Auto-évaluation. Bureau international du Travail. PROGRAMME ~cso~~cil. t\ppui asso,iatif cll:t>t>pcratif au~ initiatives <k tkvcloppcmcnl à la hase

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1 Auto-évaluation PROGRAMME ~cso~~cil t\ppui asso,iatif cll:t>t>pcratif au~ initiatives <k tkvcloppcmcnl à la hase Bureau international du Travail

2 le programme «Appui Associatif et Coopératif aux Initiatives de Développement à la Base.. (ACOPAM) du Buredu intern.1tional du Trav<~il (BIT) est un instrument de lutte> contre ILl p<~uvrt'lè. Il cherche à renforcer les organisations créées par les populations démunies, fernmps Pt hommes, pour surmonter leurs difficultés et satisfaire leurs besoins. les activités de ces organisations ont trait à des aspects essentiels du développement en Afrique : sécurité Pl autosuffisance alimentaires, gestion rationnelle des ressources naturelles, accès, au crédit Pl valorisation de l'épargne, financement des soins de santé. L'interv<>ntion d'acopam se situe à plusieurs niveaux: - renforcement des organisations associatives et coopératives (OAC) à la base; - appui à la professionnalisation des organisaiions fédératives; - df>veloppement des c<lpjcités et compétences des structures d' llppui (ONG, projl'ls, prestataires de services) aux OAC ; - appui à la réforme des cadres législatifs et politiques ainsi qu'à la formulation des programmes touchant les OAC. À partir d'jetions lests, conduites sur le terrain dans de nombreux pays, ACOPAM produit, en parten,uiat, des outils méthodologiques validés qui sont diffusés auprès des différents acteurs du développement rural. ACOPAM est le fruit d'un partenariat actif entre les pays africains, la Norvège, et le BIT. Programme BIT-ACOPAM B.P. 414 DakJr-Sénr'g.1l Téléphone: (+ 221) Fac-similé: (+ 221) acopam@sonatel.senet.net le programme ACODEP est un projet mis en oeuvre par le Gouvernement ùe la République du Mali, grâce à l'appui financier et technique du PNUD et du BIT. ACODEP tente dp concilier les préoccupation coopératives, associàtives et mutualiste avec celles du développement local par le renforcement des capacités humaines et économiques des groupes et des individus du village. Il constitue à la fois un expérience pilote de promotion coopérative et d'appui aux collectivités de base. les objcctiis qui lui sont assignés sont : - l' Jccroissement des connaissances de base et des connaissances techniques des popul,llions des viii<jges impliquées dans le processus de structuration, investisst rn<>nt et Jlphdbétisdtion des jeunes ; - l',kcroissement de la capacité d'auto-gestion par une structuration adéquate en vue du développement économique et social des populations cibles des vii!jges; - Id mobilisation des ressourcps d'épargne locdl Ptiou extt:'rne pour IJ rè<jiis.ttion dl s mit ro projpts d'inir.lstructurp productives 1'1 sociall s r{ sult.mt dps initi.ltivt -. dl' h.1~!' l'l sp tr,hluisdnt par llllt' amélior.jtion du bien-être des poi)ulations conu~rnl't's. BIT/ACODEP BP 120 Bamako-Mdli Téléphone/fax (+223)

