Les ressources humaines dans le cadre des RCE : quel rôle pour les composantes?

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1 Les ressources humaines dans le cadre des RCE : quel rôle pour les composantes? XV Colloque de la CDUS janvier 211 Université Lille 1 - Sciences et Technologies Les Doyens et Directeurs des UFR scientifiques se sont réunis les 26 et 27 janvier 211 à l Université Lille 1 - Sciences et Technologies, à l occasion du XV ème colloque de la CDUS (Conférence des Doyens et Directeurs des UFR Scientifiques). Le thème choisi porte sur «Les ressources humaines dans le cadre des RCE : quel rôle pour les composantes?». Enjeu essentiel dans le contexte de l autonomie des universités, les ressources humaines dans le cadre des RCE ont été au cœur des débats. La Loi du 1 août 27 relative aux libertés et Responsabilités des Universités (LRU) prévoit l élargissement des responsabilités et compétences des établissements en matière de gestion des ressources humaines leur permettant d intégrer dans leur budget l ensemble des ressources mobilisées. La masse salariale est alors intégrée au budget. Le passage aux Responsabilités et Compétences Elargies (RCE) donne une responsabilité plus large aux universités par la gestion de la masse salariale des personnels Etat et des emplois. Dans ce cadre et tout en respectant la règlementation nationale, elles ont à définir leur politique indemnitaire, leur politique sociale et à assurer la gestion prévisionnelle des emplois. L objectif principal de ce colloque est, d une part, de faire l état des lieux sur la participation des composantes de l université dans la gestion des ressources humaines avant et après le passage aux RCE et d autre part, de faire des propositions sur les façons dont doivent être associées ces composantes pour mieux réussir ce passage dans l intérêt de l établissement, de ses personnels et de ses étudiants. L'ensemble du colloque filmé est accessible à l adresse : Les UFR Scientifiques Fin 21, les UFR scientifiques sont au nombre de 13 réparties dans 66 Universités. Leur nombre est en diminution importante depuis plusieurs années au gré de fusions et des recompositions d établissements. Dans certains établissements, un échelon intermédiaire (collegium) apparait entre les UFR et la présidence, mais cet échelon n est pour l instant pas encore doté de compétences dévolues aux UFR, en matière de GRH notamment. Ces 13 UFR recouvrent des réalités variées, liées aux contextes de leurs universités et à leurs tailles avec une échelle des effectifs étudiants de 1 à 2 mais dans laquelle : moins de 15% des UFR ont moins de 1 étudiants moins de 2% des UFR ont plus de 3 étudiants Session d ouverture : Alain Trouillet, président de la CDUS, Bernard Dizambourg, représentant Madame la Ministre de l Enseignement Supérieur et de la Recherche, Marie-Jeanne Philippe, recteur de l Académie de Lille, Philippe Rollet, président de l Université Lille 1, Faustin Aïssi, représentant le Maire de Villeneuve d Ascq. CDUS - Association loi Siège social : Maison des Universités 13, boulevard Saint-Michel, 755 PARIS Etat des lieux 21 Une enquête a été réalisée entre juillet et décembre 21 auprès des Directeurs de 13 UFR scientifiques. 37 ont répondu à l enquête qui était articulée autour de questions relatives : (1) au recrutement (2) à l avancement et aux promotions (3) à la politique indemnitaire Au-delà, le questionnaire a visé, via les commentaires libres, à avoir une connaissance de la diversité des pratiques au sein des UFR et des établissements et à faire émerger de nouvelles (bonnes) pratiques suite à l acquisition des RCE. La présentation de l enquête est accessible sur le site de la CDUS La représentativité de l échantillonnage ne permet pas de faire une analyse statistique fine mais met en avant des tendances fortes et sûres qui ont permis d introduire les débats des différentes sessions.

