Six Sigma. Introduction au Six Sigma. F. Bergeret, version 2007

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1 Six Sigma Introduction au Six Sigma F. Bergeret, version 2007 Ce matériel est la propriété d IPPON et ne peut être reproduit ou réutilisé à des fins de formation sans autorisation

2 Objectifs de la formation Former à la méthode Six Sigma et aux techniques statistiques les candidats Green Belt et Black Belt Les personnes utilisant le Six Sigma Pratiquer le Six Sigma par des exercices Utiliser un logiciel statistique pour analyser des données 2

3 Plan de la Formation Partie 1 : Introduction Partie 2 : Définition du projet Six Sigma Partie 3 : Mesure de la performance Partie 4 : Analyse des causes origines Partie 5 : Amélioration Partie 6 : Contrôle de la performance 3

4 Introduction 4

5 Introduction Les fondations du Six Sigma Choix de projets et exemples réels Revue des méthodologies Six Sigma 5

6 Les fondations du Six Sigma 6

7 Six Sigma fédérateur De grands qualiticiens ont posé les fondations du Six Sigma Shewhart Deming Juran Taguchi Six Sigma insiste sur la mesure et les méthodes statistiques 7

8 L apport de Shewhart Comprendre les variations Les phénomènes physiques sont sujets à des variations aléatoires Invention du SPC Méthodologie structurée de résolution de problème Plan / Do / Check / Act Encore utilisée de nos jours! 8

9 L apport de Deming Constance dans l objectif Le «statistical thinking» La qualité n est pas assurée par l inspection et le test Le rôle du leader en méthodologie statistique 9

10 L apport de Juran Projet et percée Définition d un projet Le principe de Pareto Le parcours diagnostic La conduite du changement Le contrôle de la performance 10

11 L apport de Taguchi La fonction perte La robustesse et le ratio signal sur bruit Le développement des produits Les plans d expérience 11

12 Six Sigma : les origines chez Motorola 12

13 Six Motorola Les années 1980 Création en 1986 Malcolm Baldrige Award en 1988 Les années 1990 Initiative Black Belt en 1991 Les autres éléments de succès Le renouveau des années 2000 Digital Six Sigma en 2003 Le futur 13

14 Avant le Six Sigma 1970 : Motorola leader pour les produits sans fils et pour des produits semiconducteur (devant TI et Intel) 1979 : Entreprises Japonaises dans le semi-conducteur 1979 : Bob Galvin décide de mettre en place un plan de croissance (Sundry : «notre qualité coule») 14

15 Plan en quatre points Compétitivité Management participatif (TQM) Amélioration de la qualité But : améliorer par 10 tous les 5 ans (10X) Graine du Six Sigma Centre de formation Motorola 15

16 Motorola Management Institute Cours de 2 semaines pour les responsables de production Objectif des 10X trop ambitieux! Amélioration du cours pour prendre en compte le design, les fournisseurs et les clients Manque de métrique commune 16

17 L idée de Bill Smith Le rendez vous avec Bob Galvin Le programme Design for Manufacturability Six étapes pour Six Sigma Design pour Six Sigma Déployé dans le monde entier Aide pour atteindre les 10X 17

18 Le Malcolm Baldrige Award Prix qualité très important aux États- Unis Reçu par Motorola en 1988 Commentaire d un auditeur Concept du Six Sigma compris partout dans la compagnie Alignement de la culture autour de l objectif qualité 18

19 Six Sigma Research Institute Créé en 1990 pour atteindre 6 sigma Alliance avec IBM, TI, Kodak Objectif : grouper ingénieurs et statisticiens Focus sur les causes origines Réduction des variabilités Initiative Black Belt 19

20 L initiative Black Belt Équipe menée par Skip Weed Idée d origine : expert en amélioration Reconnaissance Black Belt Compétence en statistique Compétence en travail d équipe Impact sur le business 20

21 Autres éléments de succès Le concept «Action learning» Les compétitions «TCS» Les revues qualité «QSR» Le rôle de Motorola University 21

22 Le renouveau du Six Sigma Méthodologie d amélioration Avoir des résultats rapides mais conserver la performance à long terme 22

