BUSINESS PLAN FINANCIER A L EXPORT. Mardi 28 juin 2011 FORMATEUR : Isabelle MARIN

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1 BUSINESS PLAN FINANCIER A L EXPORT Mardi 28 juin 2011 FORMATEUR : Isabelle MARIN

2 Pour le Chef d entreprise, l enjeu du Business Plan Financier (B.P.F.) est de structurer sa démarche et de convaincre ses partenaires, de la viabilité du projet, qu ils soient banquiers ou investisseurs. L étude financière est la dernière partie du dossier et surtout la plus technique : il vous permettra de connaître vos besoins, d élaborer plusieurs scénarios d activité ou de Chiffre d Affaires (C.A.). Mais pour bâtir des plans concrets et cohérents, vous devez préalablement fixer des objectifs à atteindre aussi précis et réalistes que possible. On dénombre quatre grandes étapes, lesquelles seront en relation directe avec toutes les informations traitées précédemment dans le Business Plan général : plan marketing, description du produit ou du service, stratégie commerciale, mode de distribution, etc. : Le plan de financement initial (ou Budget d investissement), Le Compte de Résultat (ou Budget d exploitation), Le Compte de Trésorerie (ou Budget de Trésorerie), Les perspectives et Axes de développement.

3 Les prévisions financières sont en réalité un résumé chiffré de votre travail, qui doit être représentatif de la compréhension que vous avez de votre marché, et refléter les choix stratégiques et pragmatiques que vous avez faits : C est une vue synthétique de votre projet, qui vous permet de vous rendre compte des points de blocage. C est donc avant tout pour vous que vous faites ces prévisions. C est une langue commune et rassurante pour les banquiers et autres profils financiers. C est donc assez normé en termes de format, et donc assez confortable pour vous. C est un prétexte à discussion, poser une question sur un chiffre n est pas QUE financier, derrière chaque réponse se cache tout votre travail et surtout votre lucidité par rapport au marché. C est un excellent outil pour étudier des scénarii. Que se passe-t-il si vous changez une des hypothèses (par exemple un %age de marge d un distributeur)? Comment gagner en rapidité, en rentabilité, etc.

4 Ne vous mettez donc pas de pression, de toute manière les prévisions sont forcément fausses. Ce que l on va chercher à voir (et que vous devez, seul ou avec votre équipe), c est si tout est COHERENT.

5 1 PLAN DE FINANCEMENT INITIAL (ou BUDGET D INVESTISSEMENT) Il indique de combien d argent vous devez disposer pour vous lancer et d où cet argent provient. Entre en jeu ici les investissements de départ, l argent que vous apportez, les emprunts bancaires, le besoin en fonds de roulement. Le plan de financement initial se présente comme un tableau à deux colonnes, d un côté les EMPLOIS (à quoi est utilisé l argent) et de l autre les RESSOURCES (l argent que vous ou d autres amenez).

6 LES BESOINS EN INVESTISSEMENTS : Si votre projet à l exportation nécessite l acquisition de matériel afin d augmenter votre production ou bien de le conditionner spécifiquement pour le marché international, ou pour tout autre raison liées au bon respect des normes d export, il vous faudra établir le récapitulatif des investissements ainsi que de leur amortissements. RUBRIQUES Construction atelier Matériel industriel Valeur d acquisition Durée de vie 10 ans 5ans Taux d amortissemen t 10% 20% Amort. / An TOTAL Le choix de ses investissements doit être expliqué dans un argumentaire convaincant et cohérent, avec le plus de détail possible.

