Projet d organisation du CSP RH à l horizon 2012 : les principes de la future organisation et les modalités de gouvernance. Présentation pour avis

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1 Projet d organisation du CSP RH à l horizon 2012 : les principes de la future organisation et les modalités de gouvernance Présentation pour avis CE DSP Tertiaire du 22 février 2011

2 SOMMAIRE RÉSUMÉ... 4 PRÉAMBULE Le schéma de la nouvelle organisation : 5 Agences Grands Comptes et 1 Centre National Conseil RH Le choix de la logique Grands Comptes pour les activités de GCT, GCF et EA Les bénéfices pour nos clients Les bénéfices pour la performance du Groupe EDF Les bénéfices de la logique Grands Comptes dans les ré allocations de portefeuilles Les bénéfices de la logique Grands Comptes en matière de standardisation des processus métiers Le respect des objectifs de productivité Les bénéfices pour les salariés Les 5 Agences Grands Comptes Le périmètre des 5 Agences Grands Comptes Les 5 portefeuilles Grands Comptes La cartographie des localisations pour les 5 Agences Grands Comptes La ligne managériale : implantation et répartition sur le territoire des Grands Comptes La localisation des sièges des futures Agences et la répartition du management de deuxième ligne sur le territoire des Grands Comptes La place prépondérante des MPL Le rôle conforté des intégrations régionales DSP Le Centre National Conseil RH Le choix d une entité managériale transverse pour le Conseil RH Une nouvelle organisation du Conseil RH pour une meilleure adaptabilité La cible de répartition des portefeuilles clients par site Une cible dans le prolongement du dossier DSP sur l évolution des activités et des localisations La cartographie des sites de production du CSP et des portefeuilles gérés à l horizon La nouvelle répartition des portefeuilles clients par sites de production à l horizon Les cibles d'effectif à fin 2012 par site et par métier Pour le domaine GCT Pour le domaine GCF Pour le domaine EA Les sites DPN non répertoriés comme sites de production en cible Les autres sites non répertoriés comme sites de production en cible Les prochaines étapes La poursuite des réflexions sur le volet «métier» Une reconnaissance des métiers RH déjà amorcée Une construction de la cible sur un mode participatif Les premières orientations Pour le domaine GCF Pour le domaine EAC Pour le domaine GCT Une conduite du changement renforcée La ligne managériale Des salariés informés régulièrement grâce à de nouveaux dispositifs

3 Un travail sur les situations individuelles Une posture d écoute pour l ensemble des parties prenantes AVIS DEMANDÉ ANNEXE 1 : Eléments de REX chiffrés définitifs suite aux rencontres Direction / équipes de ANNEXE 2 : Implantations géographiques prévues pour les MDL et MDL adjoints ANNEXE 3 : Schéma de principe de l'organisation d'un pôle GCT d'un site majeur de production ANNEXE 4 : Cartographie des implantations futures ANNEXE 5 : Détail de la répartition des portefeuilles RH au niveau unités clientes

4 RÉSUMÉ Le présent dossier expose les principes d organisation et les modalités de gouvernance envisagés pour le CSP RH à l horizon Il fait suite aux présentations faites en CE DSP Tertiaire des 11 mai et 6 juillet 2010 et s inscrit dans la continuité du document établi pour le CE DSP Tertiaire du 19 octobre PRÉAMBULE Depuis sa création en 2009, le CSP RH est un acteur reconnu dans la rénovation de la filière RH : il est engagé au service de la stratégie du groupe EDF et il a l ambition d être choisi par ses clients comme l opérateur RH de référence pour EDF SA. Cette ambition collective repose sur la confiance dans l avenir des métiers de la GCT, de la GCF et des EAC. Le chemin déjà parcouru au sein de la DSP vers : - la modernisation de ces métiers et la reconnaissance des compétences, - l amélioration de leur performance économique, - des prestations dont le contour et la qualité sont mieux adaptées aux enjeux des clients, trouve son prolongement dans le projet d organisation pour le CSP RH à l horizon En effet, dans un contexte en mouvement, ce projet intègre les évolutions majeures au service de la performance globale dans ses volets économiques, clients et socio-managériaux. Il s agit des évolutions concernant : - les activités et localisations du CSP RH, dans le prolongement du dossier «Evolutions des activités et localisations des sites majeurs de productions DSP», qui a fait l objet d une consultation des membres du CE DSP Tertiaire le 1 er décembre 2009, - les nouveaux outils de SIRH, afin d en tirer tout le parti au service de nos processus et de nos organisations, - la modernisation des métiers et la valorisation des compétences, qui sont notamment étudiées dans le cadre de la concertation et des chantiers associés, ouverts par la DSP. L Unité souhaite conduire un projet : - équilibré, par sa prise en compte tout à la fois des enjeux performance / clients / social, - progressif, pour tenir compte de la réalité des situations, des outils, - débattu et partagé largement, - qui aboutisse à la mise en place d une nouvelle organisation efficace et robuste, stable dans la durée. La vision du CSP RH à l horizon 2012 a en particulier été présentée par la Direction et débattue dans le cadre de : - rencontres bilatérales avec les organisations syndicales au niveau du CSP, - réunions du CE DSP Tertiaire des 11 mai et 6 juillet 2010, - rencontres avec l ensemble des équipes menées aux mois de mai, juin, juillet et septembre 2010, dont les premiers REX ont été partagés avec les membres du CE DSP Tertiaire le 6 juillet La cible se construit dans le cadre d un mode projet nommé «CSP RH 2012», et en prenant en compte : - les échanges avec nos clients MOA et avec les partenaires sociaux, - les éléments de REX suite aux rencontres avec les équipes (cf. le dossier «Projet d organisation du CSP RH à l horizon 2012 : REX du partage avec les équipes à mi-parcours» présenté en CE DSP tertiaire du 6 juillet Les éléments de REX chiffrés définitifs figurent en annexe 1), - les contributions des agences au travers de groupes de travail et groupes miroirs déjà mobilisés ou à venir (en complément des réseaux habituels notamment sur les aspects métiers), - les éléments des chantiers ouverts par la DSP dans le cadre de la concertation sur les métiers, les emplois et les compétences. 4