23 Principes de leadership Aligner Utiliser les critères de performance excellence Lier clients, stratégie et procédé Mobiliser Donner le pouvoir aux équipes Organiser les équipes Accélérer Méthodologie «Action learning» Gouverner Revoir basé sur des mesures et agir si besoin 23

24 Quelques bonnes pratiques La voix du client La «balanced scorecard» Les équipes Six Sigma Les équipes «Blitz» 24

25 Regagner la confiance de Wall Street Affaires Enron, WorldCom Trois causes de problèmes Dirigeants non éthiques Lenteur des autorités de régulation Limites des rapports financiers Application du Six Sigma à Motorola 25

26 Un exemple de Six Sigma Ethique des dirigeants Difficile à mesurer pendant les interviews Etape Mesure du Six Sigma Mise en place de tests d intégrité pour prévoir les comportements vis-à-vis de l éthique Mise en place d une mesure d évaluation qui prenne en compte l éthique 26

27 Un exemple de Six Sigma Lenteur des autorités de régulation Recommandation à la SEC de mettre en place des tableaux de bord Visibles par tous Volume et résultats d audits Gros potentiel d amélioration pour le secteur public 27

28 Un exemple de Six Sigma Limites des rapports financiers Toute mesure contient des erreurs Rapports financiers : hypothèse qu il n y a pas d erreur Études récentes : il y a des erreurs Pas forcément intentionnelles Travail humain, complexe Pas d automatisation comme dans une usine Utiliser les analyses des systèmes de mesure Évaluer l erreur Entre auditeurs et intrinsèque 28

29 Six Sigma chez General Electrics 29

30 Six General Electrics General Electric : conglomérat américain Six divisions Finance (commercial) Santé Industrie Infrastructure Finance (crédit consommation) Média 30

31 Impulsion du sommet Jack Welch : «Six Sigma est la plus importante initiative que GE ait jamais prise -c'est une partie du code génétique de notre futur leadership» Six Sigma partout dans GE 70% de projets non production Économies estimées à plusieurs milliards de $ 31

32 En pratique Les clients : Six Sigma est lié à la qualité et centré sur les clients Le procédé : l amélioration des procédés pour GE et les clients Les employés Programme de formation général Quatre grands thèmes Qualité et Six Sigma Les équipes Les Green, Black et Master Black Belt Design pour Six Sigma 32

33 Bibliographie générale Livres P. Pande, R. Neuman, R. Cavanagh, The Six Sigma Way, McGraw Hill, 2000 M. Barney, T. McCarty, The New Six Sigma, Motorola University, 2003 M. Pillet, Six Sigma, comment l appliquer Site internet : 33

34 Les rôles et le choix d un projet Six Sigma 34

35 Rôles et choix de projet Six Sigma Black Belt Six Sigma Green Belt Six Sigma Master Black Belt Critères de choix de projet 35

36 Six Sigma Black Belt Black Belt est un titre Généralement décerné par chaque entreprise Un cursus de formation solide en projets, qualité et statistique Un test réussi suite à la formation Des démonstrations d application du Six Sigma Un projet avec un fort gain financier (exemple : 250 k$) Quelques organismes délivrent ce titre Black Belt est aussi une fonction! 36

37 Black Belt : l origine Idée initiale (Skip Weed, Motorola) Mettre ensemble statisticiens et ingénieurs pour parler le même langage Former des agents du changements avec des connaissances En leadership, conduite de projet En statistique Le titre de Black Belt est crée en

38 Black Belt : son rôle Le rôle du Black Belt est double Conduire des projets Six Sigma Être une ressource interne Six Sigma Consultant interne En méthodologie En statistique Formateur Mentor de futurs Black Belt ou Green Belt 38

39 Black Belt : un profil type Ingénieur de formation Capacités de leadership Fortes connaissances en statistique Acquises par de la formation Appliquées sur de nombreux cas réels Statisticien Capacités de leadership Goût et connaissance de l ingénierie 39

40 Black Belt : conseils pratiques Un engagement de sa hiérarchie Objectifs annuels : 30% minimum d activité directement liée au Six Sigma Revue mensuelle de son activité Six Sigma Libérer des ressources Black Belt! Une personne reconnue Par son rôle officiel Par ses connaissances 40

