EVALUATION DE PROJET. MÄmoire PROJET 2 : APPEL. Accompagnement de ProximitÄ Pour. les Entreprises Locales

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1 BENOMAR Yousra IMANSSAR Lamia SAAD Myriam CHHAN Ta maing RAUX GaÄlle SICONOLFI Vincent EVALUATION DE PROJET MÄmoire PROJET 2 : APPEL Accompagnement de ProximitÄ Pour les Entreprises Locales UniversitÅ Paris I PanthÅon-Sorbonne Master 1 Sciences du Management - FiliÅre Gestion AnnÅe universitaire 2005/2006 Tuteur : Mme Marie-Paule PARISOT-BLOCH Responsable de l UE : Mme Alice LE FLANCHEC 1/218

2 L Åquipe du projet APPEL : 2/218

3 Sommaire Remerciements...5 PrÅambule...6 I. PRESENTATION DES TPE...8 A) Qu est ce qu une TrÉs Petite Entreprise (TPE)? DÄfinition Typologie SpÄcificitÄs des petites structures Les päpiniåres d entreprises...13 B) Les chiffres clås des TPE DonnÄes gänärales Le volume des TPE par secteur d activitä Le poids des TPE au sein des secteurs d activitä L emploi dans les TPE...25 C) De la cråation au dåveloppement des TPE La cräation Le däveloppement...29 II. LES ENTRETIENS...38 A) La måthodologie Constitution d un räpertoire d entreprise Elaboration du guide d entretien La conduite de l entretien...43 B) Analyse des entretiens...46 C) Analyse verticale : profil des entrepreneurs...46 D) Analyse horizontale : Analyse par fonction Finance Commerce Ressources Humaines Clients Fournisseurs et prestataires de services Concurrents Partenaires et tiers Organisation /218

4 III. POINTS CLES DE GESTION ET SOLUTIONS AUX PROBLEMES RENCONTRES...54 A) Commerce Etude de marchä PrÄvision des ventes Politique de communication et commerciale...62 B) Finance Mettre en place un syståme de gestion financiåre efficace Etablir un tableau de bord Calculer un räsultat et un seuil de rentabilitä Etablir un plan de träsorerie Calculer le FR, le BFR et la TrÄsorerie MaÉtriser sa träsorerie Les ratios du bilan et du compte de räsultat Financer le däveloppement de son entreprise C) Ressources Humaines Relations sociales Motivation du personnel D) Relations avec les tiers Clients Fournisseurs et prestataires de services Banquier E) Concurrents F) Organisation G) E-Business L Internet comme mode de commercialisation L Älaboration d un site marchand SynthÉse Conclusion BIBLIOGRAPHIE ANNEXE /218

5 Remerciements La räalisation du projet APPEL n aurait ÄtÄ possible sans la collaboration de certaines personnes que nous tenons Ñ remercier. L ensemble du groupe tient Ñ remercier la responsable de l unitä d enseignement d Ävaluation de projet, Mme Alice Le Flanchec. Aussi, nous souhaitons remercier le coordinateur de l association Salveterra78, M. GÄrald Leclerc, et notre tutrice Mme Marie-Paule Parisot-Bloch, pour leur accueil, leur assistance, et leur collaboration. 5/218

6 PrÅambule Le projet APPEL (Accompagnement de ProximitÄ Pour les Entreprises Locales), consiste Ñ däfinir et Ñ Älaborer un outil d aide Ñ la maétrise de gestion des TPE (TrÅs Petites Entreprises) par leurs cräateurs. En effet, cet outil sera destinä Ñ fournir des outils opärationnels permettant aux gärants des TPE de faire face Ñ leurs difficultäs de gestion quotidienne. Nous avons choisi de nous investir dans la räalisation de ce projet car celui-ci repräsente un trås bon moyen pour nous de mettre en application toutes les connaissances acquises en MaÉtrise des Sciences de Gestion. Il s agit donc pour nous de tenter de räpondre Ñ la question Ö Comment passer d une MSG Ñ une maétrise de gestion dans une TPE? Ü. Notre but sera donc de montrer comment allier thäorie et pratique afin de surmonter des difficultäs de gestion, c est- Ñ-dire comment appliquer un certain nombre de connaissances et d outils acquis durant l enseignement, afin d amäliorer la gestion d une entreprise. Nous avons präsentä dans notre prä-mämoire toutes les Ätapes qui ont präcädä l Älaboration de notre travail final. En effet, nous avons pu mettre en exergue les principales difficultäs des TPE, ainsi que les besoins exprimäs par celles-ci. Ainsi, aprås les avoir identifiä, nous avons Ätabli une classification par fonctions de ces principaux problåmes. 6/218

7 Ce mämoire repräsente la phase ultime de notre projet. Nous avons tentä de räpondre de la faáon la plus pertinente et la plus opärationnelle possible Ñ toutes les difficultäs identifiäes. Nous avons pu concrätiser notre projet en Älaborant un outil, qui nous l espärons, sera capable de räsoudre la majoritä des problåmes räcurrents, ou du moins, pourra donner aux dirigeants les lignes directives Ñ suivre. Notre outil a pris la forme d un petit guide, oà toutes les solutions sont classäes par fonction. Chaque rubrique comprend la präsentation de points cläs de gestion Ñ appliquer quel que soit le cas dans l entreprise. Mais aussi des räponses plus cibläes qui räpondent plus präcisäment aux problåmes des entreprises. Cet outil qui est sous forme papier, est complätä par un site Internet que nous avons construit. Celui-ci n a pas la mâme finalitä que l outil papier : les deux formes sont complämentaires. Le site a pour but de permettre de tälächarger certains outils tels que des tableaux de calcul Excel, ou encore des tableaux permettant de classer et synthätiser certaines informations. Ainsi, dans une premiåre partie, nous procäderons Ñ une präsentation gänärale des TPE, comprenant les däfinitions, les chiffres cläs ainsi que les modalitäs de däveloppement relatives aux TPE. Dans une seconde partie, nous analyserons les problåmes de gestion renconträs par les TPE. Nous präsenterons dans cette partie la mäthodologie suivie pour recueillir les informations, ainsi que l analyse et la classification que nous avons effectuäes. Enfin, dans une troisiåme et derniåre partie, nous präsenterons tous les outils que les entreprises pourront mettre en place, et qui nous ont servi de base, Ñ construire le guide, une fois que nous les avons synthätisäs et opärationnalisäs. 7/218

8 I. PRESENTATION DES TPE 8/218

9 A) Qu est ce qu une TrÇs Petite Entreprise (TPE)? 1- DÅfinition Le terme de Ö TrÅs Petite Entreprise Ü (TPE) est un terme franáais qui n a pas de correspondance au niveau de l Union EuropÄenne. En effet, cette derniåre catägorise les entreprises comme "micro-entreprises", "petites entreprises" ou "moyennes entreprises". En France, la Direction des Entreprises Commerciales Artisanales et de Services (DECAS) däfinit les Ö TrÅs Petites Entreprises Ü comme des entreprises indäpendantes de moins de 20 salariäs. Ces TPE sont un sous-ensemble des Ö Petites et Moyennes Entreprises Ü, entreprises indäpendantes de moins de 250 personnes. Par ailleurs, la notion d indäpendance däsigne le fait pour une entreprise de ne pas avoir de liens financiers majoritaires avec d autres entreprises. Au-delÑ de la däfinition en fonction du nombre de salariäs, les TPE peuvent Ägalement âtre däfinies selon des paramåtres qualitatifs. En effet, le CEREQ fournit un ensemble de caractäristiques permettant d Ätablir une däfinition qualitative des TPE. Celles-ci doivent räpondre aux critåres suivants : CritÉre de gestion : la gestion est centralisäe, voire personnalisäe. CritÉre fonctionnel : le fonctionnement est organique, c est-å-dire que le dirigeant maçtrise quasiment tout, de la stratégie Å l exécution des opérations. De plus, les salariés sont polyvalents. 9/218

10 CritÇre d information : le systñme d information est riche mais informel, dépendant de l Équipe et de l environnement local. CritÉre stratågique : la stratägie est intuitive et peu formalisäe, ce qui permet, Ñ moyen terme, de suivre un objectif global en räagissant localement. 2- Typologie Une typologie des TPE peut âtre effectuäe en fonction du secteur de däveloppement de l entreprise. On peut distinguer quatre types de TPE selon le secteur : les TPE de l artisanat les TPE du commerce les TPE des services les TPE des professions libårales. Tout d abord, l artisanat possñde lui-möme trois types de définitions : Une däfinition juridique, dans laquelle est considäräe comme artisan toute personne physique ou morale inscrite au registre des mätiers (inscription obligatoire) sous huit catägories (l alimentation, les travaux des mätaux, les textiles, le bois et ameublement, les autres fabrications, le bätiment, les transports, räparations, services, et autres activitäs). Une définition dimensionnelle, moins de 10 personnes, qui n est pas toujours respectée (4000 entreprises classées artisanales ont plus de 10 salariés). Une däfinition qualitative, considärant le caractåre indäpendant du travail, sa nature manuelle, l aspect Ö petite särie Ü, etc. 10/218

11 En ce qui concerne le secteur du commerce, la définition est celle d entreprises qui exercent une activité de revente en l État, sans transformation, de produits achetés Å un tiers. Cette activité peut inclure quelques opérations annexes telles que le conditionnement. Ce secteur englobe trois divisions : Commerce et räparation automobile Commerce de gros et intermädiaire du commerce Commerce de détail et réparation d articles domestiques. Le secteur des services regroupe quant Å lui : La promotion et la gestion immobiliåre Les services aux entreprises (täläcommunications, conseils, assistances, logistiques et recherche et däveloppement) Les services aux particuliers et les services personnels. Ce secteur est difficilement distinguable de celui des professions libärales, en particulier dans le domaine du service aux entreprises. Enfin, on a tendance Ñ donner aux professions libärales une däfinition par däfaut. En effet, sont considäräes comme entreprises de professions libärales, les entreprises qui exercent une activitä qui n est ni salariäe, ni commerciale, ni agricole, ni artisanale, etc. On peut cependant distinguer ces entreprises par domaine d activitä : IntermÄdiaires du commerce Services aux entreprises Auxiliaire d assurance Enseignement ActivitÄ liäe Ñ la santä. 11/218

12 3- SpÅcificitÅs des petites structures a) Les avantages des TPE Le fait d âtre une TPE präsente un certain nombre d avantages par rapport au fait d âtre une grosse structure. Tout d abord, la petite structure präsente une certaine souplesse dans l organisation du travail. Le fait qu il y ait un petit nombre de salariäs, permet une plus grande adaptabilitä de l organisation du travail en fonction de l environnement dans laquelle l entreprise Ävolue. Toujours au niveau interne de l entreprise, la petite structure favorise la polyvalence des acteurs de l entreprise. Enfin, l un des avantages indäniable de la petite structure est d avoir une hiärarchie trås courte qui autorise des prises de däcision trås rapides, et donc une trås grande räactivitä. Par ailleurs, la petite structure bänäficie d une räactivitä accrue aux Ävolutions du marchä. En effet, celle-ci peut räagir plus rapidement aux aläas räsultant de l Ävolution de son environnement. De plus, en päriode de crise, les TPE offrent une meilleure räsistance de l emploi. b) Les inconvänients des TPE Comme nous venons de le voir, la petite structure offre un certain nombre d avantages quant Ñ sa räactivitä aux changements de l environnement, et Ñ la souplesse de sa structure. NÄanmoins, les TPE präsentent tout de mâme un certain nombre d inconvänients : 12/218

13 Des charges trop ÄlevÄes, qui font que les entreprises croulent certaines fois sous ces charges. Une grande affectation par les lourdeurs et les rigiditäs administratives. Un accås au financement bancaire beaucoup trop restreint. E n effet, comme dans tous les pays de l Union EuropÄenne, les organismes de financement Ävitent de prâter sans garantie aux cräateurs de PME et de TPE, ou alors pratiquent des taux d intärât beaucoup plus ÄlevÄs que pour les grandes structures (moins d un cräateur sur quatre a recours Ñ un prât bancaire ou un organisme de fonds propres). Des orientations Äconomiques souvent dictäes par les intärâts des plus grosses structures. Des niveaux de salaire plus bas que dans les plus grandes entreprises. En effet, les salaires dans les TPE sont en moyenne infärieurs de 10 % par rapport Ñ ceux peráus dans les sociätäs de plus de 100 employäs. Des semaines de travail plus chargäes. 4- Les påpiniéres d entreprises a) DÄfinition Une päpiniåre d entreprise est une structure d accueil, d häbergement, d accompagnement et d appui aux porteurs de projets et aux cräateurs d entreprises. Son objectif est d aider et de renforcer les chances de succås de ses entreprises, du däveloppement Ñ son insertion dans le tissu Äconomique local. Les PÄpiniÅres 13/218

14 d Entreprises offrent, Å des coüts partagés, diverses prestations dont la qualité est certifiée par l AFNOR : L håbergement : des bureaux sont mis Ñ la disposition des entreprises pour une duräe limitäe Ñ 48 mois. Elles ont Ägalement accås Ñ des espaces communs (accueil, salle de räunion ÄquipÄe cafätäria...) L accueil et les services : les entreprises bänäficient de services communs, tels que : täläcopie, photocopie, courrier, permanence täläphonique, assistance en secrätariat,... Les conseils : accås aisäs Ñ des consultants dans divers domaines : juridique, comptable, fiscal, bancaire, commercial, de gestion, de däveloppement technologique... Cette fonction räsulte souvent du partenariat qui se cräe autour de la PÄpiniÅre. L accompagnement : le dirigeant de la PÄpiniÅre accompagne en amont, pendant, et aprås la cräation d entreprise. Il gåre la structure, favorise les Ächanges entre entreprises et assure la promotion de la PÄpiniÅre. Il organise des rencontres, des confärences sur des thåmes donnäs, dispose d un räseau d experts qu il met Ñ disposition des cräateurs (banquiers, experts-comptables, avocats, institutionnels...). Il cräe un räseau de connaissances autour du cräateur pour le mettre en contact et l aider Ñ intägrer les räseaux rägionaux et däpartementaux d'aide Ñ la cräation d'entreprise. 14/218

15 b) Historique Le concept de päpiniåre est apparu en France, au milieu des annåes D abord initié dans le cadre d ateliers ou de bureaux relais, les pépiniñres ou ruches ou couveuses Étaient des outils tournés prioritairement vers l insertion par l Économique et la reconversion de sites industriels. Ce concept a ÉvoluÉ et dans les années 90, les pépiniñres d entreprises sont devenues des outils d hébergement, de services, et d accompagnement. La crise de l immobilier, doublée de la chute du nombre des créations d entreprises dans les années a eu pour conséquence de mettre certaines collectivités en difficulté par rapport Å leur immobilier d entreprises. Pour certaine commune, la tentation a ÉtÉ de transformer les pépiniñres en hátel d entreprises pour signer des baux commerciaux et ainsi se préserver du départ rapide des entreprises. Dans ces années lå, l intercommunalité et la mise en place d outils communs sur les bassins n Étaient pas de mise pour les collectivités locales. Les Élus privilégiaient un outil local, communiquaient autour et essayaient de le faire vivre. Les pépiniñres ont perdu leur nature et n ont, parfois, plus joué le rále d accompagnement et de soutien Å la création. En 1997 les choses Ävoluent. Une norme vient däfinir präcisäment la mission des päpiniåres et räfärence le mätier de dirigeant de päpiniåres d entreprises. Un nouveau mätier est däcrit. Un nouvel outil est mis en place. DÄsormais, une päpiniåre doit remplir 3 missions : l häbergement, les services, l accompagnement. L Äquipe dirigeante doit âtre en capacitä d exäcuter ces missions. Ainsi cet outil de däveloppement Äconomique, ne se trouve plus liä directement Ñ une notion immobiliåre mais plus sãrement Ñ un profil de soutien Ñ la cräation d entreprises. 15/218

16 c) Typologie La tendance actuelle laisse apparañtre quatre spåcificitås de påpiniéres d entreprises : Les påpiniéres de type Ö gånåraliste Ü : Elles sont la grande majoritä, ce qui signifie que toutes les entreprises peuvent y âtre häbergäes. Aucune sälection ne se fera sur des critåres d activitä. L ensemble des päpiniåres en rägion, räpond Ñ cette däfinition. Les påpiniéres de Ö haute technologie ou innovantes Ü : Elles häbergent en prioritä les jeunes entreprises ayant une activitä de type technique et technologique ou innovante telles les NTIC. TrÅs nombreuses autour des mäga-pçles ou technopçles, elles ne se däveloppent qu Ñ proximitä de centres de recherches, grandes Äcoles ou universitäs. Les påpiniéres Ö artisanales Ü : Il en existe quelques unes sur l ensemble du territoire, souvent liäes, gäräes ou initiäes par les chambres consulaires. Les påpiniéres Ö thåmatiques Ü : Ce concept n existait que de faáon partielle et locale. Nous trouvions des päpiniåres tournäes vers les mätiers de la mer, vers ceux de l agriculture ou encore d Ächanges transfrontaliers. Aujourd hui, la nouvelle Äconomie voit se dävelopper des sites Ö net Äconomie Ü, Ö biotechnologiques Ü, Ö sciences du vivant Ü. II est encore trop tçt pour en calculer l intärât ou la pärennitä. 16/218

17 d) Une place präpondärante dans la dynamique territoriale de demain Les päpiniåres jouent divers rçles plus präpondärants les uns que les autres et apportent une väritable valeur ajoutäe Ñ l Äconomie d un pays. Le däveloppement national peut donc s avärer intimement liä au concept. Une des cläs du succås d une päpiniåre est son inscription claire dans une dynamique et une cohärence territoriale de däveloppement. Cette inscription relåve de la compätence et de la responsabilitä des acteurs locaux. Mais ceux-ci ne peuvent plus aujourd hui se contenter de la seule mise en oeuvre d un Äquipement Äconomique. Accompagner, consolider les nouvelles entreprises ne suffit plus, il faut däsormais âtre capable de procäder Ñ un väritable diagnostic des besoins en cräation d entreprises et situer ces cräations dans une cohärence Äconomique globale (territoire, agglomäration). Parmi les rçles et avantages liäs au päpiniåres : Les påpiniéres font partie intågrante des projets locaux et intercommunaux de dåveloppement. Bien souvent, l absence de pépiniñre ou de structure Équivalente est ressentie comme un handicap. Or l existence d une pépiniñre n est pas en soi, une garantie de développement local. Tout dépend de sa place, de sa fonction, de sa finalité et de son insertion dans un dispositif plus large ou développement Économique, développement social, planification et aménagement vont de pair. Tout dépend aussi de la problématique de développement Å laquelle est confronté le territoire urbain dans lequel elle s insñre forte expansion Économique, crise, reconversion et mutation...) et des capacités de ce territoire Å opérer un repositionnement stratégique. Tout dépend enfin de la capacité de ce territoire Å analyser et Évaluer les besoins et les demandes des porteurs de projets. 17/218

18 NÉanmoins, l inscription des pépiniñres dans une cohérence régionale est bien recherchée et leur vocation Å dynamiser une Économie territoriale affichée. Elles doivent átre des facteurs de dåveloppement et jouer un ràle d Åquipements Åconomiques. En tant que facteur de däveloppement, les päpiniåres complåtent ou impulsent des dynamismes Äconomiques et peuvent contribuer Ñ freiner des mouvements de crise. Elles renforcent incontestablement l image dynamique des rägions qui en sont pourvues, elles participe Ñ leur symbolique En synergie avec d autres facteurs, les päpiniåres contribuent Ñ organiser et Ñ structurer les flux et Ächanges, sans lesquels les territoires, syståmes vivants, ne peuvent fonctionner et se renforcer. C est sous cet angle, celui d une Äconomie en räseaux, qu elles apparaissent comme des infrastructures essentielles aux dynamiques urbaines, comme des maillages et räseaux territoriaux d Ächanges. Dans ce contexte Äconomique, l Äclairage statistique amåne logiquement au constat que font Ägalement les villes : les päpiniåres sont une räponse pertinente Ñ la fragilitä des jeunes entreprises. Elles leur permettent de räduire considärablement leur taux de mortalitä qui, dans un grand nombre de päpiniåres, plafonne entre 5 et 10 %. Aujourd hui les päpiniåres ne sont pas de simples produits de l immobilier et de l amänagement Äconomique, mais acquiårent le statut d entreprises qui Ö fabriquent Ü des entreprises. Cela les expose bien Ävidemment Ñ la concurrence et les oblige Ñ accroétre leurs performances, y compris dans le domaine de la gestion. C est pourquoi nous assistons depuis quelque temps Ñ une Ävolution trås sensible du fonctionnement et de le la gestion des päpiniåres d entreprises : Organisation des directeurs de päpiniåres en räseaux rägionaux et/ou nationaux 18/218

19 Multiplication des päpiniåres ÄclatÄes et des centres de ressources Mise en place de la Norme AFNOR NF Services päpiniåres. Ce label permet Ñ terme de valoriser l outil päpiniåre et d assurer les cräateurs et entrepreneurs ainsi que les acteurs locaux de l efficacitä des moyens mis en oeuvre pour l'aide et l accompagnement des nouvelles entreprises. e) Autres types d outils Entre 175 et 200 påpiniéres existent sur le territoire. Toutes ne correspondent pas Ñ ce qui est däfinie par la norme. Certaines n en ont pas le souhait, d autres les moyens ou encore des Älus locaux ne souhaitent pas voir cet outil se positionner comme tel. Il faut aujourd hui diffårencier 5 types d outils : Les påpiniçres Les couveuses, ruches, ateliers ou bureaux relais : structures destinäes essentiellement Ñ l insertion par I Äconomie. Les incubateurs : structures d hébergement pour porteurs de projets non encore en phase de commercialisation. Projets exclusivement scientifiques et techniques emmenant d universités, centres de recherche ou grandes Écoles. II est à l avant pépiniñre â Les hétels d entreprises : à l aprñs pépiniñre â ne bénéficie que de services Å la carte et permet Å l entreprise de s installer sur des surfaces intermédiaires, aprñs son passage en pépiniñre. Le centre d affaires : Un espace privä häbergeant des siåges sociaux, Mettant quelques Äquipements Ñ disposition mais n assure pas de suivi ou d accompagnement quotidien Ñ l entrepreneur. 19/218

20 B) Les chiffres clås des TPE 1- DonnÄes gänärales Une trås grande majoritä des entreprises franáaises sont des TPE. En effet, plus de 90% des entreprises franáaises sont des TPE, soit 2,2 millions d entreprises. Cellesci occupent plus de 6 millions de personnes (salariäs et non salariäs). En ce qui concerne les salariäs, elles emploient 3,5 millions de personnes, dont le tiers est dans les entreprises artisanales ; ce qui en fait les premiåres cräatrices d emplois et de richesses. Les TPE sont Ägalement les premiåres cräatrices de richesses. En effet, elles räalisent 610 milliards d euros de chiffre d affaires, soit 64% du chiffre d affaires global de la France. De plus celles-ci dägagent 200 milliards de Valeur AjoutÄe et räalisent 57% des investissements. Dans le cadre de notre projet, nous nous sommes surtout intäressäs aux jeunes TPE de moins de 5 ans. Les donnäes concernant ces derniåres sont les suivantes : En 2003, elles repräsentent le quart des TPE Le quart des personnes occupäes 22 % de la Valeur AjoutÄe des TPE Par ailleurs, si l on considåre ces jeunes TPE dans l ensemble des entreprises, toutes tailles confondues, celles-ci räalisent 13 % de la Valeur AjoutÄe, et occupent 16 % des effectifs (salariäs et non salariäs). 20/218

21 2- Le volume des TPE par secteur d activitä Le tableau ci-dessous präsente la räpartition du nombre d entreprises franáaises de moins de 20 salariäs en fonction de leur type d activitä, d aprås la typologie präsentäe präcädemment. En France, nous pouvons dänombrer plus de deux millions de TPE ( TPE), tous secteurs d activitä confondus. Sur ce chiffre, un peu plus de la moitiä sont des entreprises sans salariä ( TPE). Les secteurs des services et des professions libärales sont ceux oà le nombre d entreprises sans salariäs est supärieur Ñ celui des entreprises avec salariäs. Dans la räpartition entre les secteurs d activitä, le plus grand nombre d entreprises est du cçtä de l artisanat, avec plus de TPE. Vient ensuite le secteur des services avec prås de TPE, puis le commerce et les professions libärales (moins de TPE chacun). 21/218

22 RÄpartition du volume des TPE en fonction du secteur d activitä. Nombre SalariÄs Secteur d activitä Nombre d entreprises 0 salariå Nombre d entreprises 1 â 19 sal. Nombres d entreprises total Alimentation Travaux des mätaux Textiles, habillement Bois, ameublement Autres fabrications Bätiment Transports, services Autres (Non räp.) Total Artisans RÄparation automobile Gros et intermädiaire DÄtail et räparation Total Commerce Immobilier Services entreprises Services particuliers Total Services IntermÄd. commerce Services entreprises Aux. Assurances Enseignement SantÄ Total LibÄrales Prof TOTAL TPE Source : CESI (Centre d Etudes SupÄrieures Industrielles) 22/218

23 3- Le poids des TPE au sein des secteurs d activitä C est dans le bätiment et travaux publics que les TPE prédominent avec 53 % de la valeur ajoutée du secteur, soit 29,4 Mrd et prñs de 60 % des effectifs occupés, mais le BTP ne représente que 15 % de la valeur ajoutée de l ensemble des TPE. Avec 48,3 milliards d euros, 36% de la valeur ajoutée du commerce est créée par les TPE et le commerce concentre 24% de la valeur ajoutée de l ensemble des secteurs. Ce résultat est toutefois sous-estimé dans la mesure oå la notion d indépendance repose uniquement sur l existence ou non de liens financiers et ne prend pas en compte d autres formes de dépendance fréquentes dans le commerce, telles l existence de réseaux, la franchise 23/218

24 RÅpartition selon le secteur de la valeur ajoutåe des TPE en 2004 Les services aux particuliers se distinguent Ägalement : 49 % de la valeur ajoutäe du secteur et 11 % de la valeur ajoutäe de l ensemble des TPE, soit 21,8 Mrd, est räalisä par des TPE. De mâme dans Ö l Äducation, santä, action sociale Ü, les TPE ont un poids important et räalisent 75 % de la valeur ajoutäe du secteur et 13 % de la valeur ajoutäe de l ensemble des TPE, soit 26,7 Mrd ; les entreprises sans salariä räalisent prås du tiers de la valeur ajoutäe du secteur, et celles de 1 Ñ 9 salariäs prås de 40 %. L artisanat et les activitäs libärales sont les domaines privilägiäs des TPE : - l artisanat regroupe 33 % des TPE et de leur valeur ajoutäe et occupe prås de 40 % des effectifs, - les activitäs libärales, pour l essentiel des entreprises de conseils aux entreprises et de santä, repräsentent 25 % des TPE et de leurs effectifs et räalisent prås de 40 % de la valeur ajoutäe de ces TPE 24/218

25 - les Ö autres TPE Ü, qui ne relåvent ni de l artisanat, ni des activitäs libärales, repräsentent 42 % des TPE, le quart de leur valeur ajoutäe et plus du tiers des effectifs occupäs. Part de la valeur ajoutåe des TPE dans l ensemble, selon le secteur 4- L emploi dans les TPE Les TrÅs Petites Entreprises (TPE) sont les entreprises Ö indäpendantes Ü comptant moins de 20 salariäs. En 2003, on en compte en mätropole dont la moitiä n a pas de salariäs. Elles räalisent 610 milliards d euros de chiffre d affaires, 200 milliards de valeur ajoutäe et occupent plus de 6 millions de personnes (salariäs et non salariäs). 25/218

26 Les TPE sont un sujet d actualité, mais on connaçt mal les réalités qui se cachent derriñre ce sigle de à TrÑs petites entreprises â, notamment en matiñre d emploi ; il s agit en fait de la principale composante de l ensemble plus vaste que constituent les PME, à Petites et moyennes entreprises â. Les TPE occupent 37% de l emploi total des entreprises de l industrie, du commerce et des services. Les grandes entreprises et leurs filiales regroupent 45% de l emploi du champ ICS. Le solde de l emploi salarié et non salarié, 18%, se trouve dans les PME (entreprises indépendantes de moins de 250 salariés). Il faut souligner la vitalité des TPE puisqu elles occupent plus des deux tiers de l emploi des PME et plus d un emploi sur trois de l ensemble des entreprises de l industrie, du commerce et des services. 26/218

27 Il ne faut pas oublier que l emploi non-salarié, loin d Ötre négligeable, concerne quasi exclusivement les TPE : plus de 2 millions de personnes sont concernées dans les secteurs de l industrie, du commerce et des services, soit le tiers de l emploi total des TPE. De l autre cáté, les TPE ne représentent que 28 % de l emploi salarié, mais c est bien lå la spécificité des trñs petites entreprises. En détaillant les données disponibles, on s aperéoit que les entreprises comptant de 1 Å 9 salariés représentent 60% de l emploi total des TPE. Ainsi, non seulement les TPE constituent la principale composante des PME, mais Å l intérieur möme des TPE, 80 % de l emploi salarié et non salarié se trouve dans les entreprises de moins de 10 salariés. Ce pourcentage inclue les entreprises sans salarié (20 % de l emploi des TPE). Les TPE représentent 27 % de la valeur ajoutée des entreprises de l industrie, du commerce et des services en Cette part est trñs importante (75 %) dans le champ statistique à Éducation, santé et action sociale â, du fait de l importance des entreprises libérales dans la santé et l Éducation. MÖme constat dans le champ des à services aux particuliers â (la moitié de la valeur ajoutée du secteur) avec les cafés, restaurants, coiffeurs, blanchisseurs, etc. Enfin, les TPE représentent plus de la moitié de la valeur ajoutée dans le secteur du bätiment. Les jeunes TPE de moins de 5 ans représentent en 2003 le quart de TPE, le quart des personnes occupées dans l ensemble des TPE et 22% de la valeur ajoutée des TPE. Dans l ensemble des entreprises, toutes tailles confondues, de l industrie, du commerce et des services, ces jeunes entreprises réalisent 13 % de la valeur ajoutée et occupent 16 % des effectifs (salariés et non-salariés). Ces jeunes entreprises font mieux que compenser les disparitions d entreprises et participent au renouvellement 27/218

