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1 CAHIER DE RECHERCHE n L encastrement social des acteurs d une Supply Chain de PME dans une perspective d économie de la connaissance Pascal LIEVRE, Pierre FENIES et Marc LECOUTRE Centre de Recherche Clermontois en Gestion et Management EA

2 L encastrement social des acteurs d une Supply Chain de PME dans une perspective d économie de la connaissance Pascal Lièvre Université d Auvergne et Groupe ESC Clermont, CRCGM EA3849 France Pierre Fénies Université d Auvergne, CRCGM EA3849 France Marc Lecoutre Groupe ESC Clermont, CRCGM EA3849 & LISE-CNAM UMR3230 France Communication à la 5ème conférence en gestion des connaissances dans la société et l organisation (GeCSO) L homme dans l organisation et son rapport au savoir : L'indisciplinarité peut-elle aider à saisir sa complexité?, ESG / UQAM, Montréal, 30 mai 1 er juin

3 L encastrement social des acteurs d une Supply Chain de PME dans une perspective d économie de la connaissance Résumé Nous explorons au plan théorique les changements provoqués par l émergence d une économie de la connaissance sur une approche en termes de Supply Chain Management (SCM). Nous travaillons sur la SCM d un réseau polycentrique d entreprises (PME) et questionnons le rôle de l encastrement social dans cette configuration organisationnelle, dans ce nouveau contexte économique. Nous rendons compte dans un premier temps de l émergence de ce nouveau contexte économique. La logistique va devoir ainsi intégrer un nouveau type de flux dans son exercice de modélisation, les flux de connaissance. La chaine de valeur de l entreprise devient alors une chaine centrée sur ces flux de connaissance. Au sein de cette activité logistique, nous identifions dans un second temps une classe de SCM émergeant dans le cadre de réseau polycentrique d entreprises sans firme pivot et faisons état des débats sur le statut de cette configuration. Le contexte d une économie de la connaissance renforce ici la piste de la coopération comme forme principale des relations entre les unités économiques reposant sur des liens sociaux forts entre les acteurs. Nous terminons enfin en mobilisant au plan théorique les travaux de Granovetter (1973, 1985, 1994) pour montrer que la solution au problème de coordination de la SCM dans un contexte d économie de la connaissance est de prendre en compte l encastrement social de celle-ci. Il s agit en effet de considérer, en suivant Cohendet (Cohendet et al. 2006) puis Dibiaggio & Ferrary (2003), qu au-delà des rapports contractuels qui s établissent entre les membres de la SCM, l intégration efficiente de celle-ci ne peut s appuyer que sur l existence et le développement de communautés de pratiques, composées de liens forts, et reliées entre elles par des liens faibles. Le débat ouvre alors sur la question de l émergence de la coopération entre acteurs a priori éloignés les uns des autres bien qu engagés dans une action collective. Mots-clés : encastrement social, économie de la connaissance, PME, supply chain, logisitique 3