41 Six Sigma Green Belt Green Belt est un titre Généralement décerné par chaque entreprise Un cursus de formation en projets, qualité et statistique Un test réussi suite à la formation Des démonstrations d application du Six Sigma Un projet avec un gain financier (exemple : 50 k$) Quelques organismes délivrent ce titre Le Green Belt doit pratiquer le Six Sigma 41

42 Six Sigma Green Belt Le Green Belt Spécialiste de son domaine d expertise Connaissances en statistique Participe à des projets Six Sigma Pourquoi l initiative Green Belt? Pour déployer globalement le Six Sigma dans tous les services Pour supporter les Black Belt sur les projets Il existe parfois des White Belt 42

43 Green Belt : un profil type Ingénieur ou technicien de formation Connaissance du DMAIC Connaissances statistiques Pour participer aux projets Six Sigma Pour utiliser la statistique dans son groupe Le Green Belt est un Black Belt potentiel 43

44 Six Sigma Master Black Belt Le Master Black Belt Dédié à 100% au Six Sigma Participe à la définition des objectifs Six Sigma Contact direct avec la direction pour le Six Sigma Formation, «mentoring» pour les black belt Définition proche de celle de Deming Leader de la méthodologie statistique P467, Out of the Crisis 44

45 Six Sigma Belt : synthèse Durée de l apprentissage Temps consacré aux activités Six Sigma Formateur / Mentor Six Sigma % Cible dans la population Green Belt 6 mois 1 an 10% - 30% Oui / Non 5% - 15% Black Belt 6 mois 3 ans 30% - 100% Oui / mentor GB & BB Master Black Belt 2 ans - 5 ans 100% Oui / mentor BB 1% - 3% 0.1% (grandes organisations) 45

46 La matrice urgence/ importance + Importance Y consacrer assez de temps A traiter en priorité Projets Six Sigma - A éviter Ne pas y consacrer tout son temps - Urgence + 46

47 Critères d un projet Six Sigma Il faut se poser les questions suivantes Y a-t il un écart entre la performance actuelle et la performance désirée? La cause de cet écart est-elle inconnue? La solution est elle connue ou évidente? Est-on disposé à mettre un project leader à plus de 30% sur le projet? Réponses : oui, oui, non et oui : projet Six Sigma 47

48 Exemple de projets Les 10 exemples suivants sont des projets Six Sigma réels Modifiés pour confidentialité Dans les domaines suivants Électronique Défense Aéronautique 48

49 Projet «Suivi prototypes» Description Les prototypes de qualification de nouveaux produits subissent un ensemble de tests Un suivi informatique de ces prototypes doit être mis en place pour les ingénieurs produit Le logiciel de suivi est complexe Le logiciel et le sous-traitant sont sélectionnés Un projet doit être lancé pour s assurer de la mise en œuvre de ce nouveau logiciel dans les temps et selon le cahier des charges Un candidat Green Belt est pressenti comme chef de projet Est-ce un projet Six Sigma? 49

50 Projet «Gestion des pièces test» Description Un processus administratif permet de gérer les pièces qui servent à tester les produits La répartition de ces pièces doit être optimisée entre les différentes opérations car des pièces sont sous-utilisées Un programme est déjà à l œuvre pour diminuer cette répartition De nombreuses actions sont en cours Toutefois, les résultats ne sont pas satisfaisants pour le moment Le responsable de ce programme n est pas motivé pour suivre le cursus Black Belt Est-ce un projet Six Sigma? 50

51 Projet «Rebuts ZYT» Description Le pourcentage de rebuts sur le produit ZYT est de 6% Le volume de production de ce produit a été très élevé mais il y a moins de volume pour le moment Le problème date de plusieurs année et est très complexe à résoudre Un candidat Green Belt se propose pour gérer ce projet comme un projet Six Sigma Est-ce un projet Six Sigma? 51

52 Projet «Améliorons le temps de cycle» Description Le temps de cycle de production d une usine est supérieur à l objectif de 34% Ce problème ne nécessite pas d outil statistique pour être résolu Il est difficile de faire travailler en équipe projet les responsables de production (équipe 3/8) Des solutions sont connues mais pas encore mises en place et toutes les solutions ne sont pas encore connues Est-ce un projet Six Sigma? 52