7 LES BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT ET BESOINS INITIAUX TOTAUX : Ils sont généralement estimés pour un mois d exploitation, afin d éviter que tout retard de paiement ne puisse entraver le bon déroulement des activités. RUBRIQUES Prix unitaire Qtés Total %age - Achat marchandises ou coût de production (1 mois export) - Transport local (Taravao à Faaa) - Emballages (sous traitante ou pas) - Salaires personnel (production ou commercial) - Transport avion (tarif au kg ou autre Unité de valeur) - Certificat d export - Taxes douanières - Assurances diverses - Frais de change selon le pays de destination ,7% 1,6% 22,6% 7% 22,6% 0,4% 1,6% 6,5% TOTAL %

8 LE PLAN DE FINANCEMENT EMPLOIS RESSOURCES POSTES MONTANTS POSTES MONTANTS Investissements : Atelier Matériel industriel B.F.R. initial : Capitaux Propres : Fonds propres Apports associés Matériel Personnel Financements envisagés : Subventions sollicités Banques / Emprunt TOTAL TOTAL Chaque poste doit être décrit à l aide de commentaires et/ou de tableau récapitulatif annexé.

9 2 COMPTE DE RESULTAT (ou BUDGET D EXPLOITATION) sur 3 ans Il donne une vue plus dynamique et opérationnelle. En tête, le Chiffre d affaires que vous comptez réaliser (vous devrez être capable de l expliquer, de manière très pragmatique). Ensuite, on commence à retrancher : toutes les charges variables et directes (directement lié à la production) puis toutes les charges fixes (loyers, communication, salaires, etc.).

10 LE CHIFFRE D AFFAIRES PREVISIONNEL Le C.A. prévisionnel sur au moins 3 années d exploitation doit être détaillé et argumenté sur vos choix du produit (ou du bien), de la capacité optimale de production à l exportation, du choix du prix unitaire, de la clientèle ciblée, etc. Chiffre d Affaires MOIS ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 - Quantité exportée - Evolution du prix de vente unitaire TOTAL Vous avez les choix des scénarios, il vous appartient d évaluer votre capacité de production à l export, du démarrage de votre projet jusqu à la 3 ème année. En prenant en compte les évolutions économiques, sociales et politiques et en supposant une maîtrise parfaite de vos coûts, vous devriez être capable d établir un prix de vente compétitif et justifié.

11 LES CHARGES FIXES ET VARIABLES «Plus je consomme, plus je produits» telles est la devise des charges variables qui correspondent à l achat des matières premières si vous fabriquez un bien ou des achats de marchandises ainsi que de tous les frais accessoires. Les charges fixes, dites charges de structures n évoluent pas en fonction de la production, tels que les loyers, les salaires, etc. Le tableau doit suivre la présentation du C.A. sur 3 années de simulation.

12 CHARGES MOIS ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 CHARGES VARIABLES : Achats matières premières Frais de stockages Frais d emballage Frais de transport local Fret de marchandises Assurances transport Taxes douanières CHARGES FIXES : Coût salarial Taxes annuelles Assurances missions prospection à. Participation salon pro Frais de communication Certification diverse Sous total Charges exploitation Budget imprévu 10% Amortissements TOTAL CHARGES Résultat avant impôt Impôt : IS 35% Impôt forfaitaire RESULTAT PREVISIONNEL

13 Remarque : Les exportations à l étranger sont exonérées de TVA. Dans notre simulation, les charges variables ont augmentées de 20% en cumul de l année 1 à l année 3.

14 Étude du RESULTAT PREVISIONNEL Les résultats prévisionnels dans notre scénario sont très positifs, étant donné que le projet d export est rentable à compter de la 2 ème année d exploitation. En général, c est à partir de la 3 ème année qu un projet professionnel dégage un résultat positif. C est pour cette raison qu il faut gonfler les charges au maximum de manière à ne pas avoir de mauvaises surprises. MOIS ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 Production à l'export Prix de Vente Chiffre d'affaires Résultat Global Résultat unitaire

15 Étude du RESULTAT PREVISIONNEL L étude des résultats prévisionnels est très importante à cette étape du dossier, car on doit être capable d expliquer d après le scénario présenté les résultats négatifs et positifs ainsi que leur évolutions, et d apporter surtout des éléments de solutions. Est-ce la quantité ou le prix de vente qui pose un problème? Quels sont les postes à améliorer éventuellement? Production, exploitation, marketing, commercialisation? Il faut démontrer par vos questionnements que toutes ou presque toutes les situations ont été envisagées, ce qui rassurera vos interlocuteurs sur la manière de gérer votre projet.