28 de l appareil productif, puisqu elles sont de plus en plus nombreuses dans les services au détriment de l industrie. C) De la cråation au dåveloppement des TPE 1- La cräation Avant d'entamer les Ätapes Ñ proprement dites de cräation d'une entreprise, le futur entrepreneur doit faire mãrir une idäe. Cette idäe peut naétre de l'expärience, de la cräativitä, du savoir-faire ou d'un concours de circonstances. Ensuite, l'entrepreneur doit värifier l'adäquation entre son projet personnel et l'exploitation de son idäe. Cette Ätape permet de räväler si oui ou non le projet est räaliste et räalisable. Pour cela il faut se renseigner afin de poser les grandes lignes du projet. Pour que le projet devienne une entreprise il faut au präalable faire une Ätude de marchä pour savoir si l'idäe peut intäresser une clientåle. En effet, s'il n'y a pas de clientåle, il n'y a pas d'entreprise. La räalisation d'une Ätude de marchä permet : 1. de däfinir avec präcision quelle sera sa clientåle 2. de se positionner face Ñ la concurrence 3. et ainsi d'adapter son produit ou son service en fonction des ÄlÄments recueillis. AprÅs avoir däterminä qu'il existe bien une clientåle il faut s'assurer que le projet est rentable. Pour ce faire, il faut Ätablir des comptes prävisionnels. Cette Ätape consiste Ñ traduire en termes financiers tous les ÄlÄments däjñ räunis et surtout permet de värifier la viabilitä du projet. Les questions essentielles Ñ se poser sont donc : 28/218

29 - Quels sont les capitaux näcessaires pour lancer le projet puis faire vivre l'entreprise? - L'activitÄ prävisionnelle de l'entreprise est-elle susceptible de säcräter un montant de recettes suffisant pour couvrir les charges? - Les recettes encaissäes par l'entreprise tout au long de l'annäe lui permettrontelles de faire face aux däpenses de la mâme päriode? AprÅs avoir menä Ñ bien ces Ätapes il faut choisir le statut juridique d'une entreprise et Ätablir toutes les formalitäs d'immatriculation. 2- Le däveloppement La phase de cräation de l'entreprise terminäe il faut la faire vivre. Le däveloppement d'une entreprise se fait par Ätapes. Ces derniåres seront exposäes en dätail pour mieux comprendre le rçle de l'entrepreneur Ñ la tâte de sa TPE. Ces Ätapes ont pour principal objectif de permettre Ñ l'entreprise de passer le cap des premiers mois voire des premiåres annäes. En effet, le risque pour qu'une TPE meure pendant ses 5 premiåres annäes est trås ÄlevÄ. L'entrepreneur doit donc : a) Concevoir et mettre en place ses actions commerciales Le premier objectif est de vendre Ñ cette Ätape. Les actions de communication ont pour but d'aider l'entreprise Ñ atteindre ses objectifs commerciaux. Bien sãr s'agissant de TPE, les actions de communication visent une clientåle locale. Il ne s'agit donc pas de lancer une campagne publicitaire mais plutçt de se faire connaétre gräce aux Pages Jaunes ou aux journaux de l'environnement local. 29/218

30 Aujourd'hui l'outil indispensable et peu onäreux est Internet. Toute TPE doit maétriser cet instrument pour l'utiliser Ñ des fins commerciales. L'entrepreneur peut l'utiliser pour cräer un site Internet sur son entreprise et ses produits. Mais l'entrepreneur doit respecter quelques principes avant de lancer une action de communication : Attendre que le produit ou service soit parfaitement mis au point Ne pas faire de publicitä si le prix de vente n'est pas encore fixä Ne pas engagä une politique de communication sans âtre sãr d'avoir les moyens de suivre la demande Tenir compte de la saisonnalitä et communiquer räguliårement; surtout pour les secteurs d'activitäs concernäs par la saisonnalitä. b) Faire face Ñ des ÄchÄances fiscales et sociales Avant de pouvoir y faire face, il est indispensable que l'entrepreneur comprenne les principes qui rägissent la fiscalitä de l'entreprise. De maniåre schämatique, il faut savoir que la majoritä des entreprises sont soumises Ñ 3 grands types d'imposition : L'imposition sur les bänäfices: Il ne faut pas confondre le Ö type Ü d'imposition et le Ö mode Ü de dätermination du bänäfice imposable. Le type d'imposition däpend de la structure juridique de l'entreprise nouvellement crääe. Il peut donc s'agir de l'imposition sur le revenu et de l'imposition sur les sociätäs. Le taux d'imposition sur les sociätäs (IS) s'älåve gänäralement Ñ 33,33%. Le mode dätermination du bänäfice imposable däpend de la structure juridique et du montant du chiffre d'affaires räalisä. Il peut donc s'agir du bänäfice räel pour les 30/218

31 bänäfices industriels et commerciaux (BIC) ou de la däclaration contrçläe avec les bänäfices non commerciaux (BNC). La taxe professionnelle Cet impçt contribue au financement des charges des collectivitäs locales. Son taux est däterminä par les collectivitäs concernäes. A cette taxe il faut ajouter : la taxe späciale d'äquipement, la taxe peráue au profit des Chambres de commerce et d'industrie, et la taxe pour frais de Chambre de mätiers. La TVA Les entreprises jouent le rçle de collecteur d'impçt pour le compte de l'etat. Elles facturent la TVA aux clients et la reversent ensuite au TrÄsor, däduction faite de la TVA payäe sur les achats constitutifs de son prix de revient. Mais comme chaque cas est unique selon la structure juridique de l entreprise, le tableau suivant permet de donner des ÄlÄments plus präcis : ENTREPRISE EURL SARL INDIVIDUELLE IMPOSITION DES BENEFICES Impçt sur le revenu (IR) : BIC ou BNC Pas d imposition au niveau de la sociätä. L associä unique est imposä directement au titre de l impçt sur le revenu (IR) : BIC ou BNC Impçt sur les sociätäs (IS) PossibilitÄ d opter pour l impçt sur le revenu (IR) lorsque les associäs sont membres d une mâme famille (SARL de famille) PossibilitÄ irrävocable d opter pour l impçt sur les sociätäs (IS) 31/218

32 DEDUCTION DE LA Non Non Oui REMUNERATI ON Sauf : si option pour DES l impçt sur les sociätäs DIRIGEANTS (IS) ou gärant extärieur Impçt sur le revenu (IR) : REGIME -BIC pour EURL Ñ l IR Traitements et salaires FISCAL DU -Traitements et salaires DIRIGEANT pour EURL Ñ l IS -Non salariäs si le gärant REGIME Non salariäs est l associä unique -GÄrant minoritaire : assimilä SOCIAL salariä DES -AssimilÄ salariä si le DIRIGEANTS gärant est un tiers -GÄrant majoritaire : non salariä REGIME SOCIAL SalariÄs (si contrat de travail) DES ASSOCIES c) Contrçler la croissance de son entreprise Afin de mener Ñ bien cette Ätape de contrçle, il faut que l'entrepreneur maétrise un certain nombre de principes de gestion. Ceux-ci sont Ñ titre indicatifs: - limitation des frais fixes - connaétre ses prix de revient 32/218

33 - surveiller les postes clients et fournisseurs, et stocks et investissements - contrçler en permanence la räalisation des prävisions par des outils de gestion adaptäs. Bätir son entreprise sur des bases solides permet de faire face Ñ des difficultäs non prävues, räguliåres ou non. D'ailleurs il existe des outils d'autodiagnostic, adaptä aux TPE afin d'aider les entrepreneurs Ñ prendre les bonnes däcisions au bon moment avant que la pärennitä de l'entreprise ne soit remise en cause. Ces outils d'autodiagnostic, räalisäs par les experts-comptables, les avocats et les magistrats consulaires honoraires sont proposäs par les Centres d'information sur la pråvention (CIP). Ils permettent aux TPE (trås petites entreprises) de mieux appråhender leurs difficultås et ainsi d'identifier des solutions de traitement de ces difficultäs. Outil d'autodiagnostic des CIP, adaptå aux TPE, baså sur quelques ÅlÅments chiffrås 1 - Evolution de la structure financiére de l'entreprise (â partir du bilan) Montant n Montant n-1 % Capitaux propres nägatifs Ou compte de l'exploitant däbiteur AVEC, de faäon concomitante, Un däcouvert bancaire ET des difficultäs de träsorerie dont les consäquences sont : 33/218

34 une forte augmentation des dettes fournisseurs ordinaires une forte augmentation des dettes fiscales et sociales Evolution de l'activitå (â partir du compte de råsultat) Montant n Montant n-1 % Baisse du chiffre d'affaires Avec, de faäon concomitante, Une baisse de marge ET une baisse sensible des bänäfices OU l'ämergence de pertes RÅsultat : Si ces ÄlÄments chiffräs sont significatifs, l'entreprise est en difficultä. Il convient alors d'utiliser l'outil suivant pour mieux apprähender le niveau räel des difficultäs et trouver des solutions adäquates. Outil d'autodiagnostic baså sur les relations avec les tiers (version simplifiåe adaptåe aux TPE) Cotation gånårale et indicative PrÅoccupant Grave TrÉs grave 1 - Relations avec les banquiers : souvent 1er råvålateur 34/218

35 Appels journaliers pour faire le point avant d'accepter de payer les chåques qui se X präsentent Refus de payer les chåques et/ou des traites X Suppression des däcouverts ( ) X 2 - Relations avec les clients Vos clients ne vous paient pas ou demandent des dälais. X Vous ne savez pas les relancer Perte de clients importants X (s'ils repräsentent 20 % du CA) X (s'ils repräsentent 80 % du CA) 3 - Relations avec les fournisseurs Refus de livraison, sauf si paiement comptant du fait de l'existence d'impayäs. X Injonction de payer, assignations et commandement du bailleur - art 819 (risque de perte du bail). X 4 - Relations avec l'administration fiscale et les organismes sociaux, dits "cråanciers privilågiås" Retard de råglement et/ou ÄchÄanciers non tenus X * X * Retard dans l'envoi des däclarations X * X * Inscription de privilåges URSSAF/TrÄsor X * X * * En fonction du nombre et des montants TOTAUX 35/218

36 RÅsultat : MajoritÅ de "pråoccupant" : L'entreprise rencontre des problåmes. Il est temps de les räsoudre. Appeler un expert-comptable ou un avocat. MajoritÅ de "grave" : L'entreprise ne va pas bien. La situation risque de se dägrader encore. Appeler un expert-comptable ou un avocat et engager des nägociations et/ou des restructurations. Demander si näcessaire un mandat ad hoc. MajoritÅ de "trés grave" : L'entreprise se porte mal. Il y a urgence Ñ räagir, au risque de la voir disparaétre. Appeler un expert-comptable et/ou un avocat pour prendre les mesures qui s'imposent. PrÄparer la däclaration de cessation des paiements (DCP). Que faire en cas de suppression des dåcouverts par la banque? Usage : La banque adresse Ñ l'entreprise une lettre recommandäe lui laissant 60 jours pour la rembourser. La premiåre question Ñ se poser est : L'entreprise est-elle encore "in bonis"? Pour cela, il faut faire un prävisionnel sur 6 mois. Si la råponse est oui : des någociations individuelles sont possibles. - Prendre Rendez-vous avec le banquier. - PrÄparer un dossier avec un prävisionnel ÄtayÄ d'hypothåses de travail. - Si ce dossier ne rassure pas le banquier et que ce dernier maintient sa demande de remboursement dans un dälai de 60 jours, l'entreprise ne pouvant le satisfaire : demander la däsignation d'un mandataire ad hoc. - Si ce dossier le rassure (situation rare, en pratique, car la banque prend alors le risque d'âtre mise en cause pour "soutien abusif"), il est vraisemblable que le banquier maintiendra sa demande de remboursement, mais acceptera un Ätalement sur 6 mois Ñ 2 ans. 36/218

37 Si la råponse est non : intervention du PrÄsident du tribunal de commerce dans le cadre d'une procådure amiable (mandat ad hoc ou conciliation). - Cela traduit des difficultäs importantes. - Il faut värifier si l'entreprise n'est pas en Ätat de cessation des paiements. - Si elle ne l'est pas : l'entreprise peut faire une requâte auprås du tribunal de commerce pour demander la däsignation d'un mandataire ad-hoc. - Si elle est en Ätat de cessation des paiements, elle doit Ätablir une däclaration (DCP) et demander au tribunal de commerce l'ouverture d'une procädure judiciaire qui däbouchera soit sur une procädure de redressement judiciaire, soit sur une procädure de liquidation judiciaire. d) Conduire le däveloppement de son entreprise Cette Ätape s'entame Ñ partir du moment oà l'entrepreneur maétrise son environnement. Le chef d'entreprise doit alors prävoir l'avenir tout en gärant le präsent. Le but Ñ ce moment-lñ est de prendre du recul pour se poser les bonnes questions et agir de maniåre räflächie. Il peut s'agir d interrogations relatives Ñ une stratägie Ñ mener sur le plus ou moins long terme. Il peut Ägalement s'agir d'une räflexion sur l'ävolution voire un changement du statut juridique de l'entreprise. Le chef d'entreprise peut Ägalement däcider de s'associer avec de nouveaux potentiels humains en recrutant ou s'alliant avec d'autres entreprises prâtes Ñ avancer vers le mâme but. 37/218

38 II. LES ENTRETIENS 38/218

39 A) La måthodologie 1. Constitution d un räpertoire d entreprises Les entretiens constituent une phase indispensable de notre projet car ceux-ci nous permettent d apprähender concråtement les problåmes de gestion renconträs par les entrepreneurs. Nous avons donc constituä un räpertoire d entreprises, d activitäs diverses, susceptibles de räpondre Ñ nos interrogations. Ces entreprises ont ÄtÄ choisies suite Ñ un travail de prospection durant lequel chaque membre du groupe a cherchä Ñ Ätablir un 1 er contact avec le dirigeant d entreprise. Certaines entreprises nous ont ÉtÉ conseillées par notre tutrice Mme Parisot-Bloch. Pour mieux identifier les entreprises, nous avons recherché leurs informations légales sur des sites Internet tels ou 39/218

40 Voici le répertoire d entreprises : Nom de l'entreprise ActivitÅ Adresse Nã Siret Forme juridique Capital social Date de cråation Diag Center Analyses, essais et inspections techniques 106 rue de Reuilly PARIS SARL 7 625,00 01/09/05 Commerce de gros Gres Technologie d'ordinateurs, d'äquipements informatiques 147 rue Oberkampf PARIS SARL 3 000,00 01/11/03 päriphäriques et de progiciels MADR Marbrerie d'art et de däcoration Rouger 21 rue Alexis LepÅre MONTREUIL SARL Zac des Aulnaies 2 impasse de BRM Bijouterie fantaisie l'aubette SARL MAGNY EN VEXIN Cuvelec Services Commerce de gros de fournitures et Äquipements industriels divers 19 rue Danton ISSY LES MOULINEAUX SARL ,00 14/04/97 1 rue Auguste Renoir architecte d intérieur, - pépiniñre AT'DECO particuliers et d'entreprise SARL 2 500,00 13/04/04 professionnels AULNAY SOUS BOIS 40/218

41 Nom de l'entreprise ActivitÅ Adresse Nã Siret Forme juridique Capital social Date de cråation RPub Enseignes lumineuses et signalätiques 284 av. Henri Barbusse DRANCY EH Expertise habitat Certification de l État des lieux de biens immobiliers LA CELLE SAINT CLOUD Creativ' Garden CrÄateur de jardin, paysagiste 78 BOUGIVAL 2. Elaboration du guide d entretien Afin de recueillir le maximum d informations exploitables, il a ÄtÄ näcessaire d Ätablir un guide d entretien. Toute la difficultä de l interview est d interroger la personne sur des thåmes präalablement däfinis, tout en lui laissant une certaine libertä dans son discours. Ainsi nous avons utilisä les techniques employäes en communication et en recherche marketing lors des enquâtes qualitatives de type semi directif. Le guide d entretien präsente une liste de thåmes et de sous thåmes, et sert de fil conducteur Ñ la discussion. L entretien se däroule selon une progression en quatre Ätapes : 1. Phase d introduction Elle doit permettre au répondant d Évacuer des préoccupations voisines. Cette phase est importante pour deux raisons. Elle met en confiance l interviewé, en le 41/218

42 laissant parler de ses sujets favoris, pour Äviter ultärieurement des replis vers ces Ö territoires-refuges Ü qui permettraient d Äluder des questions embarrassantes. Ensuite, c est durant cette phase que l on doit recueillir le discours rationnel, les clichäs qui constituent autant de däfenses susceptibles de masquer les mäcanismes d une motivation ou d un frein. Le discours recueilli durant cette phase ne servira pas directement pour l analyse de l entretien. Cette phase dure habituellement une dizaine de minutes. 2. Phase de centrage de sujet DÑs qu un bon climat de confiance a ÉtÉ Établi, l interviewer aborde le véritable sujet de l Étude. Une technique fréquente utilisé en marketing est de placer l enquöté dans un cadre imaginaire. Dans notre cas, il n est pas nécessaire d utiliser ce procédé. La 1 Åre phase a suffisamment Ö däcontractä Ü le dirigeant pour que celui-ci puisse räpondre sans retenu. 3. Phase d approfondissement A ce stade de l entretien, le répondant est totalement immergé dans le thñme, les mécanismes d autocensure de la pensée sont réduits au minimum. Il importe alors de pénétrer dans le cœur du sujet pour déceler les véritables problñmes de gestion rencontrés par les dirigeants. 4. Phase de conclusion Cette derniåre phase permet de synthätiser les idäes du räpondant. Notre guide d entretien se divise ainsi en 4 phases : 1. phase d introduction : connaçtre l entreprise et son dirigeant 2. phase de centrage de sujet : la création de l entreprise 3. phase d approfondissement : connaétre les problåmes renconträs dans la gestion de l entreprise däcoupage de l entreprise en fonctions 4. phase de conclusion : räcapitulatif des problåmes souleväs 42/218

43 Voir le Ç Guide d entretien É en annexes. 3. La conduite de l entretien - RÇle de l enquéteur a) les rågles de base Pour mener efficacement l entretien, l enquöteur applique trois principes de bases. a) Le respect de silences d une dizaine de secondes, avant d utiliser en dernier recours différents types de relances. b) L initiative laissée au répondant pour aborder les thñmes prévus dans l ordre qu il souhaite. Il faut Éviter de l interrompre, quitte Å devoir revenir sur certains points ultérieurement. c) L absence de commentaires des réponses ou de marques de surprises. Utiliser des à oui â accompagnés de hochements de töte plutát que des interjections tels à ah bon? Ü. Un climat de confiance peut âtre favorisä en se däcalant lägårement par rapport Ñ l interviewä. - Formulation des questions Il est intéressant d utiliser au maximum des questions sous forme de suggestions plutát que des questions fermées auxquels l interviewé répondrait succinctement. Les interventions de l enquöteur se termineront donc de préférence par des points de suspension lorsque cela est possible. 43/218

44 - Relances (ou räitärations) Elles sont destinäes Ñ faciliter le cheminement naturel de la pensäe de l interviewä. Elles permettent d approfondir ou de präciser un point obscur du discours. Les relances ne doivent pas faire l objet d une utilisation abusive au risque d irriter la personne interrogäe. Il existe trois types de relance. a) Relance simple : elle sert surtout Ñ Äviter qu un trop long silence dägänåre en blocage complet. Il convient de räpäter lentement les derniers mots utilisäs par l interviewä, comme un Ächo et de laisser en suspens la phrase. Le räpondant embraye sur ses propres mots et repart dans une phase d approfondissement b) Relance diffäräe On revient sur un point präcädemment ÄvoquÄ de maniåre trop superficielle. On peut la formuler ainsi Ö tout Ä l heure vous m avez dit que Ü c) Relance interprätative Cette technique permet Ñ l enquâteur de clçturer un aspect important de l Ätude avant de passer Ñ un autre point. On s assure que le räpondant a bien dit tout ce qu il avait en tâte. Elle sert parfois Ñ reformuler des propos jugäs obscurs ou ambigus. b) difficultäs renconträes Nous avons ÄtÄ confrontäs Ñ plusieurs difficultäs dans notre dämarche de rencontre des TPE. La premiåre de ces difficultäs a ÄtÄ d obtenir un entretien auprås des entreprises identifiäes Ñ travers le räpertoire. Les entrepreneurs avaient souvent 44/218

45 un emploi du temps chargä, et lorsque ceux-ci acceptaient de nous recevoir, il n Ätait pas rare que les rendez-vous soient reportäs. Une deuxiåme difficultä tenait du fait que certains entrepreneurs Ätaient au däpart plutçt räticents Ñ nous faire part de leurs difficultäs de gestion. Pour remädier Ñ cela, il a fallu tout d abord convaincre de l utilitä de notre projet. Il a ÄtÄ ensuite näcessaire d Ätablir une relation de confiance lors de l interview afin d obtenir des informations präcises et fiables. Lorsque la discussion Ätait bien engagäe, il arrivait souvent que la personne interrogäe s Äcarte du thåme initialement abordä. Il Ätait donc important de recadrer l interview, sans toutefois que la personne ait eu l impression qu on le coupait. La discussion avec les entrepreneurs a parfois ÄtÄ rendu difficile parce qu ils ne maétrisaient pas bien les termes de gestion que nous utilisions dans les questions. Leurs connaissances Ätant limitäes sur certains points, les räponses qu ils donnaient ne correspondaient pas tout Ñ fait Ñ ce que nous leur demandions. Le terme de Ö suivi de träsorerie Ü par exemple est en gestion une Ätape essentielle pour Ätablir les budgets. Mais pour les entrepreneurs, ce terme se limite parfois Ñ une simple notion d Ö encaissements/däcaissements Ü. MalgrÄ ces difficultäs, nous avons räussi Ñ tirer des dirigeants une quantitä d informations importante lors d interviews qui duraient entre 1h et 1h30 en moyenne. L ensemble du discours recueilli fait l objet d une analyse fine sur plusieurs plans afin de faire ressortir les problåmes de gestion que les TPE rencontrent le plus souvent. 45/218

46 B) Analyse des entretiens Cf. annexe : Ç Tableau d analyse des entretiens avec les chefs d entreprises É C) Analyse verticale : profil des entrepreneurs Les divers entretiens que nous avons effectués avec les chefs d entreprises des TPE nous ont permis de mettre en Évidence le profil de l entrepreneur. Celui ci n est pas nécessairement le profil idéal, néanmoins il pourrait aider les chefs de TPE Å orienter leurs actions et Å guider leurs choix en se comparant avec le profil que nous allons définir. En effet, il serait judicieux que les créateurs ou repreneurs aient conscience de toutes les facettes du métier de dirigeant de TPE/PME. Il s agit d une profession passionnante et exigeante, qui nécessite aussi de s interroger sur ses propres compétences de chef d entreprise. Lors de la création de l entreprise, les différents dirigeants rencontrés ont parfois ÉtÉ accompagnés dans cette phase délicate. Il faut maintenant pérenniser l entreprise, gräce aux premier succñs, mais aussi face aux premiñres difficultés car aprñs avoir ÉtÉ créateur, il faut maintenant Ötre dirigeant de la TPE/PME. Le dirigeant est l homme clé de la performance de l entreprise, dans laquelle il occupe une fonction centrale. Il gñre de front des activités variées, et doit faire preuve de polyvalence. Le chef d entreprise définit une vision et une stratågie, et il doit âtre sans cesse Ñ l Åcoute de son marché. C est celui qui met en ordre l organisation de l entreprise, conduit, donne des directives, contrçle, tout en participant encore parfois Ñ sa production dans les TPE (Cf. BRM). Le mätier de dirigeant de TPE/PME, c est aussi la gestion de l aläa : un matin, on perd un client important, on apprend le däpart d un collaborateur dont les 46/218

47 compétences s avñrent essentielles pour l entreprise, puis on fait une erreur de recrutement En möme temps la concurrence impose aux plus petites entreprises une forte exigence de råactivitå, rendue difficile par un contexte de plus en plus changeant et incertain, qui implique aussi d intägrer une vision internationale de son marchä. Mais l activitä de dirigeant ne s arrâte pas lñ, elle est Ägalement au cœur d interactions et d enjeux Économiques et sociaux, comme l innovation, le dynamisme des territoires, la pérennité des emplois, le développement des compétences des salariés Enfin, une spécificité propre au dirigeant de petites entreprises a ÉtÉ révélé lors interviews, est la difficulté Å trouver son Åquilibre entre vie personnelle et professionnelle. Stress, horaires Älastiques, direction partagäe de l entreprise avec son conjoint ou des membres de sa famille rendent cet Äquilibre parfois präcaire. Il s agit d une composante du mätier Ñ ne pas nägliger. Pour pärenniser les entreprises de demain, face Ñ tous ces enjeux, il faut des hommes, mais aussi des compätences. Alors comment räussir son mätier d entrepreneur? Tous les dirigeants ont en commun d assumer les risques importants. Leur expärience et leur parcours personnel ont contribuä Ñ forger un certain nombre de qualitäs, comme l obstination, l ouverture Mais aujourd hui, pour räussir, disposer de ces qualitäs et prendre des risques ne suffit plus. Analyser son marchä au niveau local ou international, animer ses Äquipes en vue de la performance Äconomique, s assurer de la cohäsion avec les valeurs de l entreprise, prävoir et anticiper le futur : autant de rçles dävolus au chef d entreprise, mâme dans les structures de petites tailles. L entrepreneur doit savoir s entourer d embläe d hommes et de femmes qui ont envie de se däpasser et qu il aura fallu former Ñ l exercice des responsabilitäs. Un patron doit donc prendre conscience de ses motivations, de ses qualitäs et de ses 47/218

48 limites. Il doit rester attentif Å l Évolution de son environnement et disposer d un petit tableau de bord qui lui permettra de suivre correctement le financement de ses besoins permanents. D) Analyse horizontale : Analyse par fonction Le tableau d analyse effectué gräce aux différents entretiens avec les chefs d entreprise, nous a permis de mettre en Évidence l ensemble des difficultés rencontrées par les TPE. MalgrÉ les différentes activités des entreprises, les difficultés et les problñmes discernés restent bien souvent les mömes. Notre analyse par fonction est la suivante : 1- Finance L une des principales difficultés rencontrées par les entrepreneurs est le financement. L incapacité d avoir accñs Å des niveaux de capitaux suffisants pour financer la croissance de leur entreprise constitue l un des grands obstacles mentionnés par ces derniers. Les outils utilisés sont trñs simples et peu perfectionnés, d oå une approche trñs, voire trop, simpliste et rudimentaire de la fonction Finance. L aspect prévisionnel est souvent omis en faveur d une gestion beaucoup plus journaliñre et aléatoire. Le recours Å un personnel qualifié n est pas toujours Évident pour certains entrepreneurs qui ne semblent pas réaliser l importance du rále de l expert-comptable. D autres tirent mieux partie de l aide potentielle de l expertcomptable non seulement en décentralisant la comptabilité, mais Également en insistant sur le cáté à conseil â qu il peut apporter. 48/218

49 2- Commerce Les entrepreneurs interrogäs n ont pas une räelle stratägie commerciale. Ils prospectent leurs clients gräce Ñ diffärents moyens : - Le mailing publicitaire par courrier (particuliers) et par fax (professionnels) - Les rassemblements professionnels : salons, partenariats, Pages Jaunes - Les documents commerciaux : documentation, fiches de suivi clientåle, devis gratuits - Le bouche Ñ oreille, qui tient une part non nägligeable La difficultä principale pour les TPE est d acquärir de nouveaux clients, soit ces derniers ont leurs habitudes chez un concurrent, soit ils ne donnent pas suite au devis. On voit donc l importance pour les TPE de dävelopper leurs räseaux, tout d abord auprås des clients pour en acquärir d autres, ensuite auprås des personnes compätentes pour bänäficier de leur expertise en matiåre commerciale (attachä de presse, amis, etc.). 3- Ressources Humaines - DÄfinition en besoin en personnel Au däpart, les entrepreneurs veulent limiter les frais en personnel surtout que les besoins ne sont pas importants. L'Ävolution et la croissance de l'entreprise ont poussä les entreprises Ñ recruter du personnel, gänäralement qualifiä pour exäcuter des täches präcises : technicien secrätaire (administratif). Mais qui dit salariä qualifiä dit aussi salaire consäquent. La compätence des salariäs est primordiale. 49/218

50 - Contrats Les entreprises utilisent de nombreuses formes de contrats : contrat de qualification, CNE, CDI et CDD. Accueil mitigä pour le CNE. - Recrutement Tous les entrepreneurs n'ont pas le besoin ou l'envie de recruter de nouveaux collaborateurs mais pour ceux qui le souhaitent ils ont majoritairement utilisä la presse, la cooptation (= avoir recours au carnet d'adresses des salariäs pour effectuer un recrutement) et les candidatures spontanäes. Ce qui ressort d'important est que l'assedic n'a pas aidä un chef d'entreprise pour le däpçt de son offre. Il a donc utilisä un autre moyen pour recruter. - DifficultÄs Il est trås difficile de gärer les hommes au sein d'une entreprise. Cette fonction prend beaucoup de temps et demande beaucoup de diplomatie (surtout avec les syndicats). Il faut gärer Ñ la fois la formation, la motivation, les absences et le däpart de chaque collaborateur. Sans compter que les formalitäs administratives paraissent trås lourdes et complexes pour des chefs d'entreprises pas tous formäs Ñ cela. 4- Clients Les TPE rencontrent un väritable problåme de communication. Le manque de ressources financiåres ne leur permet pas toujours d avoir un budget pour la communication et la publicitä ; c est pourquoi elles doivent fräquemment s appuyer sur la bouche-ñ-oreille. 50/218

51 Cependant, elles peuvent disposer de moyens d action ; elles peuvent accorder des remises, offrir des cadeaux et favoriser le rapport qualité/prix pour attirer la clientñle. Pour favoriser la bouche-å-oreille, le chef d entreprise peut Également participer Å des expositions. Selon l activité, les TPE accordent Évidemment des délais aux clients variant entre 30 et 90 jours afin de satisfaire au mieux Å leurs besoins. Les clients ont parfois des retards dans leur paiement mais le chef d entreprise ne doit pas avoir peur de les relancer. Si l entreprise ne peut pas répondre Å une demande d un client, par insuffisance de ressources financiñres, matérielles ou encore par manque de temps, le dirigeant doit se souvenir qu il peut refuser un délai voire de refuser, dans l absolu, la commande entiñre. Il est important d avoir une confiance réciproque entre l entreprise et les clients. 5- Fournisseurs et prestataires de services Il est certain que le chef d entreprise ne peut pas tout faire dans son entreprise, il est donc amené Å se construire un réseau de partenaires. Les TPE ont souvent recours Å la sous-traitance pour de nombreuses fonctions de l entreprise, la comptabilité Å l aide d un expert, la communication Å l aide d un attaché de presse etc. Le chef d entreprise Établit dans la plupart du temps une relation de courtoisie et de confiance avec ses fournisseurs et ses prestataires de services. Cependant l entreprise peut faire face au manque de compétence et de sérieux de ses partenaires ; c est pourquoi il conviendrait de rencontrer d autres dirigeants et de participer Å des réunions d information, afin de se forger un réseau de partenaires compétents. 51/218

