Formation en utilisation de la recherche pour cadres qui exercent dans la santé

Transcription

1 Formation en utilisation de la recherche pour cadres qui exercent dans la santé L élaboration d une stratégie organisationnelle visant la mise en place de meilleures pratiques cliniques et administratives à l intérieur du continuum de services pour les personnes âgées fragilisées Mélie De Champlain, DSC & boursière Programme FORCES Bertin Lévesque, DSI Dre Claire Jean, DSP CSSS de La Matapédia Le programme FORCES a été créé grâce à une subvention de Santé Canada. Les opinions exprimées ici ne représentent pas forcément les opinions de Santé Canada. Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé

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3 Le contexte; Le profil de la clientèle; Le problème identifié; L intervention; Les données probantes; Nos actions concrètes; Les résultats; Les leçons apprises.

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6 La population de La Matapédia démontre un profil ayant des caractéristiques qui influencent son statut d autonomie: L âge avancé; Un revenu faible; L isolement.

7 On remarque un vieillissement important de la population de la MRC de La Matapédia; En 2006, 16 % de la population était âgée de 65 ans et plus, soit personnes sur une population de ; Prévision en 2016: 22% de la population sera âgée de 65 ans et plus.

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9 Révision de la pertinence des critères d admissibilité relatifs aux services à domicile. Révision des critères d admission en hébergement de soins de longue durée et révision du fonctionnement du comité à l hébergement. Réallocation budgétaire Conséquences Intensification et diversification des services à domicile & plus de support aux RI Résidences privées. Fermeture de 25 lits en soins de longue durée institutionnels. & 26 lits vacants au CHSLD.

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12 st-ce que l offre de service est basée sur les meilleures pratiques liniques et administratives et vise-t-elle à répondre aux besoins de la lientèle en fonction des orientations de l établissement et des essources disponibles? vons-nous mis en place toutes les stratégies nécessaires à la gestion du hangement afin de maximiser l appui des professionnels dans la ransformation et la compréhension par la population de celle-ci? vons-nous mis en place les conditions assurant la pérennité de la ransformation organisationnelle de l offre de service aux personnes gées en perte d autonomie liée au vieillissement?

13 Revue de littérature sur le concept de la fragilité; Revue de la littérature des meilleures pratiques administratives et cliniques ; Revue de littérature sur les éléments à considérer dans une stratégie visant la gestion et la pérennité d un changement; Analyse de la littérature en lien avec le projet mise en place au CSSS de La Matapédia; Développement d une stratégie visant la pérennité de la transformation organisationnelle réalisée; Partage et validation de la stratégie avec tous les acteurs concernés; Développement d un plan d action.

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15 elon l Institut Canadien d Information en Santé (2008), lus le statut socioéconomique est bas, plus le risque hospitalisation est élevé; hospitalisation amène des risques de déclin fonctionnel: ne problématique clinique bien documentée dans la ittérature médicale; elon Couturier (2005), l isolement est un des facteurs ouvant contribuer à la fragilité.

16 on Bergman et al.(2004) et Lebel et coll., (1999). st un concept nouveau et énigmatique; st un syndrome; lle consiste en une diminution de l homéostasie et de la résistance ace au stress; lle résulte, sur le plan biologique, de la déficience de plusieurs ystèmes ; es personnes fragiles présentent un taux plus élevé d utilisation des oins de santé ainsi qu un besoin plus grand d avoir recours aux ervices de longue durée et institutionnels; a fragilité est une interaction complexe entre différents facteurs iologiques, psychologiques, cognitifs et sociaux.

17 Les éléments essentiels du modèle se retrouvent dans notre stratégie; Ce modèle nous permet de mettre en relief toutes les interventions potentielles pouvant être mises en place pour favoriser la promotion, la prévention de la santé; La mise en place de programmes efficients pourrait permettre de minimiser l impact de la fragilité sur les personnes atteintes, leur famille, ainsi que sur l ensemble de la société; Des plans d intervention complets et intégrés s adressant aux personnes âgées fragiles pourraient avoir un impact significatif sur la santé, la qualité de vie, la satisfaction, la charge des soignants, le modèle d utilisation des soins de santé et des coûts.

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19 Programme de gériatrie du CSSS de La Matapédia inspiré du Modèle Baycrest àtoronto oupe de upport ans la munauté Gériatrie préventive et de maintien Programme d autosoins pour les usagers et les proches aidants Services de proximité en gériatrie Services externes en gériatrie Services aux personnes âgées hospitalisées Hébergement Continuum de services

20 Fait le parallèle entre les meilleures pratiques; Démontre que les résultats observés lorsque ces composantes sont présentes sont : La diminution de l utilisation des services hospitaliers; La diminution de l utilisation des services; Une meilleure efficience administrative; Une augmentation de la satisfaction clientèle.

