La formation professionnelle au crible de la notation sociale

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1 SOPHIE THIERY La formation professionnelle au crible de la notation sociale Par conviction ou par contrainte, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à adopter des codes de conduite, à rendre accessibles des informations sur leurs résultats dans le domaine social, environnemental et de gouvernance (esg). La règlementation en matière de reporting se développe en France, la pression de la société civile (au niveau mondial) grandit, celle des investisseurs également qui manifestent un intérêt croissant pour la responsabilité sociale des entreprises (rse) : en témoignent la prolifération des fonds «investissement socialement responsable» et la prise en compte des critères esg dans la gestion de leur actifs. La crise renforce cette prise de conscience. Dans ce paysage, un acteur nouveau s est imposé pour recenser et qualifier les informations «extrafinancières» mises à disposition par les entreprises auprès de leurs parties prenantes : les agences de notations sociales. Parmi elles, Vigeo se positionne comme premier expert européen de l analyse et de la notation des entreprises. Plus précisément, l agence mesure les performances et les risques des entreprises au regard de six domaines de responsabilité sociale : environnement, droits humains, ressources humaines, engagement sociétal, comportement sur les marchés et gouvernance d entreprise. Cette démarche répond à deux sortes de demandes : celles des investisseurs qui souhaitent intégrer des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance, dans la gestion de leurs actifs ; et celles d entreprises qui, sur une base volontaire, demandent un accompagnement pour engager ou approfondir l intégration, dans le management des objectifs de responsabilité sociale qui leur sont opposables. Dans cet article, nous proposons d apporter le regard d une agence de notation sociale sur la prise en compte, par l entreprise, du développement des compétences de ses salariés, qui constitue, notamment par la formation, l un des quatorze objectifs de responsabilité sociale examinés dans le volet social de nos audits réalisés en entreprise. Sophie Thiery, directrice de Vigeo Entreprise.

2 RSE et formation : comment une agence de notation appréhende-t-elle la formation professionnelle? «Notre entreprise dépense deux fois plus que l obligation légale! Ça c est la rse!» Oui... et non. Oui, car les moyens financiers mobilisés par une entreprise donnent une indication sérieuse de l importance que revêt pour elle la formation de ses collaborateurs. Il s agit d un indicateur de moyen. Mais la démarche de responsabilité sociale suppose une approche plus complète pour s assurer que ces moyens permettent de répondre pleinement aux attentes et aux besoins des différentes catégories de salariés au regard de leur situation professionnelle. Ces moyens sont-ils cohérents avec les politiques affichées? Y a-t-il des «oubliés de la formation»? L accès à la formation est-il aisé ou est-il au contraire un parcours du combattant? Les formations sont-elles de qualité? sont-elles efficaces? regarder une politique de formation avec les «lunettes» de la responsabilité sociale de l entreprise suppose de considérer la formation comme un moyen de développer les compétences et l employabilité des salariés, et d optimiser la performance globale de l entreprise sur le moyen terme. Or, la formation est précisément un sujet sur lequel l intérêt du salarié et celui de l entreprise sont souvent convergents : motivation, capacité d adaptation ou d innovation. Cette vision est inspirée des normes et des recommandations élaborées par l Organisation internationale du travail (OIt) ou par l Organisation de coopération et de développement économiques (OCDe) à l intention des entreprises, et auxquelles nous nous référons dans nos évaluations. Nous observons que, pour beaucoup d entreprises, la formation reste encore la seule réponse clairement identifiée aux besoins de développement des compétences. Mais il y a également des cas où les organisations du travail sont interrogées et pensées pour favoriser le développement des compétences. Par exemple le dirigeant d une agence de l ex-assedic qui avait décidé d organiser la polyvalence de ses agents en alternant les périodes où ils reçoivent les demandeurs d emploi au guichet et le travail de back office. Les agents ont acquis de nouvelles compétences ; ils ont amélioré non seulement leur efficacité professionnelle (une meilleure connaissance de l amont et de l aval de leur intervention) mais également leurs conditions de travail (diminution du stress des personnes qui étaient en permanence au guichet et intérêt renouvelé pour ceux qui étaient cantonnés dans la procédure administrative basique). C est également le cas des entreprises qui développent des collectifs de formateurs occasionnels, favorisant ainsi la formalisation et la diffusion du savoir issu de l expérience, ainsi que le développement de compétences pédagogiques.