4 Introduction L objet de cette contribution est d explorer sur le plan théorique les changements provoqués par l émergence d une économie de la connaissance sur une approche en termes de Supply Chain Management. Nous travaillons sur la Supply Chain Management d un réseau polycentrique d entreprises (PME) et nous questionnons le rôle que joue l encastrement social dans cette configuration organisationnelle, dans ce nouveau contexte économique. Dans une première partie, nous proposons de rendre compte de l émergence de ce nouveau contexte économique et de montrer que la logistique va devoir intégrer un nouveau type de flux dans son exercice de modélisation : les flux de connaissance. En effet, la chaine de valeur de l entreprise devient une chaine centrée sur les flux de connaissance. Cette centration a des conséquences sur la nature de l encastrement social de la chaine logistique. Dans une deuxième partie, nous identifions une classe de Supply Chain Management qui émerge dans le cadre de réseau d entreprises polycentrique et nous faisons état des débats sur le statut de cette configuration. Le contexte d une économie de la connaissance renforce la piste de la coopération comme forme principale des relations entre les unités économiques qui reposent sur des relations sociales fortes entre les acteurs. Nous terminons enfin en mobilisant au plan théorique les travaux de Granovetter (1973, 1985, 1994) pour montrer que la solution au problème de coordination de la SCM dans un contexte d économie de la connaissance est de prendre en compte l encastrement social de celle-ci. Il s agit en effet de considérer, en suivant Cohendet (Cohendet et al. 2006) puis Dibiaggio & Ferrary (2003), qu au-delà des rapports contractuels qui s établissent entre les membres de la SCM, l intégration efficiente de celle-ci ne peut s appuyer que sur l existence et le développement de communautés de pratiques, composées de liens forts, et reliées entre elles par des liens faibles. Le débat ouvre alors sur la question de l émergence de la coopération entre acteurs a priori éloignés les uns des autres bien qu engagés dans une action collective. 1. ECONOMIE DE LA CONNAISSANCE ET FLUX DES CONNAISSANCES AU SEIN DES ORGANISATIONS : L EMERGENCE D UNE LOGISTIQUE CENTREE CONNAISSANCE L'émergence dès les années 90 d'une économie fondée sur la connaissance (Nonaka, Takeuchi, 1995 ; Cohendet, 2005 ; Foray, 2009) met en avant de nouvelles règles du jeu concurrentiel dont la base n est plus le prix ou la qualité mais l'innovation (Baumol, 2004). Il y a une convergence de travaux pour signifier que ce contexte économique provoque une nouvelle révolution managériale qui concerne progressivement l ensemble des entreprises quelques soient leurs secteurs ou leurs tailles (Martinet, 2000 ; Hatchuel, Le Masson, Weill, 2002 ; Alter, 2004 ; Marchesnay, 2008 ; Midler, 2006 ; Brechet & Desreumeaux, 2006). Ainsi le pilotage des organisations apparait comme de plus en plus relevant d une logique permanente de mise en 4

5 œuvre de projet innovant, intensif en connaissance, dans un contexte évolutif, incertain et risqué (Lièvre, 2007). La connaissance devient le cœur de l organisation, la source fondamentale du positionnement concurrentiel de l entreprise (Nonaka, Takeuchi, 1995). Devant l émergence d un régime d innovation intensive (Le Masson, Weill, Hatchuel, 2006), les flux de connaissance et leurs opérations associées en termes d émergence, de circulation, de codification, de partage, d absorption, de mémorisation... font l objet d une grande attention (LLerena, Cohendet, 1999). Les flux de connaissances structurent le fonctionnement des organisations. Il va falloir s ingénier à créer des spirales de connaissances créatrices organisationnelles pour reprendre l expression de Nonaka et Takeuchi (1996). Cette nouvelle manière d appréhender le fonctionnement de l organisation crée un nouveau champ de connaissance et de pratique : le management des connaissances. Cette grande mutation a amené les économistes de la firme à modéliser le fonctionnement comme un processeur de connaissance (Llerena, Cohendet, 1999). Citons sur ce sujet les propos de Patrick Cohendet qui est particulièrement claire sur cet aspect dans un article écrit en 2003 pour la Revue Française de Gestion : «Un nombre croissant de travaux de recherche en gestion considère que la capacité de l organisation à innover dépend essentiellement de la nature du processus de production et de circulation de la connaissance dans l entreprise (Nonaka, 1994 ; Nonaka, Takeuchi, 1995 ; Leonard-Barton, 1995, RFG, 1995, Van Krogh et alii 2000 ). Selon ces travaux l architecture cognitive de la connaissance au sein de l entreprise (la manière dont la connaissance est construite, enregistrée, échangée, transmise, reconstituée) influence fortement le processus d apprentissage organisationnel qui à son tour rétroagit sur le processus innovateur de l entreprise. L analyse des relations entre d un côté les mécanismes d apprentissage organisationnel et de l autre les mécanismes de création de la connaissance dans l organisation est donc naturellement placée au cœur de l ensemble de ces recherches. Dans cette perspective le travail fondamental d Argyris et Schön sur les théories de l apprentissage organisationnel est un point de départ incontournable.» (Cohendet et al., 2003, pp ). Comme l exprime un certain nombre d auteurs (Colin, 2004 ; Lièvre, 2007 ; Fabbe-Costes, Lancini, 2009), ces modifications organisationnelles vont avoir des conséquences logistiques importantes : les modalités de pilotage des chaînes logistiques vont être profondément affectées. La logistique va s apparenter de plus en plus à une logistique de projet, et non à une logistique d opérations standardisées. Une logistique qui devient «agile», «apprenante», «innovante». Dans ce contexte, la logistique stratégique (Colin, Fabbe-Coste, 1998) dans son exercice de modélisation de l organisation va devoir intégrer un nouveau type de flux : les flux de connaissance. Nous entrons en quelque sorte dans une nouvelle étape du développement de la logistique. Un certain nombre de travaux s accordent pour repérer trois grandes étapes du développement de la logistique caractérisées par trois contextes économiques qu il est possible de distinguer (Lièvre, 2007). Une première période que l on qualifie comme une économie de la production et de la consommation de masse ( ) où la logistique apparait comme une manière de modéliser et de rationnaliser des flux physiques dans une organisation. Une seconde période que l on nomme économie de la qualité ( ) où la logistique apparait comme une manière de modéliser et de rationnaliser une organisation à partir de flux d information. Une troisième période qui émerge avec l apparition d une économie fondée sur 5

