Management du système d information et politiques relationnelles d organisation réticulaire

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1 Management du système d information et politiques relationnelles d organisation réticulaire Daniel Alban Docteur ès Sciences de Gestion de l IAE de Paris Enseignant à l IUT de l Université Paris V-René Descartes Résumé : La concrétisation de stratégies d entreprise étendue, correspondant à l émergence de mésosystèmes fondés sur des conventions de partenariat, s accompagne d un nécessaire management de systèmes d information à vocation coopérative. Nous proposons la construction d un modèle Economique-Organisationnel-Technologique (EOT) de système d information coopératif et la présentation des résultats de notre enquête de terrain sous forme d une typologie des systèmes d information coopératifs réalisés dans le domaine du transport de messagerie express. La typologie est fondée sur la construction de la mise en relation entre le type de politique relationnelle d organisation réticulaire et le type de gestion opérationnelle des flux mis en œuvre pour réaliser le processus industriel. Mots-clés : Entreprise étendue, Système d information coopératif, Processus industriel, Stratégies de coopération, Gestion opérationnelle. Abstract: The building of extended company strategies corresponding to the emergence of intermediate systems founded on the basis of partnership is necesserily associated with cooperative systems of information management. We put forward here an economic-organisationaltechnological (EOT) model of cooperative information systems and present the results of our field study carried out in parcels services companies in the form of a typology of realized cooperative information systems. The typology is founded upon the construction of a rapport between the type of relational policy of a giwen networked organisation and the type of operational management of flows practiced in order to carry out industrial processes. Key-words: Extended company, Cooperative information system, Industrial process, Cooperative strategies, Operational management. 1 Introduction Cet article soutient la thèse (Alban, 1996, [3]) que la concrétisation de stratégies d entreprise étendue, correspondant à l émergence de mésosystèmes fondés sur des conventions de partenariat, s accompagne d un nécessaire management de systèmes d information à vocation coopérative, notamment en vue d optimiser la gestion opérationnelle des flux. À titre d exemple, nous proposons la synthèse de notre étude exploratoire des systèmes d information coopératifs mis en œuvre dans l industrie du transport de messagerie-express en France, par des firmes assurant une couverture géographique nationale. Notre recherche s inscrit dans la lignée des travaux sur les modes de coordination des relations interentreprises dont ceux d auteurs comme Richardson (1972, [59]), Aoki (1986, [5]), Miles et Snow (1986, [49]), Thorelli (1986), Jarillo (1988, [39]), Paché (1991, [54]), Baudry (1995, [10]) Elle porte cependant sur un thème peu abordé par ailleurs, un domaine d intérêt particulier, à savoir la notion d entreprise étendue (Benchimol, 1993, [11]; Tapscott et Caston, 1994 p , [63]), et ses implications en matière de système d information ( 2, page 2). Nous montrons par la suite les aspects théoriques et empiriques liés à l organisation du système d information des mésosystèmes résultant des stratégies d entreprise étendue.

2 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR Au plan méthodologique, notre approche d entreprise élargie repose sur les théories modernes de l entreprise et de l échange (Charreaux, 1987, [20]; Brousseau, 1988, [17]; Dulbecco, 1990, [28]; Delapierre, 1991, [27]; Aoki, 1991, [6]; Durand, 1993, [29]; Orléan, 1994, [53]), elle s intègre dans l analyse mésoéconomique (De Bant, 1989, [26]; Marchesnay, 1991, [47]; Morvan, 1991, [51]) et recourt à une approche liée à l épistémologie constructiviste (Watzlawick et al., 1988, [68]; Varela, 1989, [65]; Le Moigne, 1990, [43]; Bouchiki, 1990, [14]). Nous proposons la construction d un modèle Économique-Organisationnel-Technologique de système d information coopératif ( 3, page 5). Dans cette section, de nature conceptuelle, nous partons de l analyse des stratégies de coopération industrielle ie résiliaires (Marchesnay, 1990, [46]; Fourcade, 1992, [31])- pour montrer que ces dernières génèrent des besoins nouveaux en matière d échange d information. Nous proposons le concept de système d information coopératif comme modèle adapté pour instrumenter les politiques relationnelles d organisation réticulaire. Il illustre la coévolution des besoins économiques et des théories et pratiques d organisation, celles-ci s appuyant notamment sur les technologies de l information (Alban et Ducateau, 1995, [2]). Au plan empirique, notre approche repose sur un corpus d hypothèses appliqué à une entreprise élargie hypothétique et sur une enquête de terrain exploratoire, menée par entretiens approfondis auprès de 10 entreprises, dans le domaine du transport de messagerie express en France. Nous proposons la présentation des résultats de notre enquête sous forme d une typologie des systèmes d information coopératifs «réalisés» ( 4, page 11). Les systèmes d information coopératifs assurent selon nous le couplage entre deux visions sur un même processus industriel : stratégique (type de stratégie de coopération interentreprises, network, architecture d affaires) et opérationnelle (type de gestion opérationnelle des flux, networking, architecture physique). La synthèse de l exploration des stratégies réalisées dans une industrie particulière nous donne l occasion de conduire un processus progressif de validation des hypothèses. 2 Le concept de système d information coopératif 2-1 L entreprise étendue et son système d information Le regard que nous projetons sur le paysage industriel du début des années 1990 montre la présence et le développement rapide de phénomènes de réseaux interentreprises. Le terme de réseau désigne deux ou plusieurs organisations impliquées dans des relations de long terme (Dulbecco, 1990, [28]). Ces mésosystèmes traduisent un type singulier de la réalité organisationnelle, la stratégie réalisée au sens d Henry Mintzberg (1994, [50]). Dans cette acception, la stratégie est une forme, c est-à-dire une cohérence entre comportements au cours du temps. Entre les différents types de comportements observables et à l instar d Yves Morvan (1991, [51], p. 476), nous avons retenu une série de cas particuliers, ceux des accords de coopération interfirmes qui aboutissent à la constitution de réseaux. Par accord de coopération, nous entendons une relation de long terme entre entreprises, concernant une ou plusieurs activités, en termes de lignes de produits, de marchés, de fonctions d entreprise (Cairnaca et alii, 1988, [19]). Un sujet pertinent d analyse nous semble ainsi émerger dans le domaine des Sciences de Gestion. Il concerne l étude théorique et empirique des conditions de la définition du champ des activités de la firme et des formes de structuration de ses activités dans des organisations réticulaires construites sur la base d accords de coopération industrielle entreprise étendue. Le concept de coopération apparaît en effet à la fois émerger dans la théorie économique et s imposer dans certains milieux d affaires (Garette et Dussauge, 1995, [32]; Aliouat, 1996, [4]; Paché, 1996, [56]). Elle demeure un des phénomènes de la réalité économique d une actualité brûlante, notamment en France, au vu du nombre des opérations intervenues chaque année depuis 1980, avec une augmentation au cours des années récentes (Paturel, 1996, [57]). Deux remarques s avèrent utiles pour clarifier notre propos. D une part, les accords interfirmes constitutifs d entreprise étendue ne substituent pas la coopération à la concurrence mais traduisent une transformation du système industriel consécutive à l infléchissement des stratégies. D autre

