Mohammed DAOUDI mdaoudi.unblog.fr EXEMPLE : INTÉGRATION RESSOURCES RH

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1 EXEMPLE : INTÉGRATION RESSOURCES A B C D E F G RH Tp=54 Il devient donc possible de calculer le nombre de ressources par unité de temps et pour la totalité du projet Nbre RH (u/t) = calculer verticalement Nbre RH (tache) = calculer horizontalement par tache Nbre RH (Tp) = calculer horizontalement les totaux SIMPLIFIER LE DIAGRAMME Idéalement, un Diagramme GANTT ne devrait pas posséder plus de 15 ou 20 tâches afin qu'il puisse tenir sur une simple page A4. Si le nombre de tâches est plus important il est possible de créer des diagrammes annexes détaillant la planification des tâches principales. Mohammed DAOUDI /2011 1

2 Durée Antécéde nt succ RH Jalons Fin de tache A 2 - F 4 B 1 - C,D 5 C 4 B F 3 X D 2 B F 4 E 2 - F 2 F 1 A,C,D,E G 6 G 1 F - 11 Exemple pédagogique Diagramme de GANTT A B Taches C D E F Lien de succession Jalon G 11 RH IMAGE RÉELLE DIAGRAMME GANTT Mohammed DAOUDI /2011 2

3 DATE AU PLUTÔT/AU PLUS TARD Au plutôt : représenter les taches en tenant compte de leur date de début au plutôt. En commençant par la gauche vers la droite. Au plus tard : Lorsque la dernière tâche est représentée, il convient de suivre le graphique " en marche arrière ", pour détermine les taches en tenant compte de la date de fin au plus tard (s aider avec les liens de succession). DATE AU PLUTÔT/AU PLUS TARD A B C D E F G Réseau Plutôt Réseau Plus tard RH Mohammed DAOUDI /2011 3

4 CHEMIN CRITIQUE Le dessin par date au plus tard nous permet de déterminer le chemin critique Dans le présent cas, le chemin critique est : G- F-C-B (B-C-F-G) chemin critique : est constitué d un enchainement de taches critiques (B-C-F-G) qui n acceptent aucun retard. C est-à-dire, tout retard dans l une de ses taches causera automatiquement le retard de tout le projet. CHEMIN CRITIQUE A B C D E F G le chemin critique est : B-C-F-G Mohammed DAOUDI /2011 4

5 LES MARGES TACHES NON-CRITIQUES La margeest la possibilité qu à une tâche d être retardée sans impacter le projet. Les tâches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle. Elles doivent faire l objet d une surveillance. DÉTERMINATION DATE PLUTÔT/PLUS TARD Pour chacune des taches il est possible de déterminer la date de Début/fin plutôt (Dto/Fto) la date Début/fin plus tard (Dta/Fta). Voir tableau suivant Mohammed DAOUDI /2011 5

6 A B C D E F Réseau Plutôt Réseau Plus tard G Date au plutôt Date au plus tard Marge T Marge totale d une tache (X) = FTa(x) Fto(x) DTo FTo DTa FTa - A B D UTILITÉ DES MARGES Les marges peuvent être utiles à plusieurs titres Elles peuvent être utilisées pour ventiler au mieux les ressources (RH, coûts) tout au long de l avancement du projet. Flexibilité dans la réalisation des taches Mohammed DAOUDI /2011 6

7 LE DIGRAMME DE PERT DIAGRAMME DE PERT A la fin des années cinquante, l'armée américaine, traumatisé par l'avance des russes (programme Spoutnik) conçoit une nouvelle technique d'ordonnancement qui devait conduire à des gains de temps importants dans la réalisation de ses missiles à ogive nucléaire Polaris: c'est la technique PERT. Mohammed DAOUDI /2011 7

8 PERT : SIGNIFICATION PERT : ProgrammEvaluation and ReviewTechnique Technique d'ordonnancement et de contrôle des programmes L'adjectif anglais «pert» signifiant «malicieux» Cette méthode s est ensuite étendue à l industrie américaine puis à l industrie occidentale. PERT : DÉFINITION Le PERT est «une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un produit fini» Mohammed DAOUDI /2011 8

9 PERT : DÉFINITION (SUITE) À l instar du diagramme GANTT, la méthode PERT s attache à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d un projet et à définir le chemin dit " critique ". DÉMARCHE PERT Le réseau PERT est composé d étapes et de tâches Mohammed DAOUDI /2011 9

