processus ERM? Congrès IA, le 23 Juin 2010

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1 Comment mettre en place et conduire un processus ERM? Congrès IA, le 23 Juin 2010

2 Sommaire 1 Présentation d ACTUARIS 2 L ERM, Solvabilité II et l ORSA 3 Les acteurs et les parties prenantes 4 Mise en place et conduite d un processus ERM 5 Questions 2

3 Actuaris : membre d Adding Group Premier groupe français d actuariat 5 compagnies / 20 M de revenus consolidés 140 collaborateurs Créé en 1996 Pascal MIGNERY, Président Le hall d entrée d Adding Group, Paris, France 3

4 Présentation d ACTUARIS La sécurité du premier cabinet français d actuariat auprès des organismes assureurs : 60 collaborateurs au service de 150 organismes assureurs en France quelques références du Cabinet : 4

5 ACTUARIS à l international Nouveau réseau international d actuariat, ACTUARIS International a pour objet d offrir une alternative aux groupes recherchant : Un support actuariel complet à l international, selon des normes et procédures homogènes Une gamme de progiciels étendue sur l ensemble des domaines métiers L accès à une recherche et des standard actuariels globaux ACTUARIS International est déjà présent dans 23 pays, auprès de plus de 200 clients. 5

6 La gamme logicielle d ACTUARIS 1 er éditeur de logiciels français, ACTUARIS propose une gamme complète d outils répondant à l ensemble des besoins actuariels, utilisés aujourd hui par plus de 700 collaborateurs de 134 mutuelles, institutions de prévoyance et compagnies. Nos logiciels sont compatibles avec les normes de contrôle interne, et notamment avec le Pilier 2 de Solvabilité II. ERMS : Solution logicielle pour les modèles internes et l ERM Quasar : Logiciel de Fast Close automatisé multi-normes comptables ACTUARIS Tools : Plate-forme ETL d intégration aux Systèmes d Information Solutions globales Progiciels spécifiques 6

7 Sommaire 1 Présentation d ACTUARIS 2 L ERM, Solvabilité II et l ORSA 3 Les acteurs et les parties prenantes 4 Mise en place et conduite d un processus ERM 5 Questions 7

8 L ERM : Quelques réflexions «Ce qui est simpliste est toujours faux, ce qui est complexe est inutilisable» (Paul Valéry) «Ce n est pas tant le lieu où l on est qui compte, mais la direction que l on prend» (Oliver W. Holmes) Et plus trivialement : «Si l on croit à la moyenne, tous les zèbres sont gris» 8

9 Solvabilité II : La révolution ORSA Article 45 de la Directive : «Évaluation interne des risques et de la solvabilité (ORSA) Dans le cadre de son système de gestion des risques, chaque entreprise d'assurance et de réassurance procède à une évaluation interne des risques et de la solvabilité. Cette évaluation porte au moins sur les éléments suivants: a) le besoin global de solvabilité, compte tenu du profil de risque spécifique, des limites approuvées de tolérance au risque et de la stratégie commerciale de l'entreprise ; b) le respect permanent des exigences de capital prévues ( ), et des exigences concernant les provisions techniques ( ) ; c) la mesure dans laquelle le profil de risque de l'entreprise s'écarte des hypothèses qui soustendent le capital de solvabilité requis ( ), calculé à l'aide de la formule standard ( ), ou avec un modèle interne partiel ou intégral ( ). 2. Aux fins du paragraphe 1, point a), l'entreprise concernée met en place des procédures qui sont proportionnées à la nature, à l'ampleur et à la complexité des risques inhérents à son activité et qui lui permettent d'identifier et d'évaluer de manière adéquate les risques auxquels elle est exposée à court et long terme, ainsi que ceux auxquels elle est exposée, ou pourrait être exposée. L'entreprise démontre la pertinence des méthodes qu'elle utilise pour cette évaluation.» 9