3 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR part, les stratégies de coopération ne se substituent pas aux stratégies d intégration mais se développent parallèlement à elles (Delapierre, 1991, [27]). Les stratégies d entreprise étendue fondées sur les conventions établissant des accords interentreprises, nous apparaissent cependant comme des formes de développement et de structuration alternatives d un nombre significatif de firmes qu il y a lieu de comprendre pour les managers. Comme toute organisation, une entreprise étendue a besoin d un système d information. Ce système d information doit évidemment s adapter à la nouvelle structure, tout comme il doit permettre à la structure de s adapter à son environnement. Quelles sont, de ce fait, les implications des stratégies d entreprise (s) étendue (s) en matière de système (s) d information? Selon nous, l émergence des systèmes d information coopératifs traduit les impacts de cette forme d organisation particulière des activités de production sur le système d information de la firme : dans le cadre de ces stratégies, aller vers un système d information coopératif, c est tenir compte que la (re) structuration d une entreprise et la conception de ses systèmes d information ne peuvent se réaliser sans une mise en perspective de l ensemble de sa problématique stratégique (Bartoli, 1995, [8], p. 22), ici, résiliaire. Les systèmes d information coopératifs apparaissent comme une évolution concurrentielle, adaptée ou qui convient 1 dans la mesure où ils intègrent dans leur conception la problématique étendue. Ils répondent ainsi à un besoin particulier, leur objectif étant clairement identifié dans la modélisation et l instrumentation de la structuration et de l exercice des activités productives de la firme en réseau de coopération industrielle, étendue. 2-2 Le cadre du système d information coopératif Dans ce paragraphe, nous établissons un périmètre d étude. La modélisation de la structure d un système étendu nous conduit à délimiter les frontières du système à gérer. L entreprise étendue est à positionner sur la figure 1 (page 4) à partir de l une de ses unités actives. Le système étendu émerge à partir d un sous-système strict, l entreprise. Les sous-systèmes de l entreprise (Production-Administration-Commercialisation) sont en interaction entre eux et avec des partenaires industriels (sous-systèmes d extension amont et des sous-systèmes d extension aval). Considérant une entreprise juridiquement autonome et stratégiquement souveraine 2, la figure 1, page 4, montre alors : - en externe, une entreprise associée à deux types de partenaires industriels, les fournisseurs, sous-traitants et co-traitants en amont, les distributeurs et les clients en aval. La réactivité d une entreprise à l aval, la demande des clients, est considérée comme un facteur clé de succès pour la détermination de la performance de la firme. La réactivité à l aval est liée à la réactivité globale de la firme, sur la totalité du processus industriel. La réactivité globale s entend comme la réactivité interne de l entreprise couplée à la réactivité externe de ses fournisseurs, sous-traitants et co-traitants 3. Dans cette catégorie, sont inclus les nombreux fournisseurs de services (transports, emballages, informatique de type infogérance ainsi que les éventuels partenaires du groupe si l entreprise appartient à un groupe. La coordination des activités de la firme et de ses relations industrielles aval et amont établit ainsi un espace pertinent de gestion. - en interne, une firme dont nous distinguons, pour simplifier, les fonctions de production, de commercialisation, et d administration. La réactivité concurrente de ces trois unités actives le couplage «études-marketing-finance» dans les stratégies de chronocompétition par exemple est un facteur critique de compétitivité pour les entreprises industrielles contemporaines. Ces fonctions sont considérées comme autant d unités actives de l entreprise étendue dans la mesure où elles assurent la réalité du couplage avec les partenaires externes. 1. La convenance décrit dans ce cas une capacité, une adaptation au sens fonctionnel. (Watzlawick et al., 1988). 2. D une manière très générale, les accords établissent des relations de coopération entre des agents économiques et proviennent de firmes dotées de capacités stratégiques propres; les accords associent des firmes indépendantes qui conservent de ce fait une part de leur autonomie stratégique. (Delapierre, 1991, p 142). 3. Pour une approche théorique du modèle de réactivité voir notamment Cohendet et Llérenna 1990a et 1990b.

4 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR Figure 1 : Le système à gérer Sous-système d extension amont Système étendu Sous-système strict Sous-système d extension aval Entreprise Fournisseurs et sous-traitants Production Commercialisation Clients Administration Assurances Banques Administration (s) Environnement Unités actives Fournisseurs d information Classiquement, dans le concept de système étendu, on constate surtout une extension du système aux partenaires industriels. La figure 1 montre que d autres agents économiques, les banques, les assurances et les fournisseurs d information, sont également présents et contribuent, chacun à leur manière, à la création et au développement du système étendu. Les exemples les plus connus actuellement sont peut-être les réseaux interbancaires et les connexions privées des firmes à ces réseaux, leur permettant notamment le bouclage des flux financiers, de même que les structures qui diffusent de l information dont certaines sont cruciales pour l entreprise (cours des changes, cours du pétrole brut sur tel ou tel marché. Aujourd hui ce type d extension fonctionne mais il dépasse la coopération industrielle dans tous les cas de figure et nous le situons à la frontière de l entreprise étendue. Les administrations, partenaires multipartenaires, apparaissent également à la frontière du système étendu. Elles jouent déjà un rôle important dans les modes de réalisation des activités quotidiennes des entreprises ne serait-ce que par leur attitude dans la reconnaissance de la réalité et de la légitimité d une opération dématérialisée. Les phénomènes de dématérialisation dans les relations avec les administrations (TVA, flux financiers, déclarations légales seront à l avenir à considérer comme des relations de type partenariale. L entreprise étendue se matérialise de ce fait par une extension de territoire à considérer et à gérer. Le champ de la modélisation du système d information s en trouve modifié. En première approximation, et selon un aspect statique, nous percevons l entreprise étendue comme un ensemble de relations interentreprises formant un réseau de coopération. Le système d information assure d une manière opérationnelle, les relations de coopération de l entreprise, notamment informatisées, dans un contexte étendu qui délimite les frontières du système à considérer

5 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR (Bériot, 1992, [12], p. 29). Ce qui apparaît en définitive dans ce contexte, c est l utilisation différente qui est faite du système d information, centrée sur la maîtrise des processus (d aval en amont) et organisée selon une structure plus horizontale, ce qui n exclut pas les relations verticales (Aoki, 1991, [6], p. 7-52). À ce niveau d analyse, nous pouvons noter le passage d un système d information centré sur le reporting ou le contrôle fonctionnel (concept classique des Systèmes d Information de Gestion; Davis, 1986, [24]) à un système d information plus opérationnel, centré sur la coordination des activités créatrices de valeur en réseau de coopération, à la fois modèle des activités de l organisation et instrument les favorisant (Le Moigne, 1990, [43]). Le système d information, étendu par les relations interentreprises (Alban, 1994, [1]), se présente dès lors comme un système de gestion dont la vocation est de proposer des outils permettant la réalisation effective des stratégies des acteurs (obtenir un avantage concurrentiel durable par l organisation des processus étendus). Ce type de système d information vise le juste à temps informationnel qui est associé aux processus de production de valeur intraentreprise et interentreprises (Paché et Paraponaris, 1993, [55], p. 47). 3 Le modèle EOT de système d information coopératif 3-1 Les hypothèses du modèle, la méthode Ce paragraphe expose comment nous considérons l évolution de la définition et de la structuration des activités des entreprises étendues et pourquoi cette évolution conduit vers un système d information coopératif. Nous présentons une synthèse de l origine conceptuelle du modèle de système d information coopératif en précisant les hypothèses que nous retenons pour le construire. Notre objectif est de produire une amorce de méthodologie permettant de vérifier empiriquement nos hypothèses i.e. existence de systèmes d information d un type particulier, coopératifs -. La figure 2, page 6, représente les conditions d émergence et de développement du modèle «EOT» de système d information coopératif (5 bis) 1. Nous initialisons le processus de construction en retenant deux hypothèses. Elles concernent d une part l évolution du management stratégique de firmes (1) et d autre part la structuration interactive du système d information (5). L infléchissement des stratégies (1), marqué par l établissement d accords ou conventions de coopération (2), conduit à la structuration de firmes en réseau de coopération industrielle (4). Nous retenons ici l hypothèse de stratégies délibérées de coopération. La construction d un ensemble coopératif (4) conduit à la structuration isomorphe de son système d information, le système d information coopératif (5). Nous retenons ici l hypothèse d isomorphisme structurel des systèmes issue de la théorie (Lussato, 1977, [44], p. 103). Classiquement, le système d information de la firme prend son origine conceptuelle dans la théorie et l analyse microéconomiques. La problématique du système d information coopératif repose sur une approche mésoéconomique de la firme, celle de la dynamique industrielle. La dynamique industrielle s intéresse notamment à la structuration interactive des firmes et des industries (boucle 1, 2, 3) et aux conditions qui concourent à la structuration des firmes et des industries dans le temps (boucle 1, 2, 3-, 4). Concernant les firmes, ces conditions, les forces structurantes, proviennent des stratégies des acteurs qui la composent (1) en réponse aux forces, pressions, contraintes, opportunités en provenance tant de l intérieur de l entreprise (4,5) que de l intérieur de l industrie (3) et/ou de l environnement de l industrie : politique, économique et social, technologique (6). Au plan méthodologique, le recours à une explication économique, organisationnelle et technologique (EOT) du phénomène perçu s appuie sur la métaphore du bonsaï. La firme étendue est ainsi symbolisée par le petit arbre cultivé par l homme. Ce cadre non trivial dispose que l entreprise nourrit sa stratégie par une production continuelle de connaissances et de compétences dans un environnement changeant (Gélinier, 1987, [33]). Il nous convie à proposer 1. Les numéros (1), (2), (3) renvoient à la figure 2.

