claux mouly management distrimanager L ORGANISATION SOCIALE DE L ENTREPRISE

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1 1 L ORGANISATION SOCIALE DE L ENTREPRISE

2 1-INTRODUCTION 2 Aussi paradoxal que cela puisse paraître, la notion d'organisation est probablement une des notions les plus difficiles à cerner et les définitions qui en sont données sont souvent critiquables. Nous retiendrons la définition suivante: " les organisations sont des systèmes sociaux créés par des individus, afin de satisfaire, grâce à des actions coordonnées, certains besoins et d'atteindre certains buts". Cette définition traditionnelle pourra choquer et paraître partiale dans la mesure où elle suppose l'acceptation d'un modèle rationnel souvent contesté; elle a cependant l'avantage d'être cohérente avec la grande majorité des théories des organisations.

3 Ecole classique Ecole des relations humaines

4 4 Ecole classique Mettre de l ordre dans les organisations par l établissement de règles strictes Taylorisme Fordisme Fayol Weber.

5 5 Les précurseurs des théories des organisations Parmi les principaux précurseurs des théories des organisations, apparaissent le français FAYOL et l'américain TAYLOR Tous deux sont considérés comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'école classique du management" et leurs idées, bien que controversées, en particulier par l'école des relations humaines, ont été largement mises en pratique dans les entreprises.

6 6 taylorisme (ou organisation scientifique du travail) : division horizontale et verticale du travail et spécialisation des travailleurs. fordisme : taylorisme + travail à la chaîne + élévation des salaires des travailleurs. toyotisme : production pilotée par la demande, responsabilisation et polyvalence des travailleurs (ce qui n'empêche pas la division du travail).

7 7 Selon FAYOL, Ingénieur Français Ecole des mines théorie des modes d organisation les activités de l'entreprise peuvent être classées en six catégories d'activités: commerciales, Techniques financières, comptables, de sécurité et enfin administratives.

8 F.W Taylor ingénieur 8 Organisation scientifique du travail TAYLOR s'est quant à lui, davantage penché sur l'organisation des ateliers de production; il a donné son nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique du travail". Division horizontale du Travail The one best way décomposition du travail par la spécialisation Division verticale : cols bleus cols blanc distinction des concepteurs et des exécutants Travail est contrôlé Contremaitre Salaire au rendement

9 Henri FORD INDUSTRIEL 9 TRAVAIL A LA CHAINE ET STANDARDISATION DE LA PRODUCTION; TRAVAIL A LA CHAINE STANDARDISATION DES BIENS DE PRODUCTION BAISSE DES COUTS POUR GDE SERIE SALAIRE SUPERIEUR A LA MOYENNE

10 10 WEBER sociologue allemand définit les différents systèmes d'autorité dans l'organisation bureaucratique.»le système rationnel est le pilier d une administration efficace. 3 grands axes: Philosophique Théorie des sciences humaines Sociologique (il n est pas nécessaire d être césar pour comprendre césar) Fondement de l autorité et du pouvoir Rationnel, traditionnel, charismatique.

11 GULICK et URWICK,FOLLETT aux Etats-Unis 11 Ont développé la théorie administrative en établissant des principes fondamentaux que l'on peut résumer ainsi: spécialisation des tâches, standardisation des opérations, uniformité des procédures, unité de commandement, limitation de l'éventail de supervision ou de contrôle, centralisation de la prise de décision, organisation par département.

12 GULICK et URWICK 12 considèrent trois modes de relations: la ligne hiérarchique, la ligne fonctionnelle et le staff composé des conseillers des opérationnels; de plus, ils distinguent quatre types de structure: par objectifs, par opérations, par clientèles et par zones géographiques.

