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1 Objectifs de la présentation Stimuler la réflexion des gestionnaires et des intervenants du secteur de la santé, autour de la problématique et des défis du suivi post formation Partager l expérience du PARC dans la recherche de stratégies viables de maintien et de développement des compétences en gestion

2 1) Introduction et Mise en Contexte 2)Justification de la démarche 3)Contenu du programme a) Objectifs b) Stratégie c) Activités d) STRUCTURE ET ORGANISATION DU PLAN D OPTIMISATION Engagement des partenaires 4) Résultats/ La réponse du milieu a) Les diplômés b) Les équipes départementaux c) Les dirigeants 5) Analyse du chemin parcouru 6) Enjeux et Perspectives Conclusion

3 Dans le contexte présent de turbulence, le performance organisationnelle est mise au rang des grandes priorités. Cette turbulence interpelle grandement les pratiques des ressources humaines «RH..». La question centrale est devenue la suivante: Quelles pratiques RH sont les plus susceptibles de protéger le développement de l organisation. Depuis plusieurs années, les analyses et les études s accumulent pour démontrer la contribution des ressources humaines (RH) et de la fonction de gestion des ressources humaines (GRH) à la performance de l entreprise. La mise en œuvre de pratiques de gestion des ressources humaines, telle le développement des compétences (Lalonde, 1997), constitue un moyen privilégié d accroître la valeur du capital humain et par conséquent d augmenter l efficacité organisationnelle. Ces changements supposent une organisation du travail différente permettant d obtenir un engagement plus profond des individus, une plus forte responsabilisation et une plus grande initiative de leur part.

4 Vision du PARC Le Projet d appui au renforcement des capacités en gestion de la santé (PARC), exécuté sous financement de l Agence canadienne de développement international (ACDI), préconise une approche de formation, d apprentissage et de changements systémiques au sein du secteur de la santé en Haïti. Ce projet appuie le renforcement des compétences des individus afin de contribuer au renforcement et à l amélioration de la gouvernance des institutions du système de santé en Haïti. Le but ultime du projet PARC est donc d assurer une meilleure performance du secteur de la Santé par l amélioration des pratiques de gestion. Dans cette optique, afin d intégrer de façon concrète le programme de formation DESS à la stratégie de développement de compétences de gestion des départements un programme d optimisation des compétences est mis en place dans le but de garantir une meilleure réinsertion et une utilisation efficace des diplômés dans leur environnement professionnel. Dans ses stratégies d intervention, le PARC privilégie une perspective intégrée et progressive pour analyser les défis majeurs de planification, de décision et de gestion de ressources humaines et proposer des réponses à quelques-uns de ces problèmes. L un de ces défis réside dans l utilisation adéquate des travailleurs de santé ayant bénéficié de formation.

5 Impossibilité de réaliser le processus de développement des compétences par la seule intervention d acquisition de connaissances. Impératif de mettre les diplômés à l œuvre dans leur environnement de travail Besoin d une structure d encadrement et de soutien professionnel Besoin de renforcement pédagogique Masse critique de diplômés issus d horizons divers: de différentes disciplines et d expériences diverses. Reconnaissons leur potentiel. La réintégration

6 Pourquoi se préoccuper de la réintégration des diplômés dans leur environnement de travail? Plusieurs raisons! Investir dans le développement des compétences des membres de l organisation est un moyen concret de soutenir le développement de son organisation. Ce souci est le propre de tout dirigeant. Nécessité de mettre en place des conditions favorables au transfert des acquis des personnes ayant fait un parcours d apprentissage, pour que les nouvelles compétences profitent à l organisation. Les diplômés du DESS ont acquis des connaissances en gestion leur permettant de contribuer à l amélioration de la gestion globale de leur milieu d attache. Par contre, deux niveaux de difficultés peuvent freiner, voir empêcher l optimisation des résultats de la formation dans l action terrain : a) L ouverture du milieu et des collègues à accueillir le diplômé et lui permettre de les aider, de les influencer pour améliorer le fonctionnement de leur organisation b) L adaptation du diplômé à la réalité du milieu et sa capacité à ajuster son approche et ses interventions aux capacités du milieu.

7 Approche Composante 2 /PARC POURQUOI LE PARC S EST-IL ENGAGE DANS CETTE DEMARCHE? Le but ultime du projet PARC est d assurer une meilleure performance du système de santé au niveau central et départemental, par l amélioration des pratiques de gestion en santé. Dans cette optique, le PARC contribue, notamment à travers son programme de DESS-MGSS, au renforcement des processus de formation et de suivi post formation et à la valorisation des compétences disponibles. La composante 2 du PARC doit : S assurer que la formation réponde aux besoins du milieu Donner aux décideurs des départements une place privilégiée afin de leur permettre d être présents et actifs dans le développement de leurs ressources et ainsi devenir des acteurs clés dans l amélioration des pratiques de gestion en les associant aux activités stratégiques du programme de formation Mettre en place des moyens concrets tout au long du parcours de formation des cadres afin de favoriser et supporter la relation de collaboration entre le supérieur et le cadre en formation Encourager et faciliter la valorisation des compétences acquises par des actions d amélioration dans le milieu après la formation en impliquant les dirigeants dans la stratégie de transfert.