3 Pour appréhender la dimension socialement responsable d une politique de formation, Vigeo conduit une analyse managériale de l engagement de l entreprise (schéma 1) qui consiste à mesurer : la pertinence des objectifs en matière de développement des compétences et de l employabilité sont-ils complets? s adressent-ils à toutes les catégories de salariés? sont-ils visibles, connus des collaborateurs? Ces objectifs sont-ils portés par la direction (est-ce un sujet traité en comité de direction)? Les managers sontils responsabilisés sur ces objectifs (intégrés à leur objectifs et à leur évaluation individuels)? Les représentants du personnel et les organisations syndicales sontils associés? existe-t-il un accord? la cohérence des outils pour déployer cette politique les procédures et les moyens mobilisés sont-ils adéquats (procédure d élaboration du plan de formation et des autres actions, information sur l offre de formation et les modalités d accès auprès des collaborateurs, remplacement des salariés en formation, etc.)? Les outils de suivi permettent-ils d évaluer l atteinte des objectifs assignés aux actions? L entreprise dispose-t-elle d indicateurs permettant de piloter le plan de formation (nombre d heures par catégorie de salariés, par site, taux de présentéisme aux formations ) et de communiquer auprès des parties prenantes concernées sur les progrès de mise en œuvre et les résultats obtenus? L accord avec les organisations syndicales, s il existe, fait-il l objet d un suivi régulier? les résultats obtenus, tant sur le plan quantitatif (réalisation du plan de formation par exemple) que sur l appréciation qualitative (questionnaire de satisfaction à chaud, évaluation de l apport de la formation à moyen terme, point de vue des collaborateurs et de leur représentants...). Le recueil d informations s effectue de deux façons. D une part sur une base documentaire : document fixant les orientations rh, projet stratégique de l entreprise, tout document relatif à la mise en œuvre de la politique en matière de développement des compétences (plan de formation, bilan, modalités d évaluation, support d information, système d'information de gestion des ressources humaines (sirh), intranet quand il existe, comptes rendus du comité d entreprise et des commissions formation...). D autre part grâce à des entretiens semi-directifs sur place, avec le dirigeant, le Drh et la personne en charge de la formation, avec l encadrement de premier niveau, des groupes de salariés, les représentants du personnel comité d entreprise (Ce), comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (ChsCt) et les organisations syndicales. Chacun de ces angles d analyse fait l objet d une notation sur une échelle de 1 à 4 (cf. schéma 1).

4 Schéma 1. Quelles sont principales observations? Les grandes tendances présentées ici sont issues des audits conduits au cours des cinq dernières années auprès de 59 entreprises françaises de toutes tailles (depuis la très petite entreprise jusqu aux grandes entreprises du CAC40), et représentant tous les secteurs (transport, agroalimentaire, logement, banque, service aux entreprises, utilities...). Les tendances portent sur l évaluation de la politique des entreprises en matière de «développement des compétences et de l employabilité», c est-à-dire sur les engagements en matière de formation, d organisation du travail, de parcours professionnels, de validation des acquis liés à l expérience professionnelle, et d accompagnement de démarches de développement personnel. Cette évaluation est hiérarchisée en quatre niveaux (cf. schéma 2). Schéma 2.