2 Les Ressources Humaines Enseignants Permanents (Agent publics titulaires : fonctionnaires) Enseignants-Chercheurs (PR et MCF) Enseignants du second degré : PRAG et PRCE, (recrutés par agrégation ou CAPES) Professeurs contractuels (sur postes vacants) (sauf passage RCE) Enseignants Contractuels (CDD) (Agents non titulaires de droit public ou privé) Enseignants-Chercheurs et Enseignants ATER Moniteurs, Doctorants (Enseignement) Invités, Associés PAST Personnels de Bibliothèques, ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers, de service sociaux et de santé ITRF : ingénieurs, techniciens de recherche et de formation AENES (exasu): personnels de l administration de l éducation nationale et enseignement supérieur TOSS : personnels techniques, ouvriers, de services, sociaux et de santé Personnels de bibliothèque et d encadrement (CASU) Etat des Lieux Personnels BIATOSS Les RCE induisent la révision annuelle de la masse salariale. Tout est repensé dans la durée avec deux grands enjeux : (1) la mobilisation des personnels dans le cadre du projet de l université et (2) l évolution des métiers. Cela appelle une transformation du rôle de l état qui se recentre sur trois fonctions : (1) réguler la gestion des corps, (2) aider à réfléchir sur les métiers et (3) rendre visible ce qui existe dans les établissements au niveau Ressources Humaines. Deux visions des UFR et de la fonction de directeur d UFR pour l avenir : (1) Le regroupement d UFR ou la mise en place de collégium. Il apparait des responsables de coordination de programmes à champ plus étendu qu une UFR prenant en charge la formation et la recherche avec une structure dédiée au pilotage. L université en son centre garde la gestion de projets stratégiques. (2) L existence de responsable de programmes de recherche ou de plusieurs formations parfois difficiles à rattacher à une UFR commune. Il apparait un nouveau rôle pour le directeur d UFR, rôle parfois assuré par les vice-présidents. Deux catégories de personnels coexistent à présent. La LRU implique le transfert de la masse salariale du budget de l état vers l université mais avec une masse limitative et l existence d un plafond d emploi des fonctionnaires. Les leviers de l université s expriment dans les repyramidages et les redéploiements. Le suivi de la masse salariale est complexe. Son évolution est permanente, combinée par une politique de gestion dans le temps. Elle est impactée par les décisions individuelles des personnels et indépendantes parfois de la volonté des établissements (Glissement Vieillesse Technicité). Il est possible de créer des dispositifs d intéressement (primes et indemnités). Les personnels enseignants contractuels Les statuts des BIATOSS dans l université ont évolué et les principaux changements, induits par le passage aux RCE, concernent : le pilotage de la gestion RH, le contrôle de gestion, la prépondérance de la masse salariale sur les «Emplois Temps Pleins» et la nécessité d une démarche partagée entre les composantes et les services centraux. Les différents statuts : AENES, ITRF, contractuels. Sans que cela ne pose encore de vrais problèmes, il apparait que les RCE ont tendance à augmenter la différence dans la gestion des carrières entre les personnels AENES et ITRF. Par ailleurs, une politique de transformation des CDD de 1 mois vers des CDD à 12 mois et une transformation de ceux-ci en CDI au bout de 6 ans semblent se généraliser. L autorité sur les personnels : Pour les Directeurs d UFR, elle naît de l élection et se concrétise le plus souvent avec une délégation de responsabilité du Président de l université en matière d hygiène et sécurité, de gestion budgétaire et financière, et de gestion de personnels. Le cas des personnels affectés à des structures de recherche rattachées à l UFR ou à plusieurs UFR nécessite une clarification car c est toujours l ambiguïté qui crée la difficulté. Ceci est d autant plus important que les relations avec le personnel IATOSS se différencient de celles que l on peut avoir avec les Enseignants- Chercheurs par un poids plus important de la hiérarchie et des syndicats. Les statuts des non-titulaires sont disparates : CDI, CUI (CAE et CAV), PAST, ATER, Les doctorants sont devenus des contractuels. Bâtiment des thèses-cité Scientifique, Université Lille 1