6 la connaissance où la logistique se trouve confrontée un nouveau problème celui de modéliser et de rationnaliser une organisation à partir de flux de connaissance. Des chercheurs ont entrepris de travailler cette question de l articulation entre le Supply Chain Management et le Management des Connaissances (Fabbe-Costes, Lancini, 1999), nous poursuivons ce travail en approfondissant d une part la nature de cet objet curieux qu est la connaissance en tant que pratique (Amin et Cohendet, 2003) et d autre part la nature de ce nouveau contexte économique. En effet, les flux des connaissances doivent devenir centraux dans cette nouvelle logistique et constituer le cœur de la modélisation logistique de l organisation. De nombreux travaux montrent que la circulation des flux de connaissance repose essentiellement sur l existence de relations «sociales» au sens de Granovetter (1985) au sein de communautés informelles (communautés de pratiques), inclues dans des structures formelles (Dibiaggio, Ferrary, 2003 ; Cohendet et alii, 2006). Par ailleurs, pour certains auteurs comme Cohendet (2005), il n est pas possible dans le cadre d une économie de la connaissance de réduire le fonctionnement de l économie à une approche transactionnelle visant à minimiser les couts de transaction dans une optique totalement opportuniste et dans laquelle les organisations sont considérées exclusivement comme des nœuds de contrat. Il s agit selon lui au contraire de développer, d une manière complémentaire, une économie de l interaction qui se centre sur les communautés intensives en connaissance et où l organisation est aussi considérée comme un nœud de communautés de pratiques et de communautés épistémiques. Ce qui est un enjeu stratégique ici est la capacité à générer et à faire circuler des connaissances dans les organisations. Notre objectif est ainsi d explorer la nature de l encastrement social d une logistique d organisation orientée connaissance à partir de l étude d une nouvelle forme de Supply Chain en voie de développement, celle d un réseau de PME. Nous précisons dans la partie suivante la nature des Supply Chain Management que nous étudions et les enjeux auxquels elles sont confrontées, en termes de gestion des flux de connaissance et de production de confiance afin de se stabiliser. 2. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT D UN RESEAU POLYCENTRIQUE DE PME : L ENCASTREMENT SOCIAL COMME REPONSE AU CONTEXTE D UNE ECONOMIE DE LA CONNAISSANCE Dans cette section, nous proposons une radiographie de la notion de Supply Chain dans la littérature afin de montrer en quoi ce type de réseau, lorsqu il est constitué de PME constitue une réponse au contexte de l économie de la connaissance. L'analyse des différentes acceptations de la notion de Supply Chain permet de déterminer un angle d'attaque de notre objet de recherche et montre son caractère complexe. Les différentes visions de la Supply Chain abordées dans cette section sont ainsi regroupées dans le tableau 1 suivant. 6