13 FOLLETT 13 se démarque du principe hiérarchique et s'intéresse aux relations de pouvoir et d'autorité, ainsi qu'à la gestion des conflits,

14 14 Ecole des relations humaines Mvt contre les excès de la division du travail Introduire la psychologie industrielle fatigue au travail Mayo Lewin Likert Maslow

15 15 Les théories administrative et scientifique du travail, pour importants que soient leurs apports en matière d'organisation, ont ignoré une composante essentielle de cette dernière: l'homme; elles se sont limitées à l'étude de l'organisation technique du travail. L'école des relations humaines constitue une réaction contre cette orientation

16 16 Style de commandement et dynamique de groupe

17 Elton Mayo professeur de psychologie industrielle. 17 La prise en compte des conditions du travail. Théorie des relations humaines Parmi ses travaux les plus célèbres : les expériences de Hawthorne

18 Kurt LEWIN La dynamique de groupe et le commandement 18 Differentes formes de leadership Autoritaire dirige les travaux par ordre Démocratique suggestions et encouragement (+ performant) Laisser faire pas de participation aux activités

19 19 R.LIKERT Principe des relations intégrées. Mode de management participatif par groupe de travail. quatre styles de management: l Le style autoritaire le style paternaliste le style consultatif Le style participatif D'après ses résultats, LIKERT a conclu à la supériorité du style participatif, qui engendre des résultats économiques satisfaisants et une plus grande satisfaction des travailleurs

20 20 La théorie des besoins et des motivations

21 Abraham Maslow psychologue de formation 21 La motivation de l homme au travail 5 besoins hiérarchisés

22 Douglas Mac Gregor prof 22 La mise en place des besoins individuels et organisationnels La dimension humaine de l entreprise théorie X Idéologie et pratiques dominantes - Théorie y adéquation des besoins individuels et organisationnels

23 Frederick Herzberg Prof de management «le travail et la nature de l homme» 1959 «les facteurs qui conduisent à la satisfaction et à la motivation au travail ne sont pas de même nature que ceux qui conduisent à l insatisfaction. Théorie bi factorielle fa facteurs de satisfaction c et facteurs d insatisfaction

24 Chris ARGYRIS 1923 PROF MANAGEMENT HARVARD 24 L individu et ses savoirs au centre de l organisation Faire participer le salarié au processus de décision et à la conception du travail. Théorie de l apprentissage organisationnel En simple boucle Double boucle Ce mode implique des cadres qui échange et diffuse et fertilise les savoirs.

25 Différences essentielles entre l école classique et celle des relations humaines 25 Le grand mérite de cette école a été de mettre en évidence le sentiment d appartenance mais on lui reproche : Son inefficacité opérationnelle (la coopération ne constitue pas une motivation suffisante). Une méconnaissance du rôle de la technologie. D ignorer le poids de l environnement. Une psychologie sans complexité, centrée sur l homme social uniquement. Comme pour l école classique, on perçoit bien que les idées sont sous-entendues par une conception de l homme dans son travail : plus il est heureux (considération, ambiance, relations, attachement à l institution, ), plus il est productif. Le paternalisme constitue une forme caricaturale de cette conception.

26 26 Théories contingentes des organisations Remise en cause des principes universels des théories organisationnelles traditionnelles. Et adaptation en fonction des influences de leurs différents environnements. Travaux sur la période caractérisent les contextes et facteurs qui influencent les choix.

27 Approche contingente 27 BURNS et STALKER : les types d'environnement, du plus stable au plus incertain. le système mécanique : environnement stable forte spécialisation, une structure hiérarchique forte, une centralisation de la prise de décision, des procédures strictes; le système organique environnement incertain, qui nécessite une adaptation constante et implique une organisation beaucoup moins formelle pour la répartition et la définition des tâches, les modes de coordination, de communication et de contrôle et par une plus grande décentralisation. La structure adapte ses modes structurels en fonction du degré de stabilité de son environnement.

