La banque en 2016 Accélérer la croissance et optimiser les coûts de distribution et de marketing

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1 La banque en 2016 Accélérer la croissance et optimiser les coûts de distribution et de marketing *

2 Le temps est venu pour les banques de détail d évoluer et de repenser leur modèle opérationnel. Face à un marché en pleine mutation, les banques de détail doivent aujourd hui faire face à de nombreux défis : une pression réglementaire qui s intensifie, de nouvelles attentes clients à satisfaire et un impératif de réduction de leur structure de coûts pour retrouver le chemin de la croissance. Selon une analyse réalisée par Accenture et portant sur les business plans de 2011 à 2014 d un panel de 30 banques internationales, la croissance annuelle moyenne des revenus s élève à 6,5 % (4 % pour l Europe et les États-Unis), après une évolution de -0,5 % des revenus de la banque de détail pour la période Il sera difficile pour les banques de tenir de tels objectifs dans un marché en pleine mutation où elles devront relever trois grands défis : restaurer la confiance et la satisfaction des clients, défendre leur activité de 2 paiement face à une désintermédiation progressive liée à l apparition de nouveaux entrants (comme par exemple Google Wallet ou PayPal) et enfin éviter la banalisation de leurs activités. Dans la plupart des pays développés, les modèles actuels de distribution basés sur des réseaux d agences offrant un panel complet de services, ne sont plus viables tant pour des raisons économiques (coût d un tel modèle) que commerciales (adaptation du modèle aux nouvelles attentes des clients). En particulier, ils ne sont plus à même de faire face à l évolution rapide des besoins des consommateurs et à leur exigence de simplicité et de facilité d accès à l ensemble des services bancaires. Accenture propose un modèle et une trajectoire de transformation permettant aux banques de répondre aux nouveaux enjeux du marché. Cette trajectoire s appuie sur une première étape qui consiste à optimiser l efficacité opérationnelle de la banque, sa rentabilité et la pertinence de ses actions commerciales. Il s agit, en d autres termes, d engager les transformations indispensables pour s adapter à la nouvelle donne du marché. Certaines banques pourront se concentrer sur les initiatives clés de cette première étape de transformation, comme par exemple le redimensionnement de leur réseau de distribution. Néanmoins, les meilleures pratiques du marché seront celles qui auront engagé une transformation de leur modèle opérationnel dans une véritable logique de rupture. Pour cela, plusieurs modèles innovants s offrent aux banques afin de se différencier et retrouver le chemin de la croissance. 1. La nouvelle génération de banque multicanal : Ce premier modèle s appuie sur un renforcement des interactions multicanal afin de créer une plus grande intimité avec le client et répondre plus efficacement à ses besoins. L utilisation des techniques de marketing analytique constitue une composante stratégique de ce modèle. 2. La banque active sur les médias sociaux : Ce modèle tire parti des médias sociaux pour renforcer la proximité avec le client, mieux appréhender ses besoins ou encore des fondements de son niveau de satisfaction. 3. La banque au cœur de l écosystème numérique : Ce troisième modèle place la banque au centre d un écosystème de vente de services, financiers ou non, et exploite tout particulièrement la puissance de la technologie mobile. Les enjeux peuvent être considérables. Une banque qui travaille activement à la mise en œuvre de ces modèles peut doubler la croissance annuelle de ses revenus (de 4 % à plus de 8 % sur les marchés développés), tout en réduisant ses coûts de services de 20 %, voire plus. Quel que soit le modèle envisagé, les modalités de gouvernance et de pilotage des banques doivent évoluer afin de prendre en compte de nouveaux indicateurs et variables liés à la satisfaction clients : la réputation de la banque, sa performance commerciale (vente, service après-vente ) ou encore le suivi des moyens alloués pour répondre aux nouvelles attentes des clients.