10 Les tâches On représente les tâches par des flèches. La longueur des flèches n a pas de signification; tache A CONTENU D UNE ÉTAPE Les étapes On appelle étape, le début ou la fin d une tâche. Habituellement on numérote les étapes. On indique aussi leur temps de réalisation au plus tôt et au plus tard. 0 Numéro étape 0 0 Date au plutôt Date au plus tard Mohammed DAOUDI /

11 Étape 0 : début A Étape 1 : fin A Etape 1 : début tache succédant à A Identification tache Durée tache A Etape tache Calcule date au plutôt des étapes A B La date de fin au plutôt se calcule par : date fin plutôt tache antérieure + duré de la tache C est-à-dire : la tache A : 0 est la date de début au plutôt 2est la date de fin au plutôt la tache B 2est la date de début au plutôt 5est la date fin au plutôt Mohammed DAOUDI /

12 CONSIDÉRONS L EXEMPLE SUIVANT Durée antécéde nt A 2 - B 3 A C 1 - D 2 C E 4 B-D Exemple pédagogique DEUX TACHES CONVERGENTES A 2 1 B E C 1 3 D 2 1 Tache E vient après B et D. Dans le calcule au plutôt et dans le cas de la convergence de deux taches, on prend la date maximum (MAX) Mohammed DAOUDI /

13 Calcule des dates au plus tard : A 2 1 B E Début C 1 D 2 3 Fin 1 3 Calcule des dates au plus tard : Arrivé à la fin du réseau, on recalcule les dates au plus tard en reculant dans le sens inverse des flèches. On commence par la dernière étape (4) où les deux dates doivent être égales Par une opération de soustraction, date de fin au plus tard (4) moins Durée tache. Pour les dates au plus tard, dans le cas de taches convergentes, on prend la date (Min) CHEMIN CRITIQUE Le chemin critique est identifié par la similitude des date FIN/DEBUT au niveau des étapes. Le chemin critique est donc constitué des taches dont les date de fin et de début sont de la même valeur. Dans notre cas : E-B-A Mohammed DAOUDI /

14 TACHE FICTIVE Aucune tache ne doit rester sans être rattachée à une étape du projet. Si une tache reste sans rattachement, elle doit être rattachée à la dernière étape Considérons l exemple suivant : Durée antécéde nt A 2 - B 3 - C 1 - D 2 A-B E 4 D-C TACHE FICTIVE Une tache fictive est symbolisée par une flèche en pointillés. Nommée par la tache précédente avec 0 durée A 2 B 3 A D 2 E 4 Duré e antécé dent A 2 - B 3 - C 1 - D 2 A-B E 4 C-D C 1 C Mohammed DAOUDI /

15 RÉSEAU PERT EXERCICE D APPLICATION PERT Reprenons l exemple du cours GANTT Durée (Mois) Antécédent Successeur A 2 - F B 1 - C,D C 4 B F D 2 B F E 2 - F F 1 A,C,D,E G G 1 F - TAF : Etablir un réseau PERT et déterminer le chemin critique Mohammed DAOUDI /

16 RESEAU SANS DATES B 1 A 2 D 2 D A F 1 G 1 C4 E 2 E Continuez par les calcule des dates au plutôt, au plus tard et identifier le chemin critique B 1 A 2 2 D D A 3 F 1 6 G 1 7 Début 1 1 C E 2 Fin E 5 Chemin critique : G-F-C-B 2 5 Mohammed DAOUDI /

17 PILOTAGE DU PROJET LANCEMENT ET PILOTAGE DU PROJET Une fois le projet budgété, organisé et planifié, le projet démarre. Au cours du projet, le pilotage va permettre de comparer le réalisé avec le prévisionnel, éventuellement de réviser les plannings et les charges. Mohammed DAOUDI /

18 PILOTAGE DU PROJET Quelque soit l envergure du projet, chaque responsable ne bénéficie pas du recul et du temps suffisants pour mesurer l impact de toutes ses décisions de préparation et de planification PILOTAGE DU PROJET le pilotage permet d assurer un suivi fiable du projet grâce à l obtention d une vue d ensemble sur le projet, de mesurer précisément l avancement du projet, de valider les dates jalons et de prendre les bonnes décisions en cas de difficulté. Mohammed DAOUDI /

19 SUIVI : ÉTAT D AVANCEMENT GÉNÉRAL Etat d avancement général Suivi : Etat d avancement par tâche Durée planifiée REEL Etat d avancement Tache 1 fin Rapport Mohammed DAOUDI /