3 Le recrutement des Enseignants-Chercheurs et BIATOSS Enseignants-Chercheurss Les composantes sont désormais impliquées dans la nouvelle procédure de leur recrutement qui a fait suite aux commissions de spécialistes. Alors que les propositions des membres du comité de sélection sont examinées devant le Conseil Scientifique (CS) puis validées devant le Conseil d Administration (CA), les composantes sont impliquées en aval, de façon plus ou moins directe et totale et avec des pratiques différentes. Les composantes définissent les profils enseignement et recherche et dans une moindre mesure uniquement le profil enseignement lorsque la mission de la composante n intègre pas la mission recherche ; le profil recherche est alors élaboré par les laboratoires. Les composantes sont aussi impliquées dans la constitution des comités de sélection, le choix des membres mais aussi à travers la participation aux comités et leur logistique. Le choix des membres du comité est parfois proposé par un groupe d experts sans associer directement la composante. Une pratique différente consiste à ce que la composante propose par poste un référent pédagogique, qui avec un référent recherche nommé par les laboratoires en lien avec le profil enseignement, choisit les membres du comité; La constitution du comité est analysée en commission de recrutement associant les Directeurs de composantes et les responsables de Structures Fédératives Recherche. La participation de la composante au comité semble d usage avec des pratiques optimales intégrant, dans le comité, le Directeur de composante ou de département et le Directeur de laboratoire Enseignant-Chercheurs (uni) BIATOSS (hachuré) Le rôle du comité de sélection vise à proposer un classement des candidats que le Président transmettra avec son avis au CA restreint. Les propositions des comités de sélection sont parfois analysées pour interclassement par des Pôles de Formation et de Recherche (avec des membres des UFR et des laboratoires) avant d être examinées devant une commission mixte CA-CEVU-CS. BIATOSS Les composantes sont de façon générale impliquées dans leur recrutement. Elles définissent les fiches de poste et ceci avec concertation entre les directeurs d UFR et de laboratoire lorsque l UFR a en charge la gestion des BIATOSS des structures de recherche. Bien que la composante soit souvent impliquée dans la constitution des jurys de recrutement et le choix des membres, elle est parfois complètement exclue à ces niveaux. Personnels Enseignants contractuels Les contrats doctoraux et la gestion des avenants d enseignement. Contraints entre la disponibilité financière des avenants d enseignement et la durée du contrat pour conduire à la thèse de doctorat, nous devons faire des choix. Une alternative est d établir une rotation des avenants d enseignements (1 an ou 2 sur 3 ans de thèse) pour que chaque futur docteur ait pu bénéficier d une expérience d enseignement. Les ATER. Les secteurs scientifiques ont souvent privilégiés les demi-aters mais ceux-ci représentent une masse salariale supérieure et cela contraint à des choix. Les nouveaux contrats possibles dans le cadre des RCE font leur apparition avec une grande prudence des universités (et composantes) dans cette nouvelle forme de recrutement d enseignant et d enseignant-chercheur. Enseignants-Chercheurs Faut-il envisager des procédures de recrutement plus longues, avec des auditions, en particulier pour juger des capacités d'enseignement et des questions de prises de responsabilités, avec la participation de l'ensemble des personnels du département ou du laboratoire concernés? Il a été aussi évoqué la participation plus importante des UFR et des départements dans les procédures de recrutement. La place spécifique des composantes dans le contexte de ces contrats n a pas été véritablement évoquée. Elle peut être intégrée dans le contexte global de la rédaction des Contrats d Objectifs et de Moyen (COM), en lien avec les Ecoles Doctorales, et ce, dans le cadre d une gestion de masse salariale dans ces COM. Bâtiment des thèses-cité Scientifique, Université Lille 1

4 L avancement - promotion des Enseignants-Chercheurs et BIATOSS Enseignants-Chercheurs Lorsque les commissions de personnel dédiées aux Enseignants-Chercheurs (ou commune avec les BIATOSS) existent dans la composante, elles ont un rôle consultatif. Le relai est souvent pris par une commission de recrutement ad hoc au niveau de l établissement, le Directeur d UFR ne la constitue pas mais y participe souvent. Les RCE peuvent entrainer une évolution donnant un poids plus important des commissions au niveau de l établissement au détriment de celle de la composante. Indépendamment, le Directeur de composante peut être amené à faire remonter son avis à la Présidence en s appuyant en interne sur son bureau ou sa commission. Plus fréquemment, le Directeur d UFR n émet pas d avis à la commission d établissement, de même que celui-ci ne participe pas aux trois conseils centraux. Une implication de la composante peut avoir lieu via ses Enseignants-Chercheurs, en tant que participants aux débats ou rapporteurs des candidatures dans le cadre des conseils restreints (CA, CS) ou d une commission restreinte associant les 3 conseils Oui Non Oui Le Directeur fait l entretien professionnel Non Le Directeur fait le rapport d activités Personnels BIATOSS Le Directeur participe à la commission Pour la gestion des carrières, d une manière générale, les UFR jouent un rôle mais celui-ci est très variable. Certaines universités ont mis en place des commissions paritaires primaires avant arbitrage en CPE, ce qui permet d apporter des corrections au dossier par le candidat et le chef de service afin