7 Auteurs Frazelle (2001) Kearney (1994) Poirier et Reiter (1996) Ballou (1997) Tan et al., (1998) Rota et al., (2002) Thierry (2003) Lauras (2004) Pirard (2005) Paché et Morana (2003), Lauras (2004), Ouzizi (2005) Jones et Riley (1985) Ellram (1991) Christopher (1992, 1998) Kopczack (1997) Berry et al., (1997) Ganeshan et al. (1999), Stadtler et Kilger (2001) Stadtler (2005) Stevens (1989) Lee et Billington (1993) New and Payne (1995) Cooper et al., (1997) Lambert et al., (1996, 1998) Beamon (1998) Handfields and Nichols (1999) Chopra et Meindl (2001) Carbone (2004) Hines (1993) Heeramun (2003) Lysons et Billington (2003) Vision de la Supply Chain Supply Chain = Chaîne d'approvisionnement (au sens littéral du terme). Supply Chain = Chaîne logistique. Supply Chain = Chaîne logistique étendue, voire entreprise étendue. Supply Chain = Réseau logistique inter-organisationnel Supply Chain = Chaînage d'activités, ensemble de processus logistiques coordonnés pour satisfaire le client final. Supply Chain = Chaîne de valeur. Tableau 1. Différentes approches de la Supply Chain dans la littérature. Les différentes approches d'une Supply Chain analysée sous forme de processus et de chaîne de valeur nous éclairent sur sa nature : c'est par le chaînage des activités du processus logistique de plusieurs entités autonomes que l'on caractérise et différencie une organisation Supply Chain d'une organisation fonctionnelle (Stevens, 1989). Cependant, si la nature intrinsèque de la Supply Chain (un ensemble de processus) se définit relativement clairement, ses frontières et son objet, sont beaucoup plus ambigus à déterminer : - il n'est pas évident de savoir si les frontières d'une Supply Chain s'arrêtent aux frontières de l'entreprise ou au contraire, par le biais de coopérations formalisées ou tacites, s'étendent à plusieurs entités légales. Une Supply Chain, qu elle soit interne ou externe, est composée d'organisations autonomes ; c'est la nature du lien permettant la collaboration entre entités 7

8 physiques de la chaîne qui est différente (hiérarchie versus négociations contractuelles). Dès lors nous proposons dans un premier axe de caractériser une Supply Chain par le nombre d'entités légales la composant. - l'objet de l'organisation Supply Chain est un autre élément à prendre en compte : l'organisation de la coalition "Supply Chain" peut porter sur le processus logistique d'un item (un type de produits/ de service) ou au contraire concerner l'ensemble des items d'une firme (Supply Chain d'une firme, Lee et al., 1997)). La mise en commun de plusieurs activités autrefois disjointes conduit à la construction d'un processus logistique entre les différents acteurs de la coalition. C'est cette intégration, que nous définissons comme une mise en commun ou /et une synchronisation des activités du processus logistique qui donne vie à l'organisation Supply Chain (Hines, 1993 ; Lambert et al., 1996, 1998). Si l'objet de l'intégration porte sur le processus logistique d un produit, alors la durée de la coalition organisationnelle associée de type Supply Chain est au maximum celle de la durée de vie du produit. Il est en effet impensable que la Supply Chain continue à exister après la disparition du produit X. Par contre, si la Supply Chain analysée est la Supply Chain d'une firme (ou Supply Chain externe), la durée de la coalition est indéterminée tandis que sa structure se modifie chemin faisant par ajustements progressifs ou par mutation radicale (Hammer et Champy, 1993) des processus logistiques associés. Aussi nous proposons d'analyser une Supply Chain suivant son objet : Supply Chain d'une firme versus Supply Chain de produits. Supply chain d un item Coalition d organisations autonomes internes coordonnées par un processus logistique intégré imposé par la hiérarchie Coalition d organisations autonomes coordonnées par un processus logistique intégré et contractualisé (formalisé/tacite) Durée de la coalition : au maximum la durée de vie de l item Une organisation légale Supply Chain interne Coalition d organisations autonomes internes coordonnées par un ensemble de processus logistiques intégrés imposés par la hiérarchie Durée de la coalition : au maximum la durée de vie de l item Coalition d organisations autonomes coordonnées par un ensemble de processus logistiques intégrés et contractualisés (tacites / formalisés ) Plusieurs organisations légales / Supply Chain Externe Durée de la coalition : indéterminée, modification chemin faisant Durée de la coalition : indéterminée, modification chemin faisant Supply Chain d une firme Figure 2. Caractérisation d'une Supply Chain. La figure, issue du couplage de ces deux axes présente ainsi un cadran permettant de caractériser une Supply Chain. Le plus petit multiple commun entre les quatre parties du cadran de la figure nous permet de donner une définition d'une Supply Chain que nous utiliserons dans la suite de ce document : "Une Supply Chain est une coalition d'organisations complexes et autonomes coordonnées par un processus logistique intégré". (Comelli et al, 2008). 8