52 6- Concurrents Certaines entreprises ne connaissent leurs concurrents que de faáon approximative. Les informations dätenues les concernant sont souvent incomplåtes. En effet, certaines entreprises ne connaissent pas la structure de leurs concurrents, leur nombre, leurs offres Toutes ces donnäes sont connues de faáon approximative. Le nombre de TPE qui effectue une veille concurrentielle reste trås limitä. 7- Partenaires et tiers - La banque : Les relations restent assez difficiles, surtout pour les jeunes entreprises. En effet, les jeunes entreprises ont beaucoup de mal Ñ se faire cautionner. Les banques ne sont pas toujours prâtes Ñ se porter garantes. Donc le manque de confiance entre les jeunes et leurs banques, reste un problåme de taille. - Les organismes sociaux et fiscaux : Les charges sociales qui sont assez lourdes, påsent beaucoup sur les jeunes entreprises, c est-ñ-dire celles qui sont en däbut d activitä. Ceci engendre un cercle vicieux pour ces jeunes entreprises. En effet, les charges sociales Ätant lourdes, les entreprises ne peuvent s en acquitter dans les dälais voulus, ce qui leur vaut des taxes supplämentaires. 52/218

53 8- Organisation - Gestion du temps Les dirigeants de TPE ont un emploi du temps chargä. La gestion des täches administratives est rendue plus difficile Ñ cause de nombreux imprävus. Les dirigeants se plaignent d un manque de temps, pour y remädier, voilñ les solutions qu ils emploient : - Un planning malläable, oà tout peut âtre remis en cause - Une räpartition präcise du travail des collaborateurs - Un Ö tour Ü de l entreprise chaque matin afin de s informer sur l avancement du travail - Un syståme de classement des piåces administratives en vue de leur envoi aux tiers (clients, fournisseurs, comptable, organismes sociaux, etc.) - SystÑme d information Mis Ñ part un ordinateur et une imprimante, le syståme d information des TPE est trås peu däveloppä. Les plus avancäs dans ce domaine possåde leur site commercial sur Internet, et cela a un impact favorable sur leur notoriätä. Certains utilisent une gestion des stocks informatisäe du fait d un grand nombre de räfärences. Il ressort des interviews que les entrepreneurs pourraient gärer leur temps de maniåre plus efficace. Ils pourraient par exemple prendre le temps de faire des formations ou mettre en place des outils de gestion (informatique, administrative, etc.). Ils sont toutefois conscients qu il s agit ici d une question de volontä. L un d entre eux recommande donc de räflächir Ñ l organisation au däbut de la vie de l entreprise avant de se retrouver Ö la tâte dans le guidon Ü. 53/218

54 III.POINTS CLES DE GESTION ET SOLUTIONS AUX PROBLEMES RENCONTRES 54/218

55 Cette 3 Åme partie du mämoire präsente des points cläs de gestion, suivis des solutions aux problåmes que les TPE rencontrent le plus fräquemment. A) Commerce POINTS CLES DE GESTION 1. Etude de marchå Une Ätude de marchä donne une photographie du marchä Ñ un moment donnä. Elle permet de däterminer l'ensemble des moyens dont le gärant d entreprise doit disposer pour mettre Ñ exäcution son projet dans les meilleures conditions possibles. Ainsi, l Ätude de marchä permettra au gärant de präciser sans cesse son projet et sa viabilitä. C'est pour cette raison que cette derniåre doit âtre menäe dås l'origine du projet et complätäe tout au long de son däveloppement. L Ätude de marchä repräsente donc un outil d aide Ñ la däcision mis Ñ la disposition de l entrepreneur. La mise en place d une Ätude de marchä peut âtre une opäration trås onäreuse. NÄanmoins, si le gärant n a pas les fonds pour faire appel Ñ une structure späcialisäe, celui-ci peut l effectuer lui-mâme. Les Ätapes de l Ätude de marchä sont les suivantes : 1. L Ätude documentaire 2. L observation directe 3. L enquâte qualitative 4. L enquâte quantitative 5. Le choix du MIX 55/218

56 L Étude documentaire consiste Å collecter toutes les informations publiées concernant le marché. Pour cette Étude, plusieurs sources existent : La presse quotidienne et/ou späcialisäe Les publications universitaires (thåses et mämoires) Les sites Internet Ainsi le gärant peut räcolter les donnäes suivantes : Les informations gänärales du marchä (valeur, taux de croissance, degrä de maturitä, tendances ) Les informations sur la concurrence (offre, PDM, image de marque ) Les informations concernant la räglementation NÄanmoins, la fiabilitä des informations n est pas tout Ñ fait certaine. Les informations trouväes doivent tout de mâme âtre värifiäes. Ainsi, cette Ätape repräsente une aide considärable pour dägager une perspective d ensemble et tester quelques pistes avant de s engager sur le terrain. L observation directe vise les concurrents et le comportement des clients sur le terrain. Celle-ci notamment doit âtre effectuäe lors de foires, salons ou autres manifestations. La meilleure maniåre est de suivre ou de se mettre Ñ la place d un client lors de ces ÄvÄnements. De cette faáon, des documentations commerciales peuvent âtre collectäes ainsi que des offres de concurrents. C est ainsi que le gärant peut avoir une information plus pointue sur ses principaux concurrents (nature exacte de l offre, techniques de vente, argumentaires, positionnement, politique de prix ). 56/218

57 L enquöte qualitative consiste Å répondre aux questions suivantes : Qui? (ex : qui prend la däcision de ) Oà? (ex : oà le consommateur achåte-t-il ) Quand? (ex : quand en a-t-il besoin ) Comment? (ex : comment gårent-ils leurs achats ) Pourquoi? (ex : pourquoi le consommateur präfåre ) Plus particuliårement, cette Ätape a pour but de dänombrer les attitudes, les freins et motivations des clients potentiels. Le moyen de collecte de l information le plus pertinent est l entretien qualitatif. Il convient de räaliser pour un certain Ächantillon, un entretien semi-directif qui consiste Ñ laisser la possibilitä au räpondant de s exprimer sur chacun des thåmes abordäs. Pour que l Ächantillon soit repräsentatif, il convient d en räaliser au moins une dizaine. Le traitement des interviews doit se faire par thåmes ou par mots cläs (sous forme de tableau) afin de faire ressortir les principaux ÄlÄments (attitudes, freins et motivations) et que l information soit davantage lisible. L Ätude quantitative a pour fonction d estimer la taille du marchä et d affiner les räsultats obtenus lors de la phase qualitative. Cette Ätape demande un maximum de professionnalisme car elle est complexe Ñ mettre en œuvre notamment pour le choix de l Ächantillon et le traitement des donnäes. Cette Ätape, bien qu importante dans les grandes entreprises, n est pas indispensable pour une TPE ; l Ätape qualitative peut suffir Ñ däfinir la segmentation de la clientåle. Le marketing mix doit âtre considärä comme l'art de choisir, de combiner parmi un ensemble de moyens disponibles, ceux qui permettent d'atteindre au moindre 57/218

58 coãt l'objectif fixä. L'Älaboration du marketing mix consiste Ñ respecter un certain nombre de principes assurant un bon dosage et la cohärence des actions marketing mises en œuvre dans une stratägie de däveloppement. Le marketing mix est toujours considärä par rapport Ñ un segment donnä. C est Ñ dire que pour chaque segment, il faut däfinir : Une politique de produit (Quel est le produit proposä, ses caractäristiques?) Une politique de prix (A quel prix sera-t-il proposä?) Une politique de distribution (Dans quels lieux va-t-on le commercialiser?) Une politique de communication (Comment va-t-on le promouvoir?) 2. PrÅvision des ventes Par définition, on sait qu une prévision ne sera pas exacte ; cependant elle n en est pas moins indispensable. En effet, la prévision des ventes est primordiale car elle est Å la base d un grand nombre d outils, de documents d aide Å la gestion (plan de trésorerie prévisionnel, plan marketing, planning de fabrication ). Ainsi, le dirigeant dispose d un outil supplémentaire de pilotage recoupant un grand nombre de fonctions centrales de l entreprise. Les techniques de prévision consistent principalement Å déterminer les ventes futures : En quantitä En valeur Les prävisions des ventes Ñ long terme permettent d envisager les investissements Ñ räaliser et Älaborer les plans de financement. Les prävisions des ventes Ñ court terme permettent : - D Établir les programmes de production ; 58/218

59 - D Élaborer les programmes d approvisionnement ; - D Étudier l Équilibre prévisionnel de la trésorerie. Il faut tenir compte : o Des tendances et contraintes imposées Å l entreprise ; o Des décisions de politique générale de l entreprise. Pour analyser les diverses informations et les exploiter en vue de prévisions, plusieurs techniques peuvent Ötre mises en œuvre. Cependant nous n en Étudierons que deux : La mäthode des moindres carräs Les coefficients saisonniers La mäthode des moindres carräs permet de däterminer l Äquation de la droite qui minimise les distances entre chaque observation de la särie et le point moyen. Le coefficient de la droite est calculä Ñ partir de la formule suivante : A = ( Xi * Yi) XiÄ annåes trimestre xi yi Xi Yi = rang = ventes = xi - moy (xi) = yi - moy (yi) Xi * Yi Xi å ,5 6,25-21,875 1 N ,5-103,75 259, ,5-153,75 230, ,5 136,25-68, ,5 66,25 33, N ,5-53,75-80, ,5-113,75-284, ,5 216,25 756, somme /218

60 A = 825 / 204 = 4.04 B = moy (yi) (A * moy (xi)) = (4.04 * 4.5) = Equation de la droite Y = A xi + B = 4.04 xi Une fois la tendance de la droite däterminäe on peut procäder aux prävisions de CA pour les päriodes suivantes. Exemple pour la päriode 9 Ventes (Y) = 4.04 * = donc 631 unitäs La mäthode des coefficients saisonniers permet d effectuer les prävisions des ventes en tenant compte des variations saisonniåres. Ces derniåres sont däterminäes Ñ l aide des coefficients saisonniers (CS). La formule des coefficients saisonniers est la suivante : CS = Yi / Y i avec Y i les ventes ajustées avec la droite obtenues Exemple en reprenant le tableau précédent : annåes trimestre xi yi = rang = ventes Xi Yi Xi * Yi Xi å Y'i CS ,5 6,25-21, ,04 N ,5-103,75 259, , ,5-153,75 230, , ,5 136,25-68, ,23 N ,5 66,25 33, , ,5-53,75-80, , ,5-113,75-284, ,80 60/218

61 ,5 216,25 756, ,32 somme Exemple Y 3 = 4.04 * = donc 607 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 AnnÅe N AnnÅe N Somme CS moyen Comment prävoir les ventes pour N+3? Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Rang Ventes lissåes (VL) Ventes saisonnalisåes (VS) VL (17) = 4.04* = 664 VS (18) = (664*107.5)/100 = /218

62 3. Politique de communication et commerciale AprÅs avoir värifiä la faisabilitä du projet (quoi vendre et Ñ qui?), il convient de däterminer "comment vendre le produit? " Cette Ätape ne doit pas âtre nägligäe car elle permet de traduire les enseignements tiräs de l Ätude de marchä en actions commerciales. Elle permettra surtout Ñ l'entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixäe en termes d'ambition, de chiffre d'affaires et de parts de marchä Ñ conquärir. A ce stade, il est trås important d'avoir les idäes claires sur deux points incontournables : - Quels sont präcisäment la mission et les buts que se fixe la future entreprise? - Quelle influence pourra avoir l'environnement (sectoriel, gäographique...) sur la situation de cette entreprise? Lorsque ces points sont bien clairs, il est plus facile d'ätablir des objectifs de mise sur le marchä, puis de formuler le choix des actions commerciales qui en räsultent. Pour atteindre le but souhaitä, des actions sur le produit, le prix, la distribution et la communication pourront âtre mises en place. Ces moyens, dont dispose l'entreprise pour influencer et satisfaire les clients visäs composent ce que l'on appelle le "marketing mix". a) Les moyens d'actions envisageables Actions relatives au produit ou au service L'Ätude de marchä a permis de valider que le produit ou service offert par la future entreprise correspond Ñ un marchä potentiel et aux attentes däclaräes ou latentes des consommateurs. 62/218

63 Le lancement du produit se confond, en gänäral, avec le lancement de l entreprise elle-mâme. Les ajustements et innovations apportäs au produit pour mieux satisfaire le consommateur n apparaissent qu aprås quelques temps d existence. L essentiel des actions va donc porter sur les trois autres variables du marketing mix envisagäes ci-dessous : le prix, la distribution et la communication. Toutefois, notons qu il est indispensable de tenir compte du cycle de vie du produit (court? long?) pour adapter les actions commerciales. Cela peut se traduire dans les faits par des actions : - sur le conditionnement et l'ätiquetage - sur les marques employäes qui peuvent augmenter la "valeur marchä" du produit, - sur les gammes dont il faut maétriser la largeur, la profondeur et la cohärence, - sur les services complämentaires trås voisins de la promotion. Actions relatives au prix Le prix n a pas qu une signification Économique pour le consommateur. Il lui permet Également d apprécier la qualité présumée du produit et de le situer par rapport Å des produits concurrents. Ainsi, lorsque le prix du produit est fixé au moment du lancement de l entreprise et de ses produits, il est indispensable de bien penser aux implications, non seulement financiñres de ce choix, mais aussi commerciales. C est pourquoi les ÉlÉments suivants permettront d Établir le bon prix pour vos produits et/ou services. Suite Å l Étude de marché, il faudra donner un prix Å vos produits et/ou services. 63/218

64 Pour ce faire il faut tenir compte de 3 ÄlÄments essentiels afin de ne pas commettre une erreur. En effet, vous devez prendre en considäration le prix de revient de votre produit-service, le prix de la concurrence pour le mâme produit-service et bien sur le prix psychologique du consommateur. PRIX PSYCHOLOGIQUE : Ce dernier correspond au prix que le consommateur est prât Ñ mettre dans le produit-service proposä par l entreprise. Pour le connaétre il est intäressant d interroger directement sa cible (Ätape vue lors de l Ätude de marchä) et surtout faire une recherche approfondie sur le terrain pour ratisser large. PRIX DE REVIENT : pour les marchandises (industrie) Le prix de revient se calcule Å partir du coüt d achat et du coüt de production. CoÜt d achat = prix d achat net + frais d achat Nous parlons des achats de matiñres premiñre (pour les industries) mais aussi de l ensemble des frais qu ont engendrés ses achats (transport ). CoÜt de production = coüt d achat + frais de production Les frais de production sont essentiellement des frais liés au coüt de la main d oeuvre directe mais Également les autres frais tels que l Énergie, le transport, la restauration. PRIX DE REVIENT : pour les services Il faut au präalable calculer le revenu minimal journalier de chaque collaborateur, en tenant compte des charges sociales et patronales. Lorsque cette Ätape est acheväe il faut estimer les frais et les charges de l annäe et les ramener Ñ une journäe de travail. Il faut bien entendu considärer seulement les jours ouvrables. A partir du moment oà vous avez calculä ces donnäes, vous devez les additionner et les multiplier par 2. Pourquoi une telle opäration? 64/218

65 Il est primordial de prendre en compte dans le tarif de ses prestations les actions non fracturables mais qui vous permettent d obtenir des clients et de mener Ñ bien votre activitä de prestation de services. Ces activitäs sont gänäralement de la prospection, l entretien du räseau relationnel et toutes les täches documentaires et administratives. PRIX DE LA CONCURRENCE : Lors de l Ätude de marchä il faut se renseigner sur les prix pratiquäs par la concurrence si celle-ci est connue (ce qui vaut mieux). Votre prix devra tenir compte de l ensemble des informations ÄnoncÄes ci-dessus. Actions relatives â la distribution Ces actions sont celles qui vont mettre le produit ou le service Ñ portäe de mains des clients. Dans le cas d un commerce de dätail, elles peuvent paraétre inutiles puisque ce type de commerce se trouve Ñ la fin du circuit de distribution dans lequel il ne s immisce pas (il ne fait qu en recevoir les produits). Pourtant, de nombreux aspects du projet vont däpendre des choix effectuäs en termes de distribution. Ainsi, selon que les produits sont distribuäs en libre-service ou non, que les marchandises disponibles sont stockäes en räserve ou Ñ disposition dans la boutique, etc. la structure du magasin, son amänagement, sa däcoration, le choix du personnel (embauche, formation, tenue vestimentaire...), la localisation, le plan de träsorerie (charges fixes, vitesse de rotation des stocks), la politique de prix, de communication, etc. varieront. Le choix du mode de distribution est räalisä Ñ partir de l Ätude de marchä qui a permis d Ätudier et d analyser les circuits existants. Il s agit de däterminer quel sera le räseau qui permet d avoir la meilleure emprise sur le marchä et lñ encore les possibilitäs d innovations sont nombreuses gräce aux nouvelles technologies de 65/218

66 communication. (VPC par le biais d Internet par exemple ). Soulignons que la localisation de l entreprise devra faire l objet de la plus grande attention dans l'hypothñse oå l'entreprise s'adresse Å une clientñle locale. En effet, cet aspect est un facteur déterminant de l'acte d'achat pour ce type de clientñle. La force de vente est un autre ÉlÉment majeur des actions relatives Å la distribution, surtout lorsque l'entreprise souhaite personnaliser ses actions commerciales et atteindre une cible de clientñle bien identifiée. Selon une définition classique, ÉlaborÉe pour les grandes entreprises, " la force de vente est composée d hommes spécialement formés aux produits et aux clientñles. Elle est chargée de faire en sorte que les objectifs de vente fixés par l entreprise soient atteints ". Elle est préconisée dans le cas oå, pour reprendre notre segmentation de clientñle, la cible est une clientñle identifiable et d un nombre limité, ou encore quand l entreprise vise la grande consommation. Toutefois, möme dans l hypothñse oå le créateur est le seul vendeur des produits ou services de son entreprise, son but n est pas différent et les moyens pour l atteindre non plus. De nombreux ouvrages et revues traitent des techniques de vente et il est impossible de reprendre de maniñre exhaustive tout ce qui se fait en la matiñre. Toutefois, il est possible d insister sur quelques points fondamentaux qui font appel au bon sens : o Pour âtre un bon vendeur, il faut vendre le bon produit Ñ son exacte clientåle et parfaitement connaétre l un et l autre. o Une vente doit Ötre conclue. Un vendeur n est vraiment un bon vendeur que s il sait conclure ses ventes. Un patron de force de vente ne justifie les responsabilités de sa fonction que s il sait enseigner Å ses vendeurs comment conclure. o Une fois cette vente conclue, le vendeur doit conforter le client dans son achat afin de cräer une relation de confiance qui permettra de conclure de nouvelles ventes dans l'avenir. 66/218

67 Dans l hypothñse oå le nouvel entrepreneur doit recruter des vendeurs, il devra rechercher certaines caractéristiques auprñs des candidats, qui traduisent un État d esprit nécessaire Å l acte de vente. o o La motivation : le vendeur veut räussir et que son entreprise räussisse. L empathie : il s intéresse Å autrui, essaie de le comprendre, de percevoir ses attentes, ses préoccupations, ses désirs. Il est centré sur le client. o o La communication : un plaisir ne lui est plaisir que partagä. L adaptabilité : il est apprécié dans tous les milieux parce qu il apprécie tous les milieux. o La méthode et l organisation : il passera moins de temps en voiture et plus de temps chez le client. o L Énergie et la persévérance : il devra tirer les leéons de ses Échecs pour les transformer en facteurs de réussite. Mais il faut rappeler que beaucoup de ses qualités s acquiñrent et se perfectionnent par l activité professionnelle et ne sont pas nécessairement réunies chez un vendeur. Actions relatives â la communication Pour une entreprise nouvelle, il est important de faire en sorte que le public prenne connaissance de l existence de l entreprise elle-mâme. Quelle est la clientåle cibläe? Quels sont les services qu elle peut lui rendre et les caractäristiques que präsente le produit offert (publicitä informative)? Par quels moyens elle entend mettre Ñ la disposition de la cible les produits et services (räseau de distribution)? Les actions de communication peuvent concerner les trois autres points du plan commercial, prix, produit, distribution. Elles se concrätisent par le biais de six ÄlÄments principaux. La publicitä : Elle permet de diffuser de l information visant Ñ faire connaétre un produit, une marque, une entreprise. L objectif est d attirer l attention du public visä, de fixer son 67/218

68 däsir et de le pousser Ñ concrätiser l'achat. Les moyens employäs sont les agences, l'imprimerie, la location d espaces visuels, de plage sonore et de matäriels divers. La publicitä attire le client. La promotion : Elle a pour but de pousser le produit vers l acheteur. Elle vient renforcer l action normale et permanente des mäthodes commerciale et des Äquipes de vente. Elle se concrätise par les offres späciales, jeux, räductions de prix sur les lieux de vente. Les relations publiques : Elles consistent Ñ Ätablir avec tous les publics de son environnement le meilleur climat de relations pour obtenir une attitude favorable. Elles reposent sur des brochures, l organisation de manifestations, des interviews, des participations Ñ des congrås, des visites, des salons, des relations de presse, des rädactionnels, Les commandites (sponsoring) : Ils consistent en l'apport financier, technique ou logistique, de la part d'une entreprise, pour la mise en place ou le soutien d'ävänements susceptibles d'âtre d'intärât pour un ensemble de consommateurs. Le marketing direct sous toutes ses formes (tälämarketing, mailing, mailing fax). : Il consiste Ñ toucher directement le consommateur. La vente : Elle est Ägalement considäräe comme un moyen de communication individualisä fondamental, puisque les arguments de präsentation et de vente, tiräs de l Ätude du produit/du service et de ses späcificitäs, doivent âtre assimiläs Ñ une forme de communication directe. Les actions de communication reposent en grande partie sur des outils ÄlÄmentaires (cartes de visite, papier Ñ en-tâte, plaquette commerciale, petites annonces...) dont il est utile de connaétre les coãts afin de däterminer le budget consacrä Ñ la communication. Il faut Ägalement souligner, Ñ propos des outils ÄlÄmentaires de communication citäs 68/218

69 ci-dessus, qu'il est important de veiller Ñ leur homogänäitä, tant sur le plan du fonds, des couleurs que du graphisme, afin que ceux-ci soient associäs Ñ l'entreprise, la rappellent sans cesse et lui permettent de se construire une identitä propre. En effet, on ne prend pas toujours le soin d'associer une image bien däfinie Ñ son entreprise par le biais de ces documents, ce qui risque d'entraéner une confusion auprås de ses partenaires commerciaux et de sa clientåle. Une consäquence majeure : l'entreprise perd tout le bänäfice de cette action de communication dont le but est justement de confärer une identitä distinctive Ñ ce qu'elle repräsente. b) Le choix de l'action la mieux adaptåe En pratique, il est impossible de trouver un ensemble-type d actions commerciales qui correspondent Ñ l'entreprise en cräation car chaque projet est diffärent. Il faut donc faire preuve d adaptabilitä. Cependant, il est incontestable, quelque soit la nature du projet, son importance, et ses objectifs, que celui-ci doit faire l objet d une räflexion approfondie de la part du cräateur sur les diffärents ÄlÄments du mix (prix, produit, communication, distribution) afin d Älaborer un plan d actions qui prenne en considäration tous les facteurs externes et internes, susceptibles d exercer une influence sur sa räussite. Il est important de souligner que les produits et/ou services qui präsentent un avantage distinctif et durable par rapport Ñ ceux qu offre la concurrence, ont des chances de succås supärieures. Les actions retenues vont Ägalement däpendre des caractäristiques de la clientåle cible. 69/218

70 Il faut prendre le temps de räflächir au but poursuivi (prospecter, informer, fidäliser ) pour Älaborer une stratägie efficace qui permette d atteindre les objectifs däfinis. Il faut Ägalement comprendre les comportements des acheteurs potentiels pour leur proposer des offres pertinentes (profil-type, comportement, attentes, principales motivations d achat, volumes d achat, modes de råglement ). Soulignons qu'il est näcessaire de prävoir les techniques de communication les plus adaptäes au produit, au budget et Ñ la cible (mailing, fax-mailing, encart-presse ), sans oublier de sensibiliser et mobiliser les commerciaux. Les meilleures actions de communication directe resteront sans effet si les contacts qu elles gänårent ne sont pas traitäs d une maniåre systämatique et pertinente (suivi, mises Ñ jour, räponses aux objections, traitement des plaintes, personnalisation de l accueil, de la communication, cräation de visuels ). Enfin, rappelons encore que le niveau de qualitä des supports de communication utilisäs est däterminant pour la räussite de ces actions. Il ne faut donc pas häsiter Ñ s entourer de professionnels qui font profiter de leur expertise pour concevoir des däpliants, rädiger des lettres, des coupons-räponses Il faut en effet reconnaétre qu'il est difficile de tout maétriser et d'âtre Ñ la fois : un bon stratåge, un rädacteur de talent, un concepteur cräatif, un bon conseil en plans fichiers, un späcialiste du traitement informatique des fichiers...c'est pourquoi, il est souvent näcessaire de recourir aux compätences de plusieurs professionnels de la communication. 70/218

71 PROBLEME REVELç PAR LES ENTRETIENS Ö La majoritä de cräateurs de TPE ont des difficultäs Ñ mettre en place une stratägie commerciale voir mâme Ñ la däfinir. Ü SOLUTION DÄfinir une stratägie commerciale efficace, räaliste et applicable rapidement Un certains nombres de créateurs d entreprises oublient cette phase alors qu elle est essentielle au bon fonctionnement de l entreprise et surtout elle conditionne son succñs commercial. C est pourquoi il nous apparaçt important de donner des ÉlÉments pour mettre en place une stratégie commerciale APPLICABLE. En effet, il ne suffit pas d avoir une stratégie commerciale trñs bien pensée ; il faut pouvoir l appliquer le plus rapidement possible et qu elle soit cohérente avec la structure de l entreprise nouvellement créée. o Avoir des objectifs Il s agit des objectifs de l entreprises et donc de ses hommes. Ces objectifs devront âtre räalistes, späcifiques, mesurables, däfinis dans le temps, värifiables et mobilisateurs. RÄaliste : Le ou les objectifs Ñ atteindre devront âtre raisonnables et atteignables. Il n est pas intäressant pour un entrepreneur de däfinir des objectifs trop ambitieux pour des raisons de dämotivation. Afin de choisir les objectifs de la stratägie commerciale, il est primordial d observer son environnement. Prenons l exemple d un marchä en croissance : il suffit de regarder son taux de croissance et d appliquer ce taux Ñ notre propre activitä voire 71/218

72 mâme de le däpasser si la structure (nombre de machines, nombre de salariäs, fonds propres) de l entreprise me le permet. D ailleurs une stratägie commerciale ne peut en aucun cas âtre identique selon le taux de croissance du marchä ou du secteur. Un marchä en däclin, oà le taux de croissance est trås faible (0.5%-1%) pourra donner Ñ l entreprise la seule possibilitä de se maintenir sur le marchä. Solution : Observer son environnement SpÄcifique : Il s agit d appliquer des objectifs sur des points précis et non sur un point général. Pour cela il faut se pencher sur les points Å améliorer, Å développer, Å créer Nous pensons naturellement Å l augmentation du nombre de contrats Å passer, du nombre de commandes Å fournir. Mais il peut Également s agir de l amélioration des conditions de travail de ses salariés pour augmenter la productivité, de l organisation administrative Å revoir afin de mieux répondre Å la clientñle en terme de délai, du changement de certaines machines pour gagner en qualité Solution : Trouver les points pråcis Mesurable : Pour savoir si un objectif a ÄtÄ atteint il faut observer la/les diffärences apparue(s) aprås la mise en place de la stratägie. On fait la mesure entre l avant et l aprås pour savoir si l objectif voulu a permis les changements souhaitäs. L entrepreneur devra alors chiffrer les objectifs. Ainsi le nombre de ventes doit augmenter de 10% ou de 100 unitäs. Mais il peut Ägalement y avoir des situations non chiffrables et dans ce cas il faut simplement faire des observations objectives et voire la diffärence existant entre la situation de däpart et celle d arriväe. Ainsi le service client ou le commercial devra räpondre au maximum dans les 48h suivants une räclamations. Solution : Chiffrer les objectifs ou avoir une observation objective 72/218

73 DÄfini dans le temps : Il s agit de déterminer sur quelle durée l objectif est Å atteindre ou sur quelle durée l objectif devra s Étendre pour mener Å bien la stratégie commerciale. Il peut donc Ötre trimestriel, semestriel, annuel voire biannuel. Il ne faut surtout pas perdre de vue qu une stratégie commerciale doit Évoluer dans le temps et que cette notion temporelle est trñs importante pour toujours Ötre compétitif face Å une concurrence ou un environnement Évolutif. Solution : DÅfinir la duråe d action VÄrifiable : Pour que la stratägie soit optimale il faut la faire Ävoluer räguliårement, c est pourquoi il faut mettre en place des moyens de contrçle pour savoir si les objectifs choisis sont en train d âtre atteints ou si au contraire, l entreprise fait fausse route. Ces moyens de contrçle devront âtre objectifs, Äquitables, fiables et connus de l ensemble de l Äquipe qui agit sur ces points. Solution : Avoir des moyens de contràle Mobilisateur : Le fait d Établir des objectifs donne Å l entreprise un nouveau souffle et permet de mobiliser l ensemble de l Équipe pour atteindre le résultat voulu. Solution : Expliquer les objectifs Ñ toute l Åquipe pour qu elle se sente concernå en globalitå o Mobiliser ses moyens L entreprise doit faire des choix et lorsque celle-ci prend l initiative d agir sur le plan de sa stratägie commerciale, l ensemble de l entreprise participe Ñ cette initiative. C est pourquoi il faut däterminer les moyens näcessaires Ñ la mise en place d une telle stratägie. L ensemble des fonctions sont concernäes : Commerce Finance/Comptable Production Ressources humaines. 73/218