53 Projet «Technologie N+» Description Une nouvelle technologie a été introduite il y a un an dans une unité de fabrication de DVD Cette technologie est en production et donne les résultats attendus Aucune méthodologie n a été utilisée pour cette introduction Des plans d expérience et des tests statistiques ont été utilisés de manière intensive Un candidat Black Belt, responsable de l introduction propose de formaliser avec du DMAIC Est-ce un projet Six Sigma? 53

54 Projet «Qualité chez Delzo» Description Un problème de qualité récurrent est observé depuis des mois et reporté par un client important Il n y a pas accord entre le fournisseur et le client sur l origine du problème (le fournisseur pense que c est l application du client qui est à l origine du défaut) Il n y a pas de mesure précise ni de définition opérationnelle du défaut La cause est inconnue et semble très difficile à trouver Est-ce un projet Six Sigma? 54

55 Projet «Diminuons les particules» Description Le nombre de particules déposées sur des tranches de silicium doit être constamment diminué dans le cadre de l amélioration continue La performance 2006 était bonne et l objectif de réduction annuel a été atteint Un nouvel objectif de 10% de réduction est donné pour 2007 Les causes de génération de particules sont loin d être toutes connues Il y a un green belt dans le groupe de réduction des particules Est-ce un projet Six Sigma? 55

56 Projet «Non-conformités» Description Le nombre de pièces avec une non-conformité est très important, cela pénalise l activité de production Les causes de non-conformités sont nombreuses et pas toujours très clairement définies Un projet vise à bien définir les causes de non-conformités et à réduire le nombre de non-conformités La responsabilité de la gestion des non-conformités appartient au service qualité Est-ce un projet Six Sigma? 56

57 Projet «Nouveau logiciel SPC» Description Le choix et la mise en place d un nouveau logiciel de SPC dans une usine de fabrication est un projet très lourd La décision de changer de logiciel a été prise De très nombreux intervenants vont être impliqués dans ce projet : production, méthodes, procédé, informatique, qualité La cause du changement n est pas très clairement établie : on parle de standardisation, de mécontentement des ingénieurs vis-à-vis de l ancien logiciel Les solutions possibles sont connues : 3 éditeurs de logiciel SPC se partagent le marché pour ce type d industrie Est-ce un projet Six Sigma? 57

58 Projet «Réduisons les tests» Description Les tests exhaustifs effectués en fin de fabrication sont longs et coûtent chers pour un fournisseur de pièces mécaniques Le client est d accord pour passer à un échantillonnage si le pourcentage de pièces bonnes est supérieur à 99% Le pourcentage actuel de pièces bonnes est de 70% et il semble impossible aux équipes techniques d atteindre cet objectif (plusieurs études ont échoué sur le sujet) Le gain potentiel est double : plus de pièces bonnes et réduction des tests Aucun ingénieur ne veut prendre ce projet et il n y a pas de black belt dans l entreprise Est-ce un projet Six Sigma? 58

59 Évolution du Six Sigma 1986 : création par Motorola 1988 : Malcom Baldridge Award 1991 : Black Belt 2000 : GE et Six Sigma : Six Sigma toujours à l œuvre! Shewhart, Deming, Juran et Taguchi : les fondations Six Sigma a plus de 20 ans! 59

60 Introduction à la méthode et aux outils Six Sigma 60

61 Introduction à la méthode et aux outils Six Sigma Revue de la méthodologie DMAIC Introduction au logiciel Minitab DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL 61

62 DMAIC Inventé par Motorola Rendu célèbre par GE Define : Définir, ajouté par GE Measure : Mesurer Analyze : Analyser Improve : Améliorer Control : Maitriser 62

63 DMAIC Quels sont les objectifs? Quelle est la cause origine du problème? Comment garantir la performance? DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL Quelle est notre performance? Quelle solution mettre en place? 63

64 Define Ecoute de la voix du client et de la voix du business Cartographie des procédés à améliorer La charte de l équipe Recherche de gains rapides 64

65 La voix du client % Rebuts Durée coulée (min) Nécessité de la formaliser Souvent non formalisée Afin de mesurer les progrès 65

66 La voix du business Plus facile à formaliser que la voix du client En général, émise en interne «On perd $ par mois sur ce problème» «Il faut réduire les coûts de 30%» Conseil : bien collecter VoC et VoB de manière indépendante 66