3 La prochaine génération de banques de détail : vers une rupture des modèles existants Aujourd hui Les modèles de la banque nouvelle génération Les fondamentaux : s'adapter à la nouvelle donne du marché Maillage et format du réseau d agence optimisé Adaptation des centres de contact Richesse des canaux directs et des services de «mobilité» Des offres personnalisables et accessibles sur l'ensemble des canaux Intégration multicanal de premier niveau La nouvelle génération de banque multicanal Une architecture multicanal intégrée, s appuyant sur des techniques avancées de marketing analytique (gestion en temps réel des événements, des propositions commerciales personnalisées, etc.) Un service de conseil et d'accompagnement disponible sur les canaux numériques Une personnalisation des offres et du niveau de services selon les canaux utilisés La banque active sur les médias sociaux Des interactions avec les clients via leur médias de prédilection, dans une logique de personnalisation en fonction de ses intérêts (communautés) Une utilisation accrue des sources d influence au sein des communautés Une logique de co-création basée sur une proximité renforcée avec le client La banque au cœur de l écosystème numérique (financier/non financier) La banque comme interlocuteur privilégié et de confiance qui offre un périmètre étendu de produits et de services (financiers et non financiers) «La banque accessible à tout moment» grâce à la puissance des technologies mobiles Services de paiement mobile «Ma banque est plus proche de moi et me propose des services financiers réellement adaptés à mes attentes» «Ma banque se rapproche de moi et utilise les canaux auxquels je consacre déjà du temps» «Ma banque est accessible et facilite mon quotidien en allant au-delà de mes besoins financiers» Source : Accenture Une nouvelle gouvernance orientée client Indicateurs basés sur la rentabilité Vision de la direction Revenus Rentabilité Coefficient d exploitation ROE Part de marché Valeur ajoutée : EVA Evolution du cours de l action Niveau de capitalisation Bénéfice par action Vision complète de la performance de la banque Performance des Réputation de la Performance commerciale services banque Engagement clients Satisfaction clients Recommandations/ parrainages Indice de réputation Notoriété Revenu par client Acquisition de nouveaux clients Niveau d'équipement Vente croisée Part des revenus récurrents Efficacité des ventes Productivité des forces de vente CA par m² Taux de retour des campagnes Taux de pénétration Nombre de contacts clients Présence sur les canaux sociaux Capacités Indice de centrage sur le client Référentiel d'activité (Temps commercial versus temps administratif) Source : Accenture Accenture - Services Marketing et Distribution 3

4 La banque en Les fondamentaux de la banque nouvelle génération: les optimisations prioritaires Qu est-ce que la banque nouvelle génération? C est une approche qui commence par les actions indispensables pour faire face aux difficultés immédiates des banques : l érosion de la confiance et de la satisfaction des clients. Voici ses composantes essentielles : 1. Rationaliser les réseaux de distribution physiques : optimiser le nombre, la superficie et le format des points physiques de distribution. 2. Consolider les capacités multicanal afin de permettre un alignement des différents canaux et une gestion des processus en temps réel. 3. Gérer de façon pro-active les clients et leurs besoins. 4. Segmenter le portefeuille client en s appuyant sur une logique «offre / besoins». 5. Simplifier la communication vers le client final. 6. Piloter la performance grâce à de nouveaux indicateurs orientés client et des programmes de fidélisation adaptés. Optimisation du réseau d agences L efficacité du réseau de distribution des banques doit être optimisée grâce à une rationalisation du maillage des agences (fermeture des agences à faible rendement ou opérant sur des zones à potentiel limité pour permettre une réallocation des moyens vers des implantations plus profitables). Cette réflexion sur le maillage du réseau doit s accompagner d une transformation en profondeur sur les nouveaux formats à mettre en œuvre pour s adapter au nouveau contexte du marché. Les modèles standards d agence nécessitant de répliquer sur chaque point de vente un panel complet de services et de compétence ne sont plus viables, tant d un point de vue économique (coût de ce type de modèle) que d un point de vue commercial (adéquation avec les nouvelles attentes des clients). La refonte du modèle de distribution doit être pensée dans une logique de différenciation des formats tout en s intégrant avec la stratégie multicanal de la banque. L enjeu consiste à mettre en œuvre une couverture territoriale mieux adaptée aux besoins spécifiques des différentes zones de chalandise tout en optimisant les coûts du réseau de distribution. Ce modèle s appuie donc sur la mise en œuvre de nouveaux formats d agences : des agences «kiosques», focalisées sur le self-service, des agences «agiles» s appuyant sur un nombre limité d employés ou encore des agences sans espèces. En transférant les activités à faible valeur ajoutée vers les canaux numériques ou des formats d agences inspirés de la grande distribution, les banques peuvent répondre aux attentes de nouveaux segments de clientèle et ainsi améliorer l efficacité de leur dispositif de distribution. Un modèle de distribution qui s appuie sur une répartition optimale des différents formats d agence permet aux banques de réduire de 15 % à 20 % le nombre d agence et d environ 25 % le nombre moyen de collaborateurs par agence. De plus, en se spécialisant sur un panel spécifique d activités, chaque agence est alors en mesure d offrir une expérience client plus personnalisée, mieux adaptée à sa zone de chalandise et aux attentes de ses clients. A ce titre, l optimisation des réseaux physiques de distribution constitue un levier essentiel de l amélioration de la satisfaction client. 4