9 Si la Supply Chain se définit comme une «coalition d organisations autonomes coordonnées par un processus logistique intégré», une autre lecture de la littérature permet de distinguer deux types de Supply Chain : une Supply Chain de PME versus une Supply Chain de multinationale. Sept critères sont utilisés pour cela par (Rainer, 2003) : - les types de membre parties prenantes principales de la coalition (Stadtler, 2003) ; - la nature du pouvoir et de mécanisme de régulation dans la coalition ; - la nature des échanges d information ; - le partage de la valeur ; la nature de l intégration du processus logistique, la nature du business model ; - la capacité de déploiement à l international. Le tableau 2 reprend ces différents items. Ainsi les PME peuvent être impliquées dans deux catégories de Supply Chain : - le premier type de réseau concerne les supply chains de firme («Companies Supply Chains» ; Beamon, 1998) dans laquelle un grand groupe organise son réseau logistique et externalise une partie de ses processus logistiques en intégrant une galaxie de sous-traitants qui vont collaborer avec la firme pivot. De nombreuses PME sont ainsi intégrées dans une Supply Chain présentant ce genre de caractéristiques. - Le deuxième type de supply chain concerne les Supply Chains dans lesquelles le réseau est constitué exclusivement par des partenaires similaires (Koh et al., 2007) -uniquement des PME que nous étudions en référence à leur nature définie par l Union Européenne en 2003 ; d autres approches comme celles de Marchesnay ou Paché auraient pu être retenues- et dans lesquelles les principales parties prenantes à la coalition d organisation autonomes ayant décloisonnées leur processus logistique sont des PME. Nous nous intéressons ici uniquement au deuxième type de supply chain, que nous caractérisons comme une supply chain de PME. 9

10 Type de membres Nature du pouvoir Nature des échanges d information Partage de la valeur Intégration du processus logistique Nature du modèle Capacité de déploiement à l international Supply Chain de Multinationale Une firme pivot (multinationale, d autres grandes compagnies, une galaxie de sous-traitants (PME ) (Beamon 1998 ; Lee et al, 2000 ; Hong et al., 2006) Contractualisation des rapports, la firme pivot impose l intégration des processus. Il y a une relation quasi hiérarchique entre la firme pivot et les autres acteurs. (Stadtelr, 2003) L EDI permet l intégration des processus logistique au travers de processus normés (Ritchie et Brindley, 2000) La valeur est principalement captée par la firme pivot qui la redistribue chemin faisant pour éviter un délitement de la coalition. Les outils logiciels de la logistiques (APS, ERP, CRM ) sont à l origine de l intégration des processus logistiques et maintiennent la supply chain sous tension (Terje et al., 2007). Les processus logistiques sont fortement intégrés, standardisés et identiques ou presque suivant les différentes parties prenantes (on clone l organisation initiale de la firme pivot et on l adapte au contexte multiculturel international). Une défaillance d un acteur n a pas de conséquence à long terme mais peut être critique à court terme (retards ) Ce type de modèle est le modèle logistique dominant dans l organisation des activités industrielles et de services dans les multinationales (Arend et al., 2005) La capacité de déploiement à l international est forte, mais lourde à mettre en œuvre. Le modèle n a de sens que dans une perspective internationale de mise en concurrence, pour la firme pivot de soustraitants multiples afin de bénéficier de la mondialisation de ses activités. (Andrew et al., 2000). Supply Chain de PME Fédérations de PME ( plusieurs PME mettent en commun leur processus logistique) (Hong et al., 2006) Les rapports peuvent être contractualisés (pays développés), mais aussi construits sur des formats tacites (pays émergent) (Lee, 2008) Les rapports informels sur le terrain entre les chefs d entreprise PME sont la principale cause de l intégration, même si le recours aux technologies de l information est nécessaire. (Ritchie et Brindley, 2000) La valeur est négociée et partagée entre les acteurs chemin faisant. Les outils informatiques ne sont pas la principale cause d intégration des processus (Hvolby et al. 2002) mais au contraire la proximité relationnelle qui explique la mise en supply chain (Terje et al., 2007).Les processus logistiques sont intégrés de manière informelle et adaptés chemin faisant. Une défaillance logistique d un acteur n a pas d importance à court terme (flexibilité de la chaîne) mais peut être critique à long terme (risque de transferts d actifs spécifiques ). Ce modèle concerne des organisations et des filières géographiquement rapprochées et travaillant ensemble depuis longtemps(hong et al., 2006) ; il concerne également des organisations nouvelles travaillant dans des chaînes de valeur virtuelles (Archer et al.,2008) La capacité de déploiement des supply chains de PME est variée et contextuelle à son domaine d activité (Andrew et al., 2000). Dans une supply chain de PME, deux types d organisations peuvent apparaître : - une première centrée sur une PME pivot : Dans ce genre de réseau polycentrique, une PME pivot peut ainsi fédérer autour d elle plusieurs partenaires et les intégrer dans sa Supply Chain. - une deuxième centrée sur une organisation plurielle des activités sans firme pivot. Le pivot n est pas le seul facteur explicatif de la mise en Supply Chain des activités logistiques. Dans l industrie agro-alimentaire (Kelepouris et al., 2007), par le mécanisme de coopératives, de groupements de producteurs, de groupement d achats, les acteurs peuvent constituer une Supply Chain de PME, et intégrer leur processus logistique dans une coalition d organisations autonomes dans une perspective de long terme (Andersen et al., 1999). Dans le même temps, les PME se structurent progressivement en réseau d entreprise (Paché, Paraponaris, 2006 ; 10