5 Les premiers contours de cette cible ont donné lieu à des présentations et des échanges entre la Direction et les partenaires sociaux au niveau du CSP RH, dans le cadre de : - plusieurs séries de rencontres bilatérales avec les organisations syndicales, dont la dernière entre le 14 décembre 2010 et le 7 janvier 2011, - réunions du COMET RH des 21 septembre et 30 novembre 2010, ainsi que du 1 er février 2011, Ce projet a également fait l objet d un document transmis aux membres du CE DSP Tertiaire en vue de la séance du 19 octobre Le présent dossier expose : - le schéma de la nouvelle organisation, et les modalités de gouvernance du CSP RH au 1 er janvier 2012, - la cible de répartition des portefeuilles clients RH par site, - les cibles d effectifs RH par site et par métier. En parallèle, les propositions du CSP RH en matière de reconnaissance et de valorisation des métiers sont abordées dans le cadre de la concertation engagée par la DSP en mai dernier. Cette démarche a donné lieu à : - un relevé de conclusions en date du 13 septembre 2010, - l ouverture de chantiers, menés sur le dernier trimestre 2010 et ayant vocation à être finalisés dans les tous prochains mois. Les décisions qui seront prises à l issue de cette concertation viendront enrichir le projet pour le CSP RH à l horizon 2012 et seront mises en œuvre dans ce cadre. 5

6 1. Le schéma de la nouvelle organisation : 5 Agences Grands Comptes et 1 Centre National Conseil RH 1.1. Le choix de la logique Grands Comptes pour les activités de GCT, GCF et EA Pour les activités de Gestion du Contrat de Travail (GCT), Gestion Conseil en Formation (GCF) et Etudes Appui réglementaire (EA), le projet de la Direction est de créer des Agences en charge de portefeuilles Grands Comptes, gérant les agents répartis au sein d environ 90 unités clientes. Cette logique d organisation permet d apporter une réponse à la fois équilibrée et réaliste aux enjeux de la performance globale : performance économique / clients / social. En effet, chaque portefeuille Grand Compte constitue un ensemble homogène sur les aspects : - enjeux «clients», d une part, - particularité des règles de gestion, d autre part, et donc, un périmètre performant pour asseoir une convergence des processus et gérer au mieux la double contrainte industrialisation des processus RH / intégration des enjeux clients. Cette organisation autour des Grands Comptes apportera ainsi : - une optimisation de la gouvernance sur le champ de relation client métier, avec une meilleure prise en compte des enjeux clients nationaux et locaux, - une standardisation renforcée des prestations et des pratiques métiers RH sur une maille à la fois : o significative du point de vue du processus métier RH, o réaliste et mesurée du point de vue managérial, o progressive et partenariale pour les Directions opérationnelles clientes, - une cohérence et une lisibilité fortes, tant pour les clients que pour les salariés du CSP RH. Dans cette perspective de logique Grands Comptes Clients, les évolutions de portefeuille réalisées depuis janvier 2009 et prévues en 2011, pour accompagner des demandes clients ou des évolutions liées à la gestion prévisionnelle des effectifs, s inscrivent progressivement dans l organisation cible Les bénéfices pour nos clients Au terme d une année d efforts de toutes les équipes pour reconquérir le niveau de satisfaction des clients, le CSP RH a retrouvé un niveau de satisfaction global qui dépasse les 80% parmi les responsables interrogés. Ce résultat, en amélioration significative, rejoint les taux de satisfaction exprimés par les utilisateurs dans le cadre de l enquête menée en Ce résultat a été obtenu dans le cadre des nouvelles organisations déployées entre 2008 et 2010 (accueil, portail RH ). L ambition du CSP RH est d ancrer pour l avenir ce niveau de confiance au travers d une organisation Grands Comptes plus propice à la prise en compte des enjeux et des spécificités des Directions Clientes. Du point de vue de la relation client, cette organisation du CSP RH est en cohérence avec : 6

7 - la démarche client de la DSP qui se structure autour des Grands Comptes Clients, - le périmètre des conventions et des catalogues de prestations RH. Ainsi, chaque Agence RH Grand Compte deviendra un interlocuteur national RH de son portefeuille client, ce qui permettra une intégration des niveaux locaux et nationaux de la relation client métier au sein d une même entité managériale. Vu des clients du CSP RH, cette organisation apportera donc l assurance d un traitement homogène des questions RH sur l ensemble de leur périmètre, avec la prise en compte de leurs enjeux spécifiques dès leur émergence par des interlocuteurs dédiés. A terme, la Direction Relation Clients du CSP RH sera positionnée en : - relais et coordination de la démarche client portée par la DSP vis à vis des 5 Grands Comptes, - garant de la cohérence globale de l offre RH. L année 2012 sera une année de transition pendant laquelle le maintien d une RC forte en tête de CSP RH accompagnera la montée en puissance des Agences Grands Comptes auprès de leurs nouveaux interlocuteurs clients nationaux. La Direction Relation Clients du CSP RH mettra en place, avec les Agences Grands Comptes et en lien avec la DCGC de la DSP, les outils garants de la transversalité au sein du CSP (convergence des pratiques, des méthodes ), dans le cadre des évolutions que conduira la DSP pour l ensemble de son périmètre. Cette approche est également de nature à consolider, dans la période de transformation, les progrès enregistrés en matière de retours et satisfaction clients Les bénéfices pour la performance du Groupe EDF Les bénéfices de la logique Grands Comptes dans les ré allocations de portefeuilles La logique Grands Comptes mise en avant par la Direction du CSP RH va de pair avec une avancée sensible de la concentration sur des sites de production, conformément aux orientations du dossier «Evolutions des activités et localisations des sites majeurs de productions DSP» (cf. consultation des membres du CE DSP Tertiaire le 1 er décembre 2009). Ainsi, la taille critique des centres de production sera optimisée sur des périmètres de gestion cohérents grâce aux ré allocations des portefeuilles clients : les opportunités en matière d efficacité des organisations en seront améliorées d autant Les bénéfices de la logique Grands Comptes en matière de standardisation des processus métiers L organisation des activités de GCT, GCF et EA autour des Grands Comptes permettra également une performance accrue des processus métiers en permettant la généralisation des meilleures pratiques sur un périmètre homogène. Le maintien d un pilotage fort des métiers et du SIRH centralisé au niveau de la Direction du CSP RH est prévu et conforté, car nécessaire pour atteindre les objectifs de performance attendus par l entreprise et garantir une cohérence dans l évolution de l ensemble des processus mis en œuvre par les clients Le respect des objectifs de productivité La DSP s est construite sur la promesse d objectifs de productivité connus et partagés. L atteinte de ceux-ci est rendue possible par des leviers propres à chacun des CSP. Dans le domaine RH, la logique Grands Comptes est celle qui permet de travailler à la fois l optimisation des ressources, des processus et des méthodes de travail, tout en conservant un haut niveau de qualité et de partage des orientations clients. 7