6 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR Figure 2 : Structuration des hypothèses Management stratégique Stratégies de coopération délibérées Stratégies d entreprise étendue 1 Structure et fonctionnement de l industrie 3 6 Environnements Accords Définition et Structuration des activités 2 Organisation en réseau 4 4bis Entreprise étendue complexe ÉOT Organisation du SI 5 5bis SI Coop - réactif (E) - réticulaire (O) - interactif (T) des explications radicales ie aux racines qui conduisent des organisations à se structurer en réseau de coopération. Au plan théorique, l entreprise étendue, complexe EOT par construction (4 bis), s entend de ce fait comme un ensemble organisé de besoins (économiques) et de moyens (organisationnels et technologiques). Le système d information coopératif (5 bis), isomorphe au système qui le supporte, apparaît à la fois comme un modèle des activités de l entreprise et comme un outil de performance globale intégrant les besoins et les moyens d un système dont le mode d organisation est le réseau. 3-2 Les besoins économiques Dans ce paragraphe, nous montrons que les besoins économiques à prendre en compte par le système d information résultent de stratégies gagnant-gagnant conduites par des firmes de toutes tailles. Les stratégies réalisées se représentent par deux modèles typés : la V-firme et la H-firmes. Comme le remarque Mark Granovetter (1994, [36]), les institutions économiques n apparaissent pas automatiquement en réponse aux besoins économiques ie dans le style fonctionnaliste de la Nouvelle Économie Institutionnelle -. Elles sont plutôt construites par des individus, en réponse à un contexte, dans les limites de perception de ces derniers (Bouchiki, 1990, [14], p ). À défaut d une théorie unifiée de la coopération interfirmes (Dulbecco, 1990, [28]; Baudry, 1995, [10]), nous considérons que les stratégies d entreprise étendue, matérialisées par des accords de coopération, s apparentent à une stratégie d organisation réticulaire fondée sur la négociation de conventions, c est-à-dire sur un processus volontariste de construction d une quasi-firme (Aoki, 1991, [6]; Mangematin, 1994, [45]). Dans ce cadre, les acteurs pertinents de

7 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR la coopération industrielle sont des firmes c est-à-dire, par construction, des tissus d individus formant des systèmes sociaux contingents (Bouchiki, 1990, [14]). La turbulence et l incertitude de l environnement, de même que la nécessité de produire une réponse adaptée à la croissance de complexité de l organisation des activités industrielles, apparaissent à l origine de la construction stratégique et négociée de réseaux d alliances. Ce type de pilotage apparaît dès lors comme une forme singulière du management stratégique actuel, c est-à-dire comme un processus d adaptation résiliaire permanente à une réalité considérée comme non totalement prévisible et maîtrisable (Génelot, 1992, [34]). Il constitue une réponse managériale particulière de firmes, impliquées dans des stratégies de coopération à long terme fondées sur des accords, dans le contexte d une économie de réactivité (Cohendet et Llerena, 1990, [21]; Midler, 1993, [48]) caractérisée par un contexte d information perturbée, asymétrique. Ce type de réponse demande une organisation adéquate parce que coûteuse de la collecte, du traitement, du stockage, de la diffusion et de l accessibilité de l information (Cohendet et Llerena, 1990, [22]). Nous considérons de ce fait la coopération comme un modèle organisationnel alternatif de coordination de la production dont la principale dimension réside dans une double négociation sous contraintes décision locale et sur les contraintes décision répartie (Huguet et al., 1994, [38]; Giard, 1996, [35]) -. Le besoin à instrumenter apparaît ainsi dans un système mésoéconomique dont le mode d organisation est le réseau, doté d une logique stratégique propre qui vise à renforcer la capacité offensive de ses membres sur le marché et corrélativement la concurrence à l égard des firmes étrangères au système. Au plan pratique, l organisation d un système d information coopératif émerge dans la réponse que constitue le rassemblement d un groupe d entreprises autour d un projet productif commun impliquant le respect d un cahier des charges. La connaissance mutuelle des différents acteurs tend à réduire l asymétrie d information et l intérêt de la coopération réside dès lors dans un hypothétique jeu à somme non nulle (Mangematin, 1994, [45]) dont le résultat maximise le produit des gains des partenaires à la suite de leur coopération (Aoki, 1991, [6], p. 173) : un jeu à somme positive dont de nombreux participants sortent vainqueurs (Nalebuff, 1996, [52], p. 7). Soulignons que la complexité de ces jeux est telle que l exercice stratégique ne saurait se ramener à la question de choisir un mode relationnel coopération à l exclusion de tout autre affrontement, évitement (Joffre et Koenig, 1992, [40], p ). Cependant, dans le réseau de coopération, la convergence des intérêts individuels des acteurs constitue certainement une circonstance favorable à l émergence d un accord pour lever l incertitude stratégique (Orléan, [53], 1994). En effet, toute interaction réelle prend place dans un contexte, notamment temporel, qui fournit aux protagonistes des données communes permettant de lever des incertitudes du type dilemme du prisonnier (Baudry, 1995, [10], p. 69). La coordination du jeu par la coopération entre les acteurs (communication) se traduit en avantages (Aliouat, 1996, [4]). Elle émerge dans une relation gagnant-gagnant, de succès commun (Nalebuff, 1996, [52], p. 4). La dimension déterminante de l entreprise étendue, celle qui permet aux accords de coopération de procurer en définitive une efficacité plus grande aux entreprises concernées, à moindre risque et à coût réduit, réside dans sa capacité à gérer l incertitude, c est-à-dire à limiter les délais, les coûts et les risques d adaptation de la firme à son environnement (Dulbecco, 1990, [28]). L entreprise étendue émerge de ce fait sur le mode d une organisation réticulaire, d un réseau de coopération industrielle interentreprises à instrumenter. Elle connaît une intensification et une massification des échanges d information entre ses membres ie de communication (Watzlawick, 1972, [67]) -. La conclusion et la réalisation d accords de coopération par les entreprises contribuent à la mise en place de structures nouvelles qui se situent au point de rencontre de deux logiques d organisation : la décentralisation des grands groupes firme-réseau et la quasi intégration de PME-PMI réseau de firmes (Aoki, 1986, [5]; Marchesnay, 1990, [46]; Delapierre, 1991, [27]; Paché, 1993, [55]). La V-firme, firme-réseau, s apparente aux processus liés aux stratégies de décentralisation des grandes entreprises engagées dans des opérations de recentrage sur un noyau d activités. Elle correspond à une organisation réticulaire selon la dimension verticale des opérations productives. Elle s organise autour d une firme-pivot et se compose d une constellation d entreprises de tailles diverses à travers lesquelles se constituent, s identi-