5 Optimiser les fondamentaux de la relation client Les banques disposent également de nombreuses opportunités permettant d améliorer le traitement des opérations tout en augmentant leur chiffre d affaires. Elles peuvent par exemple : Redéfinir le rôle et les activités dans les agences par la standardisation des processus, afin de se focaliser sur les activités de vente. La dématérialisation des documents, l automatisation d activités administratives (back-office), la collecte ou le pré-remplissage des données client ou encore l utilisation de systèmes CRM intégrés sont autant d opportunités qui peuvent être envisagées par les banques. Améliorer la performance commerciale des chargés de clientèle en agence, par la mise en place d une nouvelle génération de postes de travail mettant à leur disposition les outils, les informations et les conseils leur permettant d établir une interaction optimale avec le client. Mettre en place des plans de formation dédiés, afin d harmoniser les niveaux de compétence et donc les niveaux de services offerts aux clients (concept de «l équipe unifiée»). Ces formations, tant formelles qu informelles, peuvent aujourd hui s appuyer sur les solutions collaboratives basées sur les technologies cloud et les médias sociaux. Enrichir les canaux directs pour offrir une expérience de banque à distance plus riche et plus individualisée, complétée par des outils d aide en ligne et des simulateurs adaptés aux attentes des clients autonomes. Développer les fonctions de base de la banque mobile afin de fournir des services qui tirent pleinement parti du développement des terminaux mobiles. Restructurer les catalogues d offres en fonction des besoins des clients, avec des niveaux de service basés sur une segmentation fine du portefeuille client. Intégrer les canaux afin de faciliter la cohérence et le partage des données, pour que les habitudes d achat et les besoins de chaque client soient connus et pris en compte dans le cadre d une expérience multicanal intégrée (par opposition à une approche où les canaux sont structurés par silos). Les banques seront alors en mesure de proposer un mix marketing en phase avec les nouvelles attentes de leurs clients et ainsi accroître leur satisfaction et leur fidélité. Les banques doivent réfléchir à la différenciation des formats d agences Agences "agiles", orientées vente Agences "kiosques", sans espèces et orientées services Couv. 50 % Vente Service Couv. 30 % Vente Service Agences "services étendus", offrant un panel complet de services Couv. 15 % Vente Service Agences "vitrines", innovantes et attractives Couv. 5 % Vente Service Principales Caractéristiques Description Intégralement dédiées à la prise en charge de transactions Présence de collaborateurs 1 à 2 jours par semaine Staffing minimum en termes de qualification Haut niveau d automatisation Rattachement à une agence «services étendus» Merchandising dédié et adapté à la zone de chalandise et aux campagnes saisonnières Automates avec fonctionnalités avancées Heures d ouverture différenciées en fonction des besoins de la zone de challandise 40 % de transactions et 60 % de vente Horaires adaptés Prospection et génération de contacts Personnel régulier : accueil, guichet, chargés de clientèle itinérants Peuvent accepter et gérer tous types de demandes en faisant appel au support de leur agence "services étendus" de rattachement Merchandising standard Conseil à distance à l aide des agences «services étendus» de rattachement Concepts flexibles Franchise possible 40 % de transactions et 60 % de vente Horaires étendus Prospection et génération de contacts Personnel spécifique: guichets dédiés aux entreprises, chargés de clientèle permanents Conseillers spécialisés pour l immobilier et les placements Soutien aux agences agiles pour les services et les contrats complexes Merchandising complet 30 % de transactions et 70 % de vente Horaires étendus Centre d excellence dans la vente et le service Personnel spécifique (selon la zone et le segment), guichets dédiés aux entreprises, chargés de clientèle permanents Localisation des experts Soutien à la vente de tous les autres types de produits réglementés Merchandising spécifique, focalisation sur l innovation Support à distance Libre-service, outils innovants Source : Accenture Accenture - Services Marketing et Distribution 5