28 Joan Woodward prof de sociologie Londres. 28 Il existe un degré de relation entre les performances des entreprises et leur mise en pratique des principes traditionnels d organisation scientifique du travail. Distinction : La production unitaire ou de petites séries (marketing) La production de masse La production en continue fonctionnement en projet et processus

29 29 LAWRENCE et LORSCH(27) ont complété de façon très pertinente les travaux précédents. Ils montrent qu'à des environnements différents devraient correspondre des structures d'organisation différentes. Par analogie, on peut considérer qu'une même entreprise ayant plusieurs activités devra adapter la structure de chacune de ses activités à son environnement spécifique

30 L ECOLE NEO-CLASSIQUE 30 L'école néo-classique s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens. C'est un courant pragmatique dont la base théorique demeure très largement inspirée de l'école classique. Ces principes sont : le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience organisationnelle. Tous les autres objectifs restent subordonnés à l'accomplissement prioritaire celui-ci. Il y a donc pluralité d'objectifs. L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique. Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des techniques distinctes. Ce courant intègre quelque peu des aspects de l'école psychosociologique mais l'essentiel est que chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accèdent à des postes clés, les moins performants sont éliminés.

31 A.P.SLOAN Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce à la décentralisation et en appliquant quatre principes simples : les divisions doit être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi. Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité, etc.). La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique générale. L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée consultativement dans les autres divisions. Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème. La condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.

32 Peter Drucker Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce à la décentralisation et en appliquant quatre principes simples : les divisions doit être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi. Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité, etc.). La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique générale. L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée consultativement dans les autres divisions. Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème. La condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations. L'entreprise est une institution créatrice de changement cherchant à satisfaire les gens de l'extérieur avant ceux de l'intérieur.

33 Octave Gélinier ingénieur mines 33 Il est l'un des fondateurs de la DPPO. La science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrètement applicables. Le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long terme. Réaliser des profits à long terme doit concorder avec une croissance à long terme ce qui suppose de supprimer les obstacles à l'accès au marché, au financement, à la capacité d'évolution de l'équipe dirigeante. Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'équipe dirigeante aux mutations technologiques, managériales, au temps. La politique générale doit s accompagner d'objectifs quantitatifs et datés. Les objectifs vont permettre de déléguer l'autorité, de définir des responsabilités, d'intégrer des services, de définir la structure adéquate, de superviser, de motiver les hommes. Les objectifs sont ensuite complétés par des programmes et des budgets. Les déterminants de la compétitivité selon Gélinier sont : l'innovation permanente. La pression concurrentielle forte. La poursuite d'objectifs d utilité sociale à l'extérieur et à l'intérieur de l'entreprise.

34 La D.P.P.O (Direction Participative Par Objectifs) 34 est une méthode de gestion des salariés consistant à les juger sur la réalisation d objectifs fixés préalablement et en concertation. Elle se déroule en 5 étapes : L analyse du problème consiste à étudier les données pour en découvrir les causes et les conséquences. La définition des objectifs décrit de manière qualitative et quantitative le but à atteindre. Les moyens choisis (humains, temps, financiers matériels) et les contraintes liées sont étudiés en parallèle. Le résultat de cette confrontation se traduit par la description des méthodes à mettre en place. La validation s effectue en prenant du recul et en comparant le problème aux objectifs lors de l évaluation.

35 Les approches sociologiques de l organisation 35 Elle se place dans le cadre d une logique d action l individu au travail n est pas seulement motivé par le gain (taylor) il n est pas passif qui réagit à de simples stimuli (courant des relations humaines). L individu au travail est un être libre il peut décider individuellement et il développe des stratégies comportementales individuelles

36 L(organisation est dynamique 36 Crozier HEC Il analyse le phénomène de pouvoir dans les organisations «le phénomène bureaucratique 1964» et démontre que les relations de pouvoir ne se limitent pas aux seuls rapports hiérarchiques : tout salarié cherche à récupérer des espaces pour exercer une influence et développer des stratégies.

