Module 191 Conduire un projet partiel

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Francis Ricard
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2 Sommaire I n t r o d u c t i o n... 3 R è g l e s... 5 La mission La délimitation du projet Les objectifs Structuration des objectifs...6 Rapports entre les objectifs...6 Concrétisation des objectifs...7 Déroulement du projet (les phases)... 8 La mission L'étude préliminaire L'étude principale Les études partielles La construction du système L'introduction La maintenance Cycle d'organisation La mission...15 L'enquête...15 L'analyse...15 Appréciation...15 Elaboration de solutions...16 Evaluation et choix...16 Techniques d enquête L'interview...17 Le questionnaire...19 Analyse de documents...20 Auto-analyse...21 Fiches suiveuses...23 L'estimation...23 Le choix de la méthode...24 Techniques d anal yse Méthode HIPO (Hierarchy Input Process Output)...25 Analyse d'information axée sur les postes...25 Matrices d'analyse des informations...25 Analyse des dimensions...26 Techniques d appréciation Définition...27 Place de l'appréciation dans le modèle d'organisation...27 Catalogues de questions de contrôle...28 Analyse systématique de problèmes...29 L élaboration de solutions Techniques traditionnelles...31 Techniques d'organisation structurelle et fonctionnelle...31 Brainstorming ou remue-méninges...31 L'évaluation et le choix Evaluation des coûts et des projets

..6 Rapports entre les objectifs...6 Concrétisation des objectifs...7 Déroulement du projet (les phases)... 8 La mission................................................................................................................................ 8 L'étude préliminaire.

3 L organisation du projet L ingénierie concourante La planification du projet Généralités Les techniques de gestion...39 La planification du déroulement...40 Méthodes, référentiel et plan de management...40 Le Plan qualité...41 MOST...41 Les tâches Les délais Estimation du temps...43 Outils de planification...43 Le budget Les intervenants Stakeholders (partie prenante, partenaires) Coordination...45 Mesures organisationnelles...46 Mesures psychologiques...47 Conduite pilotage et contrôle Conduite du personnel Garantir la qualité des résultats et analyser les risques Méthodes de contrôle et de pilotage Analyse tendances jalons (Meilensteine-Trendanalyse - MTA)...50 Analyse de progrès du projet...50 Earned-Value-Method (EVM)...51 La valeur acquise dans MS Project...51 Outils pour la planification et le contrôle...51 Documentation et information Documentation permanente Devoirs d information du groupe de projet :...53 La communication...53 Documentation finale...54 Techniques de présentation La fin du projet Séance de clôture

..39 La planification du déroulement...40 Méthodes, référentiel et plan de management...40 Le Plan qualité...41 MOST...41 Les tâches.............................................................................................................................. 41 Les délais.

4 I n t r o d u c t i o n Une étude de Coopers & Lybrand a permis d établir que dans la gestion de projets, en ce qui concerne : Le temps : moins de 5% des projets se terminent à temps, 60% accusent du retard et de nombreux projets (à cause des retards) sont tout simplement abandonnés. Les coûts : 60% des coûts, logiciels et matériels, concernent la maintenance. La qualité : les erreurs sont souvent détectées trop tard et principalement lors de l introduction chez le client. La documentation du projet manque ou elle est incomplète. Les raisons de cette situation sont les suivantes : Souvent la complexité du système à réaliser est sous-estimée par les responsables, Des insuffisances dans la préparation et les informations manquantes augmentent les risques, Des mesures d assurance qualité pour accompagner le projet sont absentes, La documentation manque ou est de piètre qualité, Les collaborateurs du projet sont insuffisamment formés ou qualifiés. Une structuration adéquate du projet est une garantie de la qualité des résultats, du respect des coûts et des délais. La gestion de projet comprend La planification du projet, La conduite / le contrôle du projet, La réalisation du projet, La rédaction de la documentation du projet, L information relative au projet. Le chef de projet est le plus souvent un généraliste, doté de fortes compétences sociales. 3

La qualité : les erreurs sont souvent détectées trop tard et principalement lors de l introduction chez le client. La documentation du projet manque ou elle est incomplète.