8 Approche C2 (Suite ) Stimuler l implication des diplômés à l amélioration des pratiques de gestion dans leur milieu. Passer de l inertie à l initiative en canalisant les énergies des cadres vers des projets concrets et réalisables au quotidien dans le cadre de leur fonction actuelle. Donner un soutien pédagogique et professionnel permettant aux diplômés de s affirmer dans leur volonté d agir et de consolider leurs compétences dans les dimensions du savoir-faire et du savoir-être facilitant l implantation et la mise en œuvre des projets d amélioration des pratiques de gestion. Ces interventions de développement devraient promouvoir la maîtrise de certaines habiletés professionnelles destinées à assurer l intégration durable des apprentissages dans l application des connaissances en gestion et l autonomie des diplômés dans la prise en charge des actions d amélioration des pratiques de gestion dans leur organisation.

9 Programme d optimisation des compétences / Suivi post- formation BUT Garantir une meilleure intégration des diplômés dans leur milieu de travail Objectif général : Favoriser une contribution effective des diplômés au développement,et à une meilleure performance des organisations. Objectifs spécifiques Stimuler l implication des diplômés pour l amélioration des pratiques de gestion dans leur milieu. Favoriser une approche intégrée du développement des compétences de gestion en associant les cadres supérieurs à la démarche de formation. Faciliter la conception et la mise en œuvre d intervention d amélioration des pratiques de gestion.

10 Programme d optimisation des compétences / Suivi post- formation Stratégie La stratégie de suivi post formation vise à consolider les acquis de la formation et considèrera plusieurs modalités : a) LES CELLULES D INTERVENTION b ) LES ATELIERS DE SOUTIEN PROFESSIONNEL. permettre aux cadres formés de réfléchir sur leur pratique et d aller plus loin dans le développement des compétences pratiques, en créant des opportunités d intégration des acquis et du développement continu des connaissances. c ) L ACCOMPAGNEMENT PERSONNALISÉ. Apporter un soutien aux cadres formés dans le processus d intégration et la mise en place de nouvelles pratiques. d) LE DÉVELOPPEMENT DE RÉSEAUX D ENTRAIDE. Un appui sera fourni aux diplômés pour développer/renforcer les canaux et mécanismes de liaison entre eux, en vue de partages accrus d expérience sur leur mode d intervention au quotidien et l établissement de relation de soutien. Ex: journal, colloque, partage d information, activités sociales,

11 Programme d optimisation des compétences / Suivi post- formation Stratégie (Suite ) Consolider le développement des compétences acquises en cours de formation par des pratiques d encadrement et de soutien pédagogique et professionnel dans les dimensions du savoir faire et du savoir être. Stimuler la volonté d agir des diplômés dans la mise en œuvre des projets d amélioration des pratiques de gestion sur le terrain Favoriser le renforcement des capacités de gestion par des activités de valorisation et de transfert des compétences dans les environnements professionnels des diplômés

12 Programme d optimisation des compétences / Suivi post-formation Cadre de gestion Orientation: Promouvoir la qualité des relations et l efficacité professionnelle Principes: Engagement Rigueur Souplesse Responsabilisation

13 Programme d optimisation des compétences / Suivi post- formation CIBLES le gestionnaire diplômé du DESS ou de la MASS - son organisation d attache et son environnement de travail incluant son équipe.

14 Programme d optimisation des compétences / Suivi post- formation CIBLES En ce qui concerne le gestionnaire, la stratégie visera à : Développer les habiletés spécifiques en rapport avec la charge de travail (poste et/ou responsabilités) à assumer ; Le développement d habiletés à la résolution de problèmes en groupe Maintenir/Actualiser les compétences acquises durant la formation initiale.

15 Programme d optimisation des compétences / Suivi post- formation CIBLES

16 Programme d optimisation des compétences / Suivi post- formation CIBLES

17 Les activités Plusieurs activités sont organisées pour expérimenter la stratégie. Les cellules d intervention Les ententes de soutien et d association Les ateliers de mobilisation et de soutien professionnel L encadrement personnalisé Les formations délocalisées

18 Définition La cellule d intervention est un groupe technique/un comité ad hoc, mis en place par le Directeur départemental en support à la mise en œuvre d actions de développement organisationnel. Objectif - Favoriser une contribution effective du gestionnaire formé à la résolution des problèmes identifiés par l organisation - Assurer une meilleure insertion du gestionnaire parmi ses collègues à travers son implication dans des dynamiques de travail en équipe.