3 Formation à la gestion des banques céréalières Auto-évaluation

4 Avant-propos L'alimentation de la plupart des familles rurales sahéliennes est à base de céréales. C'est pourquoi l'activité principale des populations est souvent liée à la culture du mil ou encore du riz. Pour faire face au caractère saisonnier de l'activité agricole, elles sont amenées à stocker de grandes quantités de mil ou de riz, après la récolte, pour couvrir leurs besoins au moment de la période de soudllre. les faibles rendements, liés notamment à la sécheresse, à la dégradation des sols, et à la croissance démographique, renforcent le caractère crucial du stockage. Parce qu'ils vendent une J.Mrtie de leur r6colte pour couvrir des b<.>soins non alimentaires, 9u simplement parce que les quantités engrangées ne sont pas suffisantes, les agriculteurs se trouvent souvent dans l'obligation d'acheter des céréales en attendant la nouvelle récolte. Généralement, le déficit céréalier au niveau du village oblige les popul<.~tions à s'approvisionner chez des commerçants installés ailleurs. Les adlctls S(' îont au prix du marché, qui est naturellement supérieur au prix pratiqué dans ie village à la fin de l'hivernélge. Au sentiment de perte que peuvent éprouver les agriculteurs s'ajoute le problème de l'achat à crédit. Les service~ des cornmerçants se payent cher, et l'usure est pratique courante. Endettés, ne possédant pas des ressources leur permettant de poursuivr~ leur activité agricole, les plus uéfavorisés sont PéJrfois contraints à l'exode. Il apparaît cepend.mt que cette solution n'est pas satisfaisante, tant d'un point dt~ vue économique que social. De nornhreux programmes de développement sont menés en zone rurale, afin de lutter contre la pauvreté notamment, en permettant aux populations de s'investir d.ms des activités garantissant un minimum de sécurité c~limcntdire. C'est d.l!ls ce contexte que les banques céré,llières sont mises en place. lnst.tllées lüns les villages, les banques céréalières présentent les avantages de la proximité. En leur sein, la gestion des stocks de céréales se fait de façon moins impersonnelle, et les objectifs de rentabilité économique sont tempérés par la volonté d'améliorer les conditions de vie de l'ensemble des familles. Fidèle en cela aux princip~s coopératifs, une banque u!réalière est, en théorie tout au moins, une entreprise dont le fonctionnement va être défini par l'ensemble des sociétaires, de façon à satisfaire le plus grand nombre d'entre eux. La gestion de cette nouvelle institution va donc nécessiter l'acquisition de compétences techniques, et plus particulièrement en matière de gestion. Elle requiert ègalernent l'organisation des villageois selon des principes quelque peu v

5 différents de ceux qui présidaient jusque-là au fonctionnement de la communauté et à ses rapports avec l'extérieur. L'auto-évaluation est un instrument dont l'objectif principal est de favoriser l'émergence, au niveau local, de capacités d'autogestion. En cela, cette approche diffère sensiblement des pratiques répandues en matière d'appui au développement rural qui ont souvent tendance à remettre les décisions entre les mains d'agents d'«encadrement et autres «animateurs)). Replacé dans le contexte du village, le pouvoir doit également être redistribué de façon à ce que tous puissent participer à la prise de décisions, sans avoir à craindre, pour cela, de se heurter à un système oligarchique reposant sur l'âge, le sexe, la fortune ou encore l'appartenance ethnique. Outre des avantages en termes d'équité, cette démocratisation doit surtout se traduire par une efficacité accrue et une plus grande transparence de la gestion. Par l'intermédiaire de l'auto-évaluation, les membres de la banque céréalière vont pouvoir faire entendre leur voix, et exercer un contrôle effectif sur l'ensemble des élus. Tous ces changements ne vont pas de soi, et un appui est souvent nécessaire pour faciliter la transition. Il s'agit avant tout de mettre à la disposition des grqupes sociaux intéressés un outilleur permettant de gérer au mieux, de façon autonome, et durable, leur banque céréalière. C'est un état d'esprit que l'on va chercher à transmettre, pour qu'une fois le principe de l'auto-évaluation accepté, les communautés puissent faire valoir leurs objectifs et impératifs propres. l'intervention de personnes extérieures est temporaire, leur tâche se limitera à transmettre des éléments de méthodes. Afin de répondre à la demande de formation émanant des organisations villageoises et des promoteurs de banques céréalières, les programmes Appui associatif et coopératif aux Initiatives de Développement à la Base (ACOPAM) et Appui aux collectivités décentralisées pour un Développement coopératif (ACODEP) se sont associés pour élaborer un module de formation en autoévaluation des banques céréalières. Cet outil, issu de la capitalisation de l'expérience de ces deux projets du Bureau International du Travail (BIT), a été développé et testé auprès de nombreuses structures et organisations. Afin de faire partager à d'autres intervenants cette expérience, il est apparu utile de publier ce module. Celui-ci ne saurait cependant être considéré comme un outil prêt à l'emploi. Il reviendra aux formateurs d'en adapter le contenu en fonction des besoins de son public et du contexte dans lequel celui-ci intervient. vi Formation à la gestion des banques céréalières: auto-évaluation ACOPAM/ACODEP