74 o Formaliser la stratägie Un document Äcrit doit reprendre les grands axes sur lesquels l entreprise a l intention ferme d agir. Le fait d avoir un document Äcrit räsumant votre stratägie commerciale permet de räpondre Ñ 2 choses. PremiÅrement, il sera plus facile pour vous de vous souvenir Ñ chaque moment de ce qui a ÄtÄ däterminä et donc de ne pas vous en Äcarter, sauf si l environnement vous y a obligä. Le document en question agira comme une räfärence de l action Ñ mener. DeuxiÅmement, votre rçle sera de diffuser vos idäes et votre stratägie Ñ l ensemble de l Äquipe. Une entreprise est un syståme global sur lequel l entrepreneur doit s appuyer pour atteindre un räsultat. Aujourd hui il s agit donc de rassembler les troupes sous une mâme stratägie. Il servira pour expliquer et faire admettre les däcisions que vous prenez. o Le plan d action L action portera sur différents aspects mais le point commun de chacune d entre elles sera la définition de chaque Étape Å définir. C est-å-dire que chaque action Å mener devra Ötre décrite sous 4 formes : en terme d actions, de coüts, de durée et de moyens humains. Nous avons relevé 5 actions concernant la stratégie commerciale qu une TPE : Le terrain : - action de prospection - le suivi des devis - le suivi de la clientåle - le suivi de la fidälisation Les outils de vente : - les documents publicitaires ou techniques 74/218

75 - l argumentaire de vente - la vitrine ou l agencement du lieu de vente La gestion de l information commerciale : - l organisation en interne - les outils et procädures pour un suivi optimal - la gestion des diffärents fichiers La politique et les actions marketing : - le marchä - les produits - le prix - la notoriätä La communication : - les axes et les actions de communication Ñ dävelopper pour soutenir les efforts de vente - la publicitä Qu est ce que la PROSPECTION? QUI? Pour les clients actuels : L entreprise prospecte sa clientåle actuelle afin de lui vendre des produits supplämentaires. Pour les prospects : L entreprise devra utiliser l ensemble de ses donnäes sur ces clients potentiels afin de cibler leurs offres. Il est trås important de faire un fichier informatique avec les donnäes concernant les prospects pour avoir un suivi optimal. 75/218

76 COMMENT? 1/ DÄfinir une stratägie commerciale efficace et ses objectifs opärationnels 2/ Utiliser les diffärentes mäthodes suivantes : mailing, täläphone, visites de prospect, prospection passive Mailing : Il s agit pour l entreprise d envoyer un courrier sous forme de lettre classique, de fax ou d Å ses prospects. Le contenu de ce courrier sera variable en fonction de la forme de celui-ci. Aujourd hui l est une forme trñs appréciée des entrepreneurs car son coüt est inférieur Å celui des autres formes et surtout l interactivité permet d avoir un message plus percutant. De nombreuses entreprises se sont spécialisées dans la gestion de mailing et particuliñrement de l ing Å des prix qui restent attractifs. Il faut néanmoins se poser la question de savoir si la cible Å atteindre sera touchée par cette forme de communication. Il ne s agit pas de dire que l est la solution pour toutes les situations. Il faut savoir que cela existe et que éa marche dans certains cas. TÄlÄphone : Ce moyen de prospection est utilisä par la majoritä des TPE car son rapport qualitä/prix est trås intäressant. De plus, l entrepreneur connaét l outil et a tendance Ñ l utiliser sans mâme avoir ÄtudiÄ les autres possibilitäs. Mais attention Ñ ne pas perdre de vue que le täläphone permet seulement de prendre un rendez-vous avec le prospect et non de vendre un produit ou service. C est pourquoi l argumentaire ne doit pas âtre le mâme. Il faut präparer un discours qui puisse permettre de passer toutes les barriåres (secrätariat, accueil, assistant ) afin de parler Ñ la bonne personne : celle qui däcide! Visites de prospects : Dans ce cas, l entrepreneur lui-möme ou son commercial, s il a les moyens d en avoir au moins un, va se déplacer Å l adresse du prospect (particulier ou entreprise) afin de rencontrer directement le client potentiel. 76/218

77 Dans ce type de situation il faut avoir au präalable trås bien präparä son argumentaire ainsi que l ensemble des räponses aux objections les plus courantes. Il s agit vraiment d âtre le plus crädible possible. En terme d organisation, pour perdre le moins de temps et donc d argent, il faut avoir Ätabli une tournäe la plus optimale possible. De plus, il faut se däplacer seulement pour une cible bien däterminäe, il ne faut pas y aller Ñ l aveuglette. Prospection passive : Ce type de prospection n est pas Å négliger et demande de nombreux efforts. Il s agit du site Internet de l entreprise ou du stand représentant l entreprise lors d une exposition ou d un salon. L action de l entreprise pour ce type de prospection est d alimenter son site Internet réguliñrement sur les offres actuelles, les nouveautés, des conseils Il faut que le site soit Å l image de l entreprise et que le prospect ou client puisse prendre contact avec l entreprise par ce biais. A partir de lå, l entreprise se doit de garder les données sur ce dernier et les utiliser Å bon escient. Lors des salons, il est bon de noter l ensemble des informations concernant un visiteur sur le stand. ATTENTION : Respecter la loi informatique et libertäs. B) Finance POINTS CLES DE GESTION La gestion financiåre est bien encräe au sein de toutes les PME cependant elle reste encore inexploitäe dans les TPE. C est justement le but de cette partie, de mettre en avant tous les outils Ñ disposition des entrepreneurs afin qu ils mettent en place leur propre gestion financiåre. 77/218

78 Il faut savoir que la gestion financiñre repose sur deux types d outils : les outils pråvisionnels Une grande partie de la gestion financiåre des TPE räside dans la gestion de träsorerie car elles doivent disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir leurs engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales ). A däfaut, elle serait däclaräe en cessation de paiement et serait Äventuellement liquidäe. C est ce qui arrive trop souvent aux jeunes sociätäs, faute de prävisions räalistes! D oà l importance des prävisions les indicateurs L autre aspect de la gestion financiñre consiste Å dégager des indicateurs, principalement des ratios. Il s agit d un outil de gestion qui définit un rapport ou une relation entre deux grandeurs ayant une relation de cohérence ou de corrélation. ExprimÉ sous forme d un pourcentage ou en relativité, il sert Å mesurer les relations qui existent entre les ÉlÉments du bilan, comptes de résultat... Pour une meilleure lecture, les précédents outils sont généralement regroupés de maniñre synthétique au sein de tableaux. On utilise principalement : Le tableau de bord Le tableau ou plan de financement PROBLEMES REVELçS PAR LES ENTRETIENS Mettre en place un syståme de gestion financiåre efficace Etablir un tableau de bord Calculer un räsultat et un seuil de rentabilitä Etablir un plan de träsorerie 78/218

79 Calculer le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la träsorerie MaÉtriser la träsorerie Calculer les ratios du bilan et du compte de räsultat Financer le däveloppement de son entreprise SOLUTIONS 1. Mettre en place un syståme de gestion financiåre efficace Une gestion financiñre est dite efficace lorsqu elle permet de faire le meilleur usage de vos fonds. Elle comprend les deux bases suivantes: Enregistrer Les bases de toute comptabilitä ont les enregistrements de base qui consignent vos recettes et vos däpenses. Cela signifie aussi, les contrats et vos lettres de demande de fonds, comme les retards et factures des biens que vous achetez. Ces enregistrements de base prouvent que les transactions ont räellement eu lieu. Ils sont les pierres de touche de votre responsabilitä vous devez vous assurer qu'ils sont bien effectues et conserves. Mais assurez-vous aussi de noter les dätails de chaque transaction. ítablissez votre livre de caisse, qui liste tout ce que vous däpensez, pour quoi (qui) et quand. Tant que vous tenez vos enregistrements de base en bon ordre et que vous gardez le dätail de chaque opäration sur une liste de caisse, rien de trås grave ne peut vous arriver. Contràle interne Faites en sorte que votre organisation a des contrçles adäquats en place, de telle sorte que l'argent ne puisse pas âtre dilapidä. Bien sãr, ces contrçles doivent âtre adaptäs Ñ 79/218

80 chaque style d'organisation, cependant ils comprennent souvent les ÄlÄments suivants: - Conserver le liquide dans une place sure (le mieux est un compte en banque). - Faire en sorte que chaque däpense soit autorisäe par la bonne personne. - Suivre le budget. - Surveiller combien d'argent a ÄtÄ däpensä par tel ou tel poste chaque mois. - Employer des agents qualifiäs pour suivre les finances - Demander un audit chaque annäe - Faire systämatiquement un rapprochement bancaire tous les mois - ce qui veut dire s'assurer que le montant prås de votre compte en banque est exactement celui qui figure sur votre livre de banque. Ce dernier contrçle est extrâmement important. Il prouve que les montants consignäs dans le livre de caisse et que les enregistrements basäs sur celui ci (däpenses, recettes) sont exacts. Les composantes ci-dessus sont la thäorie. Mais s'il est facile de dire ce qu'il faut faire, cela n'est pas toujours suffisant en soi. Il vous faudra aussi mettre les idäes en œuvre. De plus, il est trås difficile d'âtre sãr que les syståmes financiers couvrent tout ce qu'il devrait couvrir. Plusieurs solutions existent pour pallier au manque de compätences dans le domaine. L expert-comptable C est la personne privilégiée par les dirigeants de TPE lorsqu ils souhaitent comprendre ou s informer sur un aspect financier de l entreprise. Si l expertcomptable est un partenaire de choix, il est plus intéressant de se former lorsqu on souhaite véritablement acquérir des compétences dans le domaine. 80/218

81 Les formations Plusieurs organismes dispensent des formations collectives destinäes aux dirigeants de TPE/PME däsireux de se familiariser avec la finance et la comptabilitä d entreprise. Les chambres de commerce et d industrie (CCI) präsentes dans chaque däpartement organisent räguliårement des formations. Les organismes d aide aux entreprises (agences et missions locales) offrent Ägalement la possibilitä, pour une somme peu ÄlevÄe, de se former. Il est aussi possible de bänäficier d une aide personnalisäe en prenant contact avec un conseiller dans ces diffärents organismes. L autoformation C est la méthode qui s avñre la plus efficace mais elle demande du temps et des efforts non négligeables. De nombreux ouvrages existent, vous en trouverez une sélection dans la partie Bibliographie. Moins technique mais tout aussi utile, les revues spécialisées permettent de s informer sur des méthodes et outils de gestion (cf. Revue de presse du site Internet). 2. Etablir un tableau de bord Pourquoi les gestionnaires dirigent leur entreprise sans pouvoir avoir immädiatement sous les yeux le niveau des activitäs de chacun des services, les prävisions de liquiditäs, la tendance des coãts? De plus, la nouvelle configuration Äconomique se caractärisäe par le changement rapide et l'imprävisibilitä! Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori Ñ une logique dynamique et räactive : mesure/action/räaction. Avec l entreprise "räactive", le tableau de bord n est plus un outil de contrçle mais un instrument d aide au pilotage pour les acteurs et les responsables de l entreprise. 81/218

82 Le tableau de bord n'est pas un instrument de motivation mais un instrument de progrås. Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un travers assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on präsente aux utilisateurs, des indicateurs de performance beaucoup trop gänäraux et forts ÄloignÄs de leurs präoccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert Ñ rien. Les incontournables indicateurs mesurant la "satisfaction client" entrent gänäralement dans cette catägorie. Il est aussi de tradition de däfinir les objectifs Ñ atteindre comme autant d'obstacles Ñ franchir, chacun räcompensä par une carotte. L'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance personnelle. Cette därive particuliårement courante märite toute notre attention. Elle se place tout Ñ fait dans la continuitä de l'utilisation archaìque du tableau de bord dont nous parlions ci-dessus. Il ne faut pas considärer un objectif comme la barre de saut d un perchiste placäe toujours plus haut par la direction. Il ne faut pas non plus considärer l'indicateur comme un compteur de points acquis. Ce n'est pas ainsi que seront räsolus les problåmes de motivation. Un indicateur doit rester un outil d'aide Ñ la däcision. Il permet de s'assurer que les actions engagäes s'inscrivent bien dans la voie de progrås choisie. C'est ainsi que se däfinit la performance. Que doit-on mesurer? Pour piloter efficacement l'entreprise räactive actuelle, il faut conserver en ligne de mire les 7 axes de mesure suivants : Client La räussite de l'entreprise passe näcessairement par la satisfaction du client... Actionnaires...Mais l'entreprise a besoin de capitaux... Partenaires 82/218

83 ...Et elle ne travaille plus toute seule, mais en coopäration avec d'autres acteurs du monde Äconomique... Personnel...Si la räactivitä et la qualitä de services rendus sont les deux cläs de l'entreprise moderne, ce sont les hommes qui les dätiennent... Public...Dans tous les cas, il faut prendre garde Ñ conserver une Äthique responsable en toutes situations... Processus internes et syståme qualitä...ne perdons pas de vue ce que nous sommes, ce que nous faisons et comment nous le faisons... SystÅme d'information...c'est la clä de voãte de l'entreprise intägräe. La pertinence et la qualitä des informations ÄchangÄes depuis le client jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilitä de la chaéne. 83/218

84 Un exemple de tableau de bord mensuel d exploitation orienté prestations de services Remarque : Les ÄlÄments qualitatifs sont Ñ appräcier en fonction de la nature de l activitä et des facteurs essentiels au succås de l entreprise. ElÄments de mesure d activitä Chiffre d affaires Soustraitance Nombre d heures techniques travailläes CA net/heure travailläe Effectifs RÄalisation PrÄvisionnel P.M. CUMUL Montant % CA montant Äcart annäe präcädente Montant % CA annäe präcädente CA net/personne ElÄments financiers Coãts commerciaux et administratifs RÄsultat d exploitation RÄsultat financier RÄsultat courant DÄlai moyen 84/218

85 ElÄments qualitatifs de livraison % devis abouti Indice satisfaction.. Un exemple de tableau de bord mensuel d exploitation orientä nägoce Remarque : Les ÄlÄments qualitatifs sont Ñ appräcier en fonction de la nature de l activitä et des facteurs essentiels au succås de l entreprise. ElÄments de mesure d activitä Chiffre d affaires Surface m 2 CA/m 2 Clients : nombre Panier moyen Nbre d unitäs vendues CA moyen par unitä vendue RÄalisation PrÄvisionnel P.M. CUMUL Montant % CA montant Äcart annäe präcädente Montant % CA annäe präcädente ElÄments financiers Marge brute Coãt de distribution Marge commerciale Autres coãts (admin...) RÄsultat d exploitation RÄsultat 85/218

86 financier RÄsultat courant ElÄments qualitatifs DÄlai moyen de livraison Taux de retour Indice satisfaction.. 3. Calculer un räsultat et un seuil de rentabilitä Il s agit d une méthode d origine américaine. La méthode du direct costing fait la distinction fondamentale entre les charges fixes et les charges variables. Un coüt variable ou opérationnel est un coüt comprenant exclusivement des charges variant avec l activité (ou chiffre d affaires) sans qu il y ait nécessairement une proportionnalité exacte. Ces coüts sont essentiellement les coüts des matiñres premiñres et de la main d œuvre directe. Un coüt fixe ou de structure est généralement indépendant du niveau d activité et irréversible Å court terme puisqu on ne peut en modifier le montant une fois qu il a ÉtÉ engagé. Ces coüts fixes sont souvent associés aux immobilisations et aux personnes et services incompressibles c est-å-dire dont on ne peut se passer. Les objectifs de la méthode sont les suivants : DÄterminer le räsultat par une mäthode rapide Suivre la rentabilitä par produits 86/218

87 Calculer le seuil de rentabilitä Aider Ñ la prise de däcision ElÅments de calcul CA Chiffre d affaires - CV Charges variables = MCV Marge sur Coét Variable - CF Coéts fixes = R RÅsultat Exemple dans le cas d une monoproduction Le räsultat est obtenu gräce au tableau diffärentiel suivant ElÅments de calcul QuantitÅ Prix unitaire Montant Pourcentage CA % - CV % = MCV % - CF % = R % Exemple dans le cas d une multi production Parfois au niveau des charges fixes, on fait la diffärence entre charges fixes directes (ou späcifiques) pouvant âtre affectäes Ñ un produit däterminä, et les charges fixes indirectes (ou communes) continuant Ñ âtre considäräes globalement ; et on parle 87/218

88 alors de direct costing ÉvoluÉ. Cette technique est parfois utile pour juger de l intéröt ou non de certaines productions. Supposons une entreprise qui fabrique deux produits et qui utilise le direct costing ÉvoluÉ. Le résultat est obtenu gräce au tableau différentiel suivant ElÅments de calcul Produit 1 Produit 2 Montant Pourcentage CA CA 1 CA 2 - CV - CV 1 - CV 2 = MCV = MCV 1 = MCV 2 - CF spåcifiques = Marges de contribution - CF communes - CFS 1 - CFS 2 = MC 1 = MC 2 MC (1+2) - CFC = RÅsultat = R Reprenons l exemple de la monoproduction pour calculer les indicateurs de gestion suivants : Le seuil de rentabilitå (SR) Le seuil de rentabilité représente le chiffre d affaires Å partir duquel l entreprise commence Å réaliser des bénéfices. Au SR le résultat est Égal Å zéro. 88/218

89 Mode de calcul du SR en valeur (SRv) CAxCV SRv MCV 10000x3000 = 4000 = 7500 euros Ou CF SRv = tauxmcv 3000 = 40% = 7500 euros Mode de calcul du SR en quantitä (SRq) SRq SRv PVu 7500 = 10 = 750 unitäs avec PVu : prix de vente unitaire L indice d efficience, de rentabilitä ou de säcuritä (IE) Cet indicateur a un double rçle, il permet : De mesurer le risque d exploitation D apprécier le degré de vulnérabilité de l entreprise Il se calcule de la maniñre suivante : CA SRv IE CA ,25 = 25 % L indice de 25% signifie que le CA de l entreprise peut diminuer de 25% sans que l on enregistre de pertes. 89/218

90 4. Etablir un plan de träsorerie Le plan de träsorerie concrätise les rågles d'ätablissement de la situation de träsorerie d'une entreprise. Il relåve les flux de träsorerie, c'est-ñ-dire tous les encaissements et les däcaissements enregisträs et prävus. Le plan de träsorerie est Ätabli räguliårement suivant les besoins de l'entreprise. Il peut âtre journalier, hebdomadaire, mensuel. Le bilan annuel donne la situation de la träsorerie Ñ une date bien däterminäe. Mais entre deux bilans, les mouvements de träsorerie peuvent fluctuer de faáon trås importante. Il est essentiel pour l'entrepreneur de se pourvoir d'un outil de gestion afin de connaétre les flux et la situation de träsorerie. Diminution du coãt des crädits, amälioration de la rentabilitä des placements, mise en place d'une politique de gestion financiåre, tels sont les objectifs poursuivis dans la pratique du plan de träsorerie. Le plan de träsorerie prend la forme d'un tableau präsentant tous les däcaissements et tous les encaissements prävus au cours de la premiåre annäe, en les ventilant mois par mois. Sur base d'un modåle de tableau de träsorerie, il convient de transcrire au däbut du tableau : - la situation des comptes en banque, - la situation des avoirs en caisse. On y ajoutera les encaissements enregisträs ou prävus Ñ date, soit : - les retards de recettes (TVA comprise), - les recettes prävues (TVA comprise) Ñ date. On y retranchera les däcaissements enregisträs ou prävus Ñ date, soit : - les retards de paiements (fournisseurs, sous-traitants), 90/218

91 - les däpenses prävues (TVA comprise) Ñ date. Par däduction, on obtiendra la situation thäorique de träsorerie, que l'on comparera avec la situation räelle de träsorerie (banque + avoirs en caisse). En matiåre de recettes, il faut connaétre les dälais de paiement accordäs Ñ la clientåle, et les dates d'encaissement des autres produits d'exploitation (loyers, subsides, indemnitäs, ristournes, remboursements, etc.). En matiåre de däpenses, il faut connaétre les dälais de paiement accordäs par les fournisseurs, les administrations sociales et fiscales, les organismes bancaires. Les rämunärations et les loyers sont payäs gänäralement Ñ la fin du mois. Chaque enträe ou sortie de fonds (en TTC pour les opärations assujetties Ñ la TVA) doit âtre portäe dans la colonne du mois oà elle doit normalement se produire : par exemple, un achat effectuä en janvier et payable en mars, doit âtre imputä dans la colonne des däcaissements de mars. Cela permet de däterminer le solde de träsorerie du mois et un solde de träsorerie cumulä d un mois sur l autre, et donc de savoir, par rapport aux prävisions d activitä, si tout ce qu il y aura Ñ payer pourra l âtre sans problåme gräce aux disponibilitäs du moment. Si ce document prävisionnel devait faire ressortir une impasse de träsorerie Ñ un certain moment, il faudrait alors trouver une solution avant le dämarrage de l entreprise. L'important est de ne pas commencer son activitä en sachant par avance que, dans les tous prochains mois, on risquera d'avoir une grave crise de träsorerie et que l'on n aura pas les moyens d y remädier. 91/218

92 La plupart des disparitions d entreprises nouvelles intervenant la premiñre année sont le fait de problñmes de trésorerie. Il faudra donc peut-ötre prévoir l'utilisation de "crédits bancaires de fonctionnement" (comme l escompte de papier commercial, la mobilisation de créances professionnelles dans le cadre de la loi DAILLY, le découvert, etc.) et tenir compte, alors, de leur coüt dans le compte de résultat. Exemple de tableau de trésorerie Janvier FÉvrier Mars etc. Solde en début de mois (+ ou -) Encaissements TTC : d'exploitation Ventes et prestations - au comptant - Ñ 60 jours - Ñ 90 jours - etc. Remboursement de la TVA hors exploitation Apport en capital DÄblocage des emprunts LMT contractäs Prime / Subvention d Équipement Total (1) DÉcaissements TTC : d exploitation - Achats effectués (paiement de marchandises, approvisionnement, matiñres premiñres ) - Autres charges externes - Impáts et taxes - Frais de personnel 92/218

93 - Charges sociales - TVA reversäe - Charges financiåres hors exploitation - Remboursements d emprunts Ñ terme - Fournisseurs d immobilisations Total (2) Solde en fin de mois (1-2) 5. Calculer le FR, le BFR et la TrÄsorerie Ces trois ÉlÉments se calculent Å partir du bilan de l entreprise. Voici ci-dessous un exemple de bilan simplifié : ACTIF Montant PASSIF Montant Immobilisations 100 Capitaux propres 80 Stocks 25 CrÉances clients 40 DisponibilitÉs 5 Dettes financiñres long moyen terme Dettes d exploitation Dettes financiñres court terme TOTAL ACTIF 170 TOTAL PASSIF 170 En bleu, nous avons une représentation du fond de roulement (FR) En orange, nous avons une représentation du besoin en fond de roulement (BFR) En vert, nous avons une représentation de la trésorerie 93/218

94 a) Le FR DÄfinition Le fonds de roulement correspond Ñ l'excädent de capitaux permanents sur les actifs immobilisäs. Les capitaux permanents sont les ressources stables de l'entreprise. Ces ÄlÄments du passif, en haut de bilan, sont constituäs des capitaux propres et des dettes Ñ long terme (Ñ plus d'un an). Il est logique que ces ressources durables servent Ñ financer le cycle d'investissement (actifs immobilisäs Ñ plus d'un an). Le fonds de roulement est donc censä avoir une valeur proche de zäro. Explication et calcul Le FR se calcule ainsi : (Capitaux propres + dettes financiåres LMT) Immobilisations Exemple : FR = (80+50) 100 = 30 Toutefois, il est präfärable que le fonds de roulement soit positif car il constitue alors un matelas de säcuritä pour l'entreprise. En effet, ce surplus permet de consolider le cycle d'exploitation et conserver un Äquilibre mâme en cas de clients däfaillants ou de stocks däpräciäs. Il renforce ainsi la confiance des banques et prâteurs Ñ court terme. InterprÄtation Äconomique Trois cas de figure peuvent se präsenter : Le FR est positif : Dans ce cas, les ressources stables de l'entreprise sont supärieures Ñ l'actif immobilisä constituä, c'est Ñ dire que les ressources stables couvrent les besoins Ñ long terme de l'entreprise. 94/218

95 L'Äquilibre financier est donc respectä et l'entreprise dispose gräce au fond de roulement d'un excädent de ressources stables qui lui permettra de financer ses autres besoins de financement Ñ court terme. Le FR est nul : Dans ce cas, les ressources stables de l'entreprise sont Ägales Ñ l'actif immobilisä constituä, c'est Ñ dire que les ressources stables couvrent les besoins Ñ long terme de l'entreprise. Mais, mâme si l'äquilibre de l'entreprise semble atteint, celle ci ne dispose d'aucun excädent de ressources Ñ long terme pour financer son cycle d'exploitation ce qui rend son Äquilibre financier präcaire. Le FR est någatif : Dans ce cas, les ressources stables de l'entreprise sont infärieures Ñ l'actif immobilisä constituä, c'est Ñ dire que les ressources stables ne couvrent pas les besoins Ñ long terme de l'entreprise. La rågle prudentielle de l'äquilibre financier n'est donc pas respectäe. Elle doit donc financer une partie de ses emplois Ñ long terme Ñ l'aide de ressources Ñ court terme ce qui lui fait courir un risque important d'insolvabilitä. Une telle situation entraéne gänäralement une action rapide de la part de l'entreprise pour accroétre ses ressources Ñ long terme et retrouver un fond de roulement excädentaire. b) Le BFR DÄfinition Cette notion n'est pas Ñ confondre avec le fonds de roulement. Le BFR est la diffärence entre les besoins de financement du cycle de production et commercial et les ressources apportäes par le crädit fournisseurs. Il räsulte de l'activitä de l'entreprise et est näcessaire au cycle d'exploitation. Le besoin en fonds de roulement doit donc âtre considärä comme un investissement näcessaire au fonctionnement de l'entreprise et donc financä par des capitaux permanents. 95/218

96 Explication et calcul Durant tout le cycle de production (stockage matiåres premiåres fabrication - stockage produits finis) l'entreprise a engagä des däpenses. Elle a effectuä ainsi une avance de fonds qui ne sera räcupäräe que lors de l encaissement de la vente (prendre en compte les dälais de paiement des clients). L'entreprise devra donc financer : son cycle de production et son cycle commercial (crädits clients).ce besoin de financement sera attänuä par le crädit consenti par les fournisseurs pour l'achat des matiåres premiåres et fournitures et les crädits de diffärents autres cräanciers. Le däcalage qui existe entre les däpenses engagäes et les recettes gänäräes par les ventes engendre donc un besoin de financement. De plus, les dälais fournisseurs demeurent gänäralement insuffisants pour compenser le renouvellement des stocks et les cräances clients. C'est ce besoin de financement que l'on appelle besoin en fonds de roulement. Il est däterminä par le calcul : Stocks + CrÄances clients - Dettes Ñ court terme (fournisseurs, fiscales et sociales, ) Exemple : BFR = (25+40) 15 = 50 Ce besoin en fonds de roulement peut âtre en totalitä ou en partie compensä par l'excädent des capitaux permanents (fonds de roulement positif). Le reste Äventuel du besoin en fonds de roulement devra âtre financä par des crädits bancaires de träsorerie. InterprÄtation Äconomique Trois cas de figure peuvent se präsenter : 96/218

97 Le BFR est positif : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont supärieurs aux ressources d'exploitation. L'entreprise doit donc financer ces besoins Ñ court terme soit Ñ l'aide de son excädent de ressources Ñ long terme (Fond de roulement), soit Ñ l'aide de ressources financiåres complämentaires Ñ court terme (concours bancaires...). Le BFR est nul : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont Ägaux aux ressources d'exploitation, L'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation Ñ financer puisque le passif circulant suffit Ñ financer l'actif circulant. Le BFR est någatif : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont supärieurs aux ressources d'exploitation, L'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation Ñ financer puisque le passif circulant excåde les besoins de financement de son actif d'exploitation. L'entreprise n'a donc pas besoin d'utiliser ses excädents de ressources Ñ long terme (Fond de roulement) pour financer d'äventuels besoins Ñ court terme. Dans tous les cas, les besoins Äventuels de financement du cycle d'exploitation pour une entreprise däpendront en grande partie de son pouvoir de nägociation qui lui permet d'agir sur le montant de ses cräances clients ou de ses dettes fournisseurs. c) La tråsorerie DÄfinition La träsorerie d'une entreprise Ñ un instant donnä est Ägale Ñ la diffärence entre ses emplois de träsorerie (placements financiers et disponibles) et son endettement bancaire et financier Ñ court terme. Il s'agit donc du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (mâme si sa banque däcidait de cesser ses prâts Ñ court terme) et quasi immädiatement (le temps seulement de däbloquer ses placements Ñ court terme). 97/218

98 Explication et calcul La träsorerie peut se calculer de deux maniåres diffärentes T = FR BFR Exemple : T = = -20 T = DisponibilitÄs Dettes financiåres CT Exemple : T = 5-20 = -20 Le FR correspond Ñ l excädent des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts LMT) sur les immobilisations. Le BFR repräsente le montant des capitaux näcessaires pour financer le cycle d exploitation (actifs circulants dettes Ñ CT). La träsorerie est ainsi la räsultante de tous les flux financiers traversant l entreprise et des modes de financement retenus. Toute variation du FR ou du BFR aura donc des räpercussions immädiates sur la träsorerie. C est ce que le financier analyse au travers du tableau de flux. InterprÄtation Äconomique L'analyse du solde de la TrÄsorerie permet de se faire une idäe sur la situation financiåre de l'entreprise. Trois cas de figure peuvent se präsenter : La TrÅsorerie de l'entreprise est positive : Dans ce cas, les ressources financiåres de l'entreprise sont suffisantes pour couvrir les besoins (soit Fond de roulement > besoin en Fonds de roulement), ce qui signifie que la situation financiåre de l'entreprise est saine est qu'elle est mâme en mesure de financer un surcroét de däpenses sans recourir Ñ un emprunt. La TrÅsorerie de l'entreprise est nulle : 98/218

