontières entre services, ce qui permet de les faire disparaître et de gagner en efficience Gestion des connaissances : Partager (pro-)activement les connaissances, ce qui entraîne plus de flexibilité au sein de l organisation Bonne allocation : Allouer les moyens (TIC, budget, RH) de manière à augmenter notre efficience, grâce à une bonne priorisation et en tenant compte des objectifs 18

19 Terminologie du plan de management Mission : raison d être d une organisation. Vision : expression de ce qu une organisation veut faire et de l objectif qu elle veut atteindre à long terme. Valeurs : renvoient aux principes généraux jugés importants et à partager au sein d une organisation. Chaque valeur représente une ligne directrice inspirante pour la réflexion et l action de tous les membres de l organisation. Objectif : description de l état que l organisation veut atteindre dans le futur, exprimé en termes de résultats concrets, mesurables à l aide d indicateurs ou de critères appropriés. Objectif stratégique : but essentiel à long terme et de haut niveau que se fixe l organisation. Objectif opérationnel : formulation la plus concrète d un objectif au niveau d une entité organisationnelle. Autres termes 8. LEXIque Risk rating / évaluation des risques : étape de la gestion des risques lors de laquelle sont estimés les risques qui peuvent se produire avec le plus de probabilité dans un délai déterminé et ceux qui peuvent avoir le plus d impact en relation avec la responsabilité du service. Service Level Agreement (SLA) / accord sur les prestations de service : accords formels (via un protocole écrit, une convention, ) entre l instance qui offre les services et son client, portant sur la garantie des prestations de service (exemples : temps d intervention, mode de collaboration, ) Sponsor : personne qui dispose de l autorité de faire démarrer, de soutenir et de défendre un projet ou une initiative et qui en assume la responsabilité. 19