I : Management Stratégique des RH - Planification versus chemin faisant - Approches situationnistes de la gestion

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2 I : Management Stratégique des RH - Planification versus chemin faisant - Approches situationnistes de la gestion II : Gestion des compétences -La problématique de la gestion des compétences dans la situation de travail - La problématique du knowledge management dans la situation de travail

3 Deux écoles pour la stratégie d entreprise : la planification stratégique versus la stratégie chemin-faisant Approche descendante versus approche ascendante

4 Stratégie chemin faisant Accélération du temps, gestion de projet, mise en cause rapide des avantages concurrentielles GPEC Turn-over des salariés compétents représentant des ressources stratégiques Je participe à un projet

5 Substrat théorique : approche situationniste du management Situation de gestion selon J.Girin : «lorsque des participants sont réunis et doivent accomplir dans un temps déterminé une action collective conduisant à un résultat soumis à un jugement externe» Quatre dimensions structurantes pour l action : - Sociales et écologiques : dynamique d interaction - Le dispositif matériel: lieux, outils, artefacts - Dimension institutionnelle : la structure organisationnelle, ses normes et ses processus - La temporalité

6 Substrat théorique : approche situationniste du management Pour Dewey la fin d une situation se caractérise par l établissement d une fin-en-vue : une organisation coordonnée ou unifiée des activités La notion de fin-en-vue renvoie à la dynamique immanente des moyens et des fins poursuivies Elle résulte de l intelligence située : la capacité des acteurs en situation à analyser les contradictions et problématiques et à trouver des solutions qui conviennent

7 Une place stratégique des personnes : - Dans la gestion des coûts - La qualité - L innovation - La vitesse Le management stratégique des RH c est donc l optimisation du management du travail et de l emploi au service de l efficience et de la stratégie (son design comme sa mise en œuvre)

8 II: La dynamique des gestions des compétences et connaissances dans la situation de travail II.1 : La problématique de la gestion des compétences dans la situation de travail II.2: La problématique du knowledge management dans la situation de travail

9 II.1 : La problématique de la gestion des compétences dans la situation de travail Définition et historique de la notion de compétences Apprentissage et gestion des compétences L évaluation et la valorisation des compétences La dimension légale de la gestion des compétences 9

10 1: La logique de la gestion des compétences II.1.A: Définition et historique de la notion de compétence / cadrage théorique Gestion de la qualité Interface clients/fournisseurs internes ou externes Gestion de la productivité 5S Gestion de la production Sigma Kaizen Travail opérationnel ERP Référentiel qualité Gestion des flux

11 1: La logique de la gestion des compétences De la loi de Juillet 1971 à l ANI de 2003 et la loi Fillon de 2004 De l organisation qualifiante aux démarches compétences Usinor et ACAP 2000 Obligations de formation, de négociation de la GPEC et d évaluation des compétences De la notion de gestion des carrière à la notion d employabilité

12 1: La logique de la gestion des compétences Prise de risque Solution au problème incertitude Routine Problème Compétence

13 1: La logique de la gestion des compétences Théorie des conventions (Gomez) Théories néo-institutionnalistes (Di Maggio et Powell / Granovetter) La compétence : une efficacité située et contextualisée

14 1: La logique de la gestion des compétences Théorie des conventions (Gomez) - l axiomatique conventionnaliste : une rationalité mimétique (D.lewis, R.Girard) - Une filiation interactionniste (Goffman)

15 1: La logique de la gestion des compétences Théories néo-institutionnalistes (Di Maggio et Powell) - La cage de fer rationaliste et bureaucratique de Weber - Des facteurs autres que l efficacité et la rationalité - La structure d un champ organisationnel : hausse des interactions, émergence de structure de domination et de coalition, hausse de la charge informationnelle, conscience mutuelle - Émergence d une forme légitime et légitimante - Diversité puis convergence : l isomorphisme concurrentiel et institutionnel - Coercitif, mimétique et normatif - L institutionnalisation davantage que la performance immédiate

16 1: La logique de la gestion des compétences Les travaux d Anthony Giddens : le lien entre le niveau structurel et celui de l interaction Structurel : un ensemble de règles et de ressources engagé de façon récursive ( et induite) par les acteurs dans la reproduction sociale. Les règles, la conscience pratique et la conscience discursive Un structurel à la fois contraignant et habilitant

17 1: La logique de la gestion des compétences Le structurel Signification Domination Légitimation Modalité Schème d interprétation Facilité Norme Interaction Communication Pouvoir Sanction

18 1: La logique de la gestion des compétences La compétence comme capacité à être efficace en situation, c est-à-dire dans un contexte particulier Dewey

19 2 : les problématiques liées à la démarche compétences II.1.A: Définition et historique de la notion de compétence / définition La compétence professionnelle est observable en situation de travail des connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s exerçant dans un contexte précis Compétences : savoirs, savoir-faire, savoirs-être connaissances situation

20 Donc une définition de la notion de compétence

21 2 : les problématiques liées à la démarche compétences Les individus apprennent par la pratique à être membres d une communauté de pratiques dans laquelle les savoirs prennent leur signification Exemple de l usine de plastique Exemple des soudeurs d Airbus

22 2 : les problématiques liées à la démarche compétences Par conséquent l accent doit être mis sur le processus d apprentissage dans l action. La récurrence des situations est à la base de l apprentissage et contribue à la construction de réactions adéquates

23 II.1.B: La dynamique de l apprentissage en situation de travail 23

24 L exemple des staffs en réanimation néonatale et pédiatrique avec ou sans présence du Professeur chef de service : - Moins 10 minutes (une heure contre 50 minutes) - Moins deux personnes - Que des titulaires - Moins de discussions (moins deux cas) - Concentration des échanges sur l information factuelle et sur les questions techniques 24

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29 Les profils propices à l apprentissage organisationnel (d après A.Tucker et A.Edmondson): Les râleurs : résoudre immédiatement les problèmes, mais ensuite faire savoir à tous les intéressés que le système s est révélé défaillant Les «emmerdeurs» : dénoncer systématiquement les erreurs des autres mais en veillant à contribuer à l apprentissage et non en désignant des boucs émissaires 29

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32 Quelques dispositifs de la gestion de projets - Structuration et routinisation de la mise en discussion - Production d écrits - Concrétisation des concepts et idées 32

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35 2 : les problématiques liées à la démarche compétences Compétencesindividuelles Compétencescollectives Management d équipeet participatifdanslasituation de travail / création d espacesde discussion Compétencesorganisationnelles KnowledgeManagement pour faire lelienavec les autres situations(temps : espace)?

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