6 Le futur commence aujourd hui : trois modèles innovants pour la banque nouvelle génération Ces optimisations fondamentales peuvent constituer une fin en soi pour certaines banques. Mais pour d autres, ces bases peuvent être le point de départ du développement de nouvelles capacités. L enjeu consiste à faire face à l évolution des comportements des clients et de rester compétitifs, notamment sur le marché des paiements où les banques sont actuellement menacées par de nouveaux entrants (grande distribution, entreprises du secteur des nouvelles technologies, opérateurs mobiles et startups spécialisées). Ces nouvelles capacités sont illustrées par les trois piliers du modèle Accenture de la prochaine génération de banque de détail : la nouvelle banque multicanal, la banque active sur les médias sociaux et enfin la banque au cœur de l écosystème numérique (financier/non financier). La nouvelle banque multicanal La nouvelle banque multicanal assure des interactions fréquentes avec ses clients par différents canaux et en fonction des préférences individuelles de chacun. Le principal élément de différenciation de ce modèle est un recours accru aux outils et techniques de marketing analytique qui permettent aux banques de mieux comprendre et satisfaire les besoins de ses clients. Les composantes clés de ce modèle sont les suivantes : 1. Une offre de service multicanal avancée qui s appuie sur la richesse des canaux numériques et une architecture intégrée. 2. Une utilisation généralisée des outils et techniques de marketing analytique, facilitée par une collecte systématique des données des clients, une micro-segmentation et des modèles prédictifs permettant de définir en temps réel l offre et les services les mieux adaptés aux besoins d un client. 3. Une gestion en temps réel des interactions / propositions commerciales afin d améliorer le taux de conversion des contacts entrants et sortants. 4. Des services de conseil personnalisés s appuyant sur les canaux numériques et sur l analyse des données individuelles. 5. Des offres de produits et des critères de tarification individualisés basés sur une micro-segmentation du portefeuille client et optimisés en fonction des canaux utilisés. Dans un premier temps, la banque peut concevoir une expérience client basée sur une architecture et une approche multicanal intégrées. À mesure que la banque active de nouveaux canaux, l enrichissement des données client permet à la banque de mettre en place une microsegmentation de son portefeuille. Un micro-segment constitue le plus petit ensemble de clients présentant des caractéristiques démographiques et comportementales similaires. L élargissement de la collecte et de l exploitation des données clients, puis leur gestion et leur actualisation au moyen d une plate-forme CRM avancée peuvent contribuer à renforcer la rentabilité du catalogue produits, concevoir des campagnes marketing basées sur des propositions définies en temps réel, tout en réduisant les coûts marketing (meilleur ciblage des campagnes par micro-segment). Une expérience client multicanal est basée sur la bonne combinaison des processus en ligne et physiques. Elle peut être enrichie par des services de conseil dédiés (à distance ou numériques). Les clients de la nouvelle banque multicanal peuvent interagir avec leur banque partout et à tout moment. Ils reçoivent des offres de produits et de services adaptés à leurs besoins et à leur comportement, et cela par le biais de leur canal favori. Le modèle de la nouvelle banque multicanal s appuie sur un cercle vertueux où la pertinence des offres en ligne génère du trafic permettant à la banque d affiner sa segmentation client et proposer en permanence des offres mieux adaptées. 6 Accenture - Services Marketing et Distribution

7 La généralisation des outils de marketing analytique, l utilisation d un moteur marketing en temps réel et l intégration de l ensemble des canaux peuvent multiplier par deux, voire plus, les taux de conversion des offres Analyse des données clients Moteur marketing Interaction multicanal Collecte permanente de données clients sur tous les canaux Segmentation dynamique et micro-segmentation Meilleure «deuxième offre» en fonction des données collectées en temps réel, et des caractéristiques du micro-segment Focalisation sur les «moments de vérité» Proposition en temps réel Parcours individualisés basés sur la micro-segmentation (focalisation sur la conception anticipée de l expérience client pour chaque micro-segment) Optimisation des coûts et évaluation de la capacité des canaux Enjeux financiers Taux de conversion x 2/3 Interactions clients x 2/3 Source : Accenture Bankinter, en Espagne, est un exemple de bonne pratique en ce qui concerne l utilisation des techniques de marketing analytique. Cette banque a commencé à travailler sur ce type d outils et d analyse il y a quelques années. Elle s est concentrée sur l élaboration de propositions commerciales basées sur la connaissance du client et la fréquence des contacts (générés à l initiative de la banque ou du client). Elle a ensuite mis en place un outil exploitant l ensemble de ces données : CRM Engloba Geo en Plus récemment, l importance accordée par Bankinter à ce type d analyse l a amenée à d autres domaines d application, comme par exemple la gestion du risque ou encore le traitement des opérations. Son CA continue de progresser grâce aux enrichissements apportés à l outil Engloba. BBVA, une autre banque espagnole, est un bon exemple de banque ayant mis en place un service de conseil personnalisé. Ce service en ligne est disponible 24h/24 et 7j/7. Il s adresse aux clients qui font le choix du canal Internet pour leurs transactions bancaires mais qui souhaitent en même temps bénéficier de conseils personnalisés comparables à ceux proposés en agence. L exemple de Bankinter 2004 La Science de la gestion des clients 2009 Les Modèles de rétention des clients 2010 La généralisation des techniques de marketing analytique Accenture - Services Marketing et Distribution 7