19 Composition. L équipe sera formée de 3 à 5 professionnels /cadres, évoluant au sein de la Direction départementale ou au sein d autres entités du département. Le PARC recommandera au DD l implication des diplômés du DESS, aux côtés d autres travailleurs de santé du département. Les membres de l équipe sont choisis en fonction de leur disponibilité, de leur dynamisme et leur intérêt pour un tel processus.

20 Son mandat est de : Assister le DD dans l identification de problèmes prioritaires Proposer des actions concrètes de réponse à ces priorités Sur délégation du DD, Coordonner la mise en œuvre des actions envisagées.

21 Les membres demeurent rattachés à leur entité d affectation originelle, mais travaillent selon des modalités flexibles établies pour ces besoins Son efficacité dépend directement des mécanismes internes de coordination et de liaison, ainsi que des modalités de collaboration avec les autres entités du département. L appui effectif du Directeur départemental est une condition critique

22 Diffusion de l expérience Le PARC est intéressé à documenter cette nouvelle approche. Les observations seront axées autour de la dynamique d équipe, l atteinte de consensus permettant de faire des propositions pour la résolution du problème de gestion, la communication On encouragera les équipes à partager les expériences accumulées et les leçons apprises au fil de leurs diverses activités consistant à s organiser, à collaborer avec la communauté et d autres organisations et à gérer l équipe Ressources Support technique du PARC Expertise selon les besoins

23 L entente de soutien est une stratégie de développement qui accompagne le processus de formation des cadres Objectifs Créer un rapprochement entre le cadre en formation et son supérieur Permettre au cadre en formation de rester connecter au terrain Permettre au supérieur de suivre l évolution de son cadre Résultats La qualité de la relation est au cœur du succès de ce processus. Le cadre en formation est responsable de la gestion du processus de soutien. Le partage d information et la complicité qui se développe à travers cet accompagnement stimulent la collaboration du supérieur hiérarchique à faciliter le processus de réintégration du diplômé dans son milieu de travail.

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25 Elle fait suite à l entente de soutien. Opérationnalisation Bilan des acquis réalisés en cours de formation et transférables dans le contexte du travail Appréciation de la relation de soutien Planification des modalités d intégration dans le milieu de travail

26 LA STRUCTURE ET L ORGANISATION DU PLAN D OPTIMISATION Engagement des partenaires

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28 Objectifs: Encourager la réflexion sur les nouvelles pratiques de gestion Favoriser le développement de compétences pratiques Créer une structure de communication entre les professionnels Appuyer une démarche de partenariat entre le supérieur hiérarchique et le professionnel. Permettre aux gestionnaires d accéder à des idées, du matériel et des occasions de développement professionnel Public cible Directeurs départementaux. Gradués du DESS Membres des cellules d intervention Cadres départementaux

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30 SESSIONS DE FORMATIONS DÉLOCALISÉES Des sessions de formation doivent être organisées dans les départements afin de permettre aux cadres ( non diplômés du DESS )d acquérir des connaissances, développer des compétences et améliorer leur pratique de gestion Avantages : Meilleure compréhension. Meilleure communication. Meilleure synergie dans l équipe

31 La contribution de la GRH à l'augmentation de la performance organisationnelle se résume à une constatation: Les pratiques liées à la fonction GRH, permettent de tirer le meilleur parti des RH de l'entreprise. Les résultats de ces pratiques contribuent à l'amélioration de la performance d'une entreprise. Mais il ne s'agit pas de la seule source d'amélioration de la performance organisationnelle. Les résultats des différentes fonctions de gestion s'entremêlent pour aboutir à des résultats organisationnels, d'où la difficulté d'isoler et d'évaluer la contribution propre à chaque fonction. Engagement des diplômés : Motivation et persévérance Les équipes départementales : Rapprochement entre les professionnels. Mobilisation autour d un projet Les Dirigeants: Appropriation de la cellule; Intérêt à faire participer leurs cadres au développement de projets réalisables

32 Reconnaissance Pérennisation Formalisation de la démarche en collaboration avec la DRH,dans les départements Démarche à»petits pas» tout en reconnaissant le droit à l erreur. Ajustement continu Renforcement de l assistance aux Directeurs départementaux

33 Conclusion La vraie performance de l entreprise est entre les mains des hommes et es femmes qui la compose. Cette profonde conviction inspire naturellement chacune de nos interventions. Nos savoirs faire en matière d accompagnement et de formation sont toujours empreints d une forte coloration comportementale favorisant l épanouissement personnel dans une démarche d accroissement de l efficacité professionnelle, nous conduisant ainsi à proposer des solutions concrètes, pragmatiques, dans une optique d obligation de Performance et de Réussite. En conclusion, faciliter l intégration des diplômés fait partie de la stratégie de développement de l organisation et peut s avérer payant pour celle-ci en lui permettant d augmenter l efficacité de ses ressources.

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