99 Dans ce cas, les ressources financiåres de l'entreprise suffisent juste Ñ satisfaire ses besoins (Fond de roulement = Besoin en Fonds de roulement). La situation financiåre de l'entreprise est ÄquilibrÄe mais celle-ci ne dispose d'aucunes räserves pour financer un surplus de däpenses que ce soit en termes d'investissement ou de d'exploitation. La TrÅsorerie de l'entreprise est någative : Dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas de suffisamment de ressources financiåres pour combler ses besoins. Elle doit donc recourir Ñ des financements supplämentaires Ñ courts termes (däcouverts bancaires...) pour faire face Ñ ses besoins de financement d'exploitation. Il y a donc un risque financier Ñ court terme si l'entreprise ne parvient pas Ñ accroétre rapidement ses ressources financiåres Ñ long terme, ou Ñ limiter ses besoins d'exploitation Ñ court terme. 6. MaÉtriser sa träsorerie Une dämarche prävisionnelle est indispensable pour anticiper et maintenir la confiance des banquiers... Une mission essentielle pour la survie de l entreprise La träsorerie est donc un domaine trås sensible qu il faut gärer de faáon quotidienne avec quelques outils et surtout une väritable stratägie. Mais si la problämatique semble basique : Ö räcupärer l argent qui est dehors Ü, la combinaison des contraintes rend les choses plus complexes. A la maétrise des ÄchÄances sociales et fiscales s ajoute, entre autres, la planification des paiements fournisseurs (dont les dälais doivent âtre compatibles avec la capacitä Ñ recouvrer les cräances clients), le climat de confiance Ñ instaurer avec les banquiers, les prävisions de l activitä de l entreprise et la disponibilitä de fonds propres suffisants. 99/218

100 GÉrer sa trésorerie, c est Ötre en permanence en prise directe avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements nécessaires. C est avant tout anticiper! o Les cinq causes de dågradation de la tråsorerie a) la crise de croissance : Une forte augmentation des ventes provoque une augmentation proportionnelle du BFR. Les lignes de crädit CT n Ätant pas toujours facilement ajustables (dans les dälais et dans les proportions näcessaires) les ressources deviennent insuffisantes pour financer l exploitation --> solutions : augmenter les capitaux permanents ou anticiper le financement CT avec les banquiers. b) la mauvaise gestion du BFR : L entreprise laisse se dégrader le délai de paiement des clients ou accroçt inutilement le niveau de ses stocks. Dans ce cas, le BFR augmente plus vite que les ventes --> Solutions : prendre conscience que des procédures doivent Ötre mises en place et sensibiliser tous les acteurs concernés + financer le poste client ou les stocks. c) un mauvais choix de financement : Le FR devient insuffisant car l entreprise autofinance trop d investissements par rapport Ñ sa rentabilitä --> Solutions : recourir Ñ une augmentation de capital ou Ñ un emprunt Ñ LMT. d) la perte de rentabilitå : L accumulation de pertes diminue les capitaux propres et par consäquent, le FR se dägrade 100/218

101 --> Solutions : dans tous les cas, il faut reconstituer les fonds propres par une augmentation de capital. e) la baisse d activitå : Face Ñ une baisse conjoncturelle du chiffre d affaires, si la production n est pas ralentie simultanäment et les charges fixes amputäes drastiquement, le BFR augmente --> Solutions : surveiller räguliårement le tableau de bord de gestion et privilägier les charges variables chaque fois que c est possible. o Les trois objectifs d une bonne gestion de tråsorerie a) Assurer la liquiditå de l entreprise : Le terme de liquidité désigne ici l aptitude de l entreprise Å faire face Å ses ÉchÉances. Le dirigeant doit impérativement disposer d outils prévisionnels afin de mesurer le besoin de financement de l entreprise sur l année Å venir et négocier dans de bonnes conditions, les lignes de crédit CT correspondantes De möme, il doit prévoir un financement adapté pour les investissements sans puiser exagérément dans la trésorerie. (Une rñgle d or : le long terme doit Ötre financé par du long terme ) Enfin, il doit suivre l Évolution de son activité et du BFR, mois par mois, afin de détecter Å l avance une dégradation Éventuelle et d y remédier en déclenchant un plan d actions correctives. b) RÅduire le coét des services bancaires : 4 coãts principaux peuvent âtre räduits tant par une bonne nägociation que par des prävisions fines : --> Les intärâts däbiteurs : agios que la banque facture sur les soldes däbiteurs ; --> Les jours de valeur : date Ñ laquelle un mouvement prend effet sur le compte ; 101/218

102 --> La commission sur plus fort däcouvert : calculäe en appliquant un taux au plus important solde däbiteur de chaque mois ; --> Les commissions sur opäration : c est le coãt de chaque type d opäration; --> La commission de mouvement : c est le prälåvement sur tous les mouvements däbiteurs : chåques virements, prälåvements c) Construire un partenariat bancaire ÅquilibrÅ : Construire une relation ÉquilibrÉe consiste d une part Å ne pas trop dépendre de son banquier et d autre part Å ne pas lui faire courir des risques qu il ignore mais pressent. Pour instaurer un climat de confiance durable, le dirigeant doit donc avoir au moins deux interlocuteurs bancaires qu il peut mettre en concurrence, dans certains cas, ou qui peuvent intervenir ensemble dans d autres. Par ailleurs, pour rassurer, le meilleur outil du dirigeant reste de montrer, qu il maçtrise la situation, qu il anticipe les besoins et prévoit des solutions crédibles. Il ne faut jamais Ötre surpris ou surprendre! 7. Les ratios du bilan et du compte de räsultat Un ratio peut âtre un outil de säcuritä, d'alerte, une incitation Ñ la räflexion et Ñ l analyse. Il illustre une information et permet de visualiser Ñ un instant donnä son Ävolution ou sa situation. Il est näcessaire que son Älaboration räsulte de donnäes exprimäes Ñ une mâme date ou pour une mâme päriode. Il permet ainsi des comparaisons: interentreprises ou secteurs d'activitä 102/218

103 Ñ l'intärieur de l'entreprise: comparaison entre les produits, les päriodes, les activitäs, les fonctions, les processus les unitäs de gestion, etc. Les ratios sont regroupäs dans des tableaux de bord. Une sälection rigoureuse doit âtre faite selon leur utilitä, leur importance, les problåmes Ñ räsoudre et l intärât des destinataires. Ratios de structure o Les ratios du bilan CALCUL NOM INTERPRETATION Immobilisations totales Actif total Dettes financiåres (LMT) Total passif Dettes financiåres (LMT) Capitaux propres Dettes financiåres CT Dettes financiåres totales Part de l actif immobilisä Taux d endettement Levier RÄpartition de la dette Indique l intensitä capitalistique du mätier Part des dettes dans les ressources totales de l entreprise Rapport entre les apports extärieurs stables et les apports internes Part des dettes financiåres qui est Ñ CT (donc instable) Ratios de liquiditå CALCUL NOM INTERPRETATION DisponibilitÄ (dont VMP) Dettes financiåres CT Stocks + Clients+Dispo Fourn + Dettes finan CT LiquiditÄ immädiate LiquiditÄ gänärale A-t-on assez de disponibilitäs pour rembourser les dettes financiåres CT? A-t-on assez d actifs circulants pour rembourser les dettes CT? 103/218

104 o Les ratios du compte de räsultat Ratios de marge CALCUL NOM INTERPRETATION Ca (n) CA (n-1) CA (n-1) EBE CA RÄsultat d exploitation CA RÄsultat net CA Variation du CA Marge brute d exploitation Marge nette d exploitation Taux de marge nette Taux de croissance des ventes sur l annäe Pour 1 de ventes, combien räalise-t-on de marge aprås paiement des fournisseurs? Pour 1 de ventes, combien räalise-t-on de marge aprås tous les coãts de production? Pour 1 de ventes, combien räalise-t-on de räsultat net? Ratios de rentabilitå CALCUL NOM INTERPRETATION RÄsultat d exploitation Actif RÄsultat net Capitaux propres IntÄrâts financiers Dettes financiåres RentabilitÄ de l actif RentabilitÄ financiåre Coãt apparent de la dette Taux de rentabilitä dägagä par les investissements Taux de rentabilitä des apports des actionnaires Coãt des dettes pour l entreprise Ratios de rotation CALCUL NOM INTERPRETATION CrÄances clients x 365 CA DÄlais de paiement des clients Les clients payent en moyenne Ñ jours 104/218

105 Dettes fournisseurs x 365 Achats et charges externes Stocks x 365 Achats et charges externes CA actif DÄlai de paiement aux fournisseurs DÄlais de rotation des stocks Rotation de l actif Les fournisseurs sont payäs en moyenne Ñ jours Les stocks sont consommäs en moyenne en jours Pour 1 d actif, combien räalise-t-on de ventes dans l annäe? DÅcomposition d un ratio Un ratio peut se däcomposer en une chaéne de plusieurs ratios, qui, multipliäs entre eux, redonnent le ratio initial. Cela permet d'affiner l'interprätation de l'ävolution du ratio ÄtudiÄ. Si, par exemple, pour Ätudier les composants du ratio a/b on souhaite introduire l'agrägat c, on aura: a a c = x b c b Le taux de rentabilitä financiåre peut ainsi se däcomposer plus simplement en: BÄnÄfice net = BÄnÄfice net x Chiffre d'affaires x Actif Capitaux Chiffre Actif Capitaux 105/218

106 propres d'affaires propres Taux de rentabilitä financiåre Taux de marge Ratio de rotation de l'actif Structure financiåre Cette chaéne de ratios qui composent le taux de rentabilitä financiåre explique par exemple comment les grandes surfaces peuvent obtenir une excellence rentabilitä avec une marge faible. C'est le cas quand l'actif "tourne rapidement" (pas de cräances clients, peu de stocks) par rapport au chiffre d'affaires et que les capitaux propres sont relativement faibles par rapport Ñ l'actif ou au passif (investissement acquis en crädit-bail, crädit fournisseurs important) Voyons l'exemple d'un supermarchä qui peut atteindre un taux de rentabilitä financiåre de 13.8% avec un taux de marge nette (ou de profitabilitä) de 1,7%. 13.8% = x x Taux de rentabilitä financiåre Taux marge 1.7% de Ratio de rotation de l'actif Structure financiåre Attention, ces däcompositions ne trouvent leur intärât que si les ratios formant la chaéne ont eux mâmes une signification! 106/218

107 8. Financer le däveloppement de son entreprise La croissance de l entreprise gånçre deux types de besoin de financement : - le premier, gänäralement bien identifiä, concerne les investissements. A noter toutefois que ceux-ci sont de plus en plus souvent immatäriels, notamment dans les services (R&D, logiciels, däveloppement, structure), ce qui rend leur financement traditionnel par les banques plus difficile. - le second, souvent sous-ävaluä, voire oubliä, concerne le besoin de fonds de roulement (BFR). Il correspond au besoin de financement gänärä par l activitä de l entreprise, plus particuliårement par son cycle d exploitation, qui reproduit des opärations d approvisionnement, de production et de vente de faáon permanente et continue. Le BFR augmente proportionnellement avec la croissance du chiffre d affaires, dås lors que les conditions de paiement des clients et de råglement des fournisseurs restent inchangäes. Rappel de quelques principes incontournables : - Il existe un Ö cercle vertueux Ü initiä par la rentabilitä de l entreprise : les bänäfices de l entreprise constituent des fonds propres, qui vont accroétre la capacitä d endettement de l entreprise. L endettement gänåre un effet de levier qui Ñ son tour va accroétre la rentabilitä. En räsumä : sans rentabilitä, pas de fonds propres, et sans fonds propres, pas de capacitä d endettement. - Investissements et augmentation du BFR doivent âtre financäs par des ressources stables (fonds propres, emprunts moyen terme) et, donc par un renforcement du fonds de roulement (le haut de bilan). 107/218

108 - Il ne faut pas compter uniquement sur les banques : les emprunts ne financent que des avances sur recettes. Le risque (Ö les paris sur l avenir Ü) ne peut âtre financä que par des apports en fonds propres (autofinancement et investisseurs). Ne pas oublier, en effet, que le banquier prâte de l argent qui ne lui appartient pas, contrairement Ñ l investisseur qui peut däcider de prendre un risque plus important. - Lever des fonds quand l entreprise n en a pas encore besoin. Pour âtre en bonne situation de nägociation (avec un banquier ou un investisseur), il ne faut âtre ni en situation dälicate, ni soumis Ñ des contraintes temporelles courtes. Pour mener â bien une dåmarche de financement, il faut pråalablement : - Anticiper le développement de l entreprise et ses besoins de financement. Le Business Plan doit permettre, une fois démontrée la faisabilité du projet de développement, de prévoir, d Évaluer et de justifier le besoin de financement, et donc d anticiper la mise en place des financements. Il est fondamental, en matiñre de financement, d anticiper pour réagir Å temps et ne rien gérer dans l urgence. D oå l utilité de remettre Å jour le business plan. En outre, anticiper un financement augmente la chance de l obtenir et anticiper une difficulté de trésorerie Évite d indisposer son banquier. - Evaluer la capacité de l entreprise Å mobiliser des fonds. Elle repose sur la connaissance de sa situation financiñre (capacité d autofinancement, niveau du BFR, capacité d endettement et de remboursement, cote Banque de France), la prise en compte des motivations et objectifs des partenaires financiers (les critñres d analyse des banquiers, les critñres de sélection des investisseurs) et un diagnostic (de quelles marges de manœuvre dispose 108/218

109 l entreprise, et peut-elle financer son développement?). Il faut, en outre, savoir limiter son développement Å ses capacités financiñres (actuelles et futures). Les moyens de financement Ils viennent de deux sources, les investisseurs et les prâteurs, qui räpondent Ñ deux logiques fondamentalement diffärentes : - L investisseur investit volontairement son argent dans le capital des entreprises. Sa motivation est positive : räaliser un gain en capital. Il s intäresse, principalement, au potentiel de däveloppement de l entreprise. Il regarde le futur, et se prend Ñ râver. Il existe diffärents types d investisseurs : sociätäs de capital-risque, de capitaldäveloppement, Äpargne de proximitä, Ö love money Ü, - Le prâteur prâte de l argent, qui dans le cas du banquier ne lui appartient pas. Sa motivation est nägative : ne pas perdre son argent. Il s intäresse, principalement, au risque de däfaillance de l entreprise. C est pourquoi, il regarde le passä (les trois derniers bilans!), car il veut se rassurer. Les prâteurs sont principalement les banques, mais il y a aussi les emprunts obligataires, et sous räserve que l entreprise se porte bien, les comptes courants d associä. Les investisseurs n interviennent que dans des opärations s effectuant par apports de fonds propres, principalement par augmentation de capital. L accås au capital peut âtre immädiat (souscription d actions en numäraire) ou Ñ terme (obligations convertibles en actions, bons de souscription d actions). 109/218

110 Les banques financent les investissements et le cycle d exploitation : Le financement des investissements se fait sous forme de crédits d investissement Å moyen terme, de crédit-bail ou de location financiñre. Il peut exister un financement à interne â sous la forme de cession d immobilisations ou d opération de lease-back. Le financement du cycle d exploitation doit d abord Ötre recherché dans l entreprise, qui dispose souvent d un potentiel d amélioration de la trésorerie non exploité. Ce n est qu aprñs avoir optimisé les différents postes du BFR (encours clients, stocks, crédit fournisseurs), et s il existe un besoin résiduel, que l on pourra solliciter les banques, avec d autant plus de succñs que cette démarche d optimisation du BFR sera appréciée par elles. Les moyens de financement ne manquent pas : facilité de caisse (besoin ponctuel), escompte, avances sur factures (Dailly), crédits de trésorerie (besoins structurels) ou de campagne (activité saisonniñre), cession de créances (affacturage). MalgrÉ tout ce que l on entend dire sur les difficultés de financement des TPE, il faut Ötre convaincu d une chose, c est qu un bon projet de développement trouve toujours un financement. Ce n est pas l argent qui manque, ce sont les bons projets. 110/218

111 C) Ressources Humaines POINTS CLES DE GESTION 1. Relations sociales a) La repråsentation des salariås dans les entreprises de moins de 11 salariås A partir de 11 salariäs le chef d'entreprise doit organiser l'älection d'un däläguä du personnel. Les däläguäs du personnel (DP) sont Älus pour 2 ans. Mais ce mandat de 2 ans va sans doute passer Ñ 4 ans d'ici quelques mois. La loi permet aux DP de repräsenter des räclamations individuelles et collectives Ñ l'employeur, en matiåre de salaires, de protection sociale, d'hygiåne et säcuritä, ainsi que sur les conventions et accords collectifs. Il ne faut donc pas confondre ce rçle de Ö RECLAMATION Ü avec le rçle de Ö REVENDICATION Ü qui appartient aux däläguäs syndicaux, präsents dans les entreprises de 50 salariäs et plus aprås leur däsignation par la section syndicale. Les DP sont dans l'entreprise pour repräsenter l'ensemble des salariäs, pour ce faire il bänäficie d'heures de dälägation. Dans les entreprises de moins de 50 salariäs ce crädit est de 10 heures par mois et par DP. Ils peuvent donc quitter leur poste de travail sans autorisation, circuler dans et hors de l'entreprise, prendre contact avec les salariäs ou se räunir dans le local que l'employeur doit mettre Ñ leur disposition. De plus, au moins une fois par mois, l'employeur doit recevoir collectivement les DP, titulaires et suppläants. Cette päriodicitä mensuelle est d'ordre public et donc l'employeur est obligä de recevoir les DP quelques soient les circonstances: gråves, vacances, manque de räclamation. 111/218

112 Le DP est Ägalement l'interlocuteur privilägiä entre l'inspecteur du travail et l'employeur. En effet, les DP sont proches des salariäs et donc sont les mieux placäs pour saisir l'inspection si l'employeur n'applique pas les textes. Un chef d'entreprise dit prendre en considärations les demandes faites par les salariäs et celles des repräsentants du personnel tels que les däläguäs du personnel. Le dialogue social permet d'avancer dans la mâme direction pour ainsi Äviter des conflits qui coãtent cher Ñ l'entreprise. b) Avoir recours au systéme de la mutuelle pour fidåliser ses salariås Un chef d'entreprise content de ses collaborateurs a tout intärât de les garder. Or la protection des salariäs n'est pas räserväe aux grandes entreprises. Les TPE et PME peuvent passer des contrats de prävoyance pour protäger leurs salariäs contre la maladie et les accidents. Toutes les entreprises ont besoin de motiver et de fidäliser ses salariäs. La protection sociale complämentaire est l'un des moyens d'y parvenir. L'essentiel, pour une petite structure qui veut se doter d'un rägime de prävoyance, est d'avoir, cçtä prestataire, un interlocuteur souple. Le marchä des grandes entreprises Ätant saturä, les petites structures commencent Ñ intäresser les assureurs qui däveloppent des produits späcifiques. GÄnÄralement pour les frais de santä, aucune diffärence n'est faite entre les cadres et les non cadres. En revanche, la couverture des risques incapacitä et däcås peut âtre limitäe aux cadres. En effet pour fidäliser les hommes cläs, il faut leur offrir des garanties amälioräes, comme les rentes Äducation ou le doublement du capital däcås en cas d'accident. Ces contrats de prävoyance pour l'ensemble de son personnel ont un coãt mais permet d'avoir une gestion des ressources humaines bien menäe. De plus, lorsqu'un chef d'entreprise met en place une couverture prävoyance, il pense 112/218

113 Ñ sa propre couverture. Le contrat collectif präsente un avantage majeur pour le chef d'entreprise salariä : il lui permet d'assurer sa couverture et celle de sa famille pour un coãt largement infärieur Ñ celui d'une assurance individuelle. Il est vrai que pour la dämarche soit reconnue par l'ensemble des salariäs, l'entreprise doit participer aux frais de maniåre consäquente. Il n'est pas rare de constater qu'un employeur paye jusqu'ñ 50% de la cotisation, concernant les frais mädicaux. En contrepartie, l'entreprise bänäficie de dispositions fiscales avantageuses : le contrat Ätant collectif et obligatoire, les cotisations tant salariales que patronales Ächappent Ñ la fiscalitä et aux charges sociales. Gräce Ñ ce type de projet, il y a la cräation d'un sentiment d'appartenance Ñ l'entreprise tout en devenant plus attractif que certains concurrents. Ce n'est pas nägligeable quand les compätences sont rares. Il existe 5 points cläs Ñ suivre pour räussir un tel projet: - L'Ätude de marchä Quelle que soit la taille de la structure, il faut lancer un appel d'offres auprås de plusieurs prestataires. - Le cahier des charges La couverture doit coller aux besoins des salariäs et de leurs familles. Le remboursements et les garanties doivent âtre adaptäs aux contraintes locales (les däpassements d'honoraires sont plus fräquents en rägion parisienne qu'en province, par exemple) et Ñ l'effectif (cadres, non cadres...). - Le contrat Il est impäratif de l'examiner dans les dätails pour Äviter les mauvaises surprises. 113/218

114 Il faut donc faire attention aux clauses de rävision des taux ou de räsiliation en fonction des sinistres. Pour cela il est possible de demander un engagement de maintien des taux de cotisation sur plusieurs annäes. Le chef d'entreprise doit Ägalement värifier que les frais de gestion ne sont pas facturäs en plus. - La participation patronale Pour que le rägime de prävoyance fasse partie intägrante de la politique de rämunäration de l'entreprise, cette derniåre doit âtre prâte Ñ prendre en charge au minimum 50 % de la cotisation globale. - La communication Il est important que la dämarche soit expliquäe aux salariäs. L'entreprise doit donc communiquer sur les avantages tant sociaux que financiers que repräsente le contrat. Il est possible Ñ ce moment d'organiser une räunion de präsentation, avec la präsence de l assureur choisi. 2. Motivation du personnel Trouver de bons employäs et ensuite entretenir leur motivation pour qu'ils s'äpanouissent fait partie des difficultäs de gärer une petite entreprise. Lorsqu'une entreprise y arrive, elle prospåre par la suite. Les petites entreprises ont un avantage que les grandes entreprises n'ont pas : l employeur connais ses collaborateurs. Il est trås probable qu'ils travaillent räguliårement ensemble. Le chef d'entreprise peut mâme dans certains cas connaétre leur parcours et leurs ambitions professionnels. 114/218

115 Tout cela constitue de präcieuses informations pour un employeur qui cherche une maniåre efficace pour motiver son personnel. Mais le manque de moyens financiers pour accorder des augmentations ou des primes gänäreuses limites le recours Ñ ces formes de motivations. L'employeur doit dans ce cas se pencher sur quatre moyens de transformer les informations qu'il a glanä au contact de ses employäs en stratägie de motivation : a) CrÄez une ambiance de travail positive Lorsqu'il existe des tensions internes voire des conflits dans l'entreprise, seul le chef d'entreprise peut arranger la situation. Le fait d'âtre Ñ l'äcoute, et d'intervenir, dämontre une volontä de cräer un environnement de travail agräable. b) Encouragez le travail d'äquipe Il faut faire en sorte d'avoir une däfinition präcise des missions de chaque collaborateur. D'ailleurs il faut s'assurer que les salariäs mesurent l'importance de leur rçle dans la räussite globale de la sociätä. Au fil des conversations avec les membres du personnel, il est important d'insister sur l'idäe que l'entreprise est une Äquipe et que lorsqu'elle gagne, c'est aussi leur victoire. Mais il faut penser Ñ mettre cette ligne de conduite en pratique. Mâme s'il s'agit d'un petit geste comme offrir le däjeuner Ñ tout le monde aprås avoir signä un gros contrat, il faut que l'employeur s'assure que chacun prend part au succås. c) Offrez des räcompenses et des encouragements originaux L'argent n'est pas le seul moyen d'inciter les employäs Ñ travailler plus dur ou plus ingänieusement. Si nous prenons l'exemple d'une jeune måre, elle appräciera des horaires flexibles ou la possibilitä de pouvoir travailler Ñ domicile un jour par 115/218

116 semaine. Ou un commercial qui a peut-âtre enchaénä de longues journäes pour signer un gros contrat, il präfärera des jours de congäs supplämentaires plutçt qu'une prime. Lorsqu'une entreprise se montre flexible et qu'elle s'adapte aux besoins de ses employäs, il est trås probable qu'ils la räcompensent en retour. d) Proposez des possibilitäs de formation et de däveloppement Lorsqu'un employä s'ennuie, cela se voit gänäralement. Son responsable et donc souvent le chef de l'entreprise s en rendent compte et surtout les clients. Quand l'entreprise embauche de nouveaux collaborateurs il serait intäressant de s'intäresser Ñ sur leurs centres d'intärât. Peut-âtre que la nouvelle räceptionniste, qui suit des cours du soir de rädaction publicitaire, serait parfaitement ravie de pouvoir Älaborer des documents marketing. Peut-âtre que le nouveau serveur, dont le râve est de devenir cuisinier un jour, pourrait assurer un service de temps en temps en cuisine, et se former sur le tas. Il est primordial de donner aux employäs une chance d'acquärir de nouvelles compätences et de se servir de leurs talents personnels. Il s'agit d'ailleurs d'une action trås efficace pour motiver son personnel, ce qui Ñ long terme bänäficiera Ñ l'entreprise. Fixer et suivre des objectifs de performance Une fois les stratägies de motivation du personnel däfinies, la prochaine Ätape consiste Ñ däterminer ce sur quoi la motivation doit porter. Cela peut âtre aussi simple que de s entretenir en tâte-ñ-tâte avec un employä et de discuter des objectifs fixäs, puis de ce qu'il faut faire pour l aider Ñ les atteindre. Mais il peut s avärer utile de mettre cela par Äcrit afin que les deux parties comprennent bien ces objectifs. Il ne faut pas perdre de vue que les employäs peuvent âtre intimidäs par un terme comme Ö examen du rendement Ü, utilisä dans de nombreuses grandes entreprises. Mais malgrä tout, il existe de bonnes raisons de s entretenir avec chaque employä 116/218

117 une ou deux fois par an pour parler expressäment de son travail. î cette occasion, les progrås sont examinäs et les objectifs fixäs. Il est possible d'articuler la discussion autour de plusieurs points : 1. Objectifs de performance 2. DÄveloppement des aptitudes et des connaissances 3. Mise en place de processus et mäthodes 4. Observations L'entretien annuel ou bi-annuel permet de mettre en application les stratägies de motivation. Par exemple, voici un scänario possible : ProblÉme : Un chef d'entreprise a remarquä que sa räceptionniste, qui est Ägalement sa comptable, se montre parfois irritable avec les clients. Apparemment, payer et Ämettre les factures tout en accueillant les clients peut gänärer beaucoup de stress pendant les päriodes d'intense activitä. Solution : Supposons que cette personne est aussi la jeune måre citäe plus haut. Il est possible de lui dire au cours de son examen de rendement que le service clientåle devient une prioritä absolue et, dans cette optique, il faudrait lui permettre de s'occuper de la comptabilitä Ñ domicile, un aprås-midi par semaine. Chaque entreprise est diffärente, bien sãr. Mais les dirigeants de petites entreprises ont tous en commun la possibilitä de transformer les relations de proximitä qu'ils entretiennent avec leurs employäs en un avantage pour l'entreprise qui rend tout le monde gagnant. 117/218

118 PROBLEME REVELç PAR LES ENTRETIENS Ö L employeur veut limiter ses frais liäs au recrutement d un nouveau collaborateur. Ü SOLUTIONS 1 Åre solution : Partager un salariä par le biais d un groupement d employeur Le PRINCIPE? Le groupement d employeur est l employeur du salarié. Il met Å disposition des entreprises adhérentes un salarié, en fonction de leurs besoins. Si le besoin de l entreprise disparaçt alors le GE s occupe de trouver un nouveau poste au salarié auprñs d une entreprise qui en a besoin. Le salarié signe un contrat avec le groupement d employeur. Pour QUI? TPE ou PME qui n ont pas besoin d un salarié Å temps complet pour une durée indéterminée. Au contraire vous avez un besoin saisonnier ou ponctuel de quelqu un de qualifié et correspondant au profil recherché. COMBIEN äa coéte? Le GE est une association Ñ but non lucratif. Pour l entreprise adhärente qui utilise un salariä elle doit payer son salaire, majorä d un coefficient qui couvre les charges et les frais de fonctionnement du groupement ; ceci en fonction du prorata du temps passä dans l entreprise adhärente. Ce coefficient varie si le salariä a un statut de cadre ou d employä-ouvrier, il varie gänäralement entre 1,7 et 1,8. 118/218

119 Quels sont les AVANTAGES? Le GE permet d allier la flexibilité et la sécurité. La flexibilité est une réalité Économique pour les entreprises et une donnée essentielle pour les TPE-PME qui doivent gérer des hommes en fonction de la demande, qui est généralement variante selon les mois de l année. La sécurité est un besoin qu ont les salariés ; ils désirent un travail régulier avec un contrat Å durée indéterminée pour se projeter dans le futur. L entreprise peut Également utiliser le GE pour avoir dans son Équipe une personne trñs qualifiée, qu elle ne pourrait s offrir pour des raisons de budget. 2 Åme solution : Utiliser des aides Ñ l embauche RÅduction sur les bas salaires Le PRINCIPE? L employeur décide d embaucher un individu et bénéficie d aide Å l embauche gräce Å la réduction des cotisations patronales de sécurité sociale. Pour QUI? Cette aide s applique Å toutes les entreprises et ce quelque soit le contrat signé entre l employeur et le salarié. En revanche, il s agit d aide Å l embauche sur les bas salaires ; c est pourquoi cette mesure ne s applique que pour les salariés percevant un salaire inférieur ou Égal Å 1,6 fois le SMIC. De plus, la zone géographique d implantation de l entreprise n est pas non plus un critñre pour cette réduction sur les cotisations. De COMBIEN est la råduction? Pour connaçtre le montant exact de l allñgement il faut appliquer la formule suivante : 119/218

120 (0.26/0.6)*((1.6*SMIC*nb d heures råmunåråes/råmunåration mensuelle brute)-1) Le 0.26 vient du fait que l employeur bénéficie d un allégement de cotisation d au plus 26% du salaire brut horaire dans la limite du SMIC. Au-delÅ l allñgement est dégressif mais devient nul lorsque le salaire dépasse 1.6 fois le SMIC. Le taux horaire du SMIC est de 8.03 mais est revalorisée chaque année au 1er juillet. De plus, ce taux horaire dépend Également de ce qui a ÉtÉ négocié lors de la signature de la convention collective de l entreprise. Il faut respecter les minimas de branche. Exemple : Calculons l allégement pour un salarié touchant un salaire brute de 1600 euros (10 euros de l heure et 160 heures par mois). (0.26/0.6)*((1.6*8.03*160/1600)-1) = L employeur bénéficie d un allégement de charges sociales de : 1600*0.123 = par mois Les aides liåes Ñ l implantation gåographique de l entreprise Ces zones sensibles sont de diffärentes sortes : - ZFU = zone franche urbaine - ZRU = zone de redynamisation urbaine - ZRR = zone de revitalisation rurale L aide principale pour les entreprises implantäes dans ces zones est l exonäration de la taxe professionnelle. Le PRINCIPE? L exonération de charges patronales et sociales est totale pendant les 5 premiñres années de présence dans ces zones. Puis l exonération devient dégressive aprñs ces 5 années, pendant 3 Å 9 ans. 120/218