11 Josserand, 2007) et le Supply Chain Management constitue un moyen de faire face à la mise en relation efficiente des opérations liant ces différentes unités (Terje et al., 2007 ; Lenny et al., 2007). Comme l a montré Finch (2004), la collaboration inter-firmes notamment dans le cadre de démarches de type Supply Chain Management entre PME peut générer des risques. La maîtrise de ceux-ci requiert a minima la mise en œuvre de pratiques d intelligence économique sur l ensemble de la chaîne de partenaires, afin d éviter que l un d eux puisse utiliser les connaissances transmises au travers de la collaboration à des fins de démarches déloyales (réutilisation des savoir-faire transmis aux concurrents du donneur d ordre, appropriation de savoirs du donneur d ordre touchant la création de produits quasi-identiques, etc.). Cette forme organisationnelle, cette mise en supply chain, créée de fait une interdépendance forte, et des risques élevés de pillage des actifs spécifiques des PME engagées dans une telle démarche. Entre comportements opportunistes ou au contraire coopératifs, l équilibre est instable, et la stabilité de cette forme organisationnelle est loin d être assurée. Comment faire face alors à l instabilité inhérente à cette forme organisationnelle dans un contexte où croissent à la fois l incertitude et les enjeux liés aux connaissances des uns et des autres, à leur nécessaire production et circulation? La figure 3 reprend le contenu de la section et met en perspective les thèses défendues dans ce papier. 11

12 Supply Chain = Coalitions d organisations autonomes coordonnées par un processus logistique intégrées Supply Chain de Multinationales : une multinationale organise ses processus logistique et force ses prestataires logistiques à intégrer le réseau Supply Chain de PME Un réseau polycentrique de PME sans pivot : cas de la coutellerie dans la région thiernoise (Fenies et al., 2010) cas de l industrie agroalimentaire Une PME Pivot = équivalent à une Supply Chain de Multinationale Ces supply chains ne peuvent exister et se renforcer que dans le contexte d une économie de la connaissance, l encastrement social justifiant leur existance Figure 3. Des supply chains de PME ; une classification pour un objet qui ne devrait pas exister Selon l étude du cabinet Ernst & Young (2005), les PME françaises souhaiteraient donc s engager dans des démarches collaboratives de type SCM (Fulconis et Paché, 2005). Ces démarches sont tout à fait pertinentes dans le cadre d une économie de la connaissance : l enjeu est tout simplement la capacité des membres d une telle configuration organisationnelle à créer, échanger, combiner leurs savoirs et connaissances propres, voire à produire collectivement de nouvelles connaissances et innovations, gages de leur survie à long terme. D un autre côté, on l a vu, cette mise en supply chain ouvre des risques de comportements plus ou moins inamicaux voire prédateurs entre les différents acteurs du réseau créé. On imagine aisément l instabilité potentielle de ces réseaux Le débat théorique est donc ouvert sur la nature nécessairement provisoire ou au contraire potentiellement stable de ce type d organisation, sur les modes relationnels de type opportuniste ou au contraire coopératif qui doivent régir les relations au sein de ces réseaux d organisations. Si nous reconnaissons le caractère stable de cette forme organisationnelle comme le montre le cas du secteur des industries agro-alimentaires (Kelepouris et al., 2007), et si nous l observons du point de vue d une économie de la connaissance, alors notre thèse est renforcée. C est cette question de l encastrement social des activités économiques proposée par Granovetter qui nous permet de 12