8 Le schéma d organisation autour des Grands Comptes pour les activités de GCT, GCF et EA sera donc un vecteur fort vers l atteinte des objectifs de performance pour aller : - d une situation initiale, début 2009, avec un effectif de 1310 salariés répartis sur 40 sites et managés par 7 Agences, - vers une cible pour fin 2012 avec un effectif de 1114 (*) salariés répartis sur une vingtaine de sites et managés par 5 Agences et un Centre National Conseil RH. (*) En effet, le glissement dans les calendriers de livraison des outils SIRH, qui comptent parmi les leviers de performance, a conduit la Direction à décider un décalage à fin 2013 de la cible effectif à 1058 salariés. A noter : - les chiffres d effectifs annoncés s entendent hors CFC (Congés de Fin de Carrière), - la cible effectif pour fin 2012 se rapporte au périmètre du CSP RH à fin Les bénéfices pour les salariés Du point de vue des salariés du CSP RH, la logique des portefeuilles Grands Comptes est lisible, porteuse de repères. La fierté d exercer les métiers d opérateur RH au service des enjeux des clients et de notre Groupe a une résonance plus forte et plus concrète pour les collaborateurs dans le cadre d une organisation autour des Grands Comptes. En outre, la cohérence des règles de gestion, des enjeux et des besoins des clients sur le périmètre du Grand Compte est de nature à faciliter la gestion des compétences et la professionnalisation des salariés du CSP RH. Cette cohérence est également vecteur d efficacité au quotidien pour les équipes en charge de la GCT, de la GCF et des EA. Des organisations du travail centrées sur des types de clients homogènes permettent en effet de mieux circonscrire l étendue des données d entrée à maîtriser pour les salariés du CSP RH (pratiques clients, réglementation spécifique client applicables ). Ainsi, ce facteur de complexité, aujourd hui important pour les équipes, sera fortement atténué. En particulier, la fonction d accueil est facilitée lorsqu elle est assurée sur un périmètre de clients homogènes. L orientation vers un type de clients donné favorisera donc l atteinte des objectifs attendus des accueils en termes de performance, tout en étant au rendez-vous de la satisfaction client et de la qualité de vie au travail pour les agents du CSP RH. Par ailleurs, la mise en place de l organisation orientée Grands Comptes permettra de décliner les orientations du dossier «Evolutions des activités et localisations des sites majeurs de productions DSP», qui a fait l objet d une consultation des membres du CE DSP Tertiaire le 1 er décembre Ainsi, le regroupement des activités d opérateur RH auprès des sites de productions cibles créera des conditions favorables aux évolutions de carrière des collaborateurs : - soit au sein d un même métier, dans le cadre d équipes de taille plus importantes, - soit en intégrant les équipes des autres métiers RH présentes sur un même site. En outre, la Direction du CSP RH continuera, dans sa gestion des ressources humaines, à proposer des parcours professionnels en transverse aux différentes entités managériales : inter-agences Grands- Comptes, entre les Agences Grands Comptes et le Centre National Conseil RH 8

9 1.2. Les 5 Agences Grands Comptes Le périmètre des 5 Agences Grands Comptes Chaque Agence Grand Compte portera en son sein les 3 processus métier GCT, GCF et EA, ce qui lui permettra d apporter le service global attendu par nos clients, dans des conditions optimales. Le cas échéant, et en particulier pour la réalisation d activités soumises à des pics de charge significatifs (comme par exemple dans le domaine des EA), la mise en œuvre d une logique d entraide organisée entre Agences restera inscrite dans les pratiques du CSP RH Les 5 portefeuilles Grands Comptes Le CSP RH a identifié 5 portefeuilles Grands Comptes répondant aux critères d homogénéité «client» et «métier». Il s agit des portefeuilles suivants : - le Grand Compte «Direction Commerce» (DCo) : il recouvre la gestion de l ensemble des entités de : o la Direction Commerce (DCo), o EDF Optimal Solutions (EOS), soit environ agents gérés dans le cadre de 2 conventions de prestations distinctes, - le Grand Compte «Division Production Nucléaire» (DPN) : il recouvre la gestion de l ensemble des entités de la Division Production Nucléaire, soit environ agents gérés dans le cadre d une unique convention de prestations, - le Grand Compte «Direction Production Ingénierie Appui-Combustible-Thermique- Hydraulique-Ingénierie Nucléaire» (DPI ACTHYIN ) : il recouvre la gestion de l ensemble des entités de : o la Division Appui Industriel au Producteur (DAIP), o la Division Combustible Nucléaire (DCN), o la Division Production et Ingénierie Thermique (DPIT), o la Division Production et Ingénierie Hydraulique (DPIH), o la Division Ingénierie Nucléaire (DIN), soit environ agents gérés dans le cadre de 5 conventions de prestations distinctes (une pour chacune des Divisions citées), - le Grand Compte «Tertiaire» : il recouvre la gestion de l ensemble des entités de : o la Direction des Services Partagés (DSP), o la Direction des Achats (DA), o la Direction Immobilière Groupe (DIG), soit environ agents gérés dans le cadre de 3 conventions de prestations distinctes (une pour chacune des Directions citées), - le Grand Compte «Fonctions Centrales» (FC) : il recouvre la gestion de l ensemble des entités de : o les fonctions centrales Tête de Groupe, o la Direction Recherche et Développement (R&D), o la Direction Optimisation Amont Aval Trading (DOAAT), o les Moyens Centraux de la Direction Production Ingénierie (MC DPI), o la Direction Internationale Synergie Groupe (DISG), 9