5 Une grande majorité des entreprises (63 %) sont évaluées à un niveau «probant» sur le développement des compétences et de l employabilité. Cette bonne performance d ensemble est probablement favorisée par une législation nationale contraignante en termes de moyens financiers, et une tradition de dialogue social soutenu sur ce sujet. Une minorité (deux entreprises seulement du panel) sont évaluées au niveau 4 «avancé». enfin, un tiers environ sont engagées à un niveau que nous estimons «amorcé ou partiel». Derrière cette performance globale, on peut esquisser quelques tendances en termes managériaux, puisqu une évaluation/notation a été effectuée à chaque étape. Dans 75 % des entreprises du panel, les objectifs sont particulièrement pertinents. Au-delà d un affichage général de type «valorisation du capital humain» et «valorisation des hommes et des femmes de l entreprise», la plupart des entreprises affichent des engagements précis et explicites pour développer les compétences et les qualifications des salariés formation, validation des acquis d expérience (vae), et pour favoriser les projets de développement personnel, notamment via le congé individuel de formation (CIF) et le droit individuel à la formation (DIF). Cela passe souvent par des accords sur la formation, qui assurent ainsi une visibilité en interne. Dans les grandes entreprises, des portails dédiés à la formation existent sur les sites intranet. L évaluation du déploiement de ces politiques est en retrait : 57 % d entre elles se situent à un niveau «probant», correspondant pour l essentiel : au respect des procédures d élaboration du plan de formation (consultation des représentants du personnel notamment) ; au développement des entretiens annuels d évaluation à toutes les catégories de salariés qui deviennent un lieu privilégié de recueil des besoins individuels de formation ; aux obligations de suivi et de reporting notamment dans le bilan social... Mais 41 % des entreprises du panel sont positionnées à un niveau «amorcé ou partiel». Quand on regarde comment les politiques sont déployées, deux tendances apparaissent. D abord, on constate que les meilleures performances concernent l élaboration et la mise en œuvre du plan de formation, et que peu s attachent aux organisations du travail. L articulation entre le développement des compétences et l organisation du travail est rarement formulée de façon explicite. ensuite, les audits mettent en évidence la mobilisation importante de moyens financiers, toujours au-delà de l obligation légale : 78 % des entreprises du panel sont évalués aux niveaux 3 et 4 sur cette dimension. C est l angle d analyse le mieux noté. 1. Loi n du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social 2004 : les formations d adaptation au poste de travail, les formations liées à l évolution des emplois et au maintien dans l emploi et les formations de développement des compétences

6 A l inverse, la notation des dispositifs de contrôle et de reporting met en évidence une faille importante dans le pilotage des politiques de formation, et ce malgré l existence d un bilan de formation quasiment systématique. Les indicateurs suivis dans ces bilans rendent compte essentiellement du pourcentage de la masse salariale consacrée à la formation, du nombre d heures réalisées, du nombre de salariés formés, et assez souvent d une répartition par type de formation (au sens de la loi du 4 mai ). Mais au-delà, très peu d entreprises ont développé des outils de pilotage et d évaluation du «retour sur investissement», tant au niveau collectif qu au niveau individuel. Les questionnaires de satisfaction à chaud sont courants mais peu exploités, et les évaluations sur l efficacité des formations (comme l évaluation à six mois, associant formé et encadrant de proximité), sont rares. Autre faiblesse : peu d entreprises s assurent que tous les salariés ont accès à la formation. Une seule entreprise est évaluée au niveau «avancé» sur ce volet car elle dispose d un système d alerte qui oblige le Drh et le manager de proximité à étudier et à justifier, ou à modifier, la situation personnelle de tout salarié n ayant pas suivi de formation depuis cinq ans. Des résultats mitigés La performance mesurée à partir d indicateurs quantitatifs d une part, et de la perception des salariés et de leur représentants rencontrés d autre part, conduisent à évaluation de résultats positifs («probants» ou «avancés») pour une entreprise sur deux environ, et des résultats amorcés ou partiels pour 46 % d entre elles. seules deux entreprises se détachent avec une évaluation des résultats à un niveau «avancé», car leur évaluation fait apparaître : une couverture presque complète des collaborateurs par les actions de formation réalisées ; l absence de problème de compétences liées à l évolution technologique ; des formations de tout type (techniques, managériales, d adaptation au poste de travail, des formations qualifiantes...), répondant aux diverses attentes des collaborateurs ; une satisfaction clairement exprimée des institutions représentatives du personnel et des organisations syndicales sur l élaboration et la mise en œuvre du plan de formation et des accompagnements individuels. En conclusion en matière de développement des compétences, la rse consiste à s assurer que les engagements pris sont pertinents au regard des besoins de l entreprise et

7 des attentes des collaborateurs. sur ce point, nos observations conduisent à une appréciation positive des engagements des entreprises de notre panel. Il convient également de s assurer qu ils sont effectivement tenus auprès de l ensemble des catégories de salariés et sur tous les sites, de façon efficace. sur ce plan, des marges de progrès existent encore. A propos de Vigeo Vigeo offre deux types de services à travers deux marques métiers : Vigeo rating (the way to responsible investment) offre une large gamme de produits et de services destinés aux investisseurs et aux gestionnaires d actifs aspirant à une performance durable et responsable de leurs investissements ; Vigeo enterprise (the way to responsible management) accompagne les organisations pour la mise en place et le développement de leur démarche rse. elle réalise des audits et aide à intégrer la rse dans leur stratégie et dans leurs opérations. L équipe de Vigeo est constituée de 89 salariés de 13 nationalités, répartis sur quatre sites : Paris, Bruxelles, Milan et Casablanca.

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