par la suite de mieux répondre aux objectifs et de mieux interclasser les dossiers pour les tableaux d avancement et les listes d aptitudes. L UFR doit rester un élément incontournable en termes de responsabilité pour la promotion des BIATOSS. Il est souligné l importance d un classement pertinent au sein de la composante. L UFR doit être consultée et doit participer aux arbitrages. Enseignants du second degré Les participants regrettent très fortement les difficultés pour les universités et les composantes d'influer sur l'évolution des carrières des personnels du second degré, contribuant ainsi à les démotiver. BIATOSS Le Directeur d UFR anime une commission ad hoc de composante ou un bureau élargi qui transmet des avis à la Direction des Ressources Humaines. Le Directeur d UFR participe dans 2/3 des cas à la commission de classement de l établissement. Il est mentionné la difficulté d information lorsque le directeur d UFR est absent de ces commissions, du Comité Technique Paritaire (CTP) et de la Commission Paritaire d Etablissement (CPE). Le Directeur d UFR ou son représentant assurent l entretien professionnel et le rapport d activité. Il est rapporté qu il peut s agir du supérieur hiérarchique (n+1) accompagné (ou non) du Responsable Administratif (et Financier). Enseignants et Enseignants-Chercheurs Pour l évolution des carrières, une attention insuffisante est portée à la maîtrise des langues et au dossier d'enseignement ou d'implication dans l UFR, dès lors que le dossier recherche est très bon. Ainsi la possibilité d'une «Habilitation à Diriger des Enseignements» (HDE) a été évoquée. Celle-ci évaluerait la capacité à organiser, monter des formations, etc..., et elle pourrait être partie intégrante d'une HDR ou une qualification supplémentaire. En ce qui concerne les "non-produisants", leur investissement dans les autres tâches, souvent déterminantes pour l'établissement, n est pas pris en compte. Pour les CRCT et les délégations, le rôle des UFR est essentiel. C est un moyen pour faire en sorte que des collègues renouent avec la recherche. Au niveau national, il faut remarquer que le CNU attribue des CRCT qui doivent être financés par les établissements. De même, un problème récurrent est la mauvaise compensation financière des délégations par les organismes.

5 La Politique indemnitaire Enseignants-Chercheurs Le Directeur de composante est généralement associé pour l attribution de la Prime de Responsabilité Pédagogique (PRP) en s appuyant en interne sur une commission ou son bureau. Le Directeur de composante ou les Enseignants-Chercheurs (EC) ne sont pas toujours impliqués directement dans l attribution de la Prime d Excellence Scientifique (PES). Hormis, le fait que les établissements prennent en compte l évaluation nationale qu ils valident en CA (voire en amont au CS), un avis sur la PES peut être parfois donné par le Directeur de composante et/ou de laboratoire. Le Directeur de composante peut parfois participer aux débats des conseils centraux (CEVU, CS) sur l attribution de la PES. Le Directeur de composante est dans l ensemble impliqué dans l implémentation du référentiel d activités des EC. Il est associé au cadrage global arrêté par l établissement. L UFR est bénéficiaire d une enveloppe et d une autonomie pour l attribution et la répartition des primes. De ce fait, le Directeur de composante se doit parfois de redéfinir les missions et l organigramme au sein de sa composante afin de mettre en œuvre le référentiel d activités. BIATOSS En termes de politique indemnitaire des BIATOSS, la composante est associée à l attribution de la «Nouvelle Bonification Indiciaire» (NBI). Le Directeur de composante a une implication partielle dans l attribution des postes (BIATOSS et EC aussi). Il fait des propositions, et après ou non négociations avec la Présidence, la décision est prise en central Oui Non Personnels BIATOSS Pour la politique indemnitaire, des difficultés liées à la coexistence de nombreuses primes différentes (PFI, PPRS, PFR, NBI ) sont soulignées. Le rôle des composantes, malgré leur proximité, qui devrait être un atout, est variable. Comme dans la gestion de carrière, l UFR doit être incontournable dans la politique indemnitaire. Elle doit être consultée et doit participer aux arbitrages. Enseignants et Enseignants-Chercheurs Les participants souhaitent que la mise en œuvre du référentiel des activités des Enseignants-Chercheurs prenne aussi en compte les activités des enseignants du second degré. A beaucoup d'endroits, leur implication est d'ailleurs déjà prise en compte au travers des PRP. Cette politique répond à une demande de reconnaissance d'un certain nombre de tâches qui sont capitales pour la vie et le développement des universités. Le référentiel est «au cœur de la GRH et il s'agit d'identifier la ou le collègue qui apportera le plus à l'établissement». Il faut établir des listes de tâches, sans introduire une trop grande rigidité. La nécessité d'une transparence exemplaire et, dans ce cadre, d'un bon système d'information, apparaissent essentiels. C'est aussi dans ce cadre que sont évoqués les contrats d'objectifs et de moyens. Devant la bibliothèque, Université Lille 1