8 La banque active sur les médias sociaux Le deuxième modèle de banque nouvelle génération met l accent sur la création d interactions clients sur leurs canaux de prédilection, avec une focalisation sur les médias sociaux afin de renforcer la proximité client. L objectif est de créer des relations basées sur les intérêts personnels, d utiliser les communautés d influence et de faciliter la co-création entre la banque et ses clients. Les composantes clés de la banque active sur les médias sociaux sont les suivantes : 1. La veille des médias sociaux pour identifier les opportunités d interactions, réduire les risques d image et réagir rapidement aux problèmes rencontrés. 2. Le marketing numérique basé sur les communautés des réseaux sociaux, pour permettre à la banque d optimiser le contenu de ses offres et les promouvoir sur les médias sociaux. 3. Le CRM social, avec l enrichissement des données des clients grâce aux données des médias sociaux afin d émettre des propositions commerciales mieux adaptées. Actuellement, la plupart des banques segmentent les clients selon des critères traditionnels (revenu moyen, taux de vente croisée, etc.) et créent des interactions en mode «push». «La banque active sur les médias sociaux», met en place des échanges beaucoup plus individualisés. La banque a des interactions personnalisées avec ses clients en fonction de leurs intérêts et de leurs intentions, lesquels sont interprétés à partir de leurs actions et comportement sur les médias sociaux (par exemple, par les actions «J aime» ou encore «Partager»). Ces actions peuvent aider la banque à classer ses clients par centres intérêts communs, à établir des dialogues avec eux sur des sujets pertinents et ainsi proposer des produits au moment où les clients en ont besoin. La banque devient alors un partenaire quotidien, à même de répondre aux besoins du client et de jouer un rôle actif tout au long du processus d achat. Plus la banque interagit avec ses clients, plus elle peut recueillir des informations sur leur mode de vie et leurs habitudes afin d affiner ses communautés et ses profils. Ce processus peut être poussé plus loin encore par l introduction d une approche de co-création permettant de développer des produits et des services et Positionnement sur les médias sociaux. Le parcours de transformation Développement de communautés Création d un public auprès de plusieurs communautés regroupées par centres d intérêts ou sujets pertinents Par produit Par besoin financier Par besoin non financier Par segment de clientèle Génération d interactions avec les utilisateurs Interactions commerciales permanentes avec les utilisateurs des médias sociaux Séances de Q&R Traitement hors ligne après interception en ligne Assistance clients Jeux-concours (pour attirer les sources d influence) Vidéos d information et de formation Applications de loisir et jeux vidéo Agence virtuelle Développement du CA Génération de résultats par l intégration des médias sociaux comme vecteurs de fidélisation («plate-forme de service») Développement des produits Initiatives basées sur des activités virales (par ex., liens entre membres) Initiatives basées sur les «informations sociales» Initiatives basées sur la localisation Connaissance de la position de la banque (marque et produits) Utilisation des communautés d influence Prise en compte des besoins et des réclamations des clients Développement de nouvelles offres Collecte des données pertinentes Écouter Collecter les feedbacks pertinents pour alimenter et ajuster de nouvelles initiatives Marque Produit Initiatives Clients Positionnement général Sentiment général sur les produits nouveaux ou existants Collecte du feedback sur les initiatives Interception des réclamations des clients Enrichissement des profils par la collecte des centres d intérêts des clients Source : Accenture 8 Accenture - Services Marketing et Distribution

9 de les proposer ensuite à différents profils clients. Dans tous les cas, les clients sont amenés à se sentir intégrés à la banque, ce qui contribue à renforcer la fidélité à l institution et réduit le risque d attrition. Compte tenu du développement sans précédents de ces outils (selon Comscore, le temps passé sur Facebook a augmenté de 400 % entre 2009 et 2011) et de l utilisation d Internet par la génération Y, l investissement dans les médias sociaux est devenu une étape indispensable dans la gestion de la relation client. En outre, toujours selon Comscore 75 % des utilisateurs des médias sociaux ont plus de 30 ans (ce qui est un résultat étonnant). Les banques devraient donc tester ces nouvelles approches en priorité sur les clients de cette tranche d âge. American Express est une des entreprises du secteur des services financiers qui a réussi à mettre en œuvre le plus efficacement cette stratégie d engagement sur les médias sociaux. Elle a d abord lancé un service clients sur Twitter, pour passer ensuite à une proposition plus étendue, inspirée par l approche d Amazon, qui propose depuis 2010 à ses clients de relier leur compte Amazon à leur profil Facebook. Amazon a ainsi pu analyser un profil complet, comprenant les préférences, les besoins et les amis, ce qui lui permet d élaborer des offres et des remises personnalisées. American Express a également créé le «Samedi des PME», dont le principe est de récompenser les liens créés par les clients entre leur carte American Express et leur compte Facebook. Cette initiative a connu un grand succès, avec une augmentation des ventes de 30 % de 2009 à Illustration American Express «Nous allons là où sont les détenteurs de nos cartes et les commerçants...» David Wolf Directeur chargé des capacités marketing internationales SOCIAL MEDIA VISIONS 2010 Le samedi des PME 27 novembre 2010 Première initiative commerciale sur les réseaux sociaux 2010 Je relie, J aime, J adore Les détenteurs d une carte bénéficient d offres spéciales auprès de commerçants lorsqu ils relient leur carte à leur compte Facebook, Twitter ou Foursquare 2011 Accenture - Services Marketing et Distribution 9