10 o la Direction Internationale Gaz (D Gaz), o la Direction des Systèmes Energétiques Insulaires (SEI), soit environ agents gérés dans le cadre de 7 conventions de prestations distinctes (une pour chacune des entités citées). Sur ce Grand Compte, la focalisation sera moins portée sur la standardisation des processus que sur la prise en compte anticipée, réactive et adaptée des enjeux industriels et/ou stratégiques. L efficacité de la gestion du portefeuille «Fonctions Centrales» sera appréciée au regard de la capacité d écoute et de traitement de ses demandes spécifiques et sensibles, qui sont portées par la Tête de Groupe. Cette capacité sera donc fondée sur une organisation et des fonctionnements avec l Agence Grand Compte «Fonctions Centrales» qui se construiront et s inscriront dans la durée La cartographie des localisations pour les 5 Agences Grands Comptes Les localisations associées aux 5 Agences Grands Comptes sont précisées dans le tableau figurant au point La ligne managériale : implantation et répartition sur le territoire des Grands Comptes La question de l implantation et de la répartition de la ligne managériale sur le territoire représente un enjeu que la Direction du CSP RH considère comme majeur à plusieurs titres. Il en va en effet de l efficacité et de la qualité de : - l animation managériale vis à vis des équipes, - la relation avec les clients, aux niveaux national et local, - la concertation et le dialogue avec les partenaires sociaux, - l intégration du CSP RH dans les instances et réseaux d EDF SA et/ou du groupe EDF à dimension régionale. Dans le cadre de l organisation du CSP RH pour 2012, la Direction prévoit plusieurs axes de réponse à cet enjeu, précisés ci-après La localisation des sièges des futures Agences et la répartition du management de deuxième ligne sur le territoire des Grands Comptes Les localisations pressenties pour accueillir les sièges des futures entités managériales sont les suivantes : - Nantes pour le Grand Compte DCo, - Rouen pour le Grand Compte DPN, - Toulouse pour le Grand Compte DPI ACTHYIN, - Lyon pour le Grand Compte Tertiaire, - Nanterre pour le Grand Compte FC. Le site de Marseille est par ailleurs pressenti pour accueillir le siège du Centre National Conseil RH (cf. point 1.3). Ce scénario est le résultat d une analyse approfondie prenant notamment en compte : - l attractivité des localisations possibles pour une gestion des compétences dans la durée, - la cartographie de chaque Grand Compte à l horizon 2012 en terme de localisations et d effectifs notamment, - la localisation actuelle des compétences et ressources managériales et appuis. 10

11 Au-delà de l implantation des sièges, les réflexions portent également sur le positionnement géographique des MDL adjoints, dont le nombre pourra varier en fonction des particularités de chaque Grand Compte : volume de l effectif, nombre et dispersion des sites concernés. Le positionnement géographique adapté de certains MDL adjoints permettra ainsi une gestion équilibrée de la représentation managériale de deuxième niveau sur le territoire de chaque Grand Compte. En pratique, ces MDL adjoints interviendront dans le périmètre de leurs Grands Comptes respectifs, en soutien des MPL dans leurs prérogatives en matière socio-managériales et de relation clients locales. L annexe 2 précise, pour chacune des Agences Grands Comptes, les implantations géographiques prévues pour les MDL et les MDL adjoints La place prépondérante des MPL En tant que managers des «centres de production», les MPL joueront un rôle de premier plan pour devenir les interlocuteurs responsables au niveau local en matière de : - management des équipes et prise en compte des situations individuelles, - dialogue avec les partenaires sociaux, - relation client. Pour mener à bien ces missions, les MPL pourront compter sur : - le soutien de la part du niveau MDL, avec, lorsque cela est nécessaire, une implantation géographique appropriée permettant la proximité (cf. point précédent) ; - l appui de MPL délégués, en fonction des caractéristiques des pôles, et tout particulièrement pour : o couvrir les missions d IP RRH, o exercer des missions à fort enjeu pour nos clients (exemple : rapporteur de Commission Secondaire du Personnel), o contribuer fortement au maillage territorial (exemples : proximité managériale vis à vis des équipes en interface sur certains sites DPN, correspondant de site pour la DSP ) ; - l appui d animateurs, dont la montée en puissance est à organiser en cohérence avec les travaux menés dans le cadre de la concertation sur les métiers ouverte par la DSP (cf. chantier n 2). A titre d illustration, le schéma de principe de l organisation d un pôle GCT sur un site majeur de production est présenté en annexe 3. De façon générale, le CSP RH souhaite conserver un positionnement géographique et fonctionnel de l ensemble de la ligne managériale et de ses relais (MDL, MDL Adjoints, MPL, MPL Délégués, Animateurs) permettant : - un accompagnement de proximité pour les salariés, - un travail de fond réactif et réaliste en lien avec les représentants du personnel sur les dossiers individuels et collectifs ayant notamment trait à l organisation du travail et à la qualité de vie au travail Le rôle conforté des intégrations régionales DSP A l horizon 2012, le CSP RH continuera de s inscrire dans l organisation en vigueur à la DSP en matière de maillage territorial avec les acteurs «externes». A ce titre, les intégrateurs régionaux et leurs appuis resteront les interlocuteurs référents des managers du CSP RH dans le domaine de l animation sociale (DP, CHSCT ) et pour les relations avec les Délégations régionales. 11