8 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR fient et s allouent des ressources mobilisées en vue d un projet productif. Ces stratégies d éclatement sont communément connues sous le terme-concept de J-firme group (ou keiretsu en capital groupe de filiales) dont Masahïko Aoki (1991, [5]) a proposé le modèle générique. Le kyoryokukaï de l industrie automobile japonaise en est la représentation emblématique (Guilhon, 1990, [37]). Le kyoryokukaï représente un type particulier d entreprise étendue caractérisé par la sous-traitance et la présence constante d un groupe stratifié et quasi permanent de fournisseurs qui traitent pour un fabricant principal. Parallèlement à la firme-réseau, la H- firmes réseau de firmes représente les stratégies résiliaires réalisées par les PME (Marchesnay, 1990, [46]; Fourcade, [31], 1992). Pour distinguer ces réseaux de coopération en les opposant aux précédents, nous pouvons les qualifier de réseaux de type horizontal. Leur croissance s établit dans la dimension horizontale des opérations productives et se rapporte au développement de formes de relations entre entreprises qui portent sur certaines phases des systèmes de production. Ces modèles se développent pour renforcer la compétitivité du réseau et de ses membres dans un contexte de relations interfirmes de coopération-concurrence (coopétition). La littérature économique reconnaît différents modèles, le plus souvent apparentés aux réseaux marschalliens. Cesare Emanuel (1989, [30]) distingue les modèles élémentaires des systèmes territoriaux et Colette Fourcade (1992, [31]) les réseaux territorialisés appelés districts marschalliens par les Italiens (Sforzi, 1989, [62])- des réseaux d innovations technopolitains. Yann Mangematin (1994, [45]) montre l existence de réseaux à problématique commune et de réseaux complémentaires. En synthèse, il propose le modèle du réseau flexible orienté vers le client, doté d un système de pilotage propre. La flexibilité se doit, dans ce cas, de constituer une garantie de pérennité du système dans sa globalité en incitant les acteurs à réaliser en commun des objectifs qu ils n auraient jamais tenté d atteindre seuls. Les projets de développement se forgent dans une dynamique d apprentissage collectif progressif (Mangematin, 1994, [45], p 16). 3-3 Les moyens organisationnels Ce paragraphe traite de la modélisation systémique (ou systémographie : Le Moigne, 1990, [42]) du système d information de chacune des unités actives de l entreprise étendue ie de chacune des firmes qui composent le réseau -. La firme est perçue comme une entreprise système dotée d un système d information organisationnel (SIO). Que ce soit dans le cadre de la firme ou dans celui de l entreprise étendue, le système d information doit tendre à fournir des systèmes de représentation et de mesure des activités de l organisation (Bartoli, 1995, [8]). Concrètement il doit mettre à la disposition des acteurs des outils de coordination et de contrôle des activités que ces acteurs réalisent. De même, le système d information doit non seulement permettre de suivre finement les activités mais également être potentiellement en mesure d en intégrer de nouvelles. Pour satisfaire au besoin en information d une entreprise, dépassant le paradigme classique des systèmes d information formant le concept des systèmes d information de gestion (SIG) fondé sur des aspects hiérarchico-fonctionnels (Davis et al., 1986, [24]), nous référons à un paradigme alternatif fondé sur une approche systémique de l entreprise (Le Moigne, 1986, [41], p. 21). Cette attitude offre un double intérêt conceptuel. Elle apparaît comme un passage obligé de la vision de l entreprise unique à l entreprise étendue. Elle fournit un modèle explicatif, robuste et moderne du concept de système d information des organisations. Le système d information de la firme est organisationnel (Le Moigne, 1986, [41]; Bartoli et Le Moigne, 1996, [9]). C est un sous-système d une entreprise-système, ouverte sur son environnement, intégrée dans une industrie et plus largement dans une organisation sociale. Une entreprise-système se définit comme une organisation-réseau, un complexe réticulaire adaptatif ie un processus plutôt qu un résultat - centré sur son système d information et non plus sur ses fonctions. Le SIO, modèle de base à partir duquel les entreprises vont se constituer en réseau de coopération industrielle, apparaît conceptuellement au cœur du réseau adaptatif. Il est en effet modélisé comme l interface commune au système de décision et au système des opérations constituant une entreprise système. Le SIO sert, de ce fait, de support tant au

9 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR processus décisionnel et opérationnel de chacun des acteurs de la firme (aspect local) qu au processus de coordination de l ensemble (aspect global). Comme chez Herbert Simon, le concept d information est, dans cette vision, directement lié à celui de coordination (Thévenot, 1993, [64], p. 104). La finalité du système d information ne concerne plus seulement l amélioration de la décision (SIG) mais elle est de tendre vers la réalisation effective des objectifs de l entreprise (Le Moigne, 1986, [41], p. 24). Le SIO modélisé au cœur du processus d apprentissage du système, consacre l émergence d une coopération sur la base d une communication active, dynamique, remédiant à la communication câblée d une succession additive et séquentielle de tâches programmées. La coopération s identifie dans l agrégation des activités efficientes locales en activités efficientes d ensemble; le principe de communication active a pour effet d installer l activité de communication non plus à la périphérie mais au cœur de l activité industrielle (Veltz et Zarifian, 1994, [66], p. 64). Le SIO apparaît enfin comme un remarquable outil de performance si l on s accorde à considérer qu une des clés principales de la performance actuelle d une organisation réside dans l aptitude à corréler intelligemment l activité stratégique et l action opérationnelle (Avenier, 1992, [7]). 3-4 Le rôle des Technologies de l Information Le terme collectif de Technologies de l Information (TI) désigne un jeu d éléments que sont les machines, les logiciels, les réseaux, les stations de travail, la robotique et les puces intelligentes (Scott Morton, 1995, [60]). Compte tenu de catalyseurs et d inhibiteurs clés mis en évidence par les travaux du MIT et censés jouer un rôle majeur dans l environnement des années quatre-vingt-dix, Stuart Madnick considère que chacune des six composantes des TI sera améliorée dans un facteur au moins égal à dix, consacrant ainsi la poursuite des avancées significatives du côté des coûts, de la vitesse et des fonctionnalités (Scott Morton, 1995, [60], p ). On peut selon lui s attendre cependant à des progrès exceptionnels dans trois domaines : les aptitudes à la communication, la disponibilité des bases de données et la capacité des stations de travail. Aujourd hui, une pratique courante tend à assimiler l entreprise étendue aux technologies qui la caractérisent. Les capacités d interopérabilité et d interactivité offertes par les TI actuelles sont alors retenues comme principe moteur des processus de construction des entreprises étendues (Benchimol, 1993, [11]) sinon comme éléments stratégiques les conduisant (Boussel du Bourg, 1992, [16]). Dans le même temps, la diffusion des réseaux étendus aboutit notamment à la généralisation d une offre concurrentielle de services à valeur ajoutée en terme de coût, qualité informative des services rendus, facilité de connexion et de travail Cependant, pour ne pas céder aux tentatives d un déterminisme technologique (Reix, 1990, [58]), nous considérons que les TI apparaissent comme autant de technologies-supports et de technologies-vecteurs à intégrer aux stratégies d entreprise étendue (Soulier et al., 1994, [61]). Les TI comme supports indirects contribuent activement à soutenir de nouveaux processus et sont essentielles pour la mise en œuvre des TI-vecteurs; elles sont formées par les architectures client-serveur, les systèmes ouverts, l orientation objet, les réseaux et les méthodologies. Les TI comme vecteurs directs sont, par nature, susceptibles de transformer l organisation de l entreprise et du travail; elles comprennent l EDI et les progiciels applicatifs (métiers, faire), le workflow (processus, savoir-faire), la communication électronique (communication, faire savoir), les bases de connaissances (connaissance, savoir), le groupware (comportements, savoir-être), ainsi que les postes de travail multifonctions, les interfaces événementielles et intuitives, les bases d information multimédia, les mobiles, les nomades. Si les maillages des TI forment aujourd hui une réalité vivante, celle-ci marque selon nous la convergence actuelle et souvent remarquée des concepts de coopération et de réseau, développés précédemment, avec les TI communicantes arrivées aujourd hui à maturité. Les TI manifestent ainsi une singulière co-évolution avec les besoins économiques des firmes exerçant leurs activités dans une économie de réactivité et avec les approches systémiques des moyens organisationnels mis en œuvre pour conceptualiser l entreprise (Alban et Ducateau, 1995, [2]).