5 Objectifs principaux de la gestion de projet Prestation Budget Délais Tout projet s articule autour de ces 3 objectifs : Respecter le budget, Respecter les délais, Livrer une prestation de qualité qui réponde aux attentes du client. Chaque modification d un des éléments a un impact sur les deux autres : Une amélioration de la prestation demande plus de temps donc plus de ressources. Des délais plus longs ont un impact sur les coûts. On peut soit partir du budget pour définir un programme, soit partir des besoins pour définir le budget, mais dans tous les cas il s agit de s y tenir. 4

Chaque modification d un des éléments a un impact sur les deux autres : Une amélioration de la prestation demande plus de temps donc plus de

6 R è g l e s Les règles ci-dessous constituent les bases de succès d un projet. La mission L élément le plus important du projet est la mission. A chaque modification, extension et changement dans le projet, la mission doit être adaptée. Le client sera ainsi informé des conséquences sur le budget et le délai. On évitera ainsi les discussions et autres propos contentieux. Le client doit être conscient des effets de ses décisions. A chaque modification le client doit signer la feuille de mission où figurent les objectifs et demandes supplémentaires avec l adaptation des coûts et des délais correspondants. La délimitation du projet Il convient de procéder du général au particulier et de l extérieur vers l intérieur. De plus, le projet doit être clairement délimité : les parties concernées et celles qui ne le sont pas, les départements et entités touchés par le projet. Cela évite de modifier des domaines qui ne doivent pas l être. On constate fréquemment que dans la dynamique de réorganisation qui anime les projets informatique (les processus sont analysés et optimisés la plupart du temps) certaines entités se retrouvent à leur corps défendant et de facto concernées par le projet, ce qui peut amener des tensions ou des dysfonctionnements. Le projet doit être subdivisé en parties qui doivent être ensuite intégrées dans un tout. Les objectifs Les objectifs doivent être clairement définis. Des objectifs vagues, incomplets, mal formulés amènent tensions, malentendus, contentieux et surtout des développements erronés. Souvent, le client lui-même n a pas une vision très précise de ses attentes. Le prestataire doit alors travailler avec le client afin de les clarifier. Les quatre objectifs de référence sont: La rapidité, La rentabilité, La fiabilité, La convivialité. 5

On évitera ainsi les discussions et autres propos contentieux. Le client doit être conscient des effets de ses décisions.

7 L objectif doit être SMART à savoir : S comme spécifique (objectif ciblé) M comme mesurable (vitesse, taille, quantité, coût ) A comme atteignable, il est possible de réaliser le travail avec les ressources et compétences à disposition. L objectif est faisable et réaliste, R comme raisonnable, le client a les moyens de mener à bien le changement, T comme temps, les délais sont réalistes, Le chef de projet se trouve souvent confronté à des positions non consolidée en matière d objectifs, les acteurs ayant des idées différentes selon leur position dans l entreprise. Le directeur, les responsables des domaines, les utilisateurs peuvent donner du relief à tel objectif plutôt qu à tel autre. Le chef de projet devra, lors d une séance de brainstorming par exemple, impérativement hiérarchiser ces objectifs. La hiérarchisation des objectifs peut être réalisée, soit par l'attribution progressive de points (100 points à distribuer) soit par une matrice de préférence (chaque objectif est comparé à tous les autres, et l objectif prioritaire est mis en évidence) afin que des objectifs clairs soient dégagés et acceptés de tous. Structuration des objectifs On distingue : Les objectifs du processus : ils concernent uniquement le déroulement du projet (délais, coûts,...) Les objectifs du système : résultats attendus du futur système organisationnel (rendement, fiabilité, ) Les objectifs globaux (rentabilité, gain de temps) qui permettent de transformer la liste des objectifs en une structure de contrôle. En parcourant cette dernière du sommet vers le bas il est possible de vérifier si les objectifs partiels sont remplis (coûts, bénéfice...) Enfin, les objectifs peuvent être impératifs ou facultatifs. Les objectifs impératifs sont cités à part (exemple : prix d'achat maximum 10'000.-) Rapports entre les objectifs Les rapports suivants sont identifiés : Identité : un même objectif concerne simultanément plusieurs entités ; il faut donc faire attention à ne pas lui attribuer une trop grande importance (éviter les redondances) Complémentarité : les objectifs semblables ; identifier distinctement leur partie commune, Contradiction : il est nécessaire d'éliminer l'un d entre eux, Concurrence : il faut déterminer l objectif le plus important et limiter l'autre ou le transformer en objectif facultatif, Neutralité : les objectifs sont indépendants les uns des autres. 6

L objectif est faisable et réaliste, R comme raisonnable, le client a les moyens de mener à bien le changement, T comme temps, les délais sont réalistes, Le chef de projet se trouve souvent confronté

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