MASTER : AFFAIRES INTERNATIONALES ET STRATEGIES DES ACTEURS MATIER : MANAGEMENT D INOVATION. Encadré par :Mme S. Aili Préparé par : Sami CHERKANI

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1 MASTER : AFFAIRES INTERNATIONALES ET STRATEGIES DES ACTEURS MATIER : MANAGEMENT D INOVATION Encadré par :Mme S. Aili Préparé par : Sami CHERKANI

2 OUTILS DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

3 Les matrices d'analyse stratégique sont un outil diagnostic qui permet une analyse globale et simulta de l'ensemble des activités d'une entreprise. Elles ont en commun de viser une représenta synthétique et graphique des portefeuilles des entrepr diversifiées. Elles positionnent les activités stratégiques sur d dimensions, en général l'attrait de l'activité et les at dont dispose l'entreprise par rapport à ses concurrents

4 Elles ont été à l'origine d'un développement considérabl de la réflexion stratégique dans les grandes entreprises. apparues dans les débuts des années 70. conçues par de grands cabinets de conseil : BCG, ADL e McKinsey. appliquées à l'origine dans des entreprises très diversifiée General Electric, Shell

5 Les principaux outils de diagnostic stratégique BCG Mc KINSEY ADL ANSOFF

6 Modèle du Boston Consulting Group (BCG) BCG constitué par Bruce Henderson Très grand succès dans les années 70 Idée de base : les activités d une grande entrepris peuvent se départager en fonction : Du dynamisme du marché du produit (lien avec la théori du cycle de vie) Du pouvoir de marché de l entreprise (part de marché pa rapport aux principaux concurrents).

7 LA MATRICE BCG

8 PRECONISATIONS STRATEGIQUES les étoiles : Consolider la position concurrentielle par une politique active d investissements. les vaches : Maintenir la position concurrentielle sans réinvestir des ressources, mais en favorisant une amélioration rapide de la productivité. Poids morts : Rentabiliser rapidement avec maintien de position sans investissement, puis se retirer avant l apparition des pertes. Dilemmes : Investir pour améliorer la position concurrentielle et atteindre la position leader. sinon, consolider sa position sur un segment bien défini.

9 Les avantages de la matrice BCG elle est simple d'utilisation elle permet de visualiser clairement la position de l'entrepris sur le marché elle constitue un outil d'aide à la décision, en fonction d diagnostic propre de l'entreprise.

10 Les limites du BCG Il est restrictifs (deux critères uniquement) Il considère la part de marché comme seul facteur de rentabilité ; hors que les entreprises spécialisées ont de fortes rentabilités avec des parts de marché relativement réduites. C est notamment le cas des PME. Il considère une rentabilité positive et exclue une gestion à rentabilité négative. Hors il n est pas toujours évident de se débarrasser des activités non rentables vu les conséquences économiques et sociales que cela entraînerait.

11 Les limites du BCG Il ne considère que le principal concurrent lors d l établissement de la part de marché. La réalité est plu complexe. La problématique de la zone centrale (que ferait l entreprise s elle avait toutes ses activités centrées dans la matrice).

12 La nouvelle matrice du BCG

13 On est en présence de quatre situations : Situation fragmentée: il n y a pas de lien direct entre la part de marché et le taux de rentabilité attendu du projet. La stratégie de l entreprise devra donc s adapter au cas par cas après analyse du projet : soit mise en œuvre, soit non réalisation. Stratégie de spécialisation: les activités vont être rentables si le degré de spécialisation est adapté compte tenu de l avantage concurrentiel de l entreprise par rapport à ses concurrents. La croissance de la part par de marché ne doit pas être systématiquement retenue.

14 : la conquête de part Stratégie de domination par les coûts de marché devient le corollaire de la hausse de rentabilit du projet. L entreprise doit donc mettre en place un stratégie offensive de conquête du marché. Situation d impasse: la rentabilité ne varie pas quelque soit la part de marché détenue par l entreprise, celle-ci s retrouve donc dans une impasse stratégique ce qui peu l amener à sortir du marché si le niveau de rentabilit observé est inférieur au minimum décidé par l entreprise

15 La matrice Mc Kinsey

16 La matrice McKinsey La matrice Mc Kinsey est née, dans les années soixantedix, de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait à l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles. Cet outil d analyse multicritères repose sur la représentation des domaines d activité stratégique par rapport à deux dimensions, l attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe) et la force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne).