10 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR Du strict point de vue des TI, l impact le plus significatif n apparaît plus de ce fait dans l importance des avancées observées dans les composants individuels. Plus significativement, il va se produire à l occasion des processus de construction des architectures informatiques, c est-àdire dans les nouvelles manières d organiser et d interconnecter ces composants - infrastructure/emploi des TI - (Scott Morton, 1995, [60], p ). L'impact des TI se mesurera dès lors dans la capacité des entreprises à conduire et maîtriser et non pas à subir les effets de l intégration et de l évolution du jeu d éléments formant les TI. L extension naturelle des réseaux et la normalisation des connexions ont pour effet l absence d obstacle sérieux susceptible de freiner les communications verticales et horizontales dans l entreprise et entre celle-ci et ses principaux partenaires de travail (client, fournisseur Replacées dans le champ de notre étude, les conclusions du MIT montrent qu au point de rencontre des forces économiques des années quatrevingt-dix et des opportunités des TI, on trouve la nécessité et la possibilité d obtenir une connectivité plus grande et plus flexible (Scott Morton, 1995, [60], p. 37). Il convient donc de s intéresser plus précisément au rôle des TI dans l organisation et dans son évolution. Les TI génèrent selon nous deux séries de potentialités. La première série concerne l adaptabilité des technologies aux objectifs de l entreprise. Les TI permettent dans ce cas la faisabilité technique de l informationalisation des structures productives étendues. La diffusion des TI a même pu favoriser l adoption de nouvelles modalités de coordination de l activité économique. La seconde série de potentialités s intéresse aux capacités d adaptation à l environnement qui sont propres aux TI. Elles peuvent ainsi favoriser la production et l échange de produits et services informationnels dont les caractéristiques particulières génèrent des transactions aux caractéristiques originales. Dans les deux cas de figure, il nous semble que les technologies peuvent faciliter ou contrarier le changement, le permettre ou le susciter. Au total, les TI favorisent le développement des échanges informationnels, mais elles ne sont pas le déterminant d un changement des caractéristiques du mode de coordination des relations entre firmes. Les TI ne sont que le substrat technique permettant de mettre en œuvre les modes de coordination adaptés aux nouvelles exigences de la demande adressée aux firmes (Brousseau 1993, [18], p. 201) qui mettent l accent sur la variété des produits et des délais de satisfaction de la demande, c est-à-dire sur la capacité des procédés de production à répondre en temps réel à une demande instable (Besson, [15], 1988). Cependant bien que, ceteris paribus, les TI favorisent l émergence de certains mécanismes de coordination des activités économiques, ceux qui préexistent ne sont pas neutres. Les évolutions des technologies nouvelles s appuient sur les progrès de celles qui les ont précédées (Davis et Davidson, [25], p. 24). Il s ensuit que le système d information en place à un moment donné dans une firme pèse sur les conditions d organisation et d implantation d un système d information adapté aux besoins présents de l entreprise (Soulier et al., 1994, [61]). En d autres termes, technique et organisation sont largement co-déterminées (Alban et Ducateau, 1995, [2]). Une conclusion majeure du programme du MIT, c est qu il importe de bien comprendre et de bien utiliser cette large palette de nouveaux moyens qu offrent aujourd hui les technologies de l information (Scott Morton, 1995, [60]). Cependant la technologie en elle-même, sans une adaptation profonde de l ensemble de l entreprise, n est prometteuse d aucun succès (Davidow et Malone, 1995, [23], p. 22), d autant que les technologies évoluent plus vite que l aptitude des entreprises à les assimiler (Davis et Davidson, 1992, [25], p 41). De fait, on utilisera avec fruit la technologie moderne si l on accorde aux éléments humains une attention suffisante, c est-àdire si l on conduit, en symbiose, le développement des capacités humaines et de la technologie (Aoki, 1991, [6], p. 346). C est dans ce sens que les TI nous apparaissent comme un élément clé des stratégies d entreprise étendue. La mise en perspective de ces trois domaines économique, organisationnel et technologique est productrice d un modèle théorique d entreprise étendue EOT et de son système d information. L entreprise étendue apparaît comme un complexe récursif de besoins E et de moyens OT modélisé et instrumenté par un système d information isomorphe, le système d information coopératif.

11 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR Typologie de systèmes d information coopératifs Au plan empirique, nous montrons dans cette section l existence de systèmes d information particuliers convenant au modèle EOT présenté dans la section précédente. Nous explorons le concept de système d information coopératif à partir de la construction d un questionnaire d enquête reposant sur un jeu d hypothèses répondant à quatre questions posées à l espace de gestion construit et délimité par la figure 1. Ce modèle projectif (Le Moigne, 1990, [41]; Alban 1996, [3], p ) guide notre enquête de terrain menée sur le processus de production du transport de messagerie au plan national ( 4.2). Nous présentons alors une typologie de systèmes d information coopératifs fondée sur la construction de la mise en relation du type de politique relationnelle d organisation réticulaire et du type de gestion opérationnelle des flux mis en œuvre ( 4.3). Nous montrons concrètement que le système d information coopératif est une relation c est-à-dire à la fois un modèle conceptuel - représentation des architectures d affaires réalisant le type de stratégie conduite par la firme à l occasion de l exercice de ses activités étendues -, et un outil de performance globale - instrumentation des architectures physiques proposant des outils à un type de gestion opérationnelle des flux générés par le processus de production traversant par nature les frontières de l entreprise. 4-1 Les hypothèses de recherche empirique Notre recherche sur le terrain repose sur la construction d un système d hypothèses conduisant à l élaboration d un questionnaire d enquête. La tableau 1 de la page 12, illustre la genèse des processus de structuration du questionnaire autour de quatre points : - Qui coopère? (acteurs, espaces de coopération, carte) - Pourquoi? (origine de la stratégie, contexte, objectifs) - Comment? (pilotage, moyens organisationnels et technologiques) - Quelle évaluation de la coopération? (performance). Notre objectif constant a été d établir des relations directes entre les hypothèses et les questions développant chacun de ces points. Nous avons opté pour des questions fermées, s appuyant sur une revue de la littérature organisationnelle, le plus souvent détaillées en fractions commentées et rédigées avec le souci d utiliser un vocabulaire en phase avec celui des entreprises. Cette disposition nous a permis d obtenir des réponses claires (de type oui-non le plus fréquemment) à des questions très ciblées et de permettre l ouverture d une discussion courte sur chaque élément de réponse par l utilisation d une question récurrente de type pourquoi? La validation (ou l invalidation) de nos hypothèses s est construite graduellement. Cette attitude méthodologique, consistant à permettre à un acteur de la firme de valider ou d invalider des affirmations hypothétiques, voire de les corriger ou de les compléter, s est avérée pertinente et riche. Les thèmes sont clairement identifiés par nos interlocuteurs, les propositions de réponses multifacettes à une même question les ont effectivement mis en situation de réfléchir et d apparaître à la fois comme des censeurs d opinions exprimées et comme une force de proposition et d expression de leurs propres réponses. À chaque fois fut possible, nous avons demandé à nos interlocuteurs d affecter un poids à nos listes de critères dans le souci de les ordonner pour en mesurer l importance, sinon de préciser le caractère discriminant ou non d un critère. 4-2 Le processus industriel du transport de messagerie L approche du système d information par le métier de l entreprise de transport, c est-à-dire par la modélisation du processus de production d une prestation de messagerie, tend à poser le rôle générique du système d information dans le cadre de sa réalisation. Le processus industriel apparaît complexe, comme une notion particulièrement difficile à définir du fait de frontières aussi mouvantes que floues; Il relève cependant de l économie des