67 VoC et VoB: contradictoires? A court terme, c est possible VoB : problèmes de coût, de temps de cycle, de rendement VoC : problèmes de qualité, internes ou externes, de fiabilité et de prix A long terme, la voix du client est toujours celle qui prime! 67

68 VoC et VoB: non contradictoires 68

69 La voix du client et voix du business : livrables Clients clairement identifiés Clients externes Clients internes Voix du client formalisée Voix du business formalisée Équilibre entre VoC et VoB trouvé lors de la phase Define 69

70 Cartographie des procédés Deming: «On ne peut améliorer que ce que l on voit» Les cartographies sont importantes Permettent une compréhension commune Permettre de voir l étendue du travail à accomplir, et le périmètre de l équipe Premier pas vers les gains rapides 70

71 Cartographie : un exemple Rebut Test moteur Fournisseur pièce P Remplissage pièce P Fournisseur moteur Fournisseur matière Assemblage Préparation & Contrôle Assemblage Condition Test final Fabrication pièce T Fournisseur batterie Contrôle entrée Test batterie Réception Livraison client Fournisseur Rebut Rebut 71

72 La charte de l équipe Fondamental pour un projet Six Sigma Préparée par le chef de projet et revue par toute l équipe Validée par le sponsor La charte contient Nom du projet et description Opportunité, objectif et étendue du projet Plan prévisionnel et équipe 72

73 Une charte de l équipe Projet «divisons les défauts par deux» Le projet a pour but de réduire les défauts visuels observés à l usine C2 et parfois chez notre client RAZ, afin de réduire nos rebuts et de diminuer nos retours clients. L objectif Le but du projet est d atteindre en décembre 2006 un taux moyen de défauts visuels inférieur à 1%, ce taux sera mesuré sur le produit T4. Un objectif supplémentaire est que le nombre de retours client pour défaut visuel soit inférieur à 3 en Le plan Création de l équipe s 11 Mesure interne du pourcentage de défauts s 13 Analyse physique et statistique des défauts s 24 Mise en place des actions d amélioration sur T4 s 35 Généralisation, contrôle et clôture s40 L opportunité Les défauts visuels sont la cause de 2% de pièces jetées, ce qui représente un coût de $ sur De plus, 9 pièces ont été retournées par notre client RAZ sur 2005, ce qui fait des défauts visuels le numéro 2 du pareto des retours client. Le coût du projet étant estimé à $, le gain net espéré est de $, auquel il faut ajouter une amélioration de la perception RAZ de notre qualité. L étendue Ce projet adresse tous les défauts visuels, tels que définis dans la procédure P2343, sur tous les produits fabriqués dans l usine U2. Le produit T4 servira de vecteur pour le projet mais les améliorations seront généralisées à tous les produits. Le projet n adresse pas les défauts de contamination. L équipe Francis Leader et Black Belt 50% Erik Qualité et contrôleur 20% Jeanne et Josie Production 10% Bernard Expert en analyse 20% Martine et Franck Procédé 20% Gaston Test 30% 73

74 Recherche de gains rapides Un gain rapide a les caractéristiques suivantes Mis en place en quelques semaines Ne permet pas d atteindre l objectif Souvent obtenu grâce à l œil neuf Y réfléchir dès l étape Define Permet une dynamique pour le projet 74

75 Un exemple de gain rapide Étape de préparation inutile suite à un changement des conditions de test, et contrôle non représentatif Test moteur Rebut Fournisseur pièce P Remplissage pièce P Fournisseur moteur Fournisseur matière Assemblage Préparation & Contrôle Assemblage Condition Test final Fabrication pièce T Fournisseur batterie Contrôle entrée Test batterie Réception Livraison client Fournisseur Rebut Rebut GAIN RAPIDE : 90 MINUTES PAR JOUR 75

76 Measure Les indicateurs, les variables pertinentes Les définitions opérationnelles Notions de métrologie 76

77 De quoi parle t on? Différences importantes de mesure 77

78 Les indicateurs Tout projet Six Sigma doit avoir un indicateur principal L objectif est calculé sur cet indicateur Il faut le montrer au début de chaque réunion! Des indicateurs secondaires peuvent exister 78