121 PROBLEME REVELç PAR LES ENTRETIENS Ö Le CDI n est pas assez flexible pour une TPE. Les chefs d entreprises ont un besoin de souplesse. Ü SOLUTION Utiliser des alternatives au CDI En tant qu employeur il est difficile de prendre la décision d embaucher du personnel alors que l avenir reste incertain. De plus, le droit du travail restant rigide il faut prendre ses précautions. Les différentes possibilités suivantes doivent faire l objet d une réflexion afin de choisir le contrat qui convient le mieux en fonction de votre situation : Principe Avantages InconvÅnients Motif = - surcroét temporaire -Permet de gärer les pics -Pas de rupture avant terme de l activitä d activitä sans augmenter possible, sauf en cas de faute - remplacement d un salariä l effectif permanent grave. CDD absent -Le salariä se sent plus -Respecter les recours valable DurÄe minimale = aucune attachä Ñ l entreprise qu un pour un CDD afin que celui- DurÄe maximale = 18 mois intärimaire ci ne soit pas requalifiä en Renouvelable 1fois -Il est possible de reprendre CDI RÄmunÄration identique Ñ le mâme salariä lors des pics -Succession d un CDD limitä celle que percevait un salariä et donc de bänäficier de sa au mâme poste de travail en CDI formation passäe -Plus Äconomique que l intärim lorsqu on a trouvä le bon candidat. L entreprise utilisatrice passe -Pour mission de courte -Coãt ÄlevÄ un contrat commercial avec duräe l entreprise de travail -L employeur se dächarge de temporaire (ETT). la mission de recrutement et 121/218

122 IntÅrim L intérimaire est salarié de l ETT et non de l entreprise utilisatrice. de l administratif gain de temps et finalement d argent -Souplesse -L entreprise peut se séparer de l intérimaire sans problñme si il ne convient pas; l ETT a pour but de proposer un autre intérimaire jusqu Å la fin de la mission -PossibilitÉ de tester des candidats pour trouver le meilleur et l embaucher par la suite IntÉgration dans l entreprise -Permet de repérer des jeunes -Prendre le temps d encadrer d un lycéen ou d un Étudiant avant de les embaucher le stagiaire pour y mettre en pratique -Permet d augmenter les -Risque de requalification du l enseignement théorique. effectifs pour faire face Å un stage en contrat de travail si Stage Convention de stage = pic d activité le stage dérape vers un vrai tripartite (entreprise, -CoÜt faible : pas de emploi Étudiant, École) rémunération obligatoire ou DurÉe = entre 1 et 6 mois pour un stage obligatoire, Les plus longs sont les plus l entreprise est exonérée de productifs charge si la rémunération est inférieure Å 30% du SMIC mensuel. Contrat Ñ duräe däterminäe -Bonne intägration du jeune -Suivre le rythme de DurÄe = de 6 Ñ 24 mois s il y a embauche par la suite l alternance Contrat de qualificat ion S accompagne d une formation thäorique en alternance Pour les jeunes < 26 ans ou adultes demandeurs -ExonÄration des cotisations patronales de säcuritä sociale jusqu au SMIC -Frais de formation pris en charge par l organisme de -PÄriode d essai = 1 mois. ParaÉt court pour des contrats de 2 ans. Il est impossible de rompre aprås le passage de la päriode d essai. d emploi, pas suffisamment formation dont däpend -Risque de dämobilisation Ñ qualifiäs l employeur l approche des examens 122/218

123 RÄmunÄration däpend : äge et duräe de la formation ; mais ne peut däpasser 75% du SMIC Contrat Ñ duräe däterminäe -PÄriode d essai = 2 mois. -L image de l apprentissage DurÄe = 1 Ñ 3 ans Permet de juger le jeune ne pousse pas les meilleurs Pour les ans -ExonÄration de charges vers cette voie S accompagne d une sociales ; surtout pour les -Formation tournäe beaucoup Contrat formation en alternance dans entreprises < 10 salariäs vers les mätiers l industrie et d apprentis un CFA -Aides : Prime de soutien Ñ le BTP sage MÅne obligatoirement Ñ un l effort de formation -Rupture du contrat difficile diplçme ou 1830 (pour les + aprås les 2 mois d essais Le maétre d apprentissage de 18 ans) par annäe (dans l entreprise) est le d apprentissage responsable de formation. RÄmunÄration däpend : äge et anciennetä ; varie de 25 Ñ78% du SMIC. Le portä (consultant) signe un -Permet de ne pas gärer la -Prix de revient plus ÄlevÄ contrat de travail avec le relation employeur-salariä et que le recours Ñ un salariä porteur (entreprise de donc de s affranchir d une Ö classique Ü portage). Le portä nägocie tension supplämentaire. -Difficile de trouver le portä son intervention d une Relation d Ägal Ñ Ägal avec le adaptä Ñ la mission envisagäe Portage entreprise. Lorsque c est portä qui se sent car les structures adäquats räglä, l entreprise signe un indäpendant. sont peu nombreuses. contrat de mission avec le -PossibilitÄ d avoir du porteur. personnel trås qualifiä et RÄmunÄration du portä : le expärimentä Ñ un prix plus porteur däduit du montant faible que les cabinets de brut environ 10% (charges consultants sociales et frais de gestion) -SystÅme souple Dans les entreprises < ou = Ñ - Souplesse du dispositif - En cas de rupture de la 20 salariäs. - Permet de ne pas s engager päriode d essai, il faudra Il s agit d un CDI avec une sur une duräe däfinie Ñ gärer la tension avec le(s) 123/218

124 période d essai de 2 ans. l avance salariä(s) concernä(s) Pendant 2 ans, - Contourner la rigiditä d un - Coãte atant qu un CDD (et l employeur et le salariä CDD ses 10% de präcaritä) peuvent rompre le contrat - Augmenter ses effectifs tout - DifficultÄ Ñ trouver des sans justification et en suivant en sachant qu en cas de candidats au profil rare qui CNE des formalitäs simplifiäes. ralentissement de l activitä on n accepteront pas une Contrepartie : le salariä pourra gärer ce moment de embauche en CNE, qui reste bänäficie d un präavis = crise synonyme de präcaritä. 2 semaines pour < Ñ 6 mois dans l entreprise ET Recrutement plus long Ñ prävoir 1 mois pour > Ñ 6 mois dans l entreprise Le salariä bänäficie d indemnitäs de rupture = 8% du total des salaires bruts peráus pendant la duräe du contrat ET l employeur doit verser aux Assedic 2% des sommes acquittäes pendant toute la duräe du CNE. Pas possible d utiliser le CNE pour des emplois saisonniers Patienter 3 mois avant de conclure un nouveau CNE avec le mâme salariä. 124/218

125 PROBLEME REVELç PAR LES ENTRETIENS Ö L ANPE n a pas aidä les entreprises Ñ trouver leurs nouveaux collaborateurs. Ü SOLUTION PrÄparer le recrutement pour le faire soi-mâme Le chef d entreprise doit procéder dans l ordre et la premiñre Étape consiste Å définir les fonctions du poste Å pourvoir. Cette définition de fonction permet Å l employeur de savoir oå il veut aller et de déterminer de maniñre précise le profil recherché afin de limiter les erreurs au niveau du recrutement. - DÄfinir les fonctions/attributions permanentes du collaborateur, liäs Ñ la confiance que l employeur confåre Ñ son collaborateur. Le chef d entreprise devra avoir un contrçle sur ses attributions et donc peut âtre l objet de conflit si ce n est pas explicitement clair pour le collaborateur. - DÄfinir les rapports hiärarchiques vers les niveaux supärieurs et infärieurs - DÄfinir les responsabilitäs du collaborateur vis-ñ-vis de l ensemble du personnel - DÄfinir les responsabilitäs concernant les mäthodes et les procädures Ñ utiliser - DÉfinir les responsabilités concernant les budgets et/ou l utilisation du matériel - DÄfinir le fonctionnement journalier ou hebdomadaire de la räception et le transfert d information venant de tel(le) ou tel(le) service ou personne. - DÉfinir les critñres de performance afin de savoir Å l avance quels seront les points qui feront l objet d un contrále. Ceci permet de se prévaloir des problñmes dans la relation Employeur-SalariÉ. 125/218

126 AprÑs avoir répondu Å l ensemble de cette description, le chef d entreprise peut remplir la fiche suivante qui reprend les ÉlÉments donnés ci-dessus. Cette fiche peut servir pour une annonce ou offre d emploi Å diffuser sur Internet ou dans les journaux. FICHE PRATIQUE pour le recrutement d un nouveau collaborateur : SociÅtÅ : - Effectif : - Secteur et activitä principale : Le poste â pourvoir : - IntitulÄ : - Description du poste : - Nature präcise des principales missions Ñ accomplir : - Articulation de ces missions avec le reste de l Äquipe : - Description du niveau des responsabilitäs et Äventuellement des effectifs dirigäs (nombre et qualification des subordonnäs) : - Evolution potentielle du poste : - Rattachement hiärarchique et positionnement dans l'organigramme : - Motif du recrutement : - Lieu de travail : - DÄplacements : - RÄmunÄration d'embauche et Ävolution Äventuelle : - (Avantages en nature) : 126/218

127 Le profil - Formation : - Langues : - DurÄe et nature de l'expärience souhaitäe : - QualitÄs particuliåres exigäes (physiques ou intellectuelles) : - CapacitÄ d'adaptation : - MobilitÄ : Source : apce.com Il ne faut pas nägliger le recrutement en interne. En effet, aprås avoir däfinis les fonctions du nouveau poste le chef d entreprise doit s interroger et regarder dans ses effectifs pour voir si oui ou non un collaborateur ne correspondrait pas Ñ un tel profil. Si tel est le cas, le däpart d un collaborateur vers un nouveau poste devrai faire l objet d une räorganisation de l entreprise et sera sans doute suivi d un recrutement pour le poste nouvellement vacant. Si au contraire, aucun collaborateur ne correspond Ñ ce profil, alors il faut recruter sur le marchä de l emploi. A ce moment lñ il est primordial de bien däfinir le profil du collaborateur Ñ recruter. Le Ö savoir-âtre Ü (dynamisme, psychologie, cräativitä, communicatif ) de ce collaborateur est aussi importante que son profil technique et ses connaissances späcifiques. 127/218

128 PROBLEME REVELç PAR LES ENTRETIENS Ö Les employeurs ont du mal Ñ gärer les salariäs et leurs problåmes personnels. Ü SOLUTION 1 Åre solution : Etablir un diagnostic social pour däceler et anticiper les conflits CRITERES Obj. de l'annäe janvier fävrier mars avril mai juin juillet aout sept. octobre nov. däc. Indicateurs Äconomiques Niveau des salaires en % CA en % des coäts de l'entreprise Augmentation des salaires Effectif total Indicateurs physiques ActivitÄ Nombre de personnes recrutåes Nombre de stagiaires Budget formation Nombre de candidatures QualitÄ Nombre de dåparts en påriode d'essai Nombre de dåparts regrettås DÅlai moyen d'un recrutement Age moyen Nombre de promotions internes Nombre de licenciements Turnover CoÇt CoÄt moyen d'un recrutement Eclairage PrÅvisions de dåparts en retraite PrÅvisions de nouveaux postes (cråation) Nouvelles formations Indicateurs humains Heures supplåmentaires Nombre d'absence En fonction des objectifs définis en début d année, il faut comparer mois par mois pour voir s ils sont atteints. Si en cours d année un objectif est atteint alors il faut prendre les mesures nécessaires pour améliorer la situation. 128/218

129 Ces critñres sont lå pour donner une directive mais il est toujours possible d en ajouter ou d en enlever. Exemple : Si l objectif Ätait de mettre en place de la promotion interne suite au däveloppement de l entreprise mais que l objectif de l annäe n a pas ÄtÄ atteint alors le chef d entreprise doit prendre des mesures pour y arriver. Une des mesures Ñ mettre en place est la formation des salariäs de la sociätä. Nous avons Ätabli un tableau permettant de calculer le coãt d une formation pour l entreprise. 2 Åme solution : Le suivi des coãts de formation Objet : Organisme de formation : Lieu : Nom du salariä DurÄe en heures CoÅt horaire pädagogique CoÅt pädagogique CoÅt horaire + charges Frais (häbergement, transport) CoÅt salariä CoÅt total Formation DurÄe imputäe/dif Valeur DIF Il permet de calculer et de suivre les coãts de formation pour chaque salariä. Or, un coãt de formation est clairement un coãt non productif car pendant la räalisation de sa formation le salariä n exerce pas son travail. C est pourquoi il est important de pouvoir calculer le coãt d une telle dämarche. De plus, la main d œuvre est le poste le plus important dans une TPE. La gestion des ressources humaines est essentielle pour la pärennitä d une entreprise et encore plus pour une TPE. Concernant la colonne Ö DurÄe imputäe/dif Ü : depuis la loi du 4 Mai 2004, dite Fillon, chaque salariä a un droit individuel Ñ la formation annuel de 20 heures. Si le salariä est dans l entreprise depuis moins de 1 an alors le nombre d heure auquel il peut prätendre sera proratisä en fonction du nombre de jour depuis son arrivä. 129/218

130 Pour le calcul du Ö coãt total de la formation Ü, le chef d entreprise doit procäder de la maniåre suivante : Il faut calculer le coãt pädagogique de formation, c est-ñ-dire le nombre d heure de formation suivie par le salariä multipliä au coãt horaire pädagogique. Au coãt pädagogique il ajoute le coãt du salariä qui n est autre que le salaire du salariä. En effet, le salariä est payä durant sa formation. La somme du coãt pädagogique et du coãt du salariä donnera le coãt total de formation. D) Relations avec les tiers 1. Clients POINTS CLES DE GESTION Dans les petites entreprises, tout passe par les relations clients : connaétre les noms, les präfärences de chacun, et offrir le type de services amicaux qui incitent les clients Ñ revenir. Mais au fur et Ñ mesure que l'entreprise grandit, il devient de plus en plus difficile de continuer Ñ entretenir des relations personnelles avec chaque client. Le propriätaire passe de plus en plus de temps Ñ faire fonctionner son affaire, et de moins en moins de temps avec ses clients. La gestion de la relation client (GRC) est la traduction de l'anglais Customer Relationship Management (CRM) qui constitue un nouveau modåle dans le domaine du marketing. La GRC a pour but de cräer et entretenir une relation mutuellement bänäfique entre une entreprise et ses clients. Dans ce mode de relations commerciales, l'entreprise s'attache la fidälitä du client en lui offrant une qualitä de services qu'il ne trouverait pas ailleurs. L'image souvent employäe pour illustrer ce concept est celle de la 130/218

131 relation entre un petit commeráant et ses clients. La fidälitä de ces derniers est räcompensäe car le commeráant connaét leurs attentes et est capable d'y räpondre et de les anticiper. La gestion de la relation client n'est pas seulement l'apanage des grands groupes. N'importe quelle entreprise, y compris une TPE, doit faire face Ñ cette problämatique. Toutes les entreprises vendent des produits et/ou des services Ñ des clients, afin de gänärer des revenus avec les bänäfices les plus ÄlevÄs possibles. La gestion de la relation client s'intäresse Ñ cette dynamique et a pour objectif d'accroétre les revenus, soit en vendant plus ou mieux, soit en räalisant des Äconomies par le fait de mieux organiser le processus de vente. Au-delÑ de cet aspect qui touche Ñ tous les modes de gestion - y compris la gestion commerciale -, le syståme de CRM considåre que le client est au centre de la question des revenus. Et c'est pourquoi il entame une petite rävolution dans l'entreprise qui doit alors considärer le client au centre de ses präoccupations. Dans le contexte de l'e-business, gärer sa relation client consiste Ñ mettre en place une application informatique qui prenne en charge la planification et le contrçle des activitäs avant et aprås vente dans une organisation. Cela comprend gänäralement : l'automatisation de la force de vente (constitution de fichiers de prospects, planification et suivi des contacts, relances, etc.); l organisation du support Å la clientñle (réception des requötes dans des centres d'appels, suivi des réclamations, etc.); la gestion des profils clients (relances Ñ dates anniversaires par exemple, proposition de nouveaux services en fonction des informations recueillies). 131/218

132 La gestion de la relation client s'effectue aujourd'hui avec le courrier traditionnel, le courriel, le Web, le täläphone, le fax. On dit qu'elle est multi canal. PROBLEMES REVELçS PAR LES ENTRETIENS Coãt de la communication (bouche-ñ-oreille) Trouver le moyen de fidäliser DÄlais et råglements Relance Relation de confiance SOLUTIONS La relation client ou CRM (Customer Relationship Management) recouvre l'ensemble des fonctions de l'entreprise visant Ñ conquärir et Ñ fidäliser sa clientåle. Ce terme regroupe la gestion des opärations de marketing, l'aide Ñ la vente, le service client, le centre d'appel et le help-desk. Les progiciels de CRM du marchä assurent une ou plusieurs de ces fonctions. Le but est d'obtenir un maximum d'informations et savoir la gärer. Il faut donc commencer par cräer une excellente base de donnäes capable d'emmagasiner toutes les informations possibles pour un traitement ultärieur par des logiciels späcialisäs. On parle alors de Datamining ou d'entrepçt de donnäes. Ensuite, il faut mettre en place progressivement des outils informatiques comme par exemple, un CTI (Convergence täläphonie/informatique). Il s'agit d'un centre d'appel oà chaque täläopärateur dispose Ägalement d'un ordinateur reliä Ñ la base de donnäes. En fonction du numäro de täläphone de l'appelant, d'un code, la fiche Älectronique du client apparaét en quelques secondes face Ñ ce täläopärateur afin qu'il puisse räpondre le plus vite possible au besoin du client et mettre Ñ jour cette fiche 132/218

133 d'informations pour que d'autres services de l'entreprise en profitent (comptabilitä, livraisons, ). Ce CTI doit âtre capable de prendre en compte les appels de täläphone fixe et mobile. Internet est Ägalement une source de plus en plus importante de donnäes sur le comportement d'un internaute sur un site de commerce Älectronique. Son comportement, ses achats, ses souhaits peuvent âtre räcupäräs dans la base de donnäes afin de cibler ultärieurement des opärations marketing. a) Coãt de la communication Selon certains chiffres, gagner un client par diverses opärations (marketing, promotion, communication ) coãte 5 fois plus cher que de le fidäliser gräce Ñ une meilleure connaissance de ses besoins ou de son comportement. Et les sources d'informations sont multiples : Internet, täläphone, courrier, visite d'une boutique, carte d'abonnement, carte de paiement. La communication est un investissement car il faut fidäliser une clientåle trås volatile, et ce, dans n'importe quel domaine. Le plus simple aujourd'hui est d'externaliser certaines parties de la relation client pour les TPE qui le peuvent comme le centre d'appel, afin de tester ce type de service et värifier son coãt. b) Trouver le moyen de fidäliser Gagner un client c'est bien, le garder c'est mieux et beaucoup moins onäreux. Certains disent que cela coãte 10 fois moins cher. La fidälisation, tout le monde y vient donc, un jour ou l'autre. Quelles sont les Ätapes d'une bonne fidälisation? 1) la qualitä : la premiåre des actions de fidälisation, c'est la qualitä des services ou des produits. ítape indispensable et sans doute la plus difficile. 133/218

134 2) les clients : la constitution d'un fichier clients est souvent däcidäe avant la mise en place des actions traditionnelles de fidälisation. Ce fichier sert gänäralement Ñ Äcrire aux clients : annonce des soldes, opäration promotionnelle... 3) les cartes de fidälitä : pour räcompenser les achats de chaque client. Une carte gratuite permet d'enregistrer les consommations sur un compte de points; ce compte ouvre droit Ñ des räcompenses. Cette premiåre carte, virtuelle ou non, est la "carte de fidälitä" ou de "capitalisation". 4) les cartes d'abonnement: un autre syståme de cartes, payantes celles-lñ, permet d'accorder aux porteurs des räductions sur les achats effectuäs. L'idÄe est d'amortir largement le coãt d'achat par le cumul des räductions obtenues pendant la duräe de validitä de la carte... On les appelle les "cartes d'abonnement". L'idÄe d'ouvrir l'option "fidälitä" aux cartes d'abonnement est, bien entendu, largement räpandue. Cela donne des cartes payantes permettant d'accäder Ñ des räductions sur leur achat et Ñ des räcompenses aprås un certain volume de consommation... 5) la mesure des räsultats : un programme de fidälisation doit conduire Ñ l'objectif pour lequel il a ÄtÄ conáu, c'est Ñ dire Ñ une augmentation des räsultats financiers de l'entreprise. Les outils doivent âtre disponibles pour suivre en permanence les divers räsultats participant Ñ la räalisation de cet objectif, 6) l'exploitation des donnäes : la fidälisation gänåre une source de donnäes particuliårement riche. Une exploitation avec les outils appropriäs permet d'augmenter la connaissance des habitudes d'achat et d'influer sur l'offre de l'entreprise. 134/218

135 c) DÄlais de paiement et råglements La däfaillance de ses clients entraéne räguliårement la däfaillance de l'entreprise cräanciåre. Partant de ce constat, il devient näcessaire d optimiser les relations financiåres clients. Les statistiques sont unanimes. Si les dälais de paiement moyens ont tendance Ñ se räduire bien qu'ils restent supärieurs d'environ 20 jours Ñ ceux däcidäs contractuellement - les entreprises franáaises restent les mauvais ÄlÅves de la classe europäenne. Ces dälais de paiement ont bien sãr un coãt. Dans la comptabilitä, le poste "cräances clients" mobilise Ñ lui seul prås de 35 % des ressources financiåres d'une entreprise. Une situation qui peut mettre en danger l'äquilibre financier des sociätäs. Par räaction en chaéne, 25 % des däfaillances d entreprise ont pour cause essentielle le däfaut de paiement de leurs propres clients. Pour le poste client nous pouvons conseiller aux dirigeants des TPE de däsigner une personne qui deviendra l'arbitre "entre les ambitions de däveloppement d'une activitä commerciale profitable et les impäratifs financiers propres Ñ l entreprise ". Un personnage-clef qui doit facilement avoir accås Ñ toutes les informations qui lui sont utiles. Son rçle consiste Ñ däterminer une ligne de crädit pour chaque client et Ñ veiller de prås Ñ la chaéne de facturation, notamment en cas de relance. Lorsqu un litige survient, il doit, sans perdre de vue son objectif de recouvrement rapide des cräances, tenter de le räsoudre le plus rapidement possible et en confortant la satisfaction du client. Et veiller Ñ responsabiliser celui qui, en interne, a Ämis la facture. Les recouvrements contentieux sont parfois malheureusement inävitables. Il convient alors de bien diffärencier les contentieux par nature : incidents de paiement, 135/218

136 procédures collectives (client ayant déposé son bilan) Cette activité peut Ötre externalisée mais un suivi des dossiers en interne est indispensable. d) Relance Les prospects et clients qui ont déjå eu un contact avec l entreprise doivent Ötre relancés. La relance peut s effectuer par mailing et par téléphone. Le téléphone est le moyen qui le rapport qualité/prix le plus intéressant. Toutes les informations concernant les clients et prospects doivent faire l objet d Études. Il est possible d utiliser l outil informatique et principalement Excel afin d Établir des tableaux de suivi : Évolution du CA, ratios, mise Å jour du fichier clients et prospects (données personnelles). e) Relation client et NTIC La relation client et son armada d'outils informatiques ne sont pas la panacée. Ils sont complémentaires et ne doivent pas faire oublier qu'un mauvais message marketing, quelle que soit la qualité des logiciels, des hommes, des ordinateurs, peut générer une catastrophe Économique au sein de l'entreprise. Pour l'évolution de la relation client, les logiciels vont devoir prendre en compte l'arrivée massive des ordinateurs portatifs (PDA, Pocket PC) et des téléphones mobiles Å accñs Internet, ainsi que de la géolocalisation. Pour la partie mobile, l'idée est qu'un commercial sur le terrain puisse accéder au systñme d'information de son entreprise afin de récupérer l'historique des commandes de son client ou le profil des prospects. Pour la géolocalisation, le principe est d'envoyer un message marketing ou publicitaire ciblé Å un possesseur de téléphone mobile ou de PDA, sur un restaurant, une boutique, un service disponible dans l'environnement immédiat de cette personne. Les 136/218

137 technologies sont au point. Reste Ñ savoir si le client souhaite räellement " se sentir traquä " par son appareil Älectronique mobile. 2. Fournisseurs et prestataires de services POINTS CLES DE GESTION Le terme de SRM signifie Supplier Relationship Management, soit la gestion des relations fournisseurs en bon franáais. Il apparaét difficile d'apporter une meilleure däfinition que la gestion de toutes les relations qu'entretient l'entreprise avec ses fournisseurs, quels qu'ils soient. On ne gåre pas ses relations fournisseurs de la mâme faáon que l on gåre celle avec ses clients. Mâme s'il s'agit toujours de relations que l'entreprise entretient avec l'extärieur et que certaines composantes, comme l'analyse de ces relations, entrent en ligne de compte. Autrement, la diffärence tient presque autant dans les objectifs que l'entreprise cherche Ñ atteindre par le CRM et le SRM, que dans les moyens qui lui permettent d'atteindre ces objectifs. Presque, car ces deux processus ont tous deux pour but d'accroétre la rentabilitä en considärant le problåme de faáon relativement opposäe. L'on y retrouve des pratiques du CRM qui ont pour buts la rätention client et l'accroissement de la valeur client. A l'inverse, dans le SRM, l'entreprise est ellemâme le client, et elle cherche Ñ räaliser des Äconomies dans ses transactions avec ses fournisseurs. Cela passe par une optimisation des relations avec ces derniers, et par des techniques qui permettent de les trier sur le volet. Pour parvenir Ñ räduire de faáon consäquente les coãts induits par les approvisionnements, il apparaét trås important que le responsable des achats suive 137/218

138 une mäthodologie sans omettre l'une des Ätapes de ce processus. Il en existe quatre principales. Par ailleurs, une cinquiåme intervient sur la continuitä tout au long de la collaboration avec les fournisseurs. Etape 1: la collaboration TrÅs en amont, cette phase va permettre Ñ l'entreprise de däfinir son besoin. En gros, elle revient Ñ se poser la question : "Que dois-je acheter pour fabriquer mon produit de telle sorte que son coãt de production devienne le plus bas possible?" La relation va permettre d'optimiser la conception du produit. Celui-ci pourra, le plus souvent, offrir une qualitä Äquivalente avec un nombre de piåces plus räduit. La stratägie d'approvisionnement devrait normalement âtre beaucoup plus simple Ñ däfinir une fois cette Ätape accomplie. Etape 2: le sourcing A ce stade, le responsable des approvisionnements cherche Ñ däterminer quel sera le meilleur fournisseur pour les produits dont a besoin son entreprise. Il lui incombe d'abord de les identifier, puis de les qualifier en fonction de divers critåres comme leur taille critique et leur capacitä Ñ livrer dans les temps, ce qui däpend notamment de leur emplacement gäographique. A la fin de cette Ätape, une liste doit apparaétre des fournisseurs qui seront mis en compätition. Etape 3: la någociation Appels d'offres directs ou inversäs, simples ou complexes font partie des mäthodes possibles pour Älire parmi les fournisseurs ayant däjñ passä la seconde Ätape celui ou ceux - en nombre trås räduits - qui participeront Ñ la nägociation. L'objectif, Ñ ce stade, est de pouvoir däfinir les tenants et les aboutissants du contrat. 138/218

139 Etape 4: l'approvisionnement Une ultime nägociation intervient Ñ ce stade pour däcider d'un commun accord des derniers aspects touchant entre autres Ñ la logistique dans le cadre de la livraison, au principe adoptä pour le paiement, et Ñ la faáon dont on procådera Ñ l'exäcution de la commande. Etape 5: l'åvaluation des performances du fournisseur Elle constitue l'ätape ultime aprås la livraison, en analysant la faáon dont celle-ci a ÄtÄ conduite de bout en bout. Peut-on amäliorer le processus? Sãrement, ne serait-ce qu'en considärant diffäremment le choix du fournisseur ou en remettant en cause la faáon de travailler ensemble. Des indications remarquables däcouvertes avec l'expärience et räpercutäes sous forme de rågles serviront Ñ prävoir par exemple le taux de risque qu'un fournisseur präsentant telle ou telle particularitä soit susceptible de reproduire des ÄvÄnements nägatifs. PROBLEMES REVELçS PAR LES ENTRETIENS Relation de confiance Polyvalence du dirigeant mais näcessitä de se construire un räseau de partenaires Sous-traitance Risque d incompétence du partenaire 139/218

140 SOLUTIONS a) Construction d un räseau de partenaires et Ätablir une relation de confiance On peut dire qu'ñ son commencement, la relation client / fournisseur est une relation entre deux personnes, disons le vendeur et l'acheteur, donc une relation assez simple en principe, qui a de bonnes chances de fonctionner pour peu qu'il n'existe pas d'äcarts trop importants entre l'offre et la demande. Par ailleurs, la taille, l'image et la notoriätä de l'entreprise jouent un rçle important quant Ñ l'accueil qui sera räservä Ñ notre ambassadeur et aux exigences de chaque partie. Cette relation devient instantanäment plus complexe : elle se transforme en une relation entre deux entreprises, donc, une relation, par nature, transversale. Si nous revenons un instant sur l'objectif Äconomique qui a präsidä Ñ la naissance de cette relation, nous voyons tous que cet objectif ne doit pas seulement consister Ñ "faire du chiffre", quel qu'en soit l'intärât, mais bien Ñ instaurer des relations pärennes, puis Ñ les dävelopper, dans toute la mesure du possible. Lorsque l'on effectue une analyse financiåre plus pointue, on constate vite qu il n'est pas forcäment de l'intärât d'un client de changer trop souvent de fournisseur. Pour pärenniser et dävelopper cette relation que l'on a eu souvent tant de mal Ñ construire, il est näcessaire que chaque partie soit congruente, c'est Ñ dire que l'ensemble des acteurs soit impliquä par le mâme objectif. C'est ce qui däcoule le plus naturellement du monde de l'aspect transversal de la relation : le produit est bon, le prix attractif, le commercial brillant! Le client en revient toujours Ñ son contact initial, le commercial, qui se voit accuser de tout ce qui fonctionne mal et perd sa crädibilitä. 140/218