37 37 élaborée par Michel Crozier et Erhard Friedberg au cours des années Elle part du constat suivant : étant donné qu'on ne peut considérer que le jeu des acteurs est déterminé par la cohérence du système dans lequel ils s'insèrent, ou par les contraintes environnementales, on doit chercher en priorité à comprendre comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et d'intérêts individuels parfois contradictoires. Au lieu de relier la structure organisationnelle à un ensemble de facteurs externes, cette théorie essaie donc de l'appréhender comme une élaboration humaine, un système d action concret. Elle rejoint donc les démarches qui analysent les causes en partant de l'individu pour aboutir à la structure (l'individualisme méthodologique) et non de la structure à l'individu (structuralisme)

38 THEORIE DE LA REGULATION 38 Jd Reynaud Les règles du jeu analyse de la construction de l action collective dans une organisation qui apparait comme un ensemble organisé et où s exprime des jeux et des stratégies d acteur. Pour passer de ce stade et des stratégies individuelles au construit social l organisation doit développer des règles qui vont se renouveler par échanges, par négociation et constituer une régulation. Ces règles permettent l échange la communication, l existence de conflit dans un groupe social.

39 39 Théorie moderne des organisations

40 Autres théories 40 Théorie de la traduction CALLON ET LATOUR Dynamique en matière d innovation Logique d action de PH.Bernoux Les acteurs de l organisation intègre le produit à son expérience au travail

41 THEORIE BEHAVIORSITE (CYERT ET MARCH : 1960) 41 A la suite des travaux de Berle et Means, il apparaît que l organisation est un complexe de groupes d intérêts différents. Ils réaffirment que c est un lieu de rapports de forces et de conflits d intérêts, mais que c est aussi un lieu de coopération constructive autour de la prise de pouvoir et d apprentissage collectif.

42 42 MARCH ET CYERT La firme est une entité composée de groupe aux intérêts différents. Chaque groupe forme une «coalition» et l organisation apparait comme une coalition interactive de groupe d individus aux objectifs conflictuels. Les décisions émanent de négociation implicite dans ces groupes

43 Théorie managériale BERLE ET MEANS 43 le pouvoir de décision est passé des actionnaires aux managers. L entreprise est considérée comme un ensemble de groupes aux intérêts propres : ƒ Actionnaires. ƒ Personnel. ƒ Dirigeant. ƒ Fournisseurs. Entre ces groupes existent des rapports pouvant s avérer conflictuels. Se posent alors un certain nombre de questions : ƒ Qui contrôle la firme? ƒ Comment est-elle contrôlée? Dans cette approche on considère que l organisation est déterminée par les marchés et la structure du capital ce qui nous renvoie aussi à la théorie de la contingence externe

44 L environnement global de l entreprise (macroenvironnement) peut constituer une opportunité ou une menace pour son développement. Son analyse s appuie notamment sur la méthode Pestel ou sur la méthode des scénarios. mouly claux Management des entreprises

45 L ENVIRONNEMENT DE L ENTREPRISE A LES COMPOSANTES DE L ENVIRONNEMENT DE L ENTREPRISE Attention : ne pas confondre avec l environnement écologique : ce dernier point est une des composantes d un environnement plus large. L environnement de l entreprise est constitué de l ensemble des organisations, des acteurs et des faits dont l existence influence son comportement et ses performances. On divise généralement l environnement de l E en deux sous-environnements : le macro environnement, ou environnement général, concernera les domaines politique, économique, social, technologique, écologique et légal (PESTEL). L entreprise n a globalement pas d influence sur cet env. et peut difficilement agir pour le modifier. le microenvironnement ou environnement spécifique, concernera les relations de l organisation avec ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs et surtout avec ses concurrents. L entreprise peut influencer certaines composantes. mouly claux Management des entreprises

46 mouly claux Management des entreprises I. Une méthode générale de l analyse de l environnement global (Pestel)

47 La méthode PESTEL est utilisée pour réaliser le diagnostic externe d'une entreprise, c'est-à-dire analyser les opportunités et les menaces présentes dans son environnement. Réaliser un diagnostic externe est nécessaire pour une entreprise si elle veut adapter sa stratégie au marché sur lequel elle se situe. PESTEL : environnement économique (les concurrents), social (les salarié et les clients), technologique, écologique, politique (juridique) mouly claux Management des entreprises