10 En 2011, une autre initiative baptisée «Link, Like, Love» («Je relie, J aime, J adore») a encore renforcé la pertinence d American Express comme acteur des médias sociaux. Elle permet de proposer des offres personnalisées aux clients en fonction de leurs dépenses, de leur localisation et de leur profil sur les médias sociaux par l intermédiaire de Facebook, Foursquare et Twitter, et d une fonction de géolocalisation. Plus récemment, American Express a mis au point la plate-forme «Go Social» qui aide les PME clientes à créer et à gérer de manière autonome des campagnes commerciales (avec une augmentation de plus de 50 % du taux d acquisition des commerçants depuis la première phase du programme). D autres acteurs de la distribution peuvent aussi apporter de précieux enseignements. Par exemple, le fabricant de boissons Gatorade a créé le «Mission Control Center», un centre de contrôle destiné à surveiller sa marque en temps réel sur les médias sociaux. En suivant différentes données et en analysant les ressentis sur des thèmes et des produits clés, ils ont pu réagir rapidement et ajuster leur stratégie en conséquence. La banque au cœur de l écosystème numérique (financier/non financier) «La banque au cœur de l écosystème numérique» vise à interagir en continu avec ses clients en proposant un panel étendu de services, qu ils soient financiers ou non. Ce modèle s appuie sur la puissance des technologies mobiles pour offrir des services qui vont au-delà des produits bancaires traditionnels, par l intermédiaire d un réseau de partenaires. La banque peut décider d intégrer un écosystème numérique existant, ou d en créer un nouveau, selon la solution de paiement visée et sa stratégie de positionnement. Les composantes clés de la banque de l écosystème numérique (financier/non financier) sont : Les paiements mobiles, basés sur la technologie NFC (Near Field Communication) ou sur un portemonnaie mobile, qui renforcent la compétitivité de la banque et contribuent à fidéliser les clients. L interaction via les terminaux mobiles permettant de proposer des offres commerciales de plus en plus personnalisées (m-marketing, m-loyalty, m-analytics...). Des alliances et des partenariats avec des acteurs non bancaires et la création de nouvelles offres associées. La banque devient ainsi le point de contact unique afin de satisfaire l ensemble des besoins quotidiens de ses clients. La banque qui souhaite mettre en oeuvre ce modèle, doit avant tout accorder une attention particulière au choix de ses partenaires (expertise, couverture des offres existantes, complémentarité avec le positionnement de la banque...) afin de concevoir une nouvelle expérience client différenciante. La banque au cœur de l écosystème numérique De nombreux besoins, une seule marque, une seule application Guichet unique Portefeuille d offres m-ticketing Paiements mobiles Produits et services non bancaires (issus de partenariats et d alliances, etc.) : vie quotidienne, grande distribution, loisirs, voyages et transports... Offres financières personnalisées et intégrées avec des produits non bancaires : assurance annulation, extension de garantie, prêts à la consommation... Services bancaires traditionnels : transferts d argent... Personnalisation avancée Modèle d offre Offres quotidiennes Offres s'appuyant sur des technologie de géolocalisation et de recherche de proximité Un seul programme de fidélisation pour le client quels que soient les offres et services concernés Comparateurs en ligne Intégration avec les médias sociaux Marketing numérique* Marketing analytique, ciblage et exécution des campagnes* Une plate-forme multicanal s'appuie sur les technologies mobiles et s'adresse à la fois aux segments des particuliers et des commerçants. * Impactant à la fois les besoins des particuliers et des commerçants Source : Accenture 10 Accenture - Services Marketing et Distribution