141 b) Risque d incompätence du partenaire et difficultäs de la sous-traitance La fiabilitä du fournisseur est un critåre essentiel; mais il doit encore âtre anticiper, dans la mesure oà il ne joue pas seulement un rçle de vendeur, mais se doit Ägalement de conseiller son client : il est fächeux de rencontrer un problåme parce que le prestataire n'a pas pensä Ñ intägrer tel ou tel aspect que lui, professionnel, Ätait le seul Ñ connaétre. Cette prestation est globale; il est possible de transposer l'äquation du client au fournisseur car, lui aussi a des attentes, et, lui aussi, pense avec raison que son client a un rçle Ñ jouer dans la relation. Pour conclure, il faut ajouter que si la relation client / fournisseur implique avant tout deux organisations diffärentes, il est näcessaire qu'elle existe aussi Ñ l'intärieur de chacune d'entre elles. De profonds changements peuvent âtre observäs dås lors qu'on ne considåre plus son collågue comme un concurrent qui pourrait bien briguer son poste ou comme quelqu'un qui ne comprend rien aux contraintes techniques mâme s'il est un commercial efficient. Le traiter comme un client qui doit âtre considärä, comme tous les clients, et qui a le droit de se plaindre si le contrat n'est pas respectä, modifie en profondeur de nombreux paramåtres. GÄrer ses relations clients ou ses relations fournisseurs commence sans doute par gärer la communication interne et le management de l'entreprise. 141/218

142 3. Banquier POINTS CLES DE GESTION a. Comprendre ce qu est un banquier Une banque est une entreprise commerciale comme une autre. Elle a des objectifs de chiffre d affaires et de marge. Ses commerciaux ont des objectifs de vente (par produit, par type de clientåle) Ñ atteindre. Pour une banque, l entreprise est d abord un client. Pour l entreprise, une banque est donc un fournisseur. On dit souvent des banques que ce sont des partenaires. On peut en avoir l impression, quand tout va bien. Mais quand des difficultäs surviennent, on peut douter qu elles le soient vraiment. Un fournisseur qui a des doutes sur la pärennitä d un client va cesser de le livrer. Une banque fera pareil. L activitä d une banque est de prâter de l argent, qui ne lui appartient pas, et de rentrer dans ses fonds. Le banquier privilägie la säcuritä du prât qu il accorde, car il veut avant tout âtre remboursä. Cherchant Ñ se rassurer, il va Ävaluer le risque de däfaillance de l entreprise, Ñ partir des trois derniers bilans. Un banquier ne finance pas le risque (Ö les paris sur l avenir Ü), car ce n est pas un investisseur (qui prend le risque de perdre son argent pour une espärance de gain ÄlevÄ). Ce n est, en effet, pas aux banques de supporter le risque de l entrepreneur avec des fonds qui ne lui appartiennent pas. b. Les conditions d une relation råussie - Un objectif : gagner la confiance du banquier (le crädit repose sur la confiance). 142/218

143 Il faut jouer la transparence en donnant le maximum d information : sur les comptes annuels, mais aussi sur l Évolution de l entreprise, les situations intermédiaires, les documents prévisionnels. Il importe, en outre, de devancer les inquiétudes du banquier en lui transmettant les informations avant qu il ne les réclame, en contrálant les indicateurs qui le mettent en alerte et en le prévenant de tout incident de trésorerie Å venir. - Une näcessitä : âtre crädible. Il est indispensable de respecter les engagements pris (ne pas däpasser les plafonds d encours) et les promesses faites (montant et date de retour Ñ la normale) en cas de däpassement prävisible de ces plafonds. Le respect de la parole donnäe est fondamental. Il est präfärable de tenir les engagements pris, ainsi le banquier sera tentä de suivre l entreprise. - Un impäratif : anticiper. Pourquoi anticiper? Pour disposer de räserves de financement pour pouvoir faire face Ñ un coup dur, lever des fonds quand l entreprise n en a pas encore besoin, et solliciter le banquier quand elle se porte bien. Comment anticiper? En räalisant plan de financement et prävisions de träsorerie pour däterminer les besoins de financement, en nägociant des crädits moyen terme sur la base du plan de däveloppement, en renägociant les plafonds d encours des lignes court terme, en entrant en relation avec une nouvelle banque (avoir plusieurs banques säcurise l accås au crädit). c. La gestion de la relation au quotidien - Le premier contact. Il doit âtre präparä et intervenir le plus tçt possible avant l apparition d un besoin. Il n est, en effet, pas recommandä de demander un crädit Ñ l occasion d une enträe en relation. 143/218

144 Ce premier contact doit servir Ñ faire connaissance (il faut exposer la stratägie de l entreprise, ainsi que les objectifs Äconomiques et financiers) et däfinir des rågles du jeu (informations Ñ remettre au banquier, modalitäs de präsentation des demandes de crädit, habitudes d intervention de la banque). - La relation dans la duräe. Tout d abord, savoir gärer le calendrier, en profitant des päriodes favorables pour parler au banquier : remise de bilan dås le mois de mars, contact plus informel entre juillet et octobre, renägociation des lignes de crädit lors de la remise du bilan. En matiåre de financement, bien gärer le calendrier signifie l anticiper. Ensuite, toujours dire la väritä sur la situation räelle de l entreprise (notamment quand elle connaét des difficultäs), Äviter le rapport de force (le chantage au däpçt de bilan, par exemple) et savoir garder les distances (Äviter l affectivitä dans les relations avec ses banquiers). - La situation de crise. Il faut toujours prendre les devants, mais pas trop tçt pour ne pas prendre le risque d affoler inutilement le banquier. Et dans tous les cas, avant que la träsorerie ne soit trop dägradäe. d. Savoir någocier - Les conditions bancaires. Il faut Äviter la nägociation Ñ outrance, car un fournisseur doit gagner sa vie. Le mieux est de nägocier un bon taux sur les crädits utilisäs de maniåre räguliåre et d abandonner une petite sur-rämunäration sur un concours ponctuel. Toutefois, il est näcessaire d âtre exigeant sur les dates de valeur, car la plupart des encaissements peuvent âtre traitäs en un jour ouvrä. Le mieux est de refuser 144/218

145 toute référence au taux de base bancaire (6,60%) et d exiger un taux de marché (l Euribor, légñrement supérieur Å 2%). Enfin, il ne faut surtout pas oublier qu une entreprise n est jamais morte d un taux d intéröt trop ÉlevÉ, mais plutát d un endettement excessif. - Les crädits court terme. Il faut savoir expliquer les variations de träsorerie de l entreprise et montrer que l on optimise la gestion du besoin de fonds de roulement (les banquiers dätestent financer les mauvaises habitudes de gestion relative aux stocks et au crädit clients). L augmentation du montant des lignes d encours est präfärable Ñ la räduction des taux, et il est indispensable de maximiser les autorisations pour disposer de marges de manœuvre. - Les crädits moyen terme. Il est trås important d appuyer les demandes de financement par un dossier soignä et de solliciter des crädits plutçt en däbut d exercice. Au dernier trimestre, la plupart des agences ont däjñ räalisä leurs objectifs ; d oà l intärât d anticiper les besoins de financement. - Dans tous les cas. Les päriodes fastes sont des moments propices Ñ la nägociation (ne jamais refuser le rendez-vous proposä par un banquier Ñ la recherche de nouveaux clients), et ne pas oublier que la marge de nägociation däpend avant tout de la santä financiåre de l entreprise. On sollicite souvent trop tard son banquier, et pas toujours Ñ bon escient. Ce qu il faut faire pour pouvoir compter sur lui quand on en aura besoin : l informer räguliårement, anticiper les besoins de financement et devancer les problåmes. 145/218

146 PROBLEME REVELç PAR LES ENTRETIENS Ö Des charges sociales lourdes Ñ supporter Ü La 2 Åme année d existence de l entreprise est trñs souvent rendue difficile Å gérer par les charges sociales Å payer, qui Étaient exonérées lors de la 1 Åre annäe. La mise en place d outils de prävision permet de se präparer aux ÄchÄances de paiement. (cf. fonction Finance). Les charges sociales de l entreprise peuvent âtre allägäes en optimisant la fiscalitä de celle-ci. L optimisation de la fiscalitå de l entreprise Il est possible d optimiser la fiscalité de l entreprise, les rñgles et dispositifs qui permettent de faire baisser le bénéfice imposable sont nombreux. Les rñgles fiscales pouvant changer d une année sur l autre, il est primordial de se tenir réguliñrement au courant. En voici quelques unes qui peuvent s avérer intéressantes pour l entreprise et le dirigeant. - Le plan d Épargne entreprise (PEE) Il permet aux salariäs et aux chefs d entreprise de se constituer un portefeuille de valeurs mobiliåres Ñ des conditions avantageuses. Il est ainsi possible d Äpargner jusqu Ñ 25% des revenus bruts annuels, exonäräs d impçt sur le revenu et de charges sociales. L entreprise peut verser une rämunäration complämentaire Ñ ses salariäs (abondement), qui est exonäräe d impçt et de charges sociales, et est entiårement däductible des räsultats de l entreprise. Contactez votre banque pour en savoir plus sur le PEE. 146/218

147 - AmÄliorer sa couverture sociale en räduisant l impñt Un certain nombre de charges sociales personnelles, qu elles soient obligatoires ou facultatives sont déductibles des résultats de l entreprise. Il est ainsi possible de bénéficier de prestations sociales aux conditions fiscales avantageuses. Les cotisations sur un plan d Épargne retraite populaire (Perp) par exemple, donnent droit Å une déduction des cotisations de 10% sur les revenus. - Choisir un vähicule Ç fiscalement É intäressant La fiscalitä des vähicules utilitaires est plus avantageuse que celle des voitures de tourisme sur le plan des taxes (TVA, taxe sur les vähicules de sociätä) et de l amortissement. Opter pour un vähicule propre permet Ägalement de bänäficier d avantages fiscaux (amortissement sur 12 mois seulement au lieu des 4 Ñ 5 ans habituels). - Optimiser sa taxe professionnelle Le calcul de cette taxe a pour base d imposition les immobilisations non passibles de la taxe fonciñre (ex. matériels, outillages, etc.). Il est donc utile de vérifier que cette base n est pas surestimée : matériels qui ne servent plus, matériels qui pourraient Ötre comptabilisés en charges, etc. Si vous façtes appel aux services d un expertcomptable, il peut Ötre intéressant de lui en parler. - Engager un apprenti L embauche d un apprenti permet d Ötre exonéré des cotisations patronales de SÉcuritÉ Sociale. L entreprise a droit Å une aide Å l embauche versée par la RÉgion ainsi qu un crédit d impát de 1600 euros. L apprenti n entre pas dans le calcul de l effectif pour la détermination de certaines obligations liées au nombre de salariés. Si l entreprise ne peut payer les charges Å l ÉchÉance prévue, deux options s'offrent au chef d entreprise, selon que la société connaisse de légers problñmes de trésorerie 147/218

148 ou bien un passage Ñ vide plus särieux. Dans le premier cas, il suffit de faire une demande d'ätalement amiable. Dans le second, mieux vaut recourir Ñ la procädure Cochef. L Åtalement amiable En quoi consiste cette procädure? Le chef d'entreprise nägocie directement auprås de l'organisme concernä l'ätalement d'une ÄchÄance Ñ venir, sur une päriode pouvant aller de 2 Ñ 6 mois. Toutes les catägories de dettes fiscales et sociales peuvent faire l'objet d'une telle dämarche. Comment enclencher le mäcanisme? A l'approche de la date du paiement dont il souhaite obtenir l'ätalement, le chef d'entreprise envoie Ñ l'organisme concernä un courrier adressä Ñ l'intention de son directeur. Cette lettre doit comporter trois ÄlÄments : - elle doit mentionner que la sociätä rencontre des difficultäs passagåres de träsorerie, en expliquant briåvement les raisons de cette situation. - elle doit dämontrer qu'il existe de räelles perspectives d'amälioration de la träsorerie Ñ court terme, pour donner confiance Ñ la personne qui va traiter la demande. - elle doit proposer des modalitäs d'ätalement de l'ächäance concernäe, ajustäes aux prävisions de renträes et de sorties de cash pour les prochains mois. Que peut-on espärer obtenir? Le directeur de l'organisme sollicitä däcide seul de donner ou non une suite favorable Ñ la demande. Il arrive qu'il prenne contact avec le chef d'entreprise pour nägocier d'autres modalitäs d'ätalement que celles proposäes dans la lettre. Mais, dans la plupart des cas, la demande initiale est acceptäe en l'ätat. 148/218

149 L Étalement amiable engendre-t-il des frais? L'entreprise qui obtient l'ätalement amiable d'une dette fiscale ou sociale est soumise au paiement d'intärâts de retard, au taux lägal, sur ses råglements däcaläs. La procådure COCHEF En quoi consiste cette procädure? La procädure Cochef s'applique Ñ des dettes Ächues mais non rägläes. Elle permet Ñ l'entreprise de faire un Ö package Ü de ses dettes non acquittäes auprås du TrÄsor public et de l'urssaf au moment du däclenchement de la procädure, auxquelles viendront s'ajouter au fur et Ñ mesure les ÄchÄances qui se präsenteront durant la päriode d'examen du dossier. Bien menäe, cette dämarche permet d'obtenir l'ätalement d'une grande quantitä de dettes sur une päriode qui peut aller de 12 Ñ 36 mois. En revanche, elle n'englobe pas les versements aux Assedic ni aux caisses de retraite, que l'entreprise doit donc continuer d'assurer. Comment enclencher le mäcanisme? Pour lancer une procädure Cochef, il faut ne pas avoir räglä Ñ l'ächäance au moins l'une de ses dettes Ñ l'ägard du TrÄsor public ou de l'urssaf. Une fois le däfaut de paiement constituä, le chef d'entreprise saisit la commission des chefs de service (commission mixte däpartementale, präsidäe par le träsorier-payeur gänäral et composäe du directeur des services fiscaux, du directeur rägional des affaires sanitaires et sociales, des directeurs des organismes de SÄcuritÄ sociale). Le chef d'entreprise doit adresser Ñ la commission un courrier disant qu'il n'a pas payä telle(s) ÄchÄance(s) et qu'il demande un Ätalement, en proposant un ÄchÄancier de råglement de ses dettes arriäräes. Que se passe-t-il Ö ce niveau de la procädure? 149/218

150 A la räception de ce courrier, la commission räclame au chef d'entreprise une särie de renseignements complämentaires : une präsentation de la sociätä et de l'origine de ses difficultäs ; des informations sur les dirigeants ; les trois derniers bilans et comptes de räsultat; le plan de träsorerie pour les douze prochains mois ; l'ätat dätaillä des dettes Ñ l'ägard de chaque administration ; les propositions du dirigeant pour l'apurement des dettes et ses offres de garanties (hypothåques, cautions...). La commission ne statuera qu'ñ räception de l'intägralitä des informations et documents räclamäs. Il faut donc faire vite car tant que la commission n'aura pas statuä, les ÄchÄances fiscales et Urssaf qui se präsentent viennent grossir le montant des dettes Ñ Ächelonner. Que peut-on espärer obtenir? Lorsqu'elles sont bien pensäes, les procädures Cochef sont en gänäral couronnäes de succås. Et souvent, non seulement l'administration accepte de räächelonner les dettes de l'entreprise, mais elle exonåre cette derniåre du paiement des majorations et intärâts de retard. La procädure COCHEF engendre-t-elle des consäquences financiüres ou autres? Chaque commission statue librement, donc certaines entreprises peuvent avoir Ñ acquitter des intärâts de retard et d autres non. Mais le principal Ö prix Ñ payer Ü dans une procädure Cochef n'est pas monätaire : il räside dans les inscriptions de privilåges gänäralement prises par l'administration jusqu'ñ ce que l'entreprise ait fini de rembourser ses arriäräs de dettes, et dans les garanties personnelles que le dirigeant peut âtre appelä Ñ consentir. 150/218

151 E) Concurrents PROBLEME REVELç PAR LES ENTRETIENS Ö Les dirigeants des TPE ont une mauvaise connaissance de leur environnement concurrentiel, ou n y prâtent pas d attention. Ü SOLUTION Effectuer une veille concurrentielle, et exploiter de faáon efficace les donnäes recueillies Pourquoi faire de la veille concurrentielle? Toute entreprise a un certain nombre de concurrents. Afin de rester compätitive, chacune d entre elles doit se tenir au courant de tout ce qui se passe dans son environnement. C est pour cela que chaque dirigeant doit s intäresser Ñ tout ce qui est susceptible de faire Ävoluer le marchä : nouvelles technologies, nouveaux matäriaux, Ävolution des präfärences des consommateurs Ainsi, il est important d âtre en mesure de fournir les mâmes prestations que ses concurrents sans pour autant tomber dans le plagiat. Source : decisionnel.net 151/218

152 Comment effectuer une veille concurrentielle? La veille concurrentielle se däroule en 5 Åtapes : 1. Le ciblage des besoins 2. L identification des acteurs 3. La räcolte de l information 4. L analyse des donnäes 5. La diffusion 1) La veille concurrentielle n est pas une finalitä en soi, il faut qu elle soit motiväe par un besoin prädäfini, pour constituer une räponse efficace Ñ ce dernier. Toutes les informations trouväes ne seront pas forcäment pertinentes, ni utiles. Il est donc facile de s encombrer d informations, pensant que Ö plus Ü est forcäment Ö mieux Ü, et donc de perdre de vue son väritable objectif. Il est präfärable pour les TPE de raisonner Ñ court terme, c est-ñ-dire sur une duräe de 2 ans. En effet, il est plus facile pour une petite structure de concentrer ses efforts sur un but präcis, afin de pouvoir mesurer plus aisäment les räsultats des diffärentes actions menäes. 2) Le choix des personnes qui doivent effectuer la veille est primordial. Ce choix doit s effectuer en fonction des informations que l on cherche Ñ obtenir. La formation des personnes choisies doit âtre adäquate autant que possible avec les räsultats que l on recherche. Une fois les personnes concernäes choisies, les rçles doivent âtre räpartis de faáon rigoureuse afin d Äviter les pertes de temps liäes Ñ la centralisation et le traitement des donnäes. 152/218

153 3) La récolte de l information peut se faire Å partir d un certain nombre de sources : Source : decisionnel.net Pour identifier les principales sources Å utiliser, il est essentiel de vous poser un certain nombre de questions telles que : - Quels produits ou services sont en concurrence avec les vçtres et qu est-ce qui les distingue des vçtres? - Quels sont vos marchäs cibles? - Quelles nouvelles offres sont susceptibles de räpondre aux besoins? De qui Ämanent-elles? Il est important de multiplier les sources afin de pouvoir räcolter les informations les plus diverses et les plus complåtes possibles : - Vous pouvez räcolter des informations auprås de vos clients en leur demandant Ñ qui ils ont pensä avant de choisir votre entreprise, et qui leur a transmis de la documentation, des invitations ou des Ächantillons gratuits. 153/218

154 - Vous pouvez Ägalement vous rendre Ñ des salons commerciaux ou Ñ des congrås, oà vous pouvez engager la conversation avec les commerciaux des marques concurrentes. - Vous pouvez effectuer des visites dans les magasins des concurrents. - Vous pouvez vous abonner aux journaux locaux des villes oà logent les concurrents, ou aux magazines späcialisäs de votre secteur. - Vous pouvez trouver un nombre insoupáonnä de sources d informations dans les bibliothåques : rapports annuels, annuaires, sondages, analyses gouvernementales Adressez-vous aux responsables de la section Affaires de votre bibliothåque. 4) Le travail d analyse des donnäes est le plus important car c est lui qui va aider Ñ la prise de däcision. Il faut essayer de synthätiser les donnäes et de les präsenter le plus simplement possible. Les informations recueillies peuvent âtre organisäes de la faáon suivante : Renseignements de base - Emplacement de l'entreprise - Structure - Principales compätences - Dirigeants des divisions - Nombre d'employäs Concurrent nñ1 Concurrent nñ2 Concurrent nñ3 Concurrent nñ4 Partenaires - Partenaires stratägiques - Principaux clients - Fournisseurs 154/218

155 Renseignements stratägiques - Situation financiåre - Achats et ventes räcents - Part de marchä - Part de marchä par segment - Nouveaux produits et services en däveloppement - StratÄgie de commercialisation Informations complämentaires - Vitesse d'infiltration du marchä - Sources de financement - Recherche et DÄveloppement - MaÉtrise des technologies - Traitement des commandes - Gestion des stocks - FlexibilitÄ du syståme de production - Logistique 5) Le räsultat ainsi obtenu doit âtre diffusä de maniåre claire Ñ l ensemble des collaborateurs afin qu ils puissent tous agir dans le mâme sens. VEILLE CONCURRENTIELLE SUR INTERNET Internet est devenu aujourd hui un outil aussi räpandu qu indispensable dans la vie personnelle ou professionnelle. Il est donc utile d utiliser cet outil pour räcolter un certain nombre d informations sur vos concurrents. De plus, Internet repräsente un moyen privilägiä pour : - däcouvrir les nouveaux acteurs potentiels sur le marchä - savoir ce qui se dit sur les produits de votre entreprise - disposer de possibilitäs de repositionnement en fonction des tendances repäräes 155/218

156 - mesurer la notoriété d un concurrent en analysant sa présence en ligne : A quel point la marque de votre concurrent est-elle présente sur Internet? Combien de fois la voyez-vous dans des pages reliées Å votre marché ou celles de vos concurrents? NÉanmoins, Internet est une source d informations tellement importante, qu il est difficile d en dégager les plus pertinentes. Comment átre efficace? Il faut savoir adopter une dämarche logique, qui passe par les Ätapes suivantes : 1) Une formulation präcise et intelligente de son besoin 2) Choisir les meilleurs annuaires puis utiliser les moteurs de recherche 3) Lancer au minimum trois moteurs de recherche 4) Traiter les räsultats 5) Enrichir la requâte Principales sources en ligne Il existe de nombreuses sources d informations en ligne : - Les sites Web sur lesquels des recherches peuvent âtre effectuäes directement ou avec des moteurs de recherche. - Les groupes de nouvelles : il peut s agir d organes d information commerciaux ou de groupes de discussions officieux. - Les services sur abonnement : vous pouvez y acheter du contenu späcialisä, y compris des services de filtrage des nouvelles et des services de bases de donnäes en ligne. 156/218

157 - Les services gratuits peuvent vous aider Ç accélérer le processus de collecte d information en ligne. Carnet d adresses utiles : Si vous ne disposez pas des compätences ou du personnel näcessaires pour effectuer vous-mâme une veille concurrentielle, vous pouvez vous adresser Ñ des späcialistes. Cabinets späcialisäs : Agenture Antelea Consulting Atlantic Intelligence AVANT- VEILLE Baromedic Businessalpha CIM Gestionnaire stratägique de la connaissance, Agenture propose, en plus des prestations classiques de veilles et d'ätudes, l'ätude marketing quantitative et qualitative de tout ce qui se dit sur les forums de discussion. Les chargäs de mission d'antelea Consulting partagent une bonne connaissance du marchä Äconomique franáais et des rouages de l'äconomie traditionnelle. BasÄe Ñ Nantes, Atlantic Intelligence est une sociätä de conseil et de services späcialisäe dans la MaÉtrise AvancÄe de l Information. AVANT-VEILLE a ÄtÄ crääe CÄcile Daguillanes. C'est une entreprise individuelle, qui propose aux sociätäs et aux organismes publics des prestations de service concernant la recherche et le traitement de l'information Älectronique destinäe Ñ la veille. Domaine mädicale et pharmaceutique. BusinessAlpha.com est späcialisä dans la veille sur Internet et peut räpondre Ñ toute demande d'informations sur une entreprise, un secteur ou une question stratägique. Competitive Intelligence Management : CIM accompagne les entreprises dans la mise en place d'une cellule de veille ou d'intelligence Economique /218

158 CreaTeam Cybervigie Cybion DIGIMIND EGIDERIA FLA GISTER Innovation Groupe I.S.D.O Histen Riller CreaTeam SpÄcialiste de la Veille sur l'internet et l'intranet. Dans le "däluge informationnel" du Net, CyberVigie vous guide et met Ñ votre disposition ses compätences de recherche d'information et de veille pour faciliter votre travail, accroétre votre productivitä et tirer des avantages concurrentiels... La sociätä a ÄtÄ crääe par Carlo Revelli et Joól de Rosnay afin d'aider les organisations publiques et priväes Ñ utiliser efficacement Internet en tant qu'outil de veille et de recherche d'informations. Digimind est une sociätä späcialisäe sur le mätier de la veille stratägique. FondÄe en 1998, elle däveloppe aujourd'hui deux pçles de compätences : l'ädition de logiciels et la prestation de services (conseil/formations). FondÄe en 1994, EGIDERIA est une sociätä späcialisäe dans le domaine de l'intelligence Economique et Concurrentielle. EGIDERIA fädåre une dizaine de sociätäs späcialisäes dans l'acquisition et le management de l'information stratägique en France, Grande- Bretagne, Allemagne et AmÄrique du Nord. "Broker" en information, FLA interroge pour vous les banques de donnäes disponibles sur l'ensemble des grands serveurs ASCII en France, en Europe et aux Etats-Unis. GISTER Innovation est une sociätä späcialisäe dans le domaine de la Veille StratÄgique. Son objectif est d accompagner les industriels dans leur dämarche vers l innovation en les guidant dans l acquisition et l exploitation des informations stratägiques. FondÄ en däcembre 1999, le groupe I.S.D.O. (Innover Structurer DÄvelopper Optimiser) met en oeuvre un concept rägional d'entreprises complämentaires, dans les activitäs liäes aux Technologies de l'information et de la Communication. La sociätä propose des prestations de veille (technologique, commerciale, stratägique) et de conseil /218

159 Logiciels de veille Tetralogie Spirit et Spirit-W3 Dataview Logiciel de veille. DÄveloppÄ par le CEA : interrogation en langage naturel et/ou critåres factuels, navigation hypertexte, classes de pertinences, interrogation multilingue,... Le syståme Dataview a ÄtÄ mis au point par l'äquipe du professeur Henri Dou du CRRM Ñ Marseille. Dataview is a bibliometric software for analysis of downloaded data : * Dataview should accept the various formats of information funds * Dataview should be able to consider various kind of bibliometric items in the same study * Dataview should provide numerical data fittable to various statistical techniques World Scanning World Scanning est un progiciel qui permet d'automatiser la veille technologique et l intelligence Äconomique sur internet/ intranet. Documentation en ligne La Veille CECII La Veille technologique et stratägique Un document de präsentation de la veille stratägique par l'urfist de Toulouse. le CECII (Centre EuropÄen de CrÄativitÄ et d'innovation Industrielle) est un centre de transfert de la Recherche universitaire vers les PME - PMI du Valenciennois, et plus largement du Nord - Pas de Calais. RÄalisÄ par Marc Duval, bibl. prof /218

160 F) Organisation PROBLEME REVELç PAR LES ENTRETIENS Ö Les dirigeants se plaignent d un emploi du temps trop chargä, et d un manque de temps considärable. Ü Aucune solution exclusive ne peut âtre apportäe Ñ ce type de problåmes. NÄanmoins, nous avons essayä de donner quelques conseils afin d aider les gestionnaires Ñ optimiser leur temps de travail. SOLUTIONS ET CONSEILS Comment mieux gårer son temps? Il existe plusieurs moyens pour les gérants des petites structures d optimiser la gestion de leur temps. Un moyen des plus efficaces pour Économiser son temps est l utilisation d Internet. Les täches de tous les jours, vont Ötre trñs sensibles Å l introduction d Internet. 1/ PrivilÅgier la communication par courrier Ålectronique La messagerie Älectronique est devenue un moyen de communication privilägiä dont les avantages sont nombreux. Tout d abord, le transfert d un courrier Älectronique est quasiment instantanä, donc ce moyen de communication permet non 160/218

161 seulement un gain de temps, mais Ägalement une minimisation des coãts par rapport aux moyens traditionnels (täläphone, fax ). Par ailleurs, la messagerie Älectronique peut transporter toute sorte de documents (texte, tableaux chiffräs, logiciel, vidäos, photos ). L avantage est que ces documents sont räutilisables en l Ätat par le destinataire. Les pertes de temps liäes Ñ un traitement Äventuel ou Ñ une saisie de donnäes sont donc contournäes. 2/ PrivilÅgier la recherche d informations par Internet L utilisation d Internet permet d Éviter de perdre du temps en recherches d informations de tous types : coordonnées, plan d accñs, organisation d un déplacement L avantage est qu il est inutile d attendre qu un interlocuteur se libñre. L Économie du déplacement et de la file d attente est Å elle seule une valeur ajoutée considérable. 3/ Simplifier les dåmarches administratives Internet permet la simplification des rapports entre l entreprise et ses partenaires, qu il s agisse de la banque ou des administrations. En effet, il est maintenant possible de réaliser toutes les déclarations courantes en ligne. - La gestion de votre compte bancaire : Le site de votre banque vous propose sãrement däjñ de gärer vos comptes, vos emprunts et vos placements sans vous däplacer. N häsitez pas Ñ utiliser tous ces services, la connexion Ätant säcurisäe par les banques. Vous pouvez donc consulter votre compte, Äditer votre relevä bancaire, votre RIB, commander un nouveau chäquier, effectuer des virements, prendre rendez-vous avec votre banquier 161/218

162 - La gestion des täches administratives: Certaines administrations permettent de tälächarger les documents administratifs en ligne. Celles-ci permettent mâme pour certaines de consulter des fiches pratiques pour aider dans chacune des dämarches. De plus, vous pouvez vous adresser Ñ des conseillers pour des questions plus pointues auxquelles ils räpondront sous 48 heures. Ainsi, l Äpoque des longues attentes au guichet, avant de vous apercevoir qu il vous manque une piåce justificative est rävolue. De plus, malgrä le fait que les sites des präfectures ne se sont pas encore complåtement gänäralisäs, on peut tout de mâme däsormais, däposer ses statuts, rägler les formalitäs d embauche ou de licenciement, däclarer ses taxes et impçts, ou encore se renseigner sur les conditions d attribution des aides publiques. Par exemple, le site du ministåre de l'economie, des Finances et de l'industrie ( met Ñ disposition les formulaires de däclaration des revenus professionnels, de la taxe professionnelle et de däclaration de demande de remboursements de crädits de TVA. De plus, le site du service public ( propose Ägalement un grand nombre de formulaires Ñ tälächarger ainsi que des conseils pratiques pour les remplir convenablement. Hormis l utilisation d Internet pour optimiser la gestion de votre temps, vous pouvez utiliser des moyens personnalisäs selon vos disponibilitäs et votre organisation dans le travail. 1/ Vous pouvez par exemple faire le point une ou deux fois par semaine, sur les problåmes renconträs, les problåmes Ñ räsoudre ou le travail accompli sous forme de briefing ou de compte-rendu, selon la mäthode qui vous convient le mieux. Le fait de faire le point räguliårement avec les personnes concernäes dans l entreprise, vous permettra de räagir dans les temps en cas de survenance d un problåme. Cette 162/218