6 Table des matières Partie 1 l'approche modulaire de formation en auto-évaluation des banques céréalières Partie 2 MQdule auto-évaluation des banques céréalières Description du module OIJjectifs Groupe cible Organisation des contenus et méthodes de formation Préparation et démarrage de la formation Préparation de la formation justificatifs de la formation Présentation des participants Clarification des objectifs du module Présentation du programme indicatif de l'atelier Évaluation initiale l'intérêt de l'auto-évaluation? Les limites d'un système de gestion non participatif L'auto-évaluation au service d'une meilleure distribution du pouvoir de décision l'évaluation du fonctionnement par rapports aux objectifs d'une BC L'expression des besoins de la population concernée par une BC La traduction des besoins en objectifs assignés à la BC La définition d'indicateurs permettant de mesurer l'accomplissement des objectifs l'évaluation du fonctionnement d'une BC La viabilité d'une BC La viabilité économique et financière l'auto-évaluation Réunion d'auto-évaluation 6.2. De la fiche d'auto-évaluation à la proposition de solutions VIl

7 Fin de la formation Évaluation finale Clôture de l'atelier Supports à distribuer Programme indicatif de l'atelier Travail de groupes n 1 La Banque céréalière de Bolombo... A 1 jeu de rôle n 1 la tenue d'une assemblée générale à Bolombo... B 1 Document d'appui no 1 l'auto-évaluation au service d'une gestion plus professionnelle.. Cl Document d'appui n 2 Besoins, objectifs, indicateurs et sources Document d'appui n 3 Indicateurs de viabilité d'une BC... E 1 Travail de groupes n 4 le compte d'exploitation de la BC de Fouta... Fl Document d'appui n 4 Guide pour l'organisation d'une réunion d'auto-évaluation elu fonctionnement d'une banque céréalière G 1 Document d~appui no 5 Le rôle du facilitateur dans le déroulementd'une réunion d'auto-évaluation Hl jeu de rôle 11 2 La réunion d'auto-évaluation de la BC de Fouta Travail individuel no 1 le remplissage d'une fiche d'auto-évaluation J 1 Prétest 1 post-test... K 1 Grille d'évaluation... ll 1 viii Formation à la gestion des banques céréalières: auto-évaluation ACOPAMIACODEP

8 1 J Partie 1 L'approche modulaire de formation en auto-évaluation des banques céréalières

9 Préambule La conception du module de formation en auto-évaluation des banques céré.1lières (BC) élaboré par ACODEP et ACOPAM s'appuie sur une capitalisation de l'expérience acquise au Mali, entre 1991 et 1994, par ACODEP, en matière d'auto-évaluation et de formation à la méthodologie de l'auto-évaluation. Au cours de cette période, le projet a essentiellement travaillé en collaboration avec des organisations locales de développement, communautaire (associations villageoises gérant des banques céréalières, des mutuelles d'épargne et de crédit, des centrales d'approvisionnement en intrants agricoles, des moulins, des périmètres irrigués, etc.) et des structures destinées à les soutenir (projets, administrations, etc.). En tenant compte des demandes, critiques et recommandations émises lors des formations, le programme a pu faire évoluer sa conception et sa pratique de l'auto-évaluation. Dans le seul domaine des banques céréalières, on compte déjà quatre manuels relatifs à l'organisation interne, la gestion du stock, la comptabilité, et le bilan de la campagne ; alors que d'autres documents concernent la gestion des périmètres irrigués, la gestion des terroirs, l'approche genre, et enfin les mutuèlles de santé. Le présent document est un manuel à l'usage de formateurs. La démarche pédagogique et la présentation retenue ont été conçues afin de f~ciliter le déroulement de sessions de formation regroupant plusieurs participants. Bien qu'une certaine maîtrise des techniques utilisées à l'occasion de la formation d'adultes soit nécessaire, ce thème, objet par ailleurs d'une a~ondante littérature, ne sera pas traité ici. Adaptation du module Afin d'accroître l'efficacité des formations, les modules doivent faire l'objet d'une adaptation spécifique, fondée sur une analyse précise des connaissances et besoins de participants. La grille d'évaluation, les études de cas et les jeux de rôles, à partir desquels s'articule ce module, ont été conçus sur la base de situations rencontrées dans des villages maliens. L'analyse des besoins et des connaissances se fait principalement lors d'une évaluation préliminaire in situ (cf. El, page 14) qui peut autoriser la remise en question de l'objet même de la formation (prérequis non satisfaits, mauvaise identification des besoins) ou la pertinence de sa réalisation à la période initialement prévue. ' 11

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