12 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR QUI Acteurs 2 POURQUOI Stratégies 3 COMMENT Formes Tableau 1 : Questions et hypothèses structurant le questionnaire d enquête 4 EVALUATION Performances Il y a coopération, sur des facteurs, domaines, activités, parties de processus critiques de la firme, avec des partenaires, de toutes tailles, situés en amont et/ou en aval. Hypothèse concernant «Qui coopère?, La firme des domaines de la firme, des acteurs internes- et des partenaires externes industriels ou pas, amont ou aval-. Il y a coopération volontariste décision autonome sous contraintes mais négociée décision répartie sur les contraintes dans l intention de dégager un avantage concurrentiel supérieur à celui obtenu en cas de non engagement coopératif. Hypothèse concernant «Pourquoi coopérer?, Comportement de la firme, réponse à un contexte, entre des contraintes et des objectifs. Le pilotage de la coopération s appuie sur un recentrage interne des activités propres à la firme spécialisation et repose sur des formes appropriées à la nature ou au domaine sur lesquels portent les accords. Hypothèse concernant «Comment coopérer?, Moyens organisationnels et technologies mis en œuvre, accords internes et accords externes, technologies «soft «et technologies «hard», formes locales et forme globale. Il y a coopération, plutôt en augmentation, mais dynamique, soumise à des fluctuations. La coopération est un mode organisationnel efficace, performant en termes de coûts, qualité, délais, disponibilité, innovation, flexibilité capacité d adaptation et de reconfiguration des activités de la firme, d apprentissages organisationnels (collectifs) Hypothèses concernant «L évaluation de la coopération». La coopération accroît la capacité stratégique à long terme et la capacité opérationnelle à court terme de la firme. flux rapides. C est également un processus difficile à maîtriser; le transport express s apparente en effet à un transport rapide et performant de messagerie porte à porte reliant deux entreprises et associe par construction un grand nombre de petits lots émanant de clients multiples et concernant de nombreux destinataires. La figure 4, page 14, précise la structuration basique du métier de transporteur de messagerie assurant une couverture géographique nationale, en six segments élémentaires. Le métier de transporteur de messagerie s appuie cependant sur deux domaines essentiels, la vente aux expéditeurs en amont (groupage des expéditions, segments 1-2-3) et la distribution en aval (éclatement des expéditions, segments 4-5-6). Très généralement, pratiquer la messagerie avec un niveau de qualité élevé suppose la gestion synchronique de deux flux distincts : un flux physique, objet du contrat de transport, qui va dans un seul sens et un flux d information à double sens qui assure, quand il est maîtrisé, un surplus de qualité du service rendu au client. Le suivi du processus est organisé par niveaux. Chaque niveau apparaît à la fois comme un niveau de contrôle du flux (pointage) et comme un niveau de mise en œuvre de l administration du flux (coordination, synchronisation, acheminement de l expédition. Ainsi, chaque niveau vient enrichir le système d information, tant sous ses aspects dématérialisés (EDI entre partenaires, lecture de codes à barres) que matérialisés (documents de transport) ou humains (le chauffeur assure un pointage analogique des colis à l enlèvement, en conformité avec le bordereau d expédition). Face à une demande pressante de qualité et de fiabilité de la prestation de transport, le progrès a consisté à proposer aux clients une solution intégrant la qualité de la prestation transport et la qualité de l information. Le rôle du système d information est alors d accompagner une évolution, le messager d aujourd hui faisant de moins en moins de transport pour réaliser de plus en plus un métier ciblé.

13 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR Figure 3 : Le processus à gérer OBJET DU CONTRAT 1 EXPÉDITEUR CLIENT QUALITÉ SERVICE 2 ENLEVEMENT FLUX PHYSIQUE 3 TRI 4 TRACTION 5 TRI FLUX D INFORMATION 6 LIVRAISON DESTINATAIRE 6 SEGMENTS D ACTIVITÉ NIVEAUX DE CONTRÔLE et de Mise En Œuvre de l ADMINISTRATION Dans l entreprise de messagerie, la maîtrise des flux d information doit atteindre des niveaux de contrôle à la fois compatibles avec le niveau de qualité demandé par le client (ponctualité, transparence du processus, traçabilité) et suffisants pour mettre en œuvre l administration de la relation avec le client (relations commerciales, facturation. La mise en évidence du nécessaire rapprochement de la gestion du flux physique et du management du flux administratif permet ainsi de relier entre elles la qualité du service de transport offert aux clients et la qualité de la gestion administrative nécessaire à une organisation efficace des activités économiques de la firme. Le système d information tend ainsi à assurer l effectivité du couplage entre les activités physiques et les activités de management. Il permet la coordination des activités réalisées par le système des opérations, les activités suivies correspondent à la réalisation de l ensemble du processus, intraentreprise et interentreprises. Le système d information autorise de ce fait le contrôle des activités par le système de décision. Dans le cadre du processus, le système d information instrumente en amont le suivi des relations entre le commissionnaire de transport 1 et le chargeur. Il apparaît comme un outil de soutien 1. Nous utilisons le terme de «commissionnaire de transport» dans le sens où tout transporteur en relation avec un chargeur est amené à jouer ce rôle qu il soit par ailleurs intégré (il assure tout le processus) ou non intégré (il sous-traite une partie du processus par des mécanismes de coopération).

14 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR à la commercialisation du produit vis-à-vis du chargeur. Le système d information permet aussi le suivi des relations aval entre le commissionnaire de transport et le réseau de distribution. Le système d information apparaît comme un outil de suivi de la distribution du produit dans le cadre d un réseau intraentreprise d entités éclatées (agences, quais) et-ou interentreprises (correspondants, adhérents. Du point de vue de l entreprise de messagerie, cette extension pose une interrogation pratique importante. Comment descend l information depuis le client jusqu à la livraison? puis, comment remonte-t-elle? Dans les deux sens, qui fait quoi? (qu il y ait ou non incident, jusqu à la facturation). Ce paragraphe montre que le double besoin de coordination opérationnelle et de contrôle managérial des activités suppose le contrôle du flux physique et d information à chaque rupture de charge, sur le processus, dans sa globalité. 4-3 Typologie des systèmes d information coopératifs Au plan méthodologique, une approche organisationnelle du système d information de la firme, par les processus, d un point de vue stratégique et opérationnel, conduit à observer, au plan empirique des systèmes d informations coopératifs de types différents. Nous parlerons alors d archétypes plutôt que de types dans la mesure où nous avons pu mettre en évidence un continuum entre les formes observées (Alban, 1996, [3], pp ). Figure 4 : Typologie des systèmes d information coopératifs Fonction Type de Gestion Opérationnelle des flux GLOBALE CENTRALISÉ COMMUN SEGMENTÉE DÉCENTRALISÉ INDÉPENDANT V-FIRME H-FIRMES Structure Type de Stratégie Sur la figure 4, on peut constater que les systèmes d informations coopératifs résultent de deux variables : le type de stratégie mise en œuvre par l entreprise de messagerie à l occasion de l exercice de ses activités productives (structure) et le type de gestion opérationnelle des flux pratiquée quotidiennement (fonction). L étude du processus de production de l industrie du transport de messagerie montre que les stratégies d entreprise étendue réalisées sont des réponses alternatives de type V-firme (7 entités) ou de type H-firmes (2 entités). Notre étude a également mis en évidence un modèle combiné qui peut se représenter et se positionner dans cette classification. Pour ce qui concerne la gestion opérationnelle des flux de ces structures, notre étude montre qu elle est de type segmenté ou de type global. Le croisement matriciel de ces deux variables (gestion stratégique, gestion opérationnelle), appliquées au management d un même processus est constructeur de 4 archétypes de système d information d entreprise étendue. Les systèmes d information apparaissent de type décentralisé versus centralisé dans les stratégies réalisées de type V-firme, ils présentent des caractéristiques de type indépendant versus commun dans les stratégies réalisées de type H-firmes. Ces 4 archétypes de système d information d entreprise étendue sont coopératifs au sens où ils modélisent des stratégies