48 environnementales L'intitulé "PESTEL" réfère à six facteurs environnementaux différents. Le premier est le facteur Politique. Cela correspond aux décisions que le Gouvernement prend, comme la privatisation de certains secteurs par exemple, ou encore un changement de régime politique. Le deuxième facteur est d'ordre Économique. Cela implique les crises économiques, la variation du pouvoir d'achat des ménages, l'inflation, etc. Le troisième facteur est Socioculturel. Cela correspond à l'évolution de la démographie, les problèmes sociaux, la part des loisirs dans le budget des ménages ou encore un nouveau mode de consommation culturelle (téléchargement). En quatrième position, l'entreprise doit analyser les facteurs Technologiques, c'est-à-dire toutes les innovations technologiques, les inventions, etc. Les facteurs Écologiques sont également très importants dans le diagnostic externe d'une entreprise. En effet, la mise en place du développement durable induit de nouvelles normes écologiques comme la réduction de l'émission de gaz à effet de serre, par exemple. Enfin, le dernier facteur à prendre en compte est le facteur légal. Cela concerne l'évolution de la législation au niveau du droit du travail ou de tout autre domaine qui touche le secteur sur lequel se situe une entreprise. mouly claux Management des entreprises

49 Le modèle Pestel est la synthèse des principales tendances de l environnement mais ces facteurs peuvent être interdépendants (par exemple, l évolution de l environnement écologique peut entraîner des évolutions technologiques). mouly claux Management des entreprises

50 2. L utilisation de la méthode Pestel La méthode Pestel doit plutôt être utilisée dans un premier temps comme une liste de contrôle. Il n est pas très important, par exemple, de savoir si la progression des achats par internet est à classer dans les facteurs économiques, technologiques ou socioculturels : l essentiel pour l entreprise est de ne pas oublier de prendre en compte le facteur et de s interroger sur l impact que cette évolution pourra avoir. mouly claux Management des entreprises

51 1. Tout d'abord, l'entreprise doit déterminer ce que l'on appelle ses activités principales (celles qui sont créatrices de valeur) et ses activités de soutien (celles qui permettent aux activités principales de fonctionner comme les ressources humaines et la recherche et développement). C'est ce qu'on appelle la chaîne de valeur de Porter. Cela permet d'avoir une bonne vue schématique de l'entreprise. 2. L'entreprise doit ensuite analyser ses ressources, c'est-à-dire constater ce qu'elle a par rapport à ce dont elle aurait besoin et, ensuite, prendre des mesures pour corriger les écarts. Les ressources sont soit tangibles, soit intangibles mouly claux Management des entreprises

52 3 Les ressources tangibles correspondent aux ressources humaines le nombre de salariés et leurs compétences), aux ressources physiques (les bâtiments et les machines) et enfin, les ressources financières (le niveau d'endettement, la trésorerie, la capacité d'autofinancement, etc.). 4 Les ressources intangibles concernent les ressources technologiques (les brevets et la recherche et développement), les ressources commerciales (les parts de marché que possède l'entreprise, l'importance de sa marque, son image, etc.) et les ressources organisationnelles (la flexibilité des salariés, sa méthode de production, sa relation avec ses partenaires...). mouly claux Management des entreprises

53 5 Pour terminer son diagnostic interne complet, l'entreprise doit analyser les compétences qu'elle possède. Tout d'abord, il lui faut déterminer sa compétence distinctive ou fondamentale, c'est-à-dire le savoir-faire sur lequel est basée son activité et qui lui procure un avantage sur ses concurrents. Cette compétence est très importante dans l'analyse car c'est sur elle que la stratégie est basée. 6 Les autres compétences que doit analyser l'entreprise sont les compétences managériales (sa capacité à gérer le personnel et les activités de l'entreprise), spécifiques aux métiers de l'entreprise (le savoir nécessaire pour assurer la production) et transversales (comment l'entreprise gère les processus internes et externes). mouly claux Management des entreprises