11 Afin de mettre en place des offres innovantes et personnalisées capables d améliorer la satisfaction de ses clients, la banque doit s appuyer des capacités de marketing analytique avancées. Cela suppose qu elle soit en mesure d exploiter la richesse des informations collectées via les terminaux mobiles (m-paiements, geolocalisation...). En combinant ces informations avec des initiatives marketing innovantes basées sur la publicité mobile, des offres quotidiennes, des offres spéciales et des programmes de fidélisation, permettra de faciliter les interactions en temps réel avec les clients. Le paiement mobile est ici une capacité essentielle, compte tenu du nombre de nouveaux entrants dans ce secteur. En effet, les paiements mobiles constituent un point d entrée vers un panel plus large de services. Ainsi, les banques doivent avant tout implémenter une stratégie de paiements mobile en s appuyant sur les solutions les plus matures et les plus répandues, comme par exemple le portemonnaie mobile. Une fois la solution de paiement en place, la clientèle est plus captive et le risque d attrition est mieux maîtrisé. Enfin, les clients ont naturellement plus confiance en des services de paiement fournis par une banque que par une organisation non financière. La banque se positionne ainsi en tant que tiers de confiance face aux besoins financiers et non financiers de ses clients (par exemple lors de l acquisition d une maison ou d un véhicule, ou de la préparation d un mariage). Il est important de souligner que ce modèle a été conçu en constatant que les clients sont sur-sollicité et reçoivent de plus en plus d informations. Et qu ils ont besoin d identifier des acteurs de référence pour chacune de leur sphère de besoins (écosystème numérique). Nous pensons que Facebook sera l opérateur pour l écosystème «Partage d expérience», Google pour l écosystème «Recherche», les grandes entreprises de télécommunications pour l écosystème «Mes connexions» et les grandes banques pour l écosystème «Choix économiques». La banque au cœur de l écosystème numérique peut tirer des leçons de certains de ces écosystèmes, comme celui de Google. Le géant d Internet a créé un des écosystèmes numériques les plus complets par une variété de services intégrés, dont le stockage sur le cloud, le moteur de recherche numéro 1, un système d exploitation (Chrome+), un navigateur propriétaire (Chrome), le système d exploitation de smartphone le plus répandu (Android), Google Maps, GoogleTV, YouTube, Talk et Google Voice, un espace d applications propriétaires, sa propre offre musicale et enfin, le réseau Google+ (une combinaison de Twitter et de Facebook). Google est également un acteur majeur de l écosystème de la NFC. Grâce à son association avec MasterCard et Citi, L écosystème numérique : maintenir la connexion et l engagement du client Écosystème «Partage d expérience» (Facebook) Écosystème «Mes connexions» (AT&T, Telefonica, Orange) Client Écosystème «Choix économiques» (banques) Écosystème «Recherche» (Google) Écosystème «Découverte» (Amazon) Accenture - Services Marketing et Distribution 11

12 Google peut proposer aux enseignes de grande distribution des données plus complètes sur leurs clients, ainsi que des informations leur permettant de cibler leurs offres commerciales sur les utilisateurs présents à proximité de leurs boutiques. Google Wallet fait passer des informations de paiement sur des protocoles existants (comme MasterCard PayPass et Visa PayWave) et le smartphone Nexus S (développé par Google et Samsung) est déjà prêt pour les transactions NFC. Parmi les acteurs de la banque, Commonwealth Bank of Australia (CBA) s est donné comme objectif d être la première «banque véritablement mobile». En 2010, CBA a lancé le CommBank Property Guide, une application mobile dédiée aux clients qui souhaitent réaliser une acquisition immobilière. Grâce à ses partenariats dans le secteur de l immobilier, la banque peut informer ses clients sur les offres immobilières, les prix, l attractivité de chaque zone, puis simuler des scénarios d emprunt adaptés. Cette approche intégrée explique le succès considérable de cette application. Elle ouvre également des possibilités d extension à d autres secteurs, comme l achat de véhicules. Pour se positionner dans l écosystème mobile, CBA a également lancé une initiative dans le domaine du paiement P2P. Baptisée «Kaching», elle permet aux clients de régler leurs achats par Facebook, par ou par un numéro de téléphone mobile. En moins de deux mois, l application a été téléchargée par clients. Exemple de la Commonwealth Bank of Australia Vision pour 2013 Interaction en continu avec les clients où qu ils soient Répondre à l ensemble des besoins quotidiens des clients Besoin immobilier : l application immobilière initie 1 % des emprunts Application P2P Kaching téléchargements en 2 mois 12 Accenture - Services Marketing et Distribution

13 «Compte tenu du contexte international pour le secteur bancaire et des mutations à venir, les banques qui adoptent et mettent en œuvre ces nouveaux modèles seront mieux préparées pour résister et prospérer à horizon 2016, et au-delà.» Accenture - Services Marketing et Distribution 13