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23 Reconnu pour sa haute efficience organisationnelle; Reconnaissance nationale et internationale; Exemple même de l innovation, de la performance stable et solide ; Est au rang des meilleurs modèles de transformation de système de santé au monde.

24 Engagement communautaire; Rigueur financière; Vision commune à investir dans les capacités; Le patient au coeur des préoccupations; Préoccupation importante à planifier dans le futur; Préoccupation importante de l amélioration de la qualité; Importation des idées de l extérieur; Le maping et le projet Esther.

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26 Effet voulu Respecté Accepté Compris Connu Réévaluer Corriger Confronter Expliquer Informer n Daft and Noe, (2000). Beer and Nohria, (2001) élioration de la qualité est difficilement intégrable dans une nisation; sieurs changements mis en place échouent et ne survivent pas; littérature parle d un taux élevé d échecs des changements nisationnels qui se situerait à plus de 70%. Nature du problème Cibler les types d actions requises selon Dionne et Roger (1997) Type d actions requises

27 lon le NHS Institut for Innovation and Improvement (2005) Nos façons de travailler et les résultats améliorés sont-ils la norme? Nos processus et les résultats sont-ils changés? Les façons de penser et les attitudes sont-elles profondément changées et le système qui les soutient est il transformé? Le changement est-il intégré et devient-il la principale façon de travailler plutôt qu un surplus de travail? Le constat, deux ans plus tard, est-il que la vision n est pas revenue aux anciennes méthodes ou à d anciens niveaux de performance? Le changement a-t-il survécu aux défis et aux variations? A-t-il évolué parallèlement à d autres changements ou peut-être s est-il aussi amélioré avec le temps? Maintenons-nous les acquis en plus d assurer leur évolution lorsque requis? Sommes-nous certains que définitivement il n y pas de retour en arrière?

28 Partage initial de la vision des gestionnaires & de la DSP; Voyage d exploration en gériatrie: gestionnaires impliqués, DSC, DSP et médecin consultant en gériatrie: Synergie d équipe; Discussion sur la vision; Développement d objectifs communs;

29 Partage de la vision: CD, cadres intermédiaires, les équipes terrains, CII, CMDP, conseil multi; Plan d action général; Plan d action spécifique : les cadres intermédiaires ont dirigé l information vers les équipes & favorisé l appropriation du programme.

30 Révision du projet clinique par les gestionnaires impliqués/dsc/dsp/dsi ; Le Mapping a démontré l ampleur de ce qui a été réalisé et où on doit mettre des efforts de développement & consolidation; Support clinique déjà mis en place maintenu; Les suivis systématiques: l intensification des services à domicile maintenue & consolidée; Le Projet Esther (prochaine étape).

31 Réorganisation importante en CHSLD; Support de la philosophie du plus léger au plus lourd; Définition des tâches selon les champs de pratique spécifiques; Rehaussement des compétences et travaux sur l élimination des zones grises avec l entretien ménager; La consolidation de l approche milieu de vie.

32 Le développement d une stratégie visant la pérennité de la transformation est un projet organisationnel; Certaines étapes du changement réalisé ont été revues afin d en assurer sa durabilité; Les données probantes nous ont permis de faire ressortir les meilleures pratiques cliniques et administratives pouvant assurer la pérennité de la transformation mise en place; Les interventions de communication interne et externe ont été réévaluées et corrigées pour mieux informer, expliquer, confronter, corriger et réévaluer.

33 Le réflexe de valider les actions par des données probantes est de plus en plus présent au sein du comité de direction; Les médecins sont de plus en plus impliqués lors de prise de décisions et la cogestion médico-administrative se consolide; La mise en place des meilleures pratiques cliniques et administratives découlant de données probantes est une priorité de la direction générale dans le plan d action Nous avons une meilleure perspective de pérennité.

34 Le changement est réalisé, mais il est difficile d en assurer la pérennité s il n est pas soutenu par les données probantes et l implication de tous les joueurs au moment requis; L importance d une stratégie de communication interne et externe; La communication est la pierre angulaire qui permet d améliorer la transformation;

35 La vision du projet clinique doit être davantage transmise aux professionnels terrains; Nous avons encore du rattrapage à faire auprès de la population; Le terrain est fertile pour consolider le projet clinique; Il est essentiel de marquer un temps d arrêt après une transformation afin d évaluer nos stratégies qui sont inévitablement dynamiques et en constante évolution. Un réalignement a été requis pour le bénéfice de la clientèle.

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