13 justifier la stabilité potentielle du réseau «Supply Chain de PME», mais aussi de reconnaitre sa réelle pertinence dans le contexte d une économie de la connaissance. 3. CONCLUSION-DISCUSSION. L ENCASTREMENT SOCIAL DES ACTEURS D UNE SCM POLYCENTRIQUE COMME SOURCE DE PRODUCTION ET CIRCULATION DES CONNAISSANCES Dans ce nouveau contexte, le problème d une SCM de PME polycentrique devient donc production et circulation des connaissances entre les différentes PME qui la constituent. Reprenons nos éléments : une SCM de PME polycentrique est certes un réseau d entreprises, qui décident d ajuster collectivement leur fonctionnement. Mais au-delà des relations contractuelles qui vont se tisser entre ces PME, et qui ne peuvent résumer en aucun cas le fonctionnement de la SCM, cela va se concrétiser par des liens effectifs entre acteurs individuels appartenant à des organisations différentes, mais engagés dans cette activité de coordination (la SCM) qui traverse les frontières de leurs organisations. Dans un contexte d économie de la connaissance, l intégration partielle de leurs activités nécessite la production et circulation de connaissance, et la recherche de pratiques collaboratives et d une stabilité de long terme. Nous défendons alors la thèse que seule la confiance permet la gestion des flux de connaissance : la collaboration en confiance entre les acteurs et l intégration du processus logistique dans les supply chains de PME ne peuvent avoir de sens que par l encastrement social composé de liens forts et faibles entre les différentes parties prenantes. C est la nature non strictement économique des liens entre les acteurs qui stabilise la structure organisationnelle du réseau d entreprise sur le plan économique. Encastrement social des SCM et confiance Pour Granovetter (1985, 1994), les objectifs économiques s'accompagnent d'autres objectifs non économiques comme la sociabilité, la recherche d'approbation, le statut social, le pouvoir L'action économique est une action comme une autre, socialement située, n'émane pas d'acteurs atomisés mais est encastrée dans des réseaux de relations personnelles. C est cet encastrement des activités économiques dans des structures de relations sociales permanentes et continues qui produit la confiance et stimule l engagement dans des relations coopératives positives au long cours, et donc écarte les tentations de fraude ou de violence, plutôt qu un éventuel sens moral universel ou un évitement des comportements opportunistes qui seraient trop coûteux. Cela assure du même coup la stabilité temporelle des formes organisationnelles qui émergent de ces coopérations (passage de la dyade à la structure de relations), et permet alors le maintien de structures organisationnelles allant au-delà des configurations ou arrangements basés sur les seuls motifs strictement économiques. Les relations interindividuelles a priori institutionnelles dans le cadre de la SCM, sont par nature aussi des relations personnelles. Le degré d encastrement se mesure alors à l appartenance à des réseaux sociaux préexistants, suite à une socialisation qui ne relève pas seulement des liens économiques établis contractuellement- entre les PME de la SCM. Il renvoie à toute la vie 13

14 sociale des acteurs constituant cet environnement professionnel et au sein de laquelle va prendre place la possibilité d une coopération poussée, sous forme de SCM. Il s agirait ici de reprendre l histoire des SCM de PME polycentrique ayant réussi leur rapprochement (comme dans le cas de l agroalimentaire vu plus haut), pour montrer comment la socialisation préalable des différents acteurs dans la communauté de PME, le partage a minima d un système de valeur en commun, permettent à ceux-ci de développer des liens identitaires allant au-delà des enjeux économiques stricto sensu, et autorisant des comportements de confiance. Des exemples abondent dans d autres champs de la littérature sur l engagement participatif de PME dans des actions communes sans que celles-ci soient placées sous le règne de la suspicion généralisée qui empêcherait toute coopération de long terme et jusqu à l existence même du réseau de PME, comme le montre l exemple de l industrie de la confection à New-York détaillé par Uzzi (1996, 1997). La création d une SCM «ne tombe pas du ciel» pourrait-on dire, mais elle s inscrit dans une histoire longue de relations et d interactions à la fois entre les PME constitutives de cette SCM et entre les individus identifiables qui les composent. On peut gager que la participation à des opérations conjointes préalables, l expérience commune issue de leur appartenance à une même communauté professionnelle, le fait de percevoir les mêmes enjeux et de partager un intérêt réciproque pour leur rapprochement, a pu présider à la création de la SCM. SCM et communautés de pratiques Plus encore, la constitