LA DIGITALISATION DU POINT DE VENTE

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1 Jeudi 28 Mars 2013 de 12h30 à 14h30 PROGRAMME La digitalisation du point de vente est un profond vecteur de transformation pour les distributeurs et les marques. Elle présente autant de challenges au niveau de la conception du point de vente, que dans le déploiement des technologies et leur intégration dans des stratégies business. Cette table ronde vise à rassembler les expériences de grands acteurs issus de secteurs divers. Nous éclairerons par des expériences concrètes les thèmes suivants : Les challenges des consommateurs Quel est l impact des technologies (réseaux sociaux, mobile, search) sur les comportements des consommateurs? Quelles conséquences pour le point de vente? Quelles sont les attentes de ces clients connectés? Quels éléments peuvent les freiner? Comment gérer le poids des habitudes? Le point de vente, comme lieu d expérience Quelles sont les grandes expérimentations? Les réussites? Les échecs? Les effets recherchés? Quelle est la définition d une expérience réussie pour le consommateur? Comment susciter l émerveillement? Comment déclencher l acte d achat? Comment intégrer naturellement les technologies dans le point de vente? Jusqu où peut-on aller? Le déploiement, l expérimentation, l industrialisation Quelles technologies déployer? Quel processus pour l expérimentation? Comment tester de nouvelles idées? Quel impact sur les forces de ventes? Comment industrialiser les nouveaux prototypes? Le cross canal Comment intégrer tous les médias in-store dans la problématique cross canal? Comment harmoniser les informations consommateurs? Quelles barrières existent à la collecte de données? Intervenants :, Directeur Brand Store, Directrice Marketing Distribution, Directrice Stratégie et Projets Marketing Relationnel, Directeur Marketing : VALTECH FRANCE - Lubomira Rochet, Directrice Générale 1/12

2 INTRODUCTION PAR LUBOMIRA ROCHET, DIRECTRICE GENERALE, VALTECH FRANCE La digitalisation du point de vente est un sujet tendance. Le point de vente est un facteur clé de différenciation pour les marques à condition de créer une expérience qui apporte au consommateur une valeur de service et d usage. Les technologies digitales peuvent créer cette différenciation grâce à des expériences innovantes. La question de fond repose sur l intégration de cette expérience. La clé d un projet réussi est de réaliser en amont la customer journey map du parcours client, pour dégager ces moments de vérité pertinents en termes de valeur pour les consommateurs. Et en aval, associer ces données à la plateforme digitale pour capitaliser ces informations et personnaliser la relation client. Noélie, Valtech, démonstration du POC L enjeu business de Maison du Monde était de pouvoir présenter des produits qui ne sont pas exposés dans tous les magasins. Nous sommes partis sur l idée du catalogue. Nous avons écarté le côté tactile, car ce n est pas hygiénique en magasin de toucher une tablette tactile après d autres personnes. Avec ce catalogue, je peux naviguer dans divers univers de la marque d une page à l autre, de manière simple et fluide, avoir des détails sur un produit, l attraper et le manipuler en 3D. Dick Lantim, Sensorit Sensorit est spécialiste des expériences disruptives. Nous créons des interactions sans clavier et sans souris. Nous essayons de définir la meilleure idée par rapport à l usage ou l objectif fixé : efficacité, plaisir, etc. L idée est d interagir à distance, par exemple depuis la rue. La difficulté aujourd hui avec le côté tactile est de changer la devanture. Nous travaillons avec la recherche pour s affranchir des pragmatiques, comme par exemple celle de la lumière qui peut créer des reflets et gêner l interaction. Nous créons des scénarios et mixons les possibilités. Par exemple on peut profiter du plexi pour afficher de l information. L idée serait aussi de remplacer quelque chose de mécanique pour avoir un vrai objet, comme un livre. On suppléé à quelque chose qu on ne peut pas toucher mais qu on peut quand même manipuler. Le système traque la main pour rendre le tactile le plus naturel possible. Le tactile est entré dans les mœurs, mais avoir des écrans partout n est pas la meilleure solution. Donc nous avons inséré de l électronique dans une table pour la rendre tactile. On peut ainsi piloter sa TV avec sa table. La technologie que nous avons intégrée dans cette table coûte moins de 10, ça permet de démocratiser cette technologie sur différentes matières. On peut faire ça sur du fer, du marbre, une vitre, etc. La forme n est pas non plus un problème et on peut faire ça avec toutes les surfaces, même un casque de moto par exemple. Pourquoi ne pas utiliser kinect? Kinect est un bon capteur qui permet de capter le corps, mais pour tout ce qui est touchless ce n est pas naturel. Ce capteur est plus adapté pour la main, on peut saisir un objet 3D. L apprentissage est-il rapide? 2/12

3 Noélie Avec notre expérience du tactile, l apprentissage d un point de vue ergonomique prend 30 s. De plus il y a des indications sur les pages et une petite main verte qui indique sur quel produit vous pouvez interagir. Le consommateur dispose de nombreux canaux et devices, il s amuse, est agile et social. Dans les différentes phases de la customer journey, de multiples points de contact permettent de s amuser et d aller chercher de l information. La majorité des consommateurs prennent leur décision avec 2 ou 3 canaux. Définir des opérations efficaces est à la fois une contrainte et une opportunité. Les galeries Lafayette sont un pur acteur du retail. Quel était l insight qui a drivé les dispositifs que vous avez mis en place? Nous avons plusieurs labo en cours. Nous mettons en place des initiatives en magasin, ex. des écrans qui peuvent être fixes ou tactiles. En parallèle nous travaillons sur le parcours client. Le point de départ est de pouvoir identifier au sein du parcours client les différents besoins. En quoi la digitalisation peut-elle apporter une expérience plus riche et fluidifiée? Ca dépend de la taille de nos magasins, à Haussmann par ex. la problématique est de rendre le parcours et l expérience client plus fluide. Nous travaillons sur l orientation client et sur la diffusion sur nos écrans en magasin. Nous travaillons aussi sur l optimisation du shopping. Comment le digital peut nous permettre de capter la cible et d améliorer notre CA en terme d achats pur produit, notamment en termes d extension de gammes, dans des magasins plus petits ou l assortiment est moins important, dans des villes de taille moyenne. Tout s entrecroise. Nous parlons de digitalisation. Nous avons aussi des projets d interaction entre Internet et magasin, notamment le projet de clic and collect qui permet au consommateur de venir chercher en magasin leur produit. Nous travaillons sur plusieurs initiatives qui sont reparties dans les magasins. Avez-vous une idée du nombre de clients qui ont été séduits par le canal Internet et qui finalisent un achat en magasin? Au global, 70 % des clients en magasin déclarent avoir visité le site auparavant. Le site n est pas seulement un outil de vente (ecommerce), il représente de plus en plus un driver important et un booster de business dans les magasins. Il existe depuis 4 ans. Au départ c était un catalogue restreint de la vitrine des magasins mais il est en train d être étendu. On est dans la cross canalité, donc il n y a pas de cannibalisation. Il y avait de la cannibalisation il y 4 ans mais c est de moins en moins le cas aujourd hui. Dans la partie omnicanal nous avons le projet de rémunérer les magasins sur les achats qui sont faits en ligne et sur le clic and collect (achats faits en ligne que les clients viennent chercher en magasin). Une part du CA va être affectée en magasin. Les magasins sont réfractaires au net seulement pour des questions de business, donc il n y aura plus ce problème. Les galeries Lafayette sont très orientées produit, 3/12

4 aujourd hui il n y a plus de frein à l omnicanal. Tout le monde a compris à quel point c était important, même les directeurs de magasins. Sur le clic and collect et les pilotes mis en place, les directeurs de magasin se portent volontaires aujourd hui. Ce point pose la question de l attribution sur la gouvernance? Si on veut évoluer, il faut dépasser ça. Arriver à affecter le CA au bon département est en effet une question à se poser mais ce ne doit pas être un bloquant. Qui gère la digitalisation du point de vente aujourd hui? le marketing, le retail, les 2? Ce projet qui s appelle «omnicanal» est porté par la direction ecommerce mais le pilotage est fait au sein de toutes les directions, qui y sont toutes représentées. Nous co-construisons l entreprise de demain grâce à ça. Il y a des échanges en COMEX pour s accorder sur les choix et validations. Pour être en mode agile, nous travaillons plus en mode projet. Je fais partie de la direction marketing et j ai un client interne qui est la direction des ventes, et je suis au sein du projet multicanal. La clé c est l échange, et surtout la rapidité de l échange et de l interaction en interne, pour prendre des décisions rapidement. Chez Club Med, vous avez des problématiques similaires? Oui. Pour la partie parcours client, nous avons repensé nos points de vente. Dans les voyages, 100% des clients vont sur le net avant d aller en magasin, sauf les fidèles qui partent tous les ans au même endroit. Il faut repenser le parcours client en repensant le point de vente. Qu est-ce qui justifie que je vais me déplacer alors que je peux faire tout de chez moi? La réponse que nous apportons est qu avec le conseiller de vente, vous pouvez avoir un conseil. A la différence des Galeries Lafayette, nos boutiques font m² et l idée n est pas de choisir son produit mais rencontrer le conseiller. Chez nous le produit est immatériel. Avec ce constat, comment faire vivre le point de vente et faire ressentir une expérience à nos clients. Le digital nous a apporté des réponses. Les technologies digitales permettent au consommateur de vivre une expérience immersive mais servent aussi à la force de vente. Quelle a été votre réflexion servicielle pour mettre en place le dispositif? Nous les avons surtout utilisées pour les forces de ventes. Les clients arrivent très informés, et certains consommateurs connaissent mieux que nos vendeurs les dernières promotions du Club Med. La problématique était de redonner leur rôle de conseil aux vendeurs. Nous les avons équipés d un ipad qui contient des infos différentes de ce qu on trouve sur Internet, avec plus de détails et des plans. Avec cet outil, les vendeurs peuvent rentrer dans le détail, la chambre, le tennis, les plans, 4/12

5 etc. C est un point fort du concept très bien accueilli par nos forces de ventes, car plus attractif que nos catalogues papier. On fait plus rêver avec l ipad, c est magique, ça va vite. Y a-t-il eu de la résistance? Non, pas vraiment. En interne, les vendeurs plus âgés se demandaient s ils réussiraient à utiliser l ipad. Nous avons réussi à les rassurer en mettant au point une application facile à utiliser. Avez-vous une vision 360 de vos clients? Si je vais sur le net et après en point de vente, avez-vous mon historique, pouvez-vous me reconnaître et personnaliser notre conversation? Oui, je vais aller vous chercher dans la base. Je connais les sports que vous pratiquez, si vous avez des enfants, etc. Nous avons aussi une reconnaissance quand vous appelez. Si vous êtes bien codés dans la base nous savons adapter le discours au téléphone. Ce que nous n avons pas complètement c est le lien web to store. Si quelqu un commence à rentrer des informations sur le site et s arrête, si par exemple il a des questions et s il va en point de vente, il faut repartir à zéro sur la vente. Demain, nous souhaitons sauvegarder le contexte. Club Med est une marque installée dans l émotion et le partage. Cette problématique de performance intégrée est clé et vous avez une gestion centralisée des contenus. C est quelque chose qui a été différenciateur dans l expérience? Ca aussi c est nouveau, nous avons des contextes d écrans intérieurs et extérieurs. C est ce qui nous a poussé à personnaliser le contenu en point de vente, pour nous c est clé. Nous pilotons le contenu en centrale et je peux décider de mettre aujourd hui à Marseille une image du dernier club qui ouvre en Turquie. Après, ça pose d autres questions sur les différents formats de contenu. Ex. sur le tactile. Donc il faut recréer notre photothèque et ça coûte cher car il faut reshooter notre photothèque. L enjeu est donc de repenser notre contenu. Avez-vous un outil qui gère centralement vos contenus? Oui ça commence. Cela pose les questions de production de contenu dans l entreprise. A terme, la cross canalité s incarnera aussi dans les équipes? Oui de plus en plus. Je travaille au commercial et nous travaillons de plus en plus avec les équipes web et driver du trafic en boutique, avec les réseaux sociaux, etc. c est une nécessité même si ce 5/12

6 n est pas facile. On essaie de s écouter, de s aider et comprendre les problématiques de l autre. Ne pas trop cloisonner, et regarder plus du point de vue client que canal. Ce qui compte ce n est pas tant le canal que le résultat. C est la customer view. Au PMU vous avez lancé un projet d installation de bornes interactives, avec points de ventes à digitaliser dans les années qui viennent? Quelles étaient les raisons de ce choix? Le PMU fait 10 milliards d euro de CA dont 1,5 milliard d euro on-line. Les points de ventes font 8,5 milliards, soit euros par points de ventes. On marge mieux dans les points de ventes. Ce sont essentiellement des cafés, pour qui le PMU est une activité parmi d autres. Nous avons équipé de bornes les 4000 plus gros, qui représentent 2/3 du CA. Pour le client c est la garantie d avoir un service immédiat et une disponibilité, par ex. si le patron sert une bière. Pour le patron, le bénéfice est la décharge d un travail. Le bénéfice pour le PMU est de permettre une qualité de service sur une plage plus étendue et une disponibilité permanente de service que les bornes peuvent assurer. La 2 ème étape, c est la création d une carte de jeu. Historiquement on parie en liquide dans un bistrot, maintenant on a la carte, l argent est débité de la carte et si le parieur est gagnant, le compte est crédité. Pour le client, c est la sécurité d avoir ses gains payés, et une rapidité. Pour le réseau, c est intéressant, cela représente un gain de temps d une part et une sécurité d autre part, car moins de manipulation d argent, en sachant qu il y a de plus en plus de braquages dans les réseaux de proximité. Enfin, ça nous permet de développer notre connaissance client. Nous réalisons cette digitalisation depuis 5-6 ans. Tout l enjeu est de transmettre de l information. Comment faire pour utiliser les outils numériques pour transmettre l information jeu au parieur, avec l aspect simulation et une dimension entertainement. Nous avons créé une appli sur les smartphones, qui permet de se mettre à la place du jockey pour vivre la course. Vous pouvez choisir l angle de vue, si vous avez parié sur le 2, vous allez vivre la course comme le jockey sur le cheval 2. Notre modèle de gestion est fondé sur des fondamentaux ou le patron de bistrot était souvent lui-même parieur, aujourd hui ce n est plus trop le cas. Dans les grandes villes, les bistrot sont aujourd hui tenus par des chinois et des auvergnats qui ne connaissent pas le trot. Donc l enjeu pour nous est de reprendre la main sur le joueur finale. L image du joueur de PMU est vieillissante mais en réalité il est plutôt plus équipé que la moyenne en outils digitaux, smartphone, car il suit les générations. Nous sommes convaincus que tous ces nouveaux outils vont trouver leur place. L intégration complète entre les différents canaux est impressionnante. On voit que la data est un enjeu clé puisqu il fallait reprendre la main sur la connaissance client. Comment avez-vous travaillé, techniquement, concernant l enjeu du temps réel, vous avez internalisé, externalité? Tout est en temps réel, nous avons un réseau pour alimenter nos points de ventes. Ca demande un effort de segmentation. Nous offrons à tous nos clients la même chose historiquement, mais là nous 6/12

7 sommes obligés de segmenter car on ne peut pas équiper tous nos points de ventes d écrans. Ce sont nos propres équipements, c est du développement avec des équipes externes et internes. Chez BMW, vous avez frappé un grand coup avec le lancement du concept store à Georges V et le point d envoi d un programme mondial? Oui. Nous avons un réseau de distributeurs indépendants, avec points de ventes dans le monde. Il nous manquait au niveau mondial un format de représentation, de concept store, entre le BMW Welt qui est à côté du siège et de l usine à Munich, et notre réseau classique de concessionnaire. Le premier de la marque est à Paris. Au départ, c était un projet isolé, une initiative française suivie par Munich. En progressant, il est devenu un maillon du programme «futur retail», prévu pour améliorer l expérience clients