12 1.3. Le Centre National Conseil RH Le Conseil RH est apprécié des clients qui le font savoir (notamment au travers de l enquête satisfaction client ou dans le cadre des instances partenariales). Il contribue significativement à la valeur ajoutée du CSP RH pour l entreprise. Pour les activités de Conseil RH, le projet de la Direction est de créer un Centre National en transverse pour tout le CSP RH, avec une capacité d intervention multi-client. Le site de Marseille est pressenti pour en accueillir le siège Le choix d une entité managériale transverse pour le Conseil RH Ce choix d organisation, par exception au modèle Grands Comptes clients, est pertinent compte tenu : - du volume de la population de collaborateurs concernés, - des caractéristiques des prestations en conseil RH et de leur mode de réalisation, - des conditions favorisant la montée en puissance et la valeur ajoutée des compétences associées. En effet, le domaine du Conseil RH mobilise aujourd hui moins de 30 collaborateurs (2,5% de l effectif). Ils interviennent sur des chantiers transverses ou des problématiques de Direction, de Division ou d Unité, pendant une durée limitée à leur intervention. Il s agit par exemple de problématiques de GPEC, de prestations M3E/ADP, de recrutements massifs, de chantiers ponctuels de type «impact» d accords en cours de négociation ou de diagnostics à chaud de pratiques RH (exemple : accord GPEC, diagnostic temps de travail des cadres ). La légitimité du CN Conseil RH repose essentiellement sur la capacité à mobiliser rapidement les ressources et à mener les chantiers en parallèle. La compétence des conseillers/consultants est tirée vers le haut par la multiplicité des expériences rencontrées (champs et clients) Une nouvelle organisation du Conseil RH pour une meilleure adaptabilité La performance et la pertinence du CN Conseil RH seront confortées par un travail de fond sur les segments constituant l étendue de son offre et confrontées aux attentes d aujourd hui et de demain de la part des clients et de la filière RH. Ainsi, le CN Conseil RH devra être en capacité de faire varier son offre en fonction des priorités de l entreprise. Il devra, pour ce faire, garder toute la souplesse pour répondre aux enjeux stratégiques. Le cas échéant, en fonction des décisions de la tête de filière RH, le CN Conseil RH devra être en capacité d intégrer des activités et des compétences nouvelles et/ou de faire évoluer les siennes. A cet égard, il est prévu d ores et déjà par la DRH France de confier à la DSP la mission opérationnelle d accompagnement des parcours professionnels des agents des entités clientes. Par ailleurs, conformément au dossier «Projet d organisation de la DRH Groupe» (cf. le CE Tête de Groupe du 7 janvier 2011), six emplois en charge de l accompagnement des parcours professionnels seront transférés au CSP RH en 2011, en provenance de la DRH Groupe. Il s agit de 5 emplois de Conseiller Parcours Professionnel et d 1 emploi d Assistante. Ils seront rattachés à titre provisoire à l Agence Régionale Ile de France et, en configuration définitive, au Centre National de Conseil RH qui sera créé dans le cadre du projet CSP RH

13 De manière générale, dans le cadre de meilleures synergies au sein de la filière RH, le CN Conseil RH a vocation à constituer un pôle de développement de l offre RH, au bénéfice de l ensemble du Groupe. En particulier, le CN Conseil RH sera la matrice d accueil des emplois de Conseil RH et d ingénierie : il permettra ainsi de répondre aux évolutions des organisations du Groupe et de la filière RH, et d assurer ces missions en croissance et en développement. A ce titre, tout en étant piloté de manière centralisée et transverse aux Grands Comptes, le CN Conseil RH devra être en mesure de développer une offre d appui aux activités RH pilotées à la maille régionale de l entreprise et animées par la filière RH. En première analyse, les conseillers/consultants n ont pas besoin d être rassemblés en un lieu unique dès En contre-partie, ces collaborateurs devront être en capacité de répondre aux besoins de mobilisation des ressources adaptées à chaque chantier. En revanche, à partir de 2012, le regroupement progressif sur deux ou trois sites cibles pourra être facilitant pour le partage d expérience et la professionnalisation. 2. La cible de répartition des portefeuilles clients par site 2.1. Une cible dans le prolongement du dossier DSP sur l évolution des activités et des localisations La cible de répartition des portefeuilles clients par site constitue, pour le périmètre du CSP RH, la mise en œuvre, à l horizon 2012, des éléments du dossier «Evolutions des activités et localisations des sites majeurs de productions DSP» (cf. consultation des membres du CE DSP Tertiaire le 1 er décembre 2009). A ce titre, le scénario cible envisagé répond à l ambition exprimée par la Direction, à savoir que les sites majeurs de production ont vocation «à accueillir les activités ou les processus lourds de la DSP dans la durée et s inscrivent dans une perspective durable permettant aux agents de bâtir un vrai déroulement de carrière sur place». Une étude approfondie a donc été menée pour apporter des solutions pérennes aux situations de l ensemble des sites majeurs de production. Elle conduit au projet de répartition précisé ci-après. Le choix des implantations n a pas été laissé aux seuls impératifs RH. Il s est inscrit dans les perspectives de transformation des autres CSP tertiaires (Comptabilité et AOA Services). Ainsi, des sites sur lesquels la comptabilité voyait des perspectives de réduction d activité ont été renforcés en RH (Grenoble) et, à l inverse, le CSP RH a bénéficié, dans le cadre de synergies DSP pilotées nationalement, de reconversions possibles vers le CSP AOA Services (Strasbourg, Chartres) ou, plus ponctuellement, vers le CSP Comptabilité (Annecy). 13