6 Conclusions : quel rôle pour les composantes? Conséquences de l'autonomie La Gestion des Ressources Humaines est devenue un enjeu prioritaire pour les Universités qui ont le devoir et sont confrontées à la nécessité de mettre en place des politiques permettant à la fois de mobiliser et de reconnaître la mobilisation de tous les personnels. Ces politiques doivent concilier plusieurs logiques, parfois contradictoires, qui s affrontent : La logique de corps nationaux et d instances nationales qui renvoie à la diversité des statuts des personnels. La logique de la référence aux pairs dont les origines sont historiques. La logique de la construction et de l affirmation d identités d établissements et de communautés de destins. Différents enjeux transversaux sous-tendent la réflexion Les notions de dialogue et d accompagnement social qui sont des éléments intrinsèques de la GRH pour concilier des approches corporatistes et la dimension individuelle d accompagnement et de suivi des individus et de leurs carrières. Les enjeux de l évolution des métiers liés d une part à une nécessaire montée en qualité pour accompagner la transformation du rôle de l Etat et les tâches nouvelles induites et d autre part au renforcement de la capacité des établissements à porter des projets. La nécessité d une vision à plus ou moins long terme. La nécessité d une transparence des procédures et le besoin de définir clairement les tâches et responsabilités de chacun, et les compétences associées. Une politique d établissement a en toute évidence le devoir de prendre en compte les spécificités disciplinaires ou sectorielles. Si tous les Enseignants-Chercheurs relèvent du même statut, ils ne font probablement pas tous le même métier. Dans le secteur scientifique, la dimension expérimentale et l existence de grands équipements à la fois pour la formation et pour la recherche induisent des exigences particulières en termes de qualification, de polyvalence des activités et des profils des personnels et de gestion des carrières. Quelle place pour les composantes dans le dispositif de GRH de l établissement? Plus que jamais, les composantes et leurs ddrecteurs ont un rôle à jouer en tant qu'échelon intermédiaire entre le pouvoir central de l'université et la base qui met en œuvre la politique de l établissement. Ils ont toute légitimité à s'exprimer, en concertation avec les laboratoires et leurs Directeurs, que ce soit pour les Enseignants- Chercheurs ou les personnels BIATOSS, dans la définition des profils des postes comme dans la manière d'appliquer et de décliner la politique indemnitaire. Si l'impact des RCE est encore faible dans la gestion des carrières, la logique des corps et des instances nationales continuant à s'exercer, les Directeurs de composantes doivent pouvoir donner leur avis sur les promotions, les demandes de congés et de délégation, sans se substituer aux commissions et aux conseils compétents, et en respectant les prérogatives de chacun, en particulier des organisations syndicales. Ils doivent pouvoir contribuer aux processus et formuler des propositions. Il n y a bien évidemment aucun modèle unique qui émerge ou qu il faille promouvoir mais la question du rôle des composantes dans la GRH renvoie à celles de la taille et du périmètre de celles-ci déjà évoqués dans les conclusions de notre précédent colloque. Les formes et les périmètres actuels des UFR, des écoles et des instituts peuvent être amenés à changer selon la situation locale, mais plus les universités seront importantes et regroupées, plus il leur faudra des composantes dotées d'une autonomie de gestion et de compétences fortes. Chaque université doit ensuite pouvoir imaginer des mécanismes de délégation de compétences adaptés à sa configuration. En termes opérationnels La première phase d acquisition de l autonomie s est caractérisée par une centralisation accrue des processus, pour mieux les maîtriser. Le dialogue de gestion entre chaque composante et l'université doit permettre de trouver l équilibre recherché entre le tout central et le tout déconcentré, mais ce dialogue ne doit pas se résumer à une discussion sur le budget. Les discussions doivent inclure le patrimoine et les ressources humaines et permettre d'aborder le bilan des projets, l'évaluation, les objectifs communs partagés. Ce dialogue doit pouvoir être formalisé au travers de contrats d'objectifs et de moyens pour l'ensemble des composantes. Cette vision impose de renforcer la fonction de pilotage et d'accompagnement, y compris au niveau des composantes, et de refuser un système où tous les cadres A et A+ seraient concentrés dans les services centraux. Contact : Jean-Marc BROTO, Président de la CDUS (depuis mars 211) ( Directeur UFR Physique Chimie Automatique, Université Toulouse III - Tel : dirpca@adm.ups-tlse.fr