dans nos points de ventes et sur internet. L idée était d avoir un showroom avec de nouvelles technos. On a un écran de 100 m², avec un miroir intégré à 45, à l intérieur du showroom on a des vortex digitaux qui créent le lien avec le BWM Welt à Munich et là on a un vortex de lumière pour que les voitures soient animés (car statiques dans le showroom) pour créer des images sur la carrosserie pour faire comme si la voiture roule sur la route, de nombreux écrans tactiles dans le store, et un dispositif inédit pour l instant : un configurateur virtuel en 3D qui sera après développé de part le monde. Le souci est de ne pas pouvoir exposer l ensemble de notre gamme en point de vente. Celle-ci grossit année après année et il nous fallait un outil qui va plus loin que les comparateurs sur Internet, pour montrer toutes les options et la voiture sous tous les angles, pouvoir la faire évoluer à la ville et à la campagne, ouvrir les portes, la faire tourner, jouer avec. Le consommateur peut maintenant se projeter dans la voiture de son choix. Cette digitalisation apporte de nouvelles fonctions et donc de nouveaux métiers, comme le project genius. C est un expert produit qui connaît la gamme sur le bout des doigts et est censé préparer le client. Si le client veut aller plus loin, l expert produit peut lui donner des informations sur les technos et les services, au-delà des infos techniques sur la voiture. C est presque une expérience immersive, quasiment sensorielle. Quel était le but par rapport au consommateur? C est pour renforcer l expérience du client et lui apporter autre chose que l expérience dans les réseaux classique de concession et ce qu il peut voir par lui-même sur Internet. L idée est de faire en sorte que nos clients et visiteurs restent le plus longtemps possible sur le store. Un certain nombre de dispositifs pilotes à Paris vont ensuite être utilisés dans l ensemble des points de ventes, notamment le configurateur en 3D qui sera déployé partout et le project genius, notamment sur les sites qui vendent plus de 400 voitures par an, soit la moitié des sites par le monde. Est-ce que ça a eu un impact sur les ventes? L objectif était quand même la vente à Paris. Contrairement à nos concurrents installés sur les champs, nous nous sommes installés à Georges 5 car nous voulions à la fois un lieu de store et un lieu 7/12

8 de vente car les parisiens n achètent pas sur les Champs. En s installant sur l avenue Georges 5 nous pouvions faire les 2, un lieu hybride, pour tester et vendre. Ca fonctionne puisque nous avons atteint les objectifs fixés assez rapidement. Quel est le principal ROI que vous tirez de vos expériences? Nous avons ouvert 15 nouvelles boutiques avec le nouveau concept. La dernière a ouvert le 18 mars il y a quelques jours. Nous n avons pas encore les retours mais on s est fixé des indicateurs de performances, les KPI. Nous avions un enjeu de visibilité et nous estimons qu on aura plus de visibilité. L objectif business est d attirer de nouveau clients. Sur la digitalisation du point de vente, le clic and collect est l outil le plus facile à mesurer. Pour les autres outils, nous n avons pas vraiment d indicateurs clés. Nous avons des indicateurs projet par projet. Nous allons améliorer l image de la marque en termes de dynamise. Comme les projets touchent à toute l entreprise, nous ne pouvons pas isoler l impact de ces initiatives. Nous n avons pas aujourd hui un magasin qui est le concept qu on veut demain. Une fois que nous l aurons, nous pourrons mesurer. Encore un peu de temps, pour l instant c est compliqué. Sur les nouveaux outils que nous déployons, nous essayons de développer la satisfaction client. Ce qui est important c est le temps moyen que le client reste sur nos points de vente. Il faut qu il augmente car nous mesurons que plus il reste plus il achète. L un de nos indicateurs repose sur la valeur client pour nos clients actuels, et sur l augmentation de la valeur client. Un second indicateur repose sur le recrutement de nouveaux profils. Nous sommes convaincus que les outils sont un levier. Le pari hippique est assez compliqué, donc il y a une barrière de la connaissance, une peur de ne pas savoir pour les nouveaux clients. Les bornes sont un bon outil. Nous observons que beaucoup de nouveaux