163 räactivitä vous permettra de gagner le temps que vous auriez perdu au cas oà vous vous seriez enlisä dans vos problåmes. 2/ La communication au sein de l entreprise doit âtre maétrisäe aussi bien en amont, qu en aval. Il est essentiel que vous mettiez en place un syståme de communication qui permette que l information soit acheminäe sans interfärences jusqu au destinataire. Vous pouvez pour cela mettre en place un syståme d Intranet dont les modalitäs d installation sont präsentäes ci-dessous. L efficacitä de cette mise en place pourra âtre optimisäe par une räpartition trås rigoureuse des fonctions et des täches au sein de votre structure. Ainsi, les redondances de l information ou les incomprähensions seront ÄvitÄes, et un gain de temps präcieux pourra âtre räalisä. Comment cråer un råseau pour une petite entreprise sous Windows XP? Vous disposez de plusieurs PC dans votre entreprise et vous souhaitez mettre en place un räseau informatique pour pouvoir Ächanger des documents et partager une connexion Internet et/ou une imprimante. Voici la procädure Ñ suivre : 1. Cliquez dur Ö DÄmarrer Ü puis Ö Panneau de configuration Ü. Basculez en Ö Affichage de catägories Ü gräce au menu de gauche. 2. Cliquez sur Ö Configurer ou modifier votre räseau domestique ou votre räseau de petite entreprise Ü 163/218

164 3. Il est possible de créer un réseau Å partir d une connexion Internet Wifi (a) ou une connexion classique si l on dispose d un routeur et de cäbles réseau (cäbles Ethernet) (b) (a) cliquez sur suivant deux fois de suite lorsque la fenötre de l assistant configuration réseau s affiche. Cocher la case à ignorer le matériel â si vous en avez le choix. Choisissez la 2 Åme mäthode de connexion puis cliquez sur suivant. Tapez les donnäes relatives au räseau que vous voulez cräer. Choisissez l option Ö cräer un disque d installation du räseau Ü. Ce disque vous permettra de configurer d autres postes. Remarque : il est Ägalement possible de configurer un räseau sans fil en cliquant sur Ö assistant räseau sans fil Ü dans le Panneau de configuration (en affichage de catägories) (b) il s agit de la mâme procädure qu en (a), Ñ la diffärence qu il faille choisir le matäriel räseau et non l ignorer. 4. Vous voila maintenant prât Ñ utiliser une imprimante en räseau : toutes les imprimantes installäes sont en principe automatiquement dätectäes lorsque vous voulez imprimez un document. 5. Il est possible d Ächanger des fichiers en passant par une fenâtre Explorer : cliquez sur Ö Favoris räseau Ü, puis Ö Tout le räseau Ü, une arborescence apparaét avec les räseaux et postes disponibles. Vous n avez plus qu Ñ glisser les documents directement sur la fenâtre du poste concernä. 164/218

165 3/ Vous pouvez mettre en place un syståme de classification des documents Ñ traiter en fonction de leur date. De cette faáon, vous pourrez tous les matins, voir directement, quels sont les documents Ñ traiter en prioritä. G) E-Business 1. L Internet comme mode de commercialisation POINTS CLES DE GESTION Qu est ce que le marketing en ligne? Aujourd hui, le développement du multimédia permet Å de plus en plus d entreprises de vendre leurs produits et services au client final, sans intermédiaire. Aux outils traditionnels de marketing direct (catalogues, mailings, télémarketing) sont venus s ajouter le fax, la messagerie Électronique et surtout Internet. Leur Émergence et leur coüt réduit ouvrent de nouvelles perspectives commerciales. Nous sommes entrés dans l Ñre du marketing interactif. Le terme de à marketing direct â a changé d acceptation au fil des ans. A l origine, il s agissait d un circuit de distribution sans intermédiaire entre le fabricant et le consommateur. Par la suite, le marketing direct a désigné toute forme de vente effectuée par correspondance ou par catalogue. Au fur et Å mesure que d autres formes de télémarketing se sont développées, la notion de marketing direct, telle que définie par l AMD (Association du Marketing Direct) s est Élargie : Le marketing direct est un marketing interactif qui utilise un ou plusieurs médias en vue d obtenir une réponse et/ou une transaction. 165/218

166 L accent est donc mis sur le caractñre mesurable de la réponse, en général une prise de commande. Aujourd hui de nombreux spécialistes Élargissent la notion Å celle de marketing relationnel. Il s agit donc de tout recours Å un média ayant pour but d accéder Å un client dont le profil est entré dans une banque de données. L accent est mis sur la construction d une relation Å long terme avec la clientñle. Le marketing direct n a cessé de se développer au cours des derniñres années puisque, alors que la publicité a quelque peu souffert de la crise, le marketing direct en a largement profité. Toutes sortes d organismes ont aujourd hui recours au marketing direct, depuis les fabricants jusqu aux associations et aux partis politiques. Ils répondent ainsi au phénomñne de fragmentation des marchés, et aux personnalisations croissantes, renforcées par le développement du télépaiement (carte de crédit) et l Évolution des modes de vie qui réduisent le temps consacré au shopping. Les embouteillages, les parkings surchargés, les attentes aux caisses ont favorisé le shopping Å domicile ; les numéros verts, les systñmes de livraison express et les ordinateurs aussi. Le commerce Électronique a Également connu une croissance spectaculaire. En 1999, on recensait déjå plus de 210 millions d internautes, soit dix fois plus qu en Les Etats-Unis représentaient 84% du commerce mondial 2000 contre 9 % en Europe. Mais cette derniñre est remontée Å 13% en 2002 et ce pourcentage n a cessé de croçtre avec le temps. En France, les achats réalisés sur les sites nationaux en 2001 ont, d aprñs le Benchmark Group, augmenté de 350 % en un an. Il est difficile de prédire jusqu oå se développera le commerce Électronique, mais il pourrait en se développant affecter de nombreux aspects de la théorie de la pratique marketing : Les marchés Électroniques accélñreront les changements de prix. Ceux-ci résulteront de plus en plus d un ajustement permanent entre l offre et la demande. Le prix dépendra de plus en plus de la date et de la forme du paiement. De leurs cátés, les 166/218

167 consommateurs seront de mieux en mieux informäs des coãts, ce qui tendra Ñ räduire les Äcarts de prix Ñ un instant donnä. Le commerce Älectronique modifiera considärablement les modes de distribution, en remettant en cause l existence du magasin. Les marchäs Älectroniques raccourciront Ägalement les circuits entre fabricants et clients, un processus connu sous le nom de däsintermädiation. La clientåle aura de plus en plus d informations sur les produits de la concurrence en mâme temps qu elle aura accås aux expäriences präalables des autres clients. La publicitä cherchera donc davantage Ñ informer qu Ñ säduire. Le marketing en ligne est la forme la plus räcente et probablement la plus prometteuse de marketing direct. Un support Älectronique en temps räel est un support qu un consommateur peut atteindre Ñ l aide d un ordinateur ÄquipÄ d un modem. Le modem Ätablit une connexion avec le räseau täläphonique qui donne accås Ñ de multiples services. Il existe aujourd hui en France deux principaux syståmes : Minitel : AprÅs l engouement initial, on assiste aujourd hui Ñ une certaine stagnation des consultations. Le minitel souffre de la concurrence du multimädia qui est beaucoup plus rapide et offre des qualitäs graphiques incomparables. Les principales consultations sont donc pour l annuaire et les räservations. L adjonction d un syståme de täläpaiement par carte Ñ puce pourrait lui donner un second souffle. Internet : Le web constitue aujourd hui un ensemble de räseaux informatiques auxquels sont connectäs plusieurs dizaines de millions d ordinateurs et plus de 200 millions d utilisateurs. Selon une Ätude de KPMG, la population d internautes se 167/218

168 compose Å 72% d hommes et 56% ont entre 25 et 50 ans. Ces utilisateurs ont un niveau de revenus plutát ÉlevÉ mais sans excñs (sans doute en raison de l äge moyen peu ÉlevÉ). Leur niveau d instruction est substantiel puisque 95% ont au moins le baccalauréat et 43% un dipláme universitaire. Pourquoi vendre en ligne? Aujourd hui le souci de toute entreprise est de veiller Å sa rentabilité tout autant qu Å sa croissance. Cette voie reste difficile Å atteindre lorsque le marché est trñs mature et que les ventes en volume stagnent. Pour remédier Å la stagnation des ventes, l entreprise doit s interroger sur l opportunité de développer un des aspects du commerce Électronique en ouvrant le cas ÉchÉant une boutique en ligne. En effet, dans le contexte actuel, Internet semble Ötre le moyen idéal pour une entreprise d Étendre son activité sur le web en créant un site de vente en ligne. Un pari risqué mais ambitieux, car les consommateurs voient en la vente en ligne différents avantages, que la firme se devra de prendre en compte pour attirer un maximum de consommateurs et augmenter ses parts de marché au détriment de ses rivaux. En effet, l avantage premier de la vente en ligne est la commodité. Les heures d ouverture sont ainsi abolies, les produits disponibles 24h sur 24 et il n y a jamais de rupture de stock. Le second avantage est l information. Il n y a pas de limite Å la quantité d informations qu un prospect peut souhaiter acquérir sur un produit. C est lui qui décide de ce qui l intéresse le plus. Enfin, le dernier avantage est tout simplement l absence de harcñlement. L achat se fait dans le confort de chez soi, sans la présence harassante d un vendeur ou d une publicité racoleuse. L Internet Établit une relation Win-Win, c est-å-dire que le consommateur autant que les entreprises y trouvent leur compte. En effet, vous pouvez trouver en la mise en place de ce site de vente en ligne, une possibilité de vous ajuster en permanence aux conditions du marché, de réduire vos 168/218

169 coüts, notamment ceux liés Å l entretien d un magasin ou Å l Édition de cataloguespapier. La vente en ligne peut Également permettre l instauration d une relation permanente avec la clientñle, la création d un dialogue avec elle et de ce fait l apprentissage de beaucoup de choses. Il vous est Également possible de fournir, Å la demande, des informations ou möme des Échantillons pour vos produits. Vous devrez sur votre site de vente en ligne présenter vos produits et leurs prix, mettre Å la disposition des clients des brochures et les tenir au courant par newsletter de la moindre Évolution que connaçtrait le site et des Éventuelles promotions. L idée, Également, de proposer vos produits Å des prix inférieurs Å ceux de la distribution classique, comme l a fait le site peut vous permettre de drainer un nombre de clients supérieur Å celui de vos concurrents et pourquoi pas attirer certains consommateurs qui ne s Étaient jusque-lå jamais hasardés Å la vente en ligne. offre une sélection de vins et champagnes proposés Å des prix plus intéressants. Il reéoit en moyenne plus de 1 million de visiteurs et réalise Å peu prñs 1 million et demi d euros de chiffre d affaires. Comment vendre sur Internet : Une entreprise qui s installe sur le net a deux possibilités : Soit créer son propre à magasin â sur le Net. La location d un serveur est alors nécessaire et son coüt varie en fonction du nombre de pays, de la vitesse désirée La à page de garde â et le systñme de navigation sont le plus souvent mis au point avec l aide d une agence spécialisée. 169/218

170 Soit faire appel Ñ un service commercial en ligne. La sociätä gärant le serveur präpare alors la page de garde et annonce Ñ son räseau l adjonction du nouveau partenaire. Elle peráoit un droit d enträe, plus un pourcentage sur les ventes. Le site institutionnel est diffärent du site marchand. Vous pouvez choisir d abriter le second au sein du premier ou d en cräer deux bien distincts. Si tel est le cas, le site marchand devra suivre le mâme schäma que le site institutionnel. Mâmes couleurs, mâme esprit, mais devra âtre beaucoup moins dense, c est-ñ-dire avoir beaucoup moins de rubriques pour permettre aux clients de s y retrouver facilement et d aller droit au but. En effet, la vente en ligne est un marchä encore en pleine croissance, jeune et plein d opportunitäs. Seulement il est indispensable d Ätudier la population qui Ö surfe Ü sur Internet et qui donc pourrait âtre susceptible de devenir une cible idäale pour vous. Qui sont ces cyberacheteurs qui achåtent en ligne? Ces acheteurs sont en gänäral des hommes d une trentaine d annäes, le plus souvent cälibataires et qui ont un fort pouvoir d achat (202 KF/an par foyer). De plus en plus d internautes font leurs achats en ligne. En Allemagne, 93.8% des internautes ont au moins une fois dans l annäe räalisä un achat en ligne. Ce chiffre est de 74.6% en France. Les cyberconsommateurs en Europe sont passäs de 19 millions en Ö 100 millions en Sexe Homme : 65% Femme : 35% Age <25 ans : 30% : 45% 170/218

171 35-45 : 12% : 10% >55 ans : 3% Niveau d'ätudes Autodidacte : 4% BEPC : 2% Bac, Bac+2 : 14% Bac +3, 4 : 30% Bac +5 et + : 50% Revenu annuel brut < 100 KF : 10% 100 Ñ 200 : 18% 200 Ñ 300 : 25% 300 Ñ 400 : 17% Plus de 400 : 30% Profession ítudiant : 10% EmployÄ : 9% Cadre : 39% Profession libärale : 4% Cadre sup. : 17% Chef d'entreprise : 12% Autres : 9% 171/218

172 La vente en ligne permet aussi de fidäliser les consommateurs, or le rçle de fidälisation est important dans l esprit des entrepreneurs et de leurs politiques stratägiques. D aprås une Ätude räalisäe par Benchmark en 2001, 72% des acheteurs en ligne interrogäs se disent satisfaits du choix des modes de paiement qui leur sont proposäs sur Internet. Plus de 10% d entre eux råglent d ailleurs par carte bleue. Mis Ñ part le problåme de säcuritä, les cyberacheteurs sont lents Ñ apprivoiser. L expärience et la pratique de l Internet sont däterminantes dans le passage Ñ l acte d achat. 48% des acheteurs en ligne ont plus de 2 ans d expärience, et l internaute effectue en moyenne 4 visites sur le site avant de se däcider Ñ acheter. LES DIFFICULTES RENCONTRES PAR LES TPE L identification des clients La promotion en ligne LES SOLUTIONS Apprendre Ç identifier ses clients Les internautes devront s inscrire avant de pouvoir effectuer le moindre achat. Un lien hypertexte pourrait permettre de s inscrire rapidement en entrant certaines informations indispensables comme le nom, le prénom, l adresse et pour ceux qui le souhaiteront leur numéro de carte de crédit pour leur Éviter d avoir Å le retaper lors d une seconde visite. Pour les plus réticents, le paiement pourra se faire par chñque Å la livraison. Lorsqu un client aura choisi un certain type de produit, le site pourra lui proposer un produit qui serait dans le möme à esprit â et qui irait parfaitement avec cette catégorie de produit. Il n aura plus qu Å confirmer les produits présents dans 172/218

173 son panier par un dernier click (ou le modifier si näcessaire en supprimant ou rajoutant certains produits). Pour les Internautes que le syståme Ö one click buy Ü n aura pas säduit ils passeront par un panier qui apparaétra. Il peut âtre intäressant de mettre en avant les produits les plus vendus ou encore les derniers arrivages en fonction du type de produit par lequel semble âtre intäressä votre client potentiel. Au fur et Ñ mesure des clicks peuvent apparaétre des promotions. Pour les consommateurs däjñ inscrits, ils n auront qu Ñ rentrer leur identifiant et leur mot de passe. Enfin, pour ceux qui le däsireront, il leur sera possible de s inscrire Ñ la newsletter, qui leur permettra de se tenir au courant des nouveautäs aussi bien concernant le site que les produits de l entreprise. Il est Ägalement intäressant de mettre en place un forum pour permettre Ñ ceux qui le däsirent d Ächanger des avis, des astuces o o La räalisation du site doit âtre particuliårement soignäe. Le site doit véhiculer une image de qualité. C est pour cette raison que la charte graphique est particuliñrement importante et devrait Ötre développée avec l aide de stylistes spécialisés. o D autre part, les aménagements de sécurité seront développés avec rigueur. L usage de certains outils permettant de générer des pages web dynamiques offrira ainsi la possibilité de proposer des pages spécifiques pour chaque type de client. Les moyens de promouvoir en ligne L activité marketing ne se limite pas Å l Élaboration d un produit et au choix d un prix et d un mode de distribution. Une entreprise qui veut aller au-delå d un courant de vente spontané doit concevoir et transmettre des informations Å ses clients actuels et potentiels, Å ses fournisseurs, Å ses détaillants ainsi qu aux différentes parties prenantes composant son environnement (médias, administration ). 173/218

174 Il existe cinq grands modes de communication däfinissant le mix des communications (parfois appelä mix promotionnel) : o o o o o La publicitä La promotion des ventes Les relations publiques La vente Le marketing direct Les mädias, comme les produits, obäissent Ñ un cycle de vie. Tous les grands mädias ont eu leur heure de gloire puis ont connu la maturitä. A mesure que les segments de marchä se fragmentent et les coãts des mädias traditionnels s accroissent, de plus en plus de publicitaires partent Ñ la recherche de nouveaux supports. D abord dans le point de vente lui-mâme. A cçtä du matäriel de PLV classique (Ätiquettes, stops rayons, ), on commence Ñ voir apparaétre des caddies däcoräs ou ÄquipÄs d Äcrans vidäo, des moniteurs de TV en sortie de caisse, tandis que les supermarchäs commencent Ñ commercialiser leurs sols et leurs murs. Il existe aujourd hui dans certains supermarchäs des Ö linäaires parlants Ü qui dälivrent un message auditif lorsque le consommateur s approche du rayon. Aujourd hui, le däveloppement des PC multimädia donne naissance Ñ de nouveaux supports autant on-line (Internet) qu off-line (CD-rom). France TÄlÄcom a, par exemple, räalisä l une des premiåres campagnes sur le web pour son pager Tatoo. Au-delÑ de la page d accueil, les visiteurs pouvaient aussi däcouvrir des pages de description du produit ainsi qu un jeu concours permettant de gagner dix pagers par jour. Bien sãr, l un des obstacles actuels Ñ l utilisation de ces nouveaux mädias est une connaissance encore imparfaite de la cyberpub et des audiences, mais les enquâtes devraient bientçt remädier Ñ ce problåme. En tant que mädia publicitaire, Internet präsente les avantages suivants : 174/218

175 o Au lieu de recevoir le message, c est le consommateur qui va vers lui par exemple en cliquant sur un bandeau commercial sur la page d accueil d un site. Ce faisant, il peut fournir de nombreuses informations le concernant. o De puissants Ö portails Ü permettent au consommateur de se däplacer trås vite et de procäder Ñ des comparaisons entre de multiples produits. D oà l importance d un räfärencement efficace. o Avec Internet, on peut construire le produit Ñ la demande. o Le champ d Internet est mondial. La plus grande difficulté n est pas de s installer sur le Net mais d y recruter des visiteurs. Ironiquement, on y parvient au moyen de publicité classique dans les médias. Pour garantir une bonne fréquence, il faut naturellement souvent renouveler l offre et la mettre constamment Å jour. L utilisation de jeux et concours, Sweepstakes ou encore de loteries, bons de réduction, remises, Échantillons, permettront de fidéliser un consommateur plus ou moins volage. Afin de faire connaçtre le site, il est possible au départ d intégrer l adresse du site au sein de publicités télévisuelles; c est Å dire rajouter Å la fin d un spot une annonce parlée oå il sera possible de lire et d entendre le nom du site. Il est possible de faire apparaçtre l adresse du site sur tous les packaging des produits proposés de maniñre Å ce qu elle capte l attention du consommateur. 175/218

176 Il serait trop risquä de faire une publicitä qui parlerait seulement du site. La cible ne comprendrait pas l intärât d un tel service. Il serait donc präfärable d amener le consommateur en douceur vers le site. Par contre, il serait judicieux de promouvoir le site Internet. L internaute trouverait de la publicitä sur certains sites qu il visiterait et pourrait cliquer dessus pour se retrouver directement sur le site marchand par exemple. Des pop up pourraient âtre mis sur le Web mais ce syståme n est malheureusement pas appräciä par les surfeurs qui sont plus souvent gânäs qu intäressäs par les fenâtres qui s ouvrent. La difficultä est qu un site n est pas un produit en lui-mâme mais il sert Ñ promouvoir les diffärents produits. Il peut âtre difficile de le faire accepter aux mänages. Il est Ägalement intäressant de proposer des bons de räduction qui seront apposäs sur les produits, mais au lieu d une räduction immädiate Ñ la caisse, elle inviterait le client Ñ visiter le site pour pouvoir bänäficier de cette räduction. Une autre promotion prendra la forme de promotion Äclair. Vous pourrez proposer certains produits Ñ la vente Ñ des prix däfiant toute concurrence, uniquement en ligne, et pour un laps de temps däterminä, sans oublier de proposer pour le lancement du site (donc pour une duräe encore une fois däterminäe) d autres offres allächantes. Pour inciter les visiteurs Ñ s inscrire Ñ la newsletter, des offres seront envoyäes Ñ ceux qui sont inscrits. Un syståme de parrainage peut Ägalement âtre une bonne idäe. En effet, en mettant en place un syståme de points, chaque nouvel inscrit präcisant âtre le filleul d un membre däjñ inscrit donnera lieu Ñ une distribution de points des deux cçtäs. Ces points seront Ächangeables Ñ partir d un certain montant contre des 176/218

177 produits sur le site. Evidemment, plus le nombre d achats sur le site sera grand et plus les points gagnés seront nombreux! 2. L Ålaboration d un site marchand POINTS CLES DE GESTION CaractÄristiques intrinsåques du site La conception d un site marchand doit prendre en compte : - La präsentation - Le contenu - La communautä - La personnalisation - La communication du site - Les liens avec d autres sites Une fois ces diffärents aspects du site ÄtudiÄs, le concepteur du site doit mettre en avant les points forts de la marque elle-mâme. La premiåre variable Ñ prendre en compte est le nom de domaine. Le nom de domaine Un nom de domaine est une suite de caractåres alphanumäriques (A Ñ Z, 0 Ñ 9 et le trait d union) composäe d un vocable et d une Ö extension Ü säparäs par un point. Cette suite constitue l ÄlÄment essentiel d une adresse internet. C est le nom de domaine qui permet notamment d identifier un site Internet et de s y rendre. Ex : Ç yahoo.fr É est le nom de domaine constituant l adresse 177/218

178 Une fois enregistré auprñs de l autorité compétente, un nom de domaine peut Ötre utilisé ou non. S il est actif, il conduira vers une Ü adresse IP á, suite de plusieurs séries de chiffres identifiant sur Internet l ordinateur qui héberge le site. On distingue les noms de domaine dits Ö gänäriques Ü en.com,.net,.org,.edu,.info,.biz, etc qui ne sont pas späcifiquement associäs Ñ une zone gäographique, et les noms dits Ö gäographiques Ü ou Ö locaux Ü qui s achåvent par le code de la zone gäographique Ñ laquelle ils sont associäs. Pour la France, ce code est Ö.FR Ü, pour l Allemagne, Ö.DE Ü, pour le Japon, Ö.JP Ü etc. Il existe environ 250 extensions gäographiques. Chacune est gäräe par un Ö NIC Ü, ou Ö Network Information Center Ü, qui däcide des rågles Ñ respecter pour pouvoir y däposer un nom. Ainsi, il convient pour däposer un nom en.fr d âtre une entitä immatriculäe en France ou possädant des droits lägitimes en France sur le nom ; pour les.de, il suffira que le contact administratif possåde une adresse situäe en Allemagne. Pour les.co.uk (Grande-Bretagne) il n y a aucune restriction au moment du däpçt. Selon les exigences posäes par les NICs au moment de l enregistrement des noms, il est possible - ou non - d âtre assurä que le dätenteur du nom est lägitime. Ainsi, un.fr n a pu en principe âtre däposä que par une entitä franáaise juridiquement identifiäe, ce qui n est pas le cas pour les.de ni pour les.co.uk. Le räfärencement Lorsqu un internaute souhaite faire l acquisition d un produit ou plus simplement obtenir des informations sur une offre commerciale, il ne connaçt pas toujours le nom du domaine. DÑs lors, plusieurs procédés de recherche peuvent Ötre exploités : - La recherche par mots-clés sur un moteur de recherche (mode recherche le plus complexe) : l utilisateur est amené Å effectuer des requötes dont l issue est incertaine. La principale difficulté de ce mode d investigation est liée Å la qualité et Å la précision 178/218

179 de la recherche. L utilisateur doit en effet choisir des clés d indexation qui peuvent se révéler trop générales. - La recherche catégorielle descendante au moyen d un annuaire (83% des accñs avec le moteur de recherche) : l individu exploite des liens proposant des catégories thématiques de contenu. Chaque lien peut Ötre considéré comme un intitulé catégoriel regroupant lui-möme de maniñre arborescente d autres liens. Bien que contraignant, ce mode d investigation est plus naturel car il s adosse Å une organisation catégorielle hiérarchique et structurée. - L accñs direct Å une destination (7% des accñs) : le cas de figure le plus simple se rencontre lorsque l individu a découvert une adresse Å l occasion d une exposition Å un message publicitaire Å la lecture d un magazine ou encore par le bouche Å oreilles. Il peut Également utiliser ce mode opératoire en allant directement Å une adresse stockée dans sa liste de favoris ou de sites préférés. - La navigation de proche en proche ou contingente (5% des accås) : ce mode opäratoire est susceptible de compläter l un des processus d accås däcrits präcädemment notamment lorsque l individu souhaite affiner une investigation ou lorsqu il se laisse säduire par des bandeaux publicitaires ou des liens vers d autres adresses ou destinations. Les deux premiers procädäs näcessitent le räfärencement du site. A l instar de la grande distribution qui dispose de centrales d achat ayant en charge le räfärencement Ñ un niveau centralisä, il existe sur Internet de nombreux opärateurs qui assurent le räfärencement des sites existants. 179/218

180 Le räfärencement des moteurs de recherche est automatisä dans la plupart des cas. Des robots assurent l indexation des pages Web sur la base des mots les plus utilisäs, des titres, de la description du site ou encore des mots-cläs indiquäs par les concepteurs du site. Le räfärencement dans les annuaires est de nature diffärente. Les sites proposäs sont ÄvaluÄs par un opärateur qui va ensuite les classer dans les catägories thämatiques. Cette forme de räfärencement s apparente d ailleurs de plus en plus Ñ celle observäe en distribution classique. Le räfärencement est payant, et l entreprise ne maétrise pas forcäment l organisation catägorielle de l annuaire. La principale diffärence est qu il est näcessaire d identifier präcisäment les annuaires les plus Ñ mâme de räfärencer le site et de multiplier le nombre de räfärencements. L achat en ligne de biens autres que les logiciels, livres, CD s et autres matäriels hi-fi n Ätant pas trås räpandue, la recherche de l internaute qui aboutirait Ñ notre site passerait par la recherche d informations sur vos produits. Pour apparaétre sur les moteurs de recherche, vous avez deux possibilitäs : le positionnement payant ou le räfärencement payant. Le räfärencement payant ne doit pas âtre confondu avec le positionnement payant car ce dernier garantit une position favorable alors que le räfärencement payant ne garantit qu une prise en compte, voire une acceptation d une demande de räfärencement. Les offres de räfärencement payant proposäes par les outils de recherche consistent gänäralement Ñ garantir Ñ l annonceur ou Ñ son repräsentant la prise en compte d une demande de räfärencement et parfois Ñ garantir la prise en compte d un nombre minimum de pages et la revisite de ces pages par les robots selon une fräquence räguliåre. De nombreux sites comme voilñ proposent ce type de räfärencement sur les moteurs de recherche tels que,, 180/218

181 Un site säcurisant Lorsque l on veut vendre sur Internet se pose le problñme du paiement sécurisé. Quelle que soit l activité ou la taille de la société, qu il s agisse de biens physiques Å livrer, de services ou de produits numériques délivrés en ligne le moment du paiement en ligne est crucial. Une Étude Forrester indiquait d'ailleurs il y a quelques temps que 67 % des internautes qui réalisaient leur shopping en ligne s'arrötaient avant la fin de ce dernier, ceci pouvant Ötre lié au manque de choix ou de confiance, mais aussi par la peur du paiement en ligne. Le paiement Électronique constitue l un des principaux freins au développement du commerce en ligne. Aujourd hui encore, le grand public peréoit généralement Internet comme un espace non sécurisé oå les numéros de carte bancaire peuvent Ötre facilement volés. Cette peur, facilement compréhensible, est pourtant en partie exagérée dans le sens oå donner son numéro de carte sur le web n est pas plus dangereux que de le donner par téléphone ou que de confier sa carte Å un serveur au restaurant. Le risque est peut Ötre plus présent aprñs la transaction, si les numéros de cartes sont imprudemment stockés sur un serveur. Cependant, selon une Étude France TÉlÉcom datée de Janvier 2003 (source : Direction des Kiosques / Smart Media), la carte bleue qui effraye tant de e- consommateurs est paradoxalement le moyen de paiement le plus utilisé sur Internet, avec plus d'un achat sur deux réalisé (55%) gräce aux moyens bancaires classiques (CB, chñques, mandats...). Suivent ensuite les paiements via Kiosque (35%), puis 7% par service audiotel, et enfin 4% par re-facturation de son FAI. Au niveau du fonctionnement proprement dit, l'internaute a souvent le choix, au moment du paiement de son achat, entre plusieurs types de cartes bancaires dont les principales sont la Visa, l'eurocard ou encore l'american Express. Mais quelle que soit la carte, le fonctionnement reste le möme : il faut indiquer le numéro complet de sa carte ainsi que la date d'expiration de cette derniñre, et dans certains cas (comme 181/218

182 celui de Cdiscount ci-dessous) choisir la plate-forme de paiement sur laquelle va s'effectuer la transaction : Un paiement rapide Il existe une contrainte de rapidité dans la finalisation de la commande. C est pourquoi le consommateur qui se procurera vos produits sur votre boutique en ligne ne souhaitera pas passer un temps précieux Å redonner ses informations, si ce n est son numéro de carte bleue. Amazone.com a résolu le problñme en instaurant un à one-click express â. Cette méthode permet au consommateur de ne pas retaper toutes ses informations lors de la conclusion d une vente. Un mode de distribution adaptä La politique de distribution doit intägrer le nouveau canal que repräsente la vente en ligne. Ce canal diffåre des plus traditionnels du fait de l inversion du mode marketing. D un marketing personnalisä, nous passons Ñ un marketing de la demande souveraine. Le consommateur trouve lui-mâme les offres qui le concernent et fait la dämarche de recherche d informations appropriäe. 182/218