79 Pourquoi un indicateur? Time Series Steel Shipments By Date Steel Shipments /01/ /01/ /01/ /01/ /01/ /01/ /01/ /01/1989 Date 11/01/ /01/ /01/ /01/1992 Mean Std N 96 «Cette semaine cela va beaucoup mieux» Lag AutoCorr Lag Partial «Il y a une recrudescence de défauts» «Ce projet n est plus utile» 79

80 Les indicateurs L indicateur principal Doit être validé par tous au début Permet de mesurer les progrès Doit voir les effets des actions rapidement Les indicateurs secondaires En prendre deux maximum Permettent de mesurer les effets induits Permettent de mesurer les effets retardés 80

81 Les variables pertinentes Objectif stratégique Y Résultat de nombreuses variabilités Variables de sortie de procédé y1, y2, y3 Moins variables et plus proches des x Variables de procédé Variables d entrée x1, x2, x3, x4, x5, x6, x7 81

82 Les variables pertinentes Les variables Y dites stratégiques sont souvent privilégiées Objectifs de la direction Forte visibilité Les variables y de «sortie de procédé» sont des indicateurs pertinents Reliées aux variables stratégiques Plus précises pour l analyse statistique 82

83 Les définitions opérationnelles Exercice (10 minutes) Qu elle est la définition d une catastrophe aérienne? D un défaut de soudure? Ce dont on parle varie selon sa définition Une définition opérationnelle Donne du sens communicable à un concept 83

84 Les sommets de 3000 m 57, 122, 127, 138, 141 sommets de plus de 3000 m dans les Pyrénées? La réponse dépend de la définition opérationnelle : - Sommets connus et ayant un nom - Mesurés et confirmés au dessus de 3000 m - Critère de dénivelé entre 2 sommets principaux (dans les Pyrénées, dans les Alpes ) P. Quéinnec décompte 127 sommets de plus de 3000 m 84

85 Les définitions opérationnelles Description des points suivants Critère utilisé : le quoi Comment la mesure est faite : le comment Quantité de données : le combien Règles d or Avoir un consensus sur la définition Vérifier la compréhension commune 85

86 Notions de métrologie Métrologie = science de la mesure Procédés transactionnels : importance des définitions opérationnelles Procédés industriels : importance de la métrologie Mesure imprécise Pièces bonnes jetées Pièces mauvaises livrées 86

87 Métrologie : un exemple Valeur Observée = Vraie Valeur + Erreur de Mesure = + L objectif est d estimer la précision (sigma de la mesure) (Mesure) 87

88 Analyze Outils méthodologiques Pareto, Ishikawa Les 5 pourquoi Le est/n est pas La matrice de priorisation Outils statistiques Les intervalles de confiance Les tests de comparaison Analyse statistique d une base de données 88

89 Les 5 pourquoi : un exemple Problème : la pièce ne fonctionne pas dans l application ABS Donc Pourquoi? La tension de sortie à 12 V est au dessus de la limite Donc Pourquoi? La partie analogique contient une anomalie Donc Pourquoi? Il y a un défaut sous le métal Donc Pourquoi? Le procédé de gravure génère des particules Donc Pourquoi? La maintenance des chambres n est pas assez fréquente 89

90 Régression : exemple réel 100 paramètres de procédés analysés, un seul significatif : la pression début de ligne 90

91 Outils méthodologiques et outils statistiques Les outils méthodologiques du DMAIC donnent le cadre et la direction de l amélioration! Les outils statistiques sont le moteur de l amélioration 91

92 Improve Méthodes de créativité Introduction aux plans d expérience Matrice de sélection des solutions Conduite du changement Communication Production pilote Rôle du champion 92

93 Les 6 chapeaux Méthode inventée par E. De Bono Utilisée dans de nombreuses entreprises Permet de libérer la créativité En faisant jouer des rôles inhabituels 93

94 Exemple de plan d expérience Term Estimate Std Error t Ratio Prob> t Intercept X1[L1] X2[L1] X3[L1] X4[L1] X5[L1] X6[L1] X7[L1] X8[L1] X9[L1] Ce réglage de la machine à souder laser à un effet significatif sur le nombre de défauts X10[L1]

95 Conduite du changement L amélioration est déterminée, il faut la mettre en place Changement = résistances La conduite du changement est cruciale Elle n est pas facile à mettre en œuvre Le champion/manager/sponsor a un rôle clé à cette étape du projet 95