clients arrivent par Internet, car il n a pas peur de ne pas savoir. Nous voulons développer ça en point de vente, avec des outils d accompagnement, prou attirer de nouveaux profils. Pour conclure, la digitalisation n est plus un gadget. Aujourd hui les gens ont une tablette chez eux, nous sommes passés de l ère du décorum à une véritable intégration de l expérience digitale dans les points de ventes et la customer journey. Nous observons la mise en place d une vraie stratégie de recueil et de collecte des données, permettant une meilleure connaissance des clients, pour mieux les accompagner dans l utilisation du service et du produit. Concernant les impacts sur la gouvernance, on ne se demande plus aujourd hui si le offline et le online sont ennemis ou frères mais seulement comment les faire cohabiter. Pour que les expériences soient plus agiles, elles doivent être orientées consommateurs. L utilisateur ce qui l intéresse c est le service. 8/12

9 ÉCHANGES AVEC LE PUBLIC Utilisez-vous les outils et moyens de localisation qui guident le parcours client jusqu au point de vente? Quels sont vos retours? Avec points de ventes, le client en a toujours un à proximité. Nous avons des outils de géolocalisation mais je crois que ce n est pas déterminant. Ce sera efficace le jour où nous pourrons pousser du contenu qui se passe sur le point de vente. Si c est juste pour dire qu il y a un point de vente à proximité il n y a pas grand intérêt, il faut aller plus loin dans la proposition. Nous ne les avons pas beaucoup développé. Notre problématique repose plus sur la localisation indoor notamment pour les grands magasins comme Haussmann, mais ce n est pas encore bien en place. Nous utilisons la géolocalisation pour trouver la boutique la plus proche de chez vous. Quand on inaugure de nouvelles boutiques, on commence à le faire, de manière événementielle. Après sur les ROI ce n est pas encore très clair. C est pour informer et driver du trafic. Pour nous, la géolocalisation est plus utilisée au niveau de l après-vente et également dans nos voitures, puisqu elles sont à 99% connectées. Nous proposons un service conciergerie, embarqué dans les voitures. Par Ex. si on a un soucis sur la voiture, on sait vers qui orienter le client, vers quel concessionnaire, c est une démarche personnalisée, on peut lui proposer un hôtel, etc. Au niveau de la vente, cet outil ne nous est pas encore très utile et nous l utilisons peu, car l achat d impulsion est rare pour un achat à plus de De nombreuses applications proposent des couponings pour attirer le client, quel est votre retour? Nous faisons du couponing. Offrir un peu d argent à parier est un des leviers et outils de fidélisation les plus efficaces. Nous avons bâti des modèles sur nos clients online et nous commençons à le développer sur le offline. Pour développer le ROI,la question est de déterminer à quel moment le développer dans le cycle de vie du client. Nous animons nos clients de manière traditionnelle et multicanale, par mail, sms, etc. Nous ne poussons pas encore de notifications. Nous travaillons sur l application qui n est pas encore au point mais créer du trafic en envoyant des offres de réduction est une vraie question. Nous essayons plutôt d en envoyer moins. Nous les poussons plutôt pour nos clients fidèles que nos prospects pour créer de la fidélisation par l animation client plus traditionnelle. De plus, si on veut utiliser les applications et avoir des couponing, il faut pouvoir scanner sur des téléphones portables en caisse, et renouveler le parc de caisses est coûteux. 9/12

10 Nous ne faisons pas de couponing et encore moins sur le mobile. Nous essayons aussi de réduire nos niveaux de promotion. Pour Club Med, le point de vente est avant mais aussi pendant le voyage, puisque il y a des compléments en boutique quand on est dans un village. Avez-vous pensé à la digitalisation des points de ventes sur site? Nous l organisons. Dans nos 70 villages, nous avons une proximité avec le client pour communiquer des informations, il y a les écrans dans les chambres par exemple. Aujourd hui nous le faisons très peu, et nous réfléchissons à une digitalisation des villages Club Med, et à apporter des écrans tactiles. Ca existe un peu dans quelques villages avec un photographe qui fait