17 Présentation de la matrice McKinsey

18 Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules dont les deux dimensions - attrait d marché et position concurrentielle - sont constituées d critères composites : l'attrait du marché par rapport aux différents produits de l'entreprise. la position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour ses différents produits :

19 Produits stratégiques Produits tactiques Produits perdants

20 Les intérêts de la matrice McKinsey Son point met en avant les objectifs de l entreprise grâce à sa seconde variable. L applicabilité à toutes les entreprises.

21 Limite de la matrice Mc Kinsey Son point faible : Trop subjective de part son manque de calcul strict pour ses variables.

22 LA MATRICE ADL

23 Présentation de la matrice ADL Arthur D.Litttle est un cabinet international de consultants qui a connu un grand succès. Il occupe une place de premier ordre parmi les cabinets internationaux de conseil en management. Fondé en 1886, il fut le premier cabinet de conseil crée au monde. Cette entreprise a été fondée en vue de venir en aide aux différentes organisations afin que ces dernières puissent créer des innovations concernant leurs activités. Le modèle ADL sert à définir le portefeuille d activités de l entreprise.

24 La matrice ADL

25 Comme indiqué sur le graphique ci-dessus, 4 grands groupes se dégagent : - le développement naturel : l'entreprise occupe une position de leader sur un marché en croissance. - le développement sélectif : l'entreprise occupe une position de challenger sur un marché qui ne croît plus. - la réorientation : l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance. - l'abandon : l'entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît plus.

26 Ce modèle présente les intérêts suivants : Il mesure la compétitivité de l entreprise (bien que ce soit avec des critères qualitatifs), Les critères sont déterminés à l avance (le choix n es pas laissé au stratège). Les critères sont plus riches que ceux de la BCG.

27 Par ailleurs, les limites de ce modèle sont : Il n intègre pas le fait qu une activité dans un secteur en maturité ou en déclin, puisse être relancée sur ce même marché ou sur d autres marchés à l échelle internationale (délocalisation). Il ne prend pas en considération qu une activité nouvelle peut s effondrer très rapidement. Il n est pas évident de déterminer le temps que prendra le passage d une activité d une phase à une autre de sa vie.

28 Tableau récapitulatif BCG ADL Mc Kinsey Points forts Instrumentalité Respecte la dynamique et la diversité des structures Concurrentielles Non réducteur Met en avant la différenciation Points Faibles Réductionnisme seul FCS : le coût Subjectivité Instrumentalité Limité Empirisme Non instrumental Très subjectif Grille de tri d'activité Activités de volume Champ D'utilisation Entreprises Sélection(diversifica diversifiées tion-élagage)pour type conglomérats des entreprises à activités liées

29 La matrice ANSOFF

30 La matrice ANSOFF Ce célèbre outil de marketing fut publié une première fois pa la Harvard Business Review, en 1957, dans un article appelé Strategies for Diversification'. Il est employé par le entreprises visant des objectifs de croissance. La matrice d'ansoff vous offre des choix stratégiques pou atteindre ces objectifs. Cette matrice se divise en 4 grande catégories : pénétration de marché, développement de marché développement de produit, diversification.

31

32 Stratégie I : pénétration de marché Cette stratégie repose sur un travail de fidélisation client sur le long terme et consiste à développer un relationnel et un intuitu personae permettant une récurrence de l activité autour du même client et de la même offre. Stratégie II : développement de marché Une des stratégies les plus usitées à l heure actuelle et ce dans nombre de cabinets de services professionnels, auditeurs, avocats, consultants, banquiers d affaires, investisseurs en capital ). Elle consiste, fort d une réputation et de références nombreuses et crédibles à développer de nouveaux marchés avec son offre actuelle

33 Stratégie III développement : de l offre Autre stratégie très développée aujourd hui par certains cabinets, elle consiste à «profiter» d une relation établie avec son client pour lui proposer d autres services du cabinet. Stratégie IV diversification. : Cette stratégie consistant à développer une nouvelle offre sur un nouveau marché est la plus complexe à mettre en œuvre

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