14 2.2. La cartographie des sites de production du CSP et des portefeuilles gérés à l horizon La nouvelle répartition des portefeuilles clients par sites de production à l horizon 2012 Comme cela a été mentionné précédemment, ces ré allocations de portefeuilles clients doivent faciliter l atteinte des objectifs de performance et l évolution : - d une situation initiale, début 2009, avec un effectif de 1310 salariés répartis sur 40 sites et managés par 7 Agences, - à une cible pour fin 2012 avec un effectif de 1114 salariés répartis sur une vingtaine de sites et managés par 5 Agences et 1 Centre National Conseil RH. A noter : - les chiffres d effectifs annoncés s entendent hors CFC (Congés de Fin de Carrière), - la cible effectif pour fin 2012 se rapporte au périmètre du CSP RH à fin Pour ce faire, la Direction souhaite mettre en place les futures entités au 1 er janvier 2012, avec, pour les Agences Grands Comptes, leurs portefeuilles dédiés. Ainsi : - les nouvelles structures seront créées au 1 er janvier 2012, - à cette même date, les salariés du CSP RH seront mutés dans ces nouvelles structures, - les transferts de portefeuilles qui restent à réaliser le seront au plus tard dans le 1 er trimestre 2012, selon un calendrier qui sera précisé pour la fin du premier trimestre

15 * : Pour le Grand Compte Fonctions Centrales, la cible est de positionner les activités de GCF et EA sur le site de Clamart. Pour autant, des collaborateurs situés à Saint-Denis pourront être amenés, dans la période de transition, à prendre en charge une partie de ces activités. A noter : dans le prolongement du dossier «Evolutions des activités et localisations des sites majeurs de productions DSP», qui a fait l objet d une consultation des membres du CE DSP Tertiaire le 1er décembre 2009, cette cartographie précise les sites de production pour les activités de GCT, GCF et EA à l horizon Une illustration du contenu de ce tableau, sous forme de cartes pour chaque Grand Compte, est disponible en annexe 4. Le détail de la répartition des portefeuilles RH, au niveau unités clientes, est précisé en annexe 5. Les sites DPN sur lesquels la gestion prévisionnelle des effectifs «conduira à n avoir plus que deux ou trois agents d ici à quelques années», et qui ne sont donc pas répertoriés comme site de production en cible, ne sont donc pas tous nécessairement recensés dans cette cartographie. Il s agit des sites de Chooz, Penly, Paluel, Civaux, Saint-Laurent, Belleville, Nogent et Saint-Alban Les cibles d'effectif à fin 2012 par site et par métier Les cibles d effectif à fin 2012 sont précisées ci-après pour chacun des métiers du CSP RH, en distinguant : - les sites de production à fin 2012 d une part, - les sites qui ne sont pas identifiés comme site de production à fin 2012 d autre part. Pour les sites qui ne sont pas identifiés comme site de production à fin 2012 : - il s agit de sites en décroissance, - concernant plus particulièrement les sites nucléaires (CNPE) : le point sur la gestion de leur situation est développé au paragraphe Pour le domaine GCT 15

16 Pour le domaine GCF La cible globale de l effectif à fin 2012 est établie sur la base d un déploiement abouti de l ensemble des fonctionnalités de l outil Planète Formation : elle intègre donc les impacts en productivité du processus cible associé, à savoir, la saisie à la source des demandes et inscriptions par les salariés et managers des unités clientes. Cette cible, ainsi que ses déclinaisons par site, peut donc être décalée dans le temps ou évoluer à la hausse en fonction des choix que feront les clients sur les modalités d utilisation de ce nouveau SI. Sur ce point, le CSP RH travaille étroitement avec ses clients afin d examiner avec eux les meilleures modalités pour déployer la gestion décentralisée par une saisie «à la source». Le COMET RH sera associé, au fil de l eau, à l avancée de ce dossier. Dans ce contexte de déploiement de Planète Formation, le rythme de dégréement des sites non pérennes (en particulier, les sites DPN 2 Tranches) aura un impact sur l échéance à laquelle la cible effectif déclinée par site sera atteinte et, donc, sur la durée du transitoire à gérer Pour le domaine EA La cible globale de l effectif à fin 2012, ainsi que ses déclinaisons par site, est établie en intégrant les hypothèses et éléments suivants : - un déploiement abouti de l ensemble des fonctionnalités de l outil ICRH, - une maîtrise normale du volume des demandes d études spécifiques, - une capacité de mobilisation préservée pour la prise en charge d études nationales, à une maille transverse. 16

17 Les sites DPN non répertoriés comme sites de production en cible Une partie des sites nucléaires (CNPE) constitue des sites majeurs de production ou des antennes de production : - sites majeurs de production : Cattenom, Chinon - antennes de production : Blayais, Bugey, Dampierre, Flamanville, Gravelines, Golfech (particularité de ce dernier site : lieu de production pour le Grand Compte DPI-ACTHYIN). Les autres sites nucléaires (CNPE) sur lesquels travaillent des collaborateurs du CSP RH sont au nombre de 8. Il s agit des sites répertoriés dans le tableau ci-après. Ces sites, qui ne constituent ni des sites de production ni des antennes de production, font l objet d un travail en commun entre la Direction du CSP RH et la Division Production Nucléaire (DPN), conformément aux engagements réciproques spécifiques pris en L objectif de cette collaboration étroite et continue vise à gérer de la meilleure manière possible les situations des sites concernés. Ces travaux intègrent en particulier les évolutions prévisibles des ressources RH de la DSP présentes sur ces sites, compte tenu des contraintes connues à ce jour en matière de mobilité (géographique, fonctionnelle) et des projets personnels identifiés. En cohérence avec les orientations présentées en CE DSP Tertiaire du 1 er décembre 2009, aucun agent de la DSP actuellement sur un site DPN ne quittera le site s il ne le souhaite pas. A la lumière des évolutions d effectifs, naturelles et projetées (départs en retraite ou mutations engagées, principalement), il est d ores et déjà possible d établir une projection qui intègre la réalisation des projets personnels déjà formulés par les collaborateurs concernés. Bien entendu, cet effectif probable constitue une hypothèse de travail extrapolée à partir des éléments connus à ce jour. Le développement de projets complémentaires répondant aux souhaits d autres collaborateurs pourrait naturellement infléchir encore ces hypothèses actuelles. 17