15 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR d entreprise étendue. Au plan opérationnel, comme d ailleurs, sur le fond, au plan stratégique ils apparaissent plus ou moins coopératifs Modélisation des stratégies réalisées : V-firme versus H-firmes Ce paragraphe propose la modélisation des structures d affaires conçues pour et par les stratégies d entreprise étendue. Notre étude porte sur 10 messagers d envergure nationale, grandes entreprises organisées en V-firme et PME regroupées en réseau de coopération industrielle. Elle montre la présence effective de deux types différenciés de stratégies de coopération (et d organisation du pouvoir) pour coordonner les activités formant le processus de production. L organisation des entreprises étendues du secteur repose sur des stratégies de type regroupement du fret amont (coopération sur le domaine aval, distribution, V-firme, pouvoir partagé faible) et de type regroupement du fret aval (coopération sur les domaines amont et aval, H- firmes, pouvoir partagé fort). Historiquement, deux grands types de V-firme émergent à partir des regroupements de fret amont. Les routiers ou terriens apparaissent sous la pression stratégique de grandes entreprises de messagerie organisées en agences, entreprises filiales et affiliées. La firme pivot utilise plus ou moins massivement des prestataires de services de distribution (entre 40 et 100 correspondants de premier niveau), indépendants mais quasi-permanents, et constitue avec ces derniers une véritable quasi-intégration. Le type commerçant prend son origine, au début des années 1970, dans une entreprise à la frontière entre la PME et la grande entreprise et ne disposant d aucun moyen propre de distribution. La distribution est réalisée par l achat massif de prestations à de nombreux messagers indépendants (une soixantaine). Aujourd hui, si ces archétypes restent une commodité historique et pour l analyse, dans la réalité des affaires, ils sont en train de fusionner sous la contrainte du marché. Le commerçant a notamment et très récemment procédé à un revirement stratégique. Il est aujourd hui organisé autour de l achat de l ensemble des prestations de distribution à trois entreprises filiales (création ou prise de contrôle) et à de nombreux prestataires de services (plus d une soixantaine). Les regroupements de type aval constructeurs de H-firmes présentent des statuts juridiques (SARL de 70 adhérents, GIE de 35 adhérents), des systèmes de pilotage et des modes de fonctionnement différenciés même si les coopérations de ce type sont perçues par les acteurs comme une véritable coopération. Le regroupement aval est fondé sur la volonté d établir une relation symétrique entre les adhérents, fondée sur la réciprocité dans le processus d apports des affaires. Chaque membre, PME indépendante le plus souvent voire exclusivement selon les réseaux, est tour à tour apporteur d affaires et distributeur, franchiseur et franchisé. Les échanges de flux physiques entre les partenaires se réalisent soit directement, soit par l intermédiaire d un centre de regroupement et d échange de fret. Une singularité apparaît dans la combinaison, elle-même évolutive, des modèles typés. Cette forme d entreprise étendue repose sur l organisation d une coopération horizontale particulière de cinq PME au sein d un groupement d intérêt économique et sur un des segments de la vente (le tri en traction). Elle apparaît dans un premier temps comme une authentique H-firmes. Le groupement se comporte par la suite comme le pivot d une authentique V-firme s appuyant sur une quasi-intégration verticale pratiquée sur le segment de la distribution. Le GIE, organisateur du complexe de performance de la distribution, pratique un regroupement du fret asymétrique par l aval, ne dispose d aucun moyen propre de distribution et confie la totalité de ses expéditions à des messagers indépendants (une centaine), tous liés à la H-firmes par le même cahier des charges Instrumentation de la gestion opérationnelle : globale versus segmentée Ce paragraphe traite de l approche opérationnelle d une prestation de messagerie complète. Notre étude montre que le contrôle et la coordination de la gestion opérationnelle des flux générés par le processus de production s organisent soit autour d une vision globale (vente et distribution), soit autour d une vision par domaine. Dans le premier cas de figure (5 firmes V, 1 H-firmes), notre étude montre l émergence d une structure de consolidation de la vue sur l ensemble du processus. Une structure de pilotage et

16 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR un système d information du processus assurent le contrôle et la coordination globale du flux physique et du flux d information au niveau de l entreprise étendue. Il n existe pas à ce niveau d analyse de priorité conceptuelle autre que celle du pilotage (et de la vision) de l accomplissement du processus dans son intégralité. Cependant, dans tous les cas observés, ce sont des relations de pouvoir et l organisation de ces relations qui ont conduit à l adoption de ce type de structure. Pour un client, la connexion au système est transparente et les différences éventuelles tiennent au type de coordonnateur de l ensemble, pivot pour la V-firme, groupement d indépendants pour la H-firmes. Dans le premier cas, l organisation de la structure de suivi du processus dépend des choix instrumentaux opérés par le pivot. Le système d information informatisé, opérationnel, est clairement celui de la firme leader. Elle travaille avec ses outils et vise le pilotage des flux et non leur suivi. Dans le second cas, la structure de suivi du processus et le système d information informatisé qui en résulte sont communs, partagés entre les membres d une H-firmes rassemblés dans un réseau de coopération. Le système d information opérationnel relève de la compétence et de la capacité à s organiser du réseau de partenaires indépendants. Les objectifs visés sont les mêmes, l ensemble fonctionne autour de son système d information, cependant les processus de construction sont différents. Nous percevons ici un système étendu centré mémoire et non un réseau de systèmes d informations organisationnels simplement reliés entre eux. La communication repose sur l organisation plus ou moins conventionnelle d un centre dans lequel sont notamment stockées les règles du jeu. Nous voyons émerger ici un véritable système d information organisationnel interentreprises, étendu aux relations de coopération. Dans le second cas de figure (2 firmes V et 1 H-firmes), la gestion opérationnelle des flux s appuie sur une structure de pilotage et un système d information propre à chaque domaine. Ces structures autonomes assurent la coordination et le contrôle des différentes phases composant la partie du processus relevant de leur responsabilité (domaine amont ou domaine aval). La coordination et le contrôle de l ensemble du processus repose sur un schéma classique d échange d informations entre les deux structures. Si le suivi des flux est avéré et la réactivité de la firme améliorée, le pilotage global des flux permettant une certaine proactivité cède du terrain, notamment pour le pivot dans la firme de type V. Nous sommes en présence de réseaux de systèmes d information organisationnels, la communication repose sur son organisation plus ou moins négociée sans centre. Les règles du jeu sont stockées chez chacun des participants à une communication Les archétypes : centralisé versus décentralisé, commun versus indépendant La mise en relation de la structure avec la fonction conduit à observer (figure 5) des systèmes d information centralisés versus décentralisés dans la V-firme, commun versus indépendant dans la H-firmes. Dans tous les cas de figure, le système d information tend à assurer la gestion opérationnelle des flux d information et de produit, en les rapprochant. Les conditions d exercice du rapprochement présentent des différences. Les systèmes d information centralisés générés par les V-firmes répondent à une stratégie clairement affichée de construction d un outil de performance globale du système étendu. La performance globale réside dès lors dans la capacité de la firme pivot à piloter et non à suivre voire à subir les flux. La gestion opérationnelle des activités de messagerie au quotidien repose dans ce cas sur les capacités de pilotage du processus permettant une sorte de régulation ex-ante des flux, proactive, dans une entreprise virtuelle. Selon le principe de subsidiarité, les acteurs (commerciaux, personnels d exploitation disposent d un système d information conçu et instrumenté pour être capable de permettre la coordination, le contrôle et la mise à disposition des informations sur l état global de la gestion du flux (suivi, prévisions, contraintes en termes quantitatifs et qualitatifs), le volume des flux réellement en circulation (situation, prévisions d évolution et de propagation des différents flux sur l ensemble du processus) et la gestion fine du suivi de chaque expédition (nombre de colis, situation dans le processus, anomalies éventuelles). Toute contrainte de flux émanant de la demande d un client est propagée dans le système,