96 Visibilité d un projet Six Sigma Visibilité Améliorer Contrôler Mesurer Définir Analyser Il faut redonner de la visibilité au projet Temps 96

97 La production pilote Objectif : mettre en place l amélioration sur une échelle réduite Pour confirmer les gains Pour s assurer que des effets induits n apparaissent pas Pour assurer un changement «en douceur» Conseil : toujours une production pilote 97

98 Control Analyse des Modes de Défaillances et de leur Criticité (AMDEC) Plan de contrôle Maîtrise Statistique des Procédés (SPC/MSP) 98

99 AMDEC Nouveau procédé : AMDEC à faire DMAIC : Procédé optimisé L AMDEC peut être utilisée à plusieurs étapes du DMAIC Measure : AMDEC de tri Analyze/Improve : AMDEC d analyse Control : AMDEC à mettre à jour 99

100 Plan de contrôle Plan de contrôle : description exhaustive de tous les contrôles Il doit contenir Toutes les étapes de procédé Les limites de spécification Les moyens de contrôle et leur capabilité La fréquence de contrôle La réaction en cas de problème 100

101 La MSP Outil clé de la prévention MSP : Maîtrise Statistique des Procédés SPC : Statistical Process Control Inventé par W. Shewhart Début du 20-ème siècle Largement répandue dans l industrie Reste à être étendue aux services 101

102 Avantages de la MSP Ces points sont ils «anormaux»? 102

103 Avantages de la MSP Variations normales du procédé Les limites de contrôle permettent de réagir seulement en cas de hors contrôle statistique 103

104 Conclusion : DMAIC DMAIC est une méthode structurée Qui insiste sur le client et le business Qui est basée sur la mesure Qui utilise des outils méthodologiques et statistiques pour analyser les problèmes Qui utilise des outils de créativité et la conduite du changement pour améliorer Qui contrôle la performance acquise 104

105 Introduction à la méthode et aux outils Six Sigma : le logiciel Minitab 105

106 Annexe : Six Sigma en Six Slides 106

107 Les fondations du Six Sigma Shewhart les fondements du SPC Deming La pensée statistique et les variations Juran Les projets et la percée Taguchi La robustesse et les plans d expérience Motorola et General Electrics L invention et la généralisation Perte Count P3 P9 P1 P14A P6 P14 P2 P Part Caractéristique Cum Percent 107

108 Résumé de Define Critères de choix d un projet Six Sigma Mettre en avant les gains financiers La voix du client Collecter et mesurer les exigences La charte de l équipe Doit être connue de tous Les cartographies du procédé Indispensable pour une vision globale Les gains rapides Dynamique de succès pour l équipe Projet Objectif Plan Opportunité Étendue Équipe 108

109 Résumé de Measure La mesure est critique Sans mesure, pas de progrès! De quoi parle t on? Les définitions opérationnelles La mesure est-elle fiable? Problèmes de capabilité de mesure Choisir les bonnes variables y Proches du procédé à améliorer Mesure de la performance et normalité «Quoi, comment, combien» Y y x 109

110 Résumé de Analyze Outils méthodologiques Les 5 pourquoi Le est n est pas La matrice de priorisation Outils statistiques Les intervalles de confiance Les tests de comparaison L analyse d une base de données Problème Cause Pourquoi? Cause Pourquoi? Cause Pourquoi? CAUSES Est N est pas t X Cause X 0 s n..... Cause origine À Investiguer 110

111 Résumé de Improve Trouver des solutions concrètes Techniques de créativité Plans d expérience Choix des solutions Matrice de sélection La communication est importante Pour faire passer le changement Mise en place progressive Plan de production pilote Taille de l échantillon Y 50.5 ± off off Dynamo on down down Seat up hard hard Tires soft low low Gear med off off Raincoat Solution Coût Temps Efficacité on no no Brkfast yes 111

112 Résumé de Control L AMDEC Prévenir les risques du procédé Le plan de contrôle Description exhaustive des contrôles et des réactions La MSP Réagir à tout hors-contrôle Etap e Atten te de la proc hain e rame Sévé rité Prob abilit é Déte ctio n IPR ou RPN Etape Mesure Fréquence Carte Épi Résist 1/lot Xbar/R Épi épaiss 1/lot X 112

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