10 Solvabilité II : La révolution ORSA (2) Article 45 de la Directive (suite) : «3. Dans le cas visé au paragraphe 1, point c), lorsqu'un modèle interne est utilisé, l'évaluation est effectuée parallèlement au recalibrage qui aligne les résultats du modèle interne sur la mesure de risque et le calibrage qui sous-tendent le capital de solvabilité requis. 4. L'évaluation interne des risques et de la solvabilité fait partie intégrante de la stratégie commerciale et il en est tenu systématiquement compte dans les décisions stratégiques de l'entreprise. 5. Les entreprises d'assurance et de réassurance procèdent à l'évaluation visée au paragraphe 1 sur une base régulière et immédiatement à la suite de toute évolution notable de leur profil de risque. 6. Les entreprises d'assurance et de réassurance informent les autorités de contrôle des conclusions de chaque évaluation interne des risques et de la solvabilité ( ). 7. L'évaluation interne des risques et de la solvabilité ne sert pas à calculer un montant de capital requis. ( )» 10

11 Les implications de l ORSA (Issue Paper du 27 mai 2008) Point 68: The following risks are examples of risks not considered in the standard formula, but which should be considered in the ORSA, if they are material for the undertaking: a) Liquidity risk ; b) Reputational risk; c) Strategic risk. 11

12 Les implications de l ORSA (Issue Paper du 27 mai 2008) Point 16: The ORSA process is as important for the undertaking as the final outcome itself. Performing the ORSA helps the undertaking to obtain a real and practical understanding of the risks it is assuming. 12

13 Les implications de l ORSA (Issue Paper du 27 mai 2008) Point 17: It is of crucial importance that an undertaking, through the ORSA process, identifies the major issues affecting its overall solvency needs. If the supervisory authority discovers issues that should have been determined in the ORSA, not only must the supervisor take action according to the deficiencies but it also has to assess the reason why the issues were not identified by the undertaking itself. The non-identification of issues in the ORSA may prove to be of just as much concern to supervisors as the issues themselves. 13

14 Sommaire 1 Présentation d ACTUARIS 2 L ERM, Solvabilité II et l ORSA 3 Les acteurs et les parties prenantes 4 Mise en place et conduite d un processus ERM 5 Questions 14

15 La gestion des risques au sein des groupes européens d assurance (Etude ACTUARIS WW) Qui est responsable de l évaluation des risques? 40% 35% 30% Direction de gestion des risques Directeur technique 25% Directeur financier 20% Entités / filiales 15% Audit interne 10% Combinaison 5% Autre 0% 15

16 La gestion des risques au sein des groupes européens d assurance (Etude ACTUARIS WW) Combien de personnes sont allouées à plus de 80% à la gestion des risques? 80% 70% Plus de 50 60% 50% Entre 26 et 49 40% Entre 11 et 25 30% Entre 1 et 10 20% 10% Aucune 0% 16

17 La gestion des risques au sein des groupes européens d assurance (Etude ACTUARIS WW) A quelle fréquence un rapport sur les différents risques est-il remis à la Direction Générale? 70% 60% Annuelle 50% Semestrielle 40% Trimestrielle 30% Mensuelle 20% En cas d'insuffisance de capitaux 10% Jamais 0% 17

18 La gestion des risques au sein des groupes européens d assurance (Etude ACTUARIS WW) Qui est responsable de la définition des limites de risque? 30% 25% Comité de gestion des risques 20% Directeur technique Directeur financier 15% Conseil d'administration 10% Combinaison 5% Autre 0% 18

19 Qui est intéressé par le processus ERM? Actionnaires / créanciers Autorités de contrôle Adhérents / assurés Processus ERM Agences de notation Organes de Direction 19

20 Sommaire 1 Présentation d ACTUARIS 2 L ERM, Solvabilité II et l ORSA 3 Les acteurs et les parties prenantes 4 Mise en place et conduite d un processus ERM 5 Questions 20

21 Mise en place d un processus ERM Principaux facteurs pour la mise en place et la conduite d un processus ERM efficient : 1. L intérêt et l implication de la Direction Générale 2. La définition de la politique de risques 3. La déclinaison de cette politique de risque au sein de chaque département 4. La conception d un cadre global ERM 21

22 Mise en place d un processus ERM 1. L intérêt et l implication de la Direction Générale Proposition : Interview de la Direction Générale, visant à établir une cartographie des besoins et des décisions stratégiques «types» Ex. : décisions RH, acquisitions / fusions, conquête de nouveaux marchés, reporting/contraintes du conseil d administration Besoin pour la Direction Générale d identifier les «unknown unknown» ou plus précisément «the risks we don t know we don t know» La cartographie des risques doit être complète, même si ces derniers ne sont pas mesurables : «What gets measured gets done» (and paid attention to) Jim Schiro, ZFS 22