14 Mix des capacités Priorités La banque des «fondamentaux» La nouvelle génération de banque multicanal La banque active sur les médias sociaux La banque au cœur de l écosystème numérique (financier/non financier) Maillage et format du réseau d agence optimisé Marketing et efficacité des canaux Web et mobile Orchestration multicanal de premier niveau Dynamisation des forces de vente Connaissance approfondie du client Interaction personnalisée avec les clients Offres adaptées aux besoins (pull versus push) Gestion et suivi de la performance Intégration multicanal de premier niveau Généralisation des techniques avancées de marketing analytique (propositions commerciales personnalisées...) Gestion des événements en temps réel Un service de conseil et d'accompagnement disponible sur les canaux numériques Optimisation des offres produits et de tarification Veille sur les médias sociaux Le marketing numérique basé sur les réseaux sociaux (classification, engagement du client) CRM social (enrichissement des données clients et optimisation des offres) Paiements mobiles Offres commerciales via les terminaux mobiles (financières/non financières) m-marketing, m-loyalty, m-analytics... Gestion des partenariats et des alliances Faible Moyenne Fort 14 Accenture - Services Marketing et Distribution

15 Aller plus loin : adoption des capacités de la banque nouvelle génération pour 2016 Les trois modèles de la banque nouvelle génération ne doivent pas être vus comme des objectifs en soit. Il s agit plutôt d identifier les capacités clés pour la stratégie de la banque et les niveaux de maturité associés. Selon sa stratégie, chaque banque peut développer les capacités indispensables à son développement. A ce titre, il est essentiel de définir et planifier une trajectoire de mise en œuvre et une proposition client différenciante. En d autres termes, chaque banque peut évoluer vers un modèle qui lui est propre en selectionnant le mix le plus adapté à ses objectifs en termes de modèle opérationnel et de résultats. Le niveau de transformation de la banque dépendra : de son marché, de la stratégie poursuivie, des capacités existantes et de leur niveau de maturité, de ses capacités d investissements. Pour atteindre la haute performance dans un marché en pleine mutation, nous recommandons aux banques de : Définir une vision partagée des scénarios et opportunités de transformation en impliquant l ensemble du management de la banque. Pour cela il est essentiel d appuyer la réflexion sur une analyse approfondie des attentes des clients de la banque. Identifier un modèle cible à la lumière des trois modèles types que nous avons définis, en prenant en compte le mix de capacités le mieux adapté à la stratégie de la banque et à ses moyens. Se concentrer dans un premier temps sur les transformations fondamentales permettant de s adapter à la nouvelle donne du marché, en positionnant si nécessaire une équipe dédiée pour sécuriser ces transformations (logique de war room et fort sponsorship au niveau de la direction générale). Mettre en place un laboratoire dédié à l expérimentation et d applications de technologies innovantes (numérique, mobile, réseaux sociaux...). Mettre en place une stratégie de sourcing appropriée afin de sécuriser la transformation dans les délais impartis. Cette approche aidera les banques à concrétiser la mise en œuvre de leur stratégie et donc à améliorer leur performance et leur compétitivité à court et moyen terme. Les enjeux sont considérables. Avec une stratégie et un niveau d engagement adaptés, les banques des pays développés peuvent multiplier par deux la croissance de leurs revenus (de 4 % à 8 %), tout en réduisant leur coût d exploitation de plus de 20 %. Compte tenu du contexte international pour le secteur bancaire et des mutations à venir, les banques qui adoptent et mettent en œuvre ces nouveaux modèles et principes seront mieux préparées pour résister et prospérer jusqu en 2016, et au-delà. Accenture - Services Marketing et Distribution 15

16 Pour plus d informations, contactez : Piercarlo Gera piercarlo.gera@accenture.com Philippe Vidal philippe.vidal@accenture.com Didier Descombes didier.descombes@accenture.com Joël Nadjar joel.nadjar@accenture.com Pierre-Henri Druaut pierre-henri.druaut@accenture.com Contributions : Ambrogio Terrizzano ambrogio.terrizzano@accenture.com À propos d Accenture Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation. Combinant son expérience, son expertise, ses capacités de recherche et d innovation, développées et mises en œuvre auprès des plus grandes organisations du monde sur l ensemble des métiers et secteurs d activités, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - à renforcer leur performance. Avec employés intervenant dans plus de 120 pays, Accenture a généré un chiffre d affaires de 27,9 milliards de dollars au cours de l année fiscale clôturée le 31 août Site Internet : Silvia Pesaresi silvia.pesaresi@accenture.com *La haute performance. Réalisée. Copyright 2012 Accenture Tous droits réservés. La marque Accenture, son logo et le slogan High Performance Delivered sont la propriété d Accenture