18 Sous toutes ces réserves de méthode, deux enseignements majeurs peuvent néanmoins être constatés : - les projections naturelles vont induire une baisse globale d environ 50% de l effectif concerné en 2 ans, entre décembre 2010 et décembre 2012, - la situation à ce terme restera très contrastée selon les sites, ce qui se traduira nécessairement par des approches réalistes et différenciées. A titre d illustration, le CSP RH connaît déjà à ce jour plusieurs expériences de gestion des RH : - des sites comme Fessenheim, Tricastin ou Cruas, qui fonctionnent efficacement sans interface RH DSP sur place, - le cas de Nogent, qui a mis en place une interface sur site, dans un contexte où, le positionnement de la Direction du Site et du RRH, d une part, et les compétences et les projets de mobilités des collaborateurs concernés, d autre part, convergent pour rendre cette interface efficiente et porteuse de plus-value reconnue, concourant ainsi à la qualité du service rendu. Il est donc pertinent de poursuivre le travail avec la DPN pour prendre en compte les spécificités de chaque site et dégager les solutions appropriées en transparence avec toutes les parties. Il faudra à la fois dégager les consensus immédiats avec les sites concernés, tout en intégrant le moyen terme dans la gestion des compétences et de la reconnaissance des collaborateurs concernés. Cette gestion sur la durée fera ainsi l objet d une attention soutenue. Les activités confiées aux interfaces seront réalisées sur site tant que les compétences RH DSP y seront présentes. Au départ des collaborateurs concernés, l organisation de la réalisation de ces activités sera revue. A titre d illustration, et en fonction des compétences des collaborateurs présents sur ces sites, les activités à réaliser pourraient concerner l appui aux clients dans : - la sécurisation et le suivi des flux d information entre MOA et MOE, - la préparation des Instances Représentatives du Personnel (CE, réunions DP), - l accueil des nouveaux arrivants (embauches, mutations), - le montage de dossiers formation complexes, - la saisie de demandes dans Planète durant une période transitoire d ici à la généralisation de la saisie à la source, - l explicitation des besoins et l aide à la rédaction de cahiers des charges pour les demandes d études sur mesure Le management et le pilotage des activités des collaborateurs basés sur les sites nucléaires (CNPE) non répertoriés comme sites de production en cible sera assuré par le management du site majeur de production de proximité dédié au Grand Compte DPN. En synthèse, s agissant du traitement de la situation des sites DPN (CNPE) non identifiés comme sites de production en cible, le CSP RH, dans ses travaux en lien avec la DPN, veille à : - prendre en compte les réalités géographiques et individuelles, - être exemplaire en termes d activités, de management, de reconnaissance et donc de qualité de vie au travail pour les agents concernés. La configuration de l agence Grand Compte DPN, qui, en termes de localisations de ses sites majeurs et de ses antennes de production, s inscrira au cœur de la réalité géographique des unités clientes DPN, permettra de déployer des démarches de proximité adaptées. 18

19 Les autres sites non répertoriés comme sites de production en cible Les autres sites concernés sont au nombre de 4 : Chartres, Tours, Annecy et Le Havre. Les projections à fin 2012 mettent en évidence une baisse globale d environ 70% de l effectif concerné en 2 ans, entre décembre 2010 et décembre Ce résultat a été obtenu avec l action des différents niveaux d acteurs (managers, Intégrations Régionales ), mobilisés pour faire jouer les synergies entre CSP. Ainsi, au travers de reconversions respectivement vers le CSP AOA Services et vers le CSP Comptabilité, des perspectives ont pu être apportées aux collaborateurs RH des sites de Chartres et Annecy. Pour ces sites en extinction, la Direction réaffirme sa volonté de gérer les transitoires en veillant à accompagner chaque situation individuelle, en trouvant une solution adaptée pour chacune d elles. 3. Les prochaines étapes 3.1. La poursuite des réflexions sur le volet «métier» Comme évoqué en préambule, au-delà des éléments relatifs à la cible de répartition des portefeuilles clients RH par site et au schéma de la nouvelle organisation, exposés dans le présent dossier, la vision pour chacun de nos trois métiers est également embarquée dans le projet «CSP RH 2012». En effet, l ambition du CSP RH repose sur la confiance dans l avenir de ses métiers : leur valorisation, ainsi que la capacité à offrir des parcours professionnels attractifs, constituent d ailleurs l un des objectifs de la DSP ainsi que le démontre la démarche de concertation engagée sur le sujet depuis mai Une reconnaissance des métiers RH déjà amorcée Depuis la création de la DSP au 1 er janvier 2009, puis de façon plus soutenue en 2010, des avancées concrètes ont été mises en oeuvre en matière de reconnaissance. En particulier, le nombre de GCT confirmés et le nombre d animateurs GCT ou GCF accédant au GF 12 ont été significativement tirés à la hausse : - le taux de GCT confirmés sur la population globale des gestionnaires est passé de 20,8% au 01/01/2009, à 31,4% au 31/12/2010, soit 40 GCT confirmés de plus en 2 ans - le taux d animateurs appartenant au collège cadre est passé de 36% au 01/01/2009, à 42% au 31/12/2010, soit 7 animateurs de plus en 2 ans ayant accédé au collège cadre. 19