17 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR globalement et par niveau. La souplesse conjuguée des accords de coopération devient alors une réponse opérationnelle à un problème du même ordre. Quand ils sont décentralisés, les systèmes d information répondent à la stratégie de la grande entreprise organisée en centre de profits autonomes. L entreprise pivot est structurée en régions composées d une ou de plusieurs agences (quais). Chaque centre est doté de ressources informatiques propres et communicantes sur la base d une politique de cohérence des moyens mis en œuvre. Appliquée à la structuration du processus complet d une prestation de messagerie, l organisation du contrôle et de la coordination du domaine dont chaque centre à la charge correspond soit à la gestion opérationnelle du domaine amont (de ses propres clients) soit à celle du domaine aval (la distribution en propre et en coopération des expéditions en provenance d une autre agence). Le partage du suivi du processus et des responsabilités est ainsi clairement établi. L information circule rapidement entre chaque centre sous forme d EDI dans les deux sens. L échange d informations peut être établi en temps réel; dans les faits, il circule par paquets, au rythme des départs journaliers. L échange est construit par tractions dans le sens de la descente d information (réseau privé et ou réseau à valeur ajoutée), par rapports d arrivées et ou par rapports de livraisons dans le sens ascendant. Les contraintes sont répercutées entre les centres de décision, mais la vision globale du système est différée. Le système d information de gestion de chaque centre reporte périodiquement les informations financières et commerciales vers une structure de décision qui consolide l information a posteriori. Ce type de système d information opérationnel permet plus de suivre le processus que de le piloter. L organisation de la réponse au problème industriel que représente la gestion opérationnelle des flux de la H-firmes à système d information commun apparaît comme exemplaire. Sa philosophie repose sur l idée que toute évolution d un système, d autant plus s il est opérationnel, se bâtit sur un existant. Décontextualisée, l architecture physique commune ressemble à s y méprendre à une structure centralisée, situation paradoxale pour une structure de type H- firmes regroupant une trentaine de PME indépendantes dans un GIE de moyens. Replacée dans son contexte, elle illustre clairement le cas du réseau flexible orienté clients. Le système d information informatisé assurant la gestion opérationnelle des flux a été conçu, dès l origine, pour doter le GIE d outils de performance globale (efficience et efficacité industrielle) reposant sur le même principe de volonté d un pilotage des flux tel que nous l avons développé ci-dessus. L objectif est cependant à la taille des PME : l information doit précéder les flux pour pouvoir optimiser les tournées. La stratégie procède de l utilisation au maximum du principe du GIE (rationaliser, harmoniser, standardiser). La logique appliquée au système d information opérationnel suit de ce fait la même logique économique qui a conduit à la création du GIE, par niveau. La structure de PME indépendante et les moyens qui l accompagnent étant par nature limités, des PME régionales se regroupent pour exister sur le marché national de la messagerie et développent une politique simultanée de partenariat interne et externe leur permettant d accéder à des moyens informationnels jugés a priori inaccessibles pour une PME. Dans la H-firmes à système (s) d information indépendant (s), la construction de l architecture du système de gestion opérationnelle des flux repose sur le principe d indépendance des adhérents corrélé aux objectifs stratégiques des adhérents visant à signaler au client tout incident survenu au cours du processus de transport, avant même que celui-ci n en soit informé par le destinataire. Le réseau joue la carte de la transparence démarche qualité à partir de l idée précoce et pressentie par un certain nombre des ses adhérents que les flux d informations sont aussi importants que les flux physiques eux-mêmes. La direction collégiale du réseau assure la cohérence globale du système opérationnel informatisé par la négociation pour ses partenaires des équipements et logiciels et la mise en place d un cahier des charges pour les échanges de données entre ses 70 membres. Ce protocole d interchange est inclus dans l accord d adhésion au regroupement. La vision globale du système est différée, ce type de système d information opérationnel permet plus de suivre le processus que de le piloter; cependant il convient aux objectifs stratégiques des adhérents. Les systèmes réalisés sont performants au regard de la qualité de la prestation de messagerie de transporteurs grands et moyens face à une demande de chargeurs eux-mêmes grands et

18 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR moyens. Nous notons cependant l existence de systèmes d information d entreprise étendue de type shanonnien, avec un émetteur et un récepteur (type décentralisé versus indépendant). Ces systèmes d information coopératifs sont plutôt des systèmes d information de gestion avec un système pilote et un système piloté voire des réseaux de systèmes d information organisationnels. À l opposé, nous pouvons remarquer la présence de systèmes d information coopératifs de type systémique, ceux d entreprises étendues organisées autour de leur système d information (type centralisé versus commun). Le système d information de ces ensembles est organisationnel, nous sommes en présence d une organisation étendue dotée d un système de la mémoire collective. Les systèmes d information coopératifs se conçoivent selon nous comme une classe parmi d autres de systèmes d information contemporains, interdépendants voire interactifs (coopération d unités dispersées dans les multinationales phénomène intranet, systèmes d information interorganisationnels IOS 1, commerce électronique extranet ; les stratégies d entreprises étendues proposent certes des modèles productifs alternatifs, mais elles ne sont pas les seules possibles (coentreprises, multi-entreprises de cotraitance ). Nous conclurons sur deux interrogations : primo, la méthode que nous avons conduite estelle applicable à d autres processus industriels? Après une analyse exploratoire, quid d une analyse confirmatoire validant ou infirmant notre grille d analyse des systèmes d information coopératifs? Secundo, notre recherche visait à décrire et expliquer un phénomène concret. Quelles prescriptions pouvons-nous inférer quant au management du système d information des politiques relationnelles d organisation réticulaire? 5 Références [1] Alban Daniel, «Éléments de réflexion sur le concept de système d information étendu», Merise et les autres, quels systèmes d information pour un monde qui change?, Actes congrès Afcet, Versailles, [2] Alban Daniel et Ducateau Charles-François, «Évolution et système d information de la firme, éléments de réflexion sur la co-évolution des technologies de l information et des théories et pratiques d organisation de la firme», Actes congrès AFCET, Toulouse, [3] Alban Daniel, Organisation du système d information et stratégies d entreprise étendue, les systèmes d information coopératifs, thèse de Doctorat, IAE de Paris, juin [4] Aliouat Boualem, Les stratégies de coopération industrielle, Economica, Paris, [5] Aoki Masahiko, «Horizontal vs. Vertical Information Structure of the Firm», American Economic Review, n 76, [6] Aoki Masahiko, Economie japonaise. Information, motivations et marchandage, Economica, 1991 [7] Avenier Marie-José, «De la planification au pilotage stratégique», Encyclopédie du management, Vuibert, [8] Bartoli Jacques-André, «Conception de système d information, pilotage et reconfiguration d entreprise : le triangle stratégique», GRASCE URA CNRS 935, [9] Bartoli Jacques-André et Le Moigne Jean-Louis, Organisation intelligente et système d information stratégique, Economica, [10] Baudry Bernard, L économie des relations interentreprises, La Découverte, [11] Benchimol Guy, L entreprise étendue, Hermès, Pour une recension des IOS voir Bernasconi, Sur le thème des systèmes d information interorganisationnels, voir colloque AIM 1995, Namur.

19 IAE de Paris (Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne ) - GREGOR [12] Bériot Dominique, Du microscope au macroscope, l approche systémique du changement dans l entreprise, ESF, [13] Bernasconi Michel, «les systèmes d information interorganisationnels sont-ils toujours source d avantages concurrentiels durables», Systèmes d Information et Management, n 1, vol. 1, [14] Bouchikhi Hamid, Structuration des organisations, concepts constructivistes, Economica, [15] Besson Patrick, «Les figures économiques de la rationalisation industrielle», in L après- Taylorisme, Cohendet et al. Economica, [16] Bouessel du Bourg Anne Marie, «L échange de données informatisées (EDI), un choix stratégique de management», Brises, n 17, [17] Brousseau Eric, «De nouvelles approches de l entreprise», Revue d Économie Industrielle, n 44, [18] Brousseau Eric, L économie des contrats, technologies de l information et coordination interentreprises, PUF, [19] Cairnaca G.C. et al., «Accordi tra imprese nel sistema industriale dell informazione e della comunicazione», Rapporto interno, n , Politecnico di Milano, [20] Charreaux Gérard, «La théorie positive de l agence : une synthèse de la littérature», De nouvelles théories pour gérer l entreprise, Economica, [21] Cohendet Patrick et Llerena Patrick, «Flexibilité et évaluation des systèmes de production», Gestion Industrielle et Mesure Économique, ECOSIP, Economica, [22] Cohendet Patrick et Llerena Patrick, «Nature de l information, évaluation et organisation de l entreprise», Revue d Économie Industrielle, n 51, [23] Davidow William et Malone Michael, L entreprise à l âge du virtuel, Maxima, EDF- GDF, [24] Davis Gordon B. et al., Systèmes d Information pour le Management, Economica, [25] Davis Stan et Davidson Bill, Vision 2020, Dunod, [26] De Bandt Jacques, «Approche méso-économique de la dynamique industrielle», Revue d Économie Industrielle, n 49, [27] Delapierre Michel, «Les accords inter-entreprises, partage ou partenariat? Les stratégies des groupes européens du traitement de l information», Revue d Économie Industrielle, n 55, [28] Dulbecco Patrick, «La coopération industrielle en analyse économique : quelques éléments de repère bibliographique», Revue d Économie Industrielle, n 51, [29] Durand Jean-Pierre, «Crise et chatoiement», Vers un nouveau modèle productif?, Syros, [30] Emanuel Cesare, «Le polyformisme des entreprises et du territoire : une convergence possible des disciplines», Dossier le modèle italien mythe ou réalité? Revue Internationale PME, vol 2, n 2-3, [31] Fourcade Colette, «Petites entreprises innovantes et réseaux trans-nationaux», Colloque Entreprises et industries européennes face à la mondialisation, Université de Rennes I, juin [32] Garette Bernard et Dussauge Pierre, Les stratégies d alliance, Les Éditions d organisation, 1996.

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