des photos de vos enfants et vous proposent de les visionner en ipad, mais ce n est pas grand-chose. Nous souhaitons aussi équiper tous nos villages en WIFI mais ça coûte cher et nous sommes très peu avance là-dessus. Pour BMW, concernant le parcours client, je peux faire la configuration de ma voiture en ligne et la retrouver dans mon concept store? En effet le client peut commencer à configurer la voiture sur Internet puis venir sur le point de vente. Le vendeur est équipé d une tablette ipad, et le client pourra continuer la configuration sur place. S il veut aller plus loin, il passera la main au conseiller commercial qui pourra diffuser cette configuration en 3D. La configuration ensuite sera transmise au DNS (l outil de gestion de la concession) et nous pourrons faire une offre chiffrée au client. Il pourra ensuite repartir avec des photos de la voiture. Pour Club Med, comment s organise le rapport entre vente en ligne et point de vente? Chez Club Med, les ventes en ligne sont faibles. Quand vous partez en famille, ça fait un gros panier moyen et il y a le besoin d être rassuré et de rencontrer un géoconseiller. Nous n avons pas la même distribution que d autres voyagistes ou pure player. Chez Lafayette, pensez-vous intégrer les stratégies digitales des marques avec votre stratégie digitale des marques en magasin? Non pas spécialement. Aujourd hui les marques qui ont des corners travaillent leur propre univers de marque, à leur image. Nous laissons vivre l univers de la marque. Hormis le canal web, mobile, boutique, avez-vous réfléchi à une solution pour intégrer le canal call center dans le parcours? Oui. L idée est de gérer au mieux les réclamations et demandes clients, et de manière uniforme. 10/12

11 Nous sommes en train de l intégrer et réfléchissons à intégrer la relation humaine dans la relation client. Nous prenons conscience de plus en plus de l importance d avoir un contact sortant et les intégrons de plus en plus. Quand nous organisons une vente privée nous allons plutôt passer par le téléphone que par le papier ou l . C est encore en construction. Nous faisons en sorte que le client n ait qu un seul contact. Je pensais plus particulièrement à un nouveau canal qui se développe dans les pays anglo-saxon, la borne visio reliée au call center, où on voit l opérateur/trice sur une borne en magasin? Non, nous préférons faire venir le client en boutique. Pour Lafayette et Club Med, que pensez-vous des technologies présentées en boutique permettant la réalité augmentée, comme la kinect par exemple, pour essayer un habit ou se projeter dans un village/chambre? C est à creuser mais ce n est pas la priorité car ce sont des investissements importants. Nous avons déjà tout le socle à construire pour que la promesse de base soit déjà tenue. Ensuite ce sera des éléments à étudier. Dans l univers du voyage, je trouve qu il est plus dur d apporter de la réalité augmentée. Le client passe plutôt par l humain du conseiller de vente qui connaît par cœur son produit. Sur les durées de ces différents projets, entre le moment où se situe le cadrage du projet et le déploiement, pourrait on avoir un timing sur le déploiement interne, externe? Concernant le cycle, sur ce projet de parcours client, ça a été à peu près un an entre le lancement et le déploiement, ce qui est assez court. L effet valorisant c est que ça s appuyait sur un socle et sur des outils. Pour aller sur ces projets, il faut s en donner les moyens et il faut que ce soit une mobilisation forte en transversale. Tout ce qui est digitalisation et nouvelles technologies sur le lieu de vente fait partie d un programme mondial lancé il y a un an. Aujourd hui nous sommes dans la phase de déploiement sur site, soit là aussi à peu près une année entre lancement et déploiement. Pour nous aussi, environ un an entre le lancement et le déploiement. Quelle est la place des réseaux sociaux dans le parcours client avec les points de ventes? Nous avons fans sur Facebook. Chez nous c est particulier car ce sont des fidèles, nous leur tenons un discours de connaisseur et essayons de cross canaliser un peu plus, mais c est à titre informatif. Nous communiquons sur l ouverture des nouvelles boutiques sur les réseaux sociaux. 11/12

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