23 Mise en place d un processus ERM 1. L intérêt et l implication de la Direction Générale (2) Exemple de cartographie des risques : Marché (taux d intérêt, actions, immobilier, devises, concentration, liquidité) Crédit : Titres : défaut, spread Réassurance : défaut ; Vie (mortalité, longévité, incapacité, rachats, frais, révision ) Santé Non vie (provisions, tarification, cat) Opérationnel Business Stratégique Conformité Réputation RH 23

24 Mise en place d un processus ERM 1. L intérêt et l implication de la Direction Générale (3) Importance du risque opérationnel : les conséquences peuvent être pires qu une tempête Ex. : une faiblesse avérée du système de contrôle et de management, donnant un signe négatif au marché 24

25 Mise en place d un processus ERM 2. La définition de la politique de risques Quelle volatilité maximum, à 1 mois, à 3 mois, à 1 an, à 10 ans? Contraintes de versement de dividendes / rendement attendu? Rating/niveau de capital minimum acceptable pour ne pas mettre en danger la souscription / les échanges commerciaux? 25

26 Mise en place d un processus ERM 2. La définition de la politique de risques (2) D un point de vue technique : Choix de la métrique (possibilité de plusieurs métriques en fonction des objectifs recherchés) Value at Risk (mesure Pilier 1 SII) Tail-Value at Risk Probabilité de ruine et même l espérance ( ) Horizon(s) 1 an pour SII Modèle interne? Horizon de gestion pour décisions stratégiques? Choix des différents niveaux / calibrages 99.5% pour SII A calibrer en fonction de la puissance des modèles? 26

27 Mise en place d un processus ERM 2. La définition de la politique de risques (3) Exemples d indicateurs : Comptables / financiers CA, S/C Résultat par action, RAROC, EV Marge de solvabilité / Ratio de marge Souscription Taux d affaires nouvelles Taux de renouvellement Frais Taux de frais généraux RH Turn over, taux d arrêt de travail Gestion des sinistres Délai de règlement Taux de recours 27

28 Mise en place d un processus ERM 3. La déclinaison de la politique de risques au sein de chaque département Arbitrer entre sophistication des modèles et aspect pratique pour éviter le misunderstanding of financing models among senior management, or a failure to recognize and cover limitations of the models. (Ben Bernanke) Etablir des comités des risques à tous les niveaux de l organisation, en charge de l application des règles / limites «Groupe»? Possibilité alternative : chaque département pourrait également organiser son propre management des risques, le Risk Management se chargeant de la coordination et de la consolidation? Allocation de l appétance au risque au sein des différents niveaux de l organisation (entité puis fonction) Problématique des corrélations «inversées» 28

29 Mise en place d un processus ERM 3. La déclinaison de la politique de risques au sein de chaque département (2) Direction Financière Direction Produits Politique de risques Générale Mandat de gestion Actifs Souscription Politique de souscription Opérationnel / RH Opérationnel / Conformité DRH Direction Conformité 29

30 Mise en place d un processus ERM 4. La conception d un cadre global ERM Définition d un ou plusieurs modèle(s) permettant l évaluation des différentes composantes de risques Nécessité de fonctionner par «brique», permettant à chaque Direction opérationnelle : D obtenir les règles opérationnelles de gestion des risques (provenant de la déclinaison opérée dans le point 3) parallèle avec les «règles de souscription» en réassurance D alimenter ces différentes briques avec les décisions quotidiennes Ces inputs étant alors consolidés et transférées au manager des risques 30

31 Importance de gérer les liens entre les différents départements / risques Exemple de la branche Crédit-Caution : Bâle II impose aux clients des organismes de caution, des besoins en fonds propres dépendant de leur notation financière : B ou Pas de Notation AAA et AA A BBB et BB inférieure notation Pondération 20% 50% 100% 150% 100% A titre de comparaison, le coefficient de pondération des prêts garantis par des hypothèques est de 35% Une société AAA et AA a un avantage concurrentiel sur l hypothèque Une société notée A ou inférieur coûte trop cher aux banquiers Pérennité de l activité de souscription en cas de downgrade? 31