54 Cette méthode permet d identifier et de hiérarchiser les éléments de l environnement qui peuvent constituer une opportunité ou une menace pour l entreprise. Il est particulièrement important de souligner que la méthode Pestel doit être utilisée pour prévoir l impact futur des facteurs environnementaux. Il est primordial pour les entreprises d anticiper les évolutions de l environnement, d en faire une opportunité de développement, plutôt que d en subir les contrecoups. Bien que les outils d analyse stratégique aient été élaborés en premier lieu pour les entreprises de grande taille, la méthode Pestel est tout à fait adaptée aux PME. C est une étude approfondie de son environnement qui permettra à une petite entreprise ou une PME d identifier les opportunités qui lui permettront de se démarquer des concurrents mouly claux Management des entreprises

55 mouly claux Management des entreprises II. Les prolongements de la méthode générale

56 L analyse Pestel peut être utilisée pour identifier les tendances structurelles, c est-à-dire les forces qui affecte la structure et l environnement concurrentiel d une industrie ou d une activité. Quand l entreprise a plusieurs activités, il conviendra par conséquent de faire une analyse par domaine d activité stratégique (diagnostic de domaine ou diagnostic business). En effet, selon les domaines d activités, un même facteur environnemental (ex. : évolution des normes de sécurité) n aura pas le même impact. Cette analyse peut aussi être utile pour une PME. mouly claux Management des entreprises

57 2. La méthode des scénarios L instabilité et la complexité de l environnement rendent parfois difficile l élaboration des grands axes de l action stratégique. Les entreprises peuvent alors utiliser la méthode des scénarios. Un scénario est une représentation plausible et détaillée de différents futurs envisageables, obtenue à partir de la combinaison de tendances structurelles très incertaines. Dans des secteurs d activités comme le pétrole, l incertitude est élevée, la méthode des scénarios permet alors d envisager plusieurs futurs possibles. mouly claux Management des entreprises

58 Pour mettre en œuvre cette méthode on procède en général en trois étapes : identifier les variables clés de l environnement dont l impact et l incertitude sont élevés (exemples : évolution du prix du baril de pétrole, évolution de la consommation mondiale de pétrole) ; définir plusieurs scénarios possibles en fonction de l évolution des facteurs environnementaux (exemple : baisse du prix du pétrole, stabilité des prix, augmentation des prix) ; classer les différents scénarios et de définir ensuite des stratégies possibles en fonction des différents scénarios. Cette méthode des scénarios est surtout utile quand une vision à long terme de la stratégie (au minimum de 5 ans) est nécessaire et quand les facteurs clés de succès sont limités et soumis à une forte incertitude. mouly claux Management des entreprises

59 L entreprise organisation sociale 59 Les sociologues se sont surtout intéressés jusqu'à présent au travail et peu à l'entreprise. Cela commence à changer, car l'entreprise n'est plus seulement regardée comme un lieu de production (et, pour certains, d'exploitation), mais aussi comme une organisation sociale et une institution parcourue de conflits d'intérêts. C'est ce dernier point de vue qui est privilégié dans ce petit livre fort stimulant qui soutient la thèse que l'entreprise, comme structure sociale, doit des comptes à la société. "La sociologie de l'entreprise, écrit l'auteur en conclusion, peut ( ) tracer les contours d'une entreprise plus inventive et solidaire, capable de répondre aux demandes d'autonomie et de responsabilité de ses salariés comme à leurs besoins de sécurité". Disons qu'il reste encore du chemin à parcourir. La fabrique du XIXe siècle ou l'atelier taylorisé du XXe, comme le décrit d'ailleurs Christian Thuderoz, ne correspondent en effet pas vraiment à ce modèle. A la fois lieu de contraintes (notamment hiérarchique) et instance de coordination, l'organisation qu'est l'entreprise est parcourue de logiques contradictoires. A la fois "boîte" (ou "taule") et lieu de socialisation, elle marque fortement la vie sociale et le mode de vie (rythme, objets), mais pas dans le sens positif que l'auteur appelle de ses vœux. Une remarquable synthèse. Sociologie des entreprises, Christian Thuderoz coll. Repères, éd. La Découverte, 128 p., 49 F