20 Une construction de la cible sur un mode participatif En complément des éléments du relevés de conclusion du 13 septembre 2010 «Attractivité des métiers de la DSP»,, la construction de la cible sur le volet métier RH se poursuit. Les travaux prennent en compte les propositions des clients, des partenaires sociaux, ainsi que les contributions des différents groupes de travail ou groupes miroirs associant des salariés au niveau du CSP RH ou en transverse à la DSP (dans le cadre des chantiers ouverts sur la concertation des métiers notamment) Les premières orientations Pour le domaine GCF La Direction vise à conforter les fonctions d appui et de conseil dans un contexte où : - le déploiement de Planète Formation et la refonte du processus associé (saisie «à la source») vont diminuer significativement les besoins du CSP RH en nombre de gestionnaires de formation (de l ordre de 30 à 50 % suivant les options de déploiement retenues par les MOA), - l organisation des activités de GCF va évoluer vers une logique Grands Comptes. Ainsi, conformément aux orientations retenues par la DSP dans le cadre de la concertation sur la valorisation des métiers (cf. relevé de conclusions en date du 13 septembre 2010), il apparaît souhaitable : - d ouvrir quelques emplois supplémentaires de Chargés d Affaires en GF 9/11 (de l ordre de 5 à 10) pour conserver durablement des compétences aptes à répondre aux évolutions légales du domaine et aux enjeux organisationnels découlant du projet DEFI notamment, - de créer un emploi de Chargé d Affaires référent Grand Compte Client en GF10/12 (une dizaine au total) pour renforcer la qualité de notre relation avec le client par un meilleur niveau d expertise et de conseil Pour le domaine EAC Pour le domaine des Etudes, la Direction vise à développer les fonctions d appui et de conseil compte tenu du contexte de déploiement d ICRH V2 : les activités liées à la réalisation des études standards vont diminuer significativement, permettant ainsi de réinvestir une partie des ressources du CSP RH sur la prise en charge d études spécifiques plus complexes. Ainsi, conformément aux orientations retenues par la DSP dans le cadre de la concertation sur la valorisation des métiers (cf. relevé de conclusions en date du 13 septembre 2010), il apparaît souhaitable d ouvrir des perspectives d évolution vers des emplois de niveau plage E (10/12), voire des emplois d analyste en plage C (13/15). Pour le domaine de l Appui Réglementaire et le Conseil, le dispositif actuel avec des emplois allant des plages D (entrée dans le métier) à la plage B (missions nationales) est adapté Pour le domaine GCT Un certain nombre d orientations se trouvent confortées pour le domaine GCT. Sur la question des accueils : La mise en place d emplois de pilotes d accueil vise à améliorer le fonctionnement de l accueil par un pilotage renforcé, mais également par une animation et un accompagnement des gestionnaires, exercés dans la durée par un interlocuteur professionnalisé. Ceci inclut notamment une capitalisation et une prise en compte des remontées et suggestions exprimées par les gestionnaires pour améliorer tout à la fois le service rendu au client et les conditions d exercice de l activité d accueil. 20

21 Dans le cadre des transformations à conduire pour la mise en place des Agences Grands Comptes, les missions des pilotes d accueil sont de nature à faciliter la préparation des équipes aux transferts de portefeuilles clients qui restent à réaliser. En effet, le pilote d accueil, de par son rôle d accompagnement, sera un facilitateur auprès des équipes dans leur appropriation des spécificités des nouveaux clients pris en charge (élaboration et mise à disposition d un référentiel clients, notamment). Ainsi, la mise en place des emplois de pilote d accueil, en amont du déploiement des transferts de portefeuilles clients, contribuera à la sécurisation de l ensemble du dispositif et en particulier, à garantir la qualité de service des nouveaux accueils en configuration Grands Comptes. Sur la question de la gestion collective : Les activités de gestion collective recouvrent principalement les prestations liées aux Commissions Secondaires du Personnel (gestion des ordres du jour et préparation des bordereaux, gestion des évolutions de structures, des services civils et insalubres ). Elles sont particulièrement sensibles pour les clients et l intérêt d une mutualisation de ces activités au niveau des sites majeurs de production est établie. En effet, les activités de gestion collective nécessitent un pilotage et un reporting serrés, dont la robustesse est favorisée par la centralisation. A ce jour, ces activités sont d ailleurs déjà centralisées dans la quasi totalité des équipes. La mutualisation de ces activités au niveau des sites majeurs permettra en outre de ne plus faire peser sur les sites antennes la contrainte de gestion de ces compétences et ressources spécifiques. Dans ce contexte, et en vue d apporter le niveau de prestation adapté aux attentes des clients, le choix et le professionnalisme des rapporteurs de Commissions Secondaires du Personnel constituent également un enjeu tout particulièrement fort pour le CSP RH vis à vis des Présidents d organismes. Sur la question des Appuis Techniques : Le CSP RH compte actuellement environ 170 titulaires d emplois d Appui Technique, soit 20% des effectifs de la GCT. Cette population représente un capital d expérience qu il convient de préserver et faire évoluer dans le cadre des nouvelles organisations. Ainsi, certains titulaires d emplois d Appui Technique continueront d exercer des fonctions d appui tant dans le domaine de la gestion collective que dans celui de la gestion individuelle. Un certain nombre d Appuis Techniques pourra évoluer vers des emplois d animateur, de pilote d accueil, de gestionnaire référent, ce qui se traduira donc par une diminution mesurée du nombre d emplois d Appui Technique, en fonction des GPEC des sites concernés. Sur la question des Pôles de Compétences : La Direction réaffirme sa volonté de conserver une approche intégrée de l exercice du métier GCT. Cependant, pour quelques activités très spécifiques, la création de pôles de compétences centralisés s avère pertinente. En effet, la nature de certaines prestations ou certaines activités nécessite une bonne maîtrise d un processus qui ne compte qu un nombre d occurrences limité chaque année, ou portant sur des populations dont le volume est peu important, voire faible, et pour lesquelles les règles de gestion sont spécifiques. Pour ce type de cas, une gestion éclatée sur toutes les équipes GCT pose de réelles difficultés en terme de professionnalisation : il apparaît donc que la centralisation constitue une réponse adaptée. Outre la question des compétences, la centralisation de ce type de prestations ou activités permet de rassembler et concentrer tous les dossiers à traiter ce qui est également de nature à faciliter l établissement des REX et des suivis statistiques à diverses mailles (régionales, nationales ). Pour certaines prestations ou activités, des pôles de compétences nationaux sont déjà mis en place : - CSP Cadres : le pôle créé sur le site de Marseille en septembre 2008 assure, en centralisé, la mise à disposition des mouvements de personnel cadre aux membres des 3 CSP Cadres du périmètre EDF SA 21