32 ERM et Modélisation : Problématiques rencontrées / modèles internes Prév. Iard? Vie Boîtes noires Temps de calculs Implémentation simple Vs Evolutivité, adaptabilité Pilier 2 32

33 ERM et Modélisation : Problématique des temps de calcul Exemple : modèle ORSA de compagnie de taille «moyenne» prenant en compte l ensemble des risques Nombre d éléments techniques à évaluer : (ex. : primes, règlements, provisions, frais de gestion, valeurs de marché, capitaux etc ), pour chaque simulation, et pour chaque pas de projection. 20 années de projection / simulations 240 millions de calculs à réaliser, soit En mémoire : 2 Go de données De quelques minutes à plusieurs dizaines d heures si l on simule toutes les trajectoires, en fonction du logiciel utilisé Si l on passe à simulations, à 40 pas de projection, ou que l on double le nombre de branches à traiter, on multiplie bien évidemment par 2, 4, 8, les chiffres ci-dessus. 33

34 ERM et Modélisation : Problématique des temps de calcul (2) Importance à accorder : Au choix de la plate-forme de modélisation : le standard Excel étant clairement insuffisant, à la fois en terme de temps de traitement et de traçabilité et sécurité des calculs réalisés, l actuaire devra se tourner vers les plate-formes de modélisation spécialisées, ou réaliser un développement interne informatique d envergure A l architecture du modèle : en fonction des temps de traitement, l actuaire devra définir ce qu il juge indispensable de conserver sur le disque dur, définir un nombre de calculs qui soit le meilleur compromis entre performance du modèle et précision des calculs réalisés, arbitrer entre modélisation tête par tête ou par model point, entre calculs sinistre par sinistre avec application détaillée de la réassurance et évaluations macro A la nouvelle littérature actuarielle sur le sujet : Techniques de réduction de la variance (ex. : échantillonnage pondéré, réduisant la variance de l estimateur) Techniques dites de «suppression de branches», inspirées des recherches réalisées sur les mécanismes d intelligence artificielle (ex. : ordinateurs d échecs). 34

35 ERM et Modélisation : Problématique des temps de calcul (3) Faut il mettre en œuvre plusieurs modèles cohérents mais différents dans leurs objectifs? Possibilité d envisager idéalement 3 modèles différents : Un modèle type «ORSA», avec des simulations déterministes, tests d hypothèses (et de scénarios), sur 10 à 20 années. Les temps de calculs n excèdent alors pas la minute ; c est l outil de la simulation stratégique Un modèle de capital économique, travaillant avec un niveau de risque aux alentours de 90%, un horizon de 10 ans, et 500 à simulations. Le modèle tourne alors en quelques heures, rendant son utilisation mensuelle «réaliste» Un modèle interne Solvabilité II, qui peut être comparé avec les hypothèses du modèle standard (horizon de 1 an, VaR 99,5%) 35

36 Conduite d un processus ERM Le risk management doit créer des ponts entre les différents silos de l organisation Plus importants que les modèles et leurs «résultats» : Rigueur dans : la définition de la politique de risques, le monitoring adéquat, la détection de l accumulation de risques dans l organisation. C est là que la vraie valeur ajoutée du Risk management va se faire Richard Bookstaber, auteur de «A demon of our design» : «nous devons aller de la technicité au jugement» (ex. pour les corrélations) 36

37 Conduite d un processus ERM (2) Attention à ne pas copier les voisins Everyone tends to invest in the same assets and employ the same strategies. As markets become more linked, diversification doesn t work as well. Global markets may actually be more risky than in the past, as the same types of investors are taking on the same type of risky bets and then simultaneously heading for the exits when trouble comes.. Richard Bookstaber 37

38 Conduite d un processus ERM (3) Problématique de la réaction excessive aux signes du marché 38

39 Sommaire 1 Présentation d ACTUARIS 2 L ERM, Solvabilité II et l ORSA 3 Les acteurs et les parties prenantes 4 Mise en place et conduite d un processus ERM 5 Questions 39

40 Questions? 40

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