16 LE SEUIL DE RENTABILITE (OU POINT MORT) Le seuil de rentabilité est présenté soit sous forme d un tableau, soit par un graphique, qui indiquent à partir de quand vous allez devenir bénéficiaire. En général, cela intervient en fin d année 2, néanmoins ce n est pas le cas pour tous les projets. Plus simplement, c est le moment où les recettes deviennent supérieures aux dépenses. MOIS ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 CV (CV+imprévus+impôt) CF SR TOTAL (CV+CF) SR / Qté (SR/Px vente) SR / prix de vente (SR/Production) SR / 360 Jours 30, (SR Qté / Production x 360 jrs) Production à l'export Prix de Vente

17 Dans notre simulation, nous pouvons constater que notre première année d exploitation est déficitaire : il aurait fallu exporter 23 produits de plus par mois soit 271 produits, le prix de vente n est pas rentable étant donné qu il nous manque 17 F CFP pour atteindre le S.R. / prix de vente par produit et en terme de jours, nous dépassons les 360 jours d activité. En ce qui concerne l année 2, le projet atteint son seuil de rentabilité au 335ème jour, avec un objectif de vente de produits par mois. Les coûts étant maîtrisés ou en cours de contrôle en année 3, le seuil de rentabilité est atteint au 332 ème jour avec un objectif de vente d environ 2917 produits. En vue de l analyse du seuil de rentabilité, il faudrait apporter plus d attention au prix de vente qui n a pas beaucoup évolué et pourquoi pas songer à augmenter la quantité éventuellement.

18 COMPTE DE RESULTAT (ou BUDGET D EXPLOITATION sur 3 ans) Chiffre d Affaires MOIS ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 - Quantité exportée - Evol prix vente unitaire TOTAL CHARGES MOIS ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 CHARGES VARIABLES : Achats matières 1ères Frais de stockages Frais d emballage Frais de transport local Fret de marchandises Assurances transport Taxes douanières CHARGES FIXES : Coût salarial Taxes annuelles Assurances missions de prospection Participation salon prof Frais de communication Certification diverse Sous total Charges exploitation Budget imprévu 10% Amortissements TOTAL CHARGES Résultat avant impôt Impôt : IS 35% Impôt forfaitaire RESULTAT PREVISIONNEL

19 Certains vont jusqu à établir trois hypothèses - basse ou pessimiste, - moyenne, - haute ou optimiste.

20 3 COMPTE DE TRESORERIE (ou BUDGET DE TRESORERIE) sur 12 mois Il indique tout autre chose. Il n est pas là pour dire si vous gagnez de l argent ou pas, mais si vous avez suffisamment d argent pour survivre le temps que vos clients vous paient. C est donc à regarder avec extrêmement d attention, le défaut de trésorerie étant une des principales causes de mort d une jeune entreprise (après ne pas trouver son marché et les conflits avec ses associés ). A faire semaine par semaine pour la première année, en tenant compte des délais de paiement fournisseurs et clients, de la TVA, des impôts.

21 Mois ENTREES CLIENTS Produits exceptionnels Apports perso TOTAL ENTREES SORTIES Salaires Note de frais Fournisseurs Frais postaux Téléphone frais bancaires Emprunt 113 Autres taxes Charges except Imprévus TOTAL SORTIES BANQUE Solde précédent Nouveau solde

22 4 LES PERSPECTIVES ET AXES DE DEVELOPPEMENT Si cela n a pas déjà été traité dans les dossiers précédents, cette partie clôturera votre dossier financier en développant vos projets en suspens pour les trois à cinq années qui suivront : «embaucher pour développer et améliorer mon pôle export, investir dans un nouveau matériel avec les résultats dégagés afin d augmenter ma production et d améliorer la qualité de mes produits, etc.». Un argumentaire qui doit démontrer une continuité et un suivi sérieux et rigoureux de votre projet initial, toujours dans un esprit de développement et d amélioration avec des données COHERENTES.

23 Merci de votre attention, Avez-vous des questions? Prochain RDV mercredi 14 septembre 2011 de 08H à 12H00

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