20 SUIVI DES RESSOURCES le pilotage efficace des ressources humaines, matérielles et financières est indispensable à la réussite du projet. Ressources Humaines matériels financières PILOTAGE DES COÛTS Coûts tache A 100% Coût total planifié Coûts engagés 80% 100% Durée tache A Les coûts déjà engagés peuvent représenter 100% du coût total planifié alors que le projet n'en est qu à 80% de sa durée => recherche des causes.. Mohammed DAOUDI /

21 RESSOURCES HUMAINES Le pilotagedes Ressources Humaines consiste à suivre l adéquation des prévisionsà la réalité Eventuellement ré-évaluerles besoins en terme de ressources et les profils de compétence requis L outil connu pour cela est le Plan de charge EXEMPLE PLAN DE CHARGE Le Plan de charges permet de présenter pour chaque mois combien de jours homme ont été utilisés. Cet outil de suivi apporte une visibilité à une date donnée sur ce qui reste à faire (RAF), des révisions éventuelles par rapport au planning initial, un comparatif sur le réalisé par rapport au planifié. Mohammed DAOUDI /

22 RESSOURCES MATÉRIELLES Au cours du projet, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer et il faut pouvoir répondre rapidement à de nouveaux besoins et gérer les risques liés à d éventuelles indisponibilités(ruptures). LE TABLEAU DE BORD PROJET L outil le plus utilisé pour le pilotage et le suivi du projet reste le TB Mohammed DAOUDI /

23 LE TABLEAU DE BORD PROJET Un support où sont affichés une batterie d'indicateurs rendant compte de tel ou tel aspect du fonctionnement d un projet Pourremplirsafonction,leTB nedoit pascontenir plus d une dizaine d indicateurs faciles à lire et à comprendre EXEMPLE DE TB Mohammed DAOUDI /

24 EXEMPLE DE TB INDICATEURS DE PILOTAGE Ils permettent de mesurerune situationou un risque, de donner une alerteou au contraire de signifier l'avancementcorrect du projet. Le choix des indicateurs dépend des objectifs du projet. Mohammed DAOUDI /

25 QUELQUES QUALITÉS D UN INDICATEUR PERTINENT SIMPLE A METTRE EN OEUVRE PRECIS SENSIBLE STABLE RECONNU / ACCEPTE EXEMPLES D INDICATEURS Tâches réalisées/tâches planifiées Date de fin initiale / Date de fin finale Avancement en délai (%) Nombre de tâches terminées / nombre de tâches prévues Utilisation des ressources (en %) Nombre d arrêt imprévus Nombre de risques réalisés Mohammed DAOUDI /

26 LES TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PILOTAGE 1. Le tableau de bord rend compte du passé récent Exemples : combien avons-nous dépensé? combien d agents avons-nous affectés au projet? Combien de journées d assistance avons-nous consommées? LES TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PILOTAGE 2. Le tableau de bord rend compte du «présent» Exemples : combien sommes-nous? quel est le budget disponible? quel est l état d avancement du projet? Mohammed DAOUDI /

27 LES TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PILOTAGE 3. Le tableau de bord permet de procéder à des comparaisons dans le temps ou dans l'espace : Exemples de comparaisons dans le temps (analyses d'évolutions) : comment le projet a-t-il avancé depuis la dernière publication? Exemples de comparaisons dans l'espace : comment le projet X se situe-t-il par rapport aux autres projets? comment se situe-t-il par rapport au schéma directeur? LES TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PILOTAGE 4. Le tableau de bord aide à effectuer des projections et à fixer des objectifs Exemple de projection : compte tenu des évolutions observées et de certaines hypothèses, nous estimons à (x DA) le coût de l assistance pour l année à venir. Exemple d'objectif : la part de l assistance dans le projet est aujourd hui de 25%, nous la fixons à 15% pur l année suivante. Mohammed DAOUDI /

28 LES TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PILOTAGE 5. Le tableau de bord permet de comparer du réalisé et du prévu : Exemple : indicateur d avancement d un projet EVALUATION ET CLOTURE évaluer le projet dans sa globalité Identifier les écarts entre planifié et réalisé analyser les écarts Lever les écarts Valider le projet décharger le chef de projet Mohammed DAOUDI /

29 EVALUATION ET CLOTURE Dégager les enseignements (expériences, savoir et savoir-faire) Améliorer le déroulement des projets futurs Archivage de l'expérience Merci à tous. FIN DU COURS Se fut un plaisir de vous enseigner. Sachant que le meilleure des enseignants est J espère que le plaisir est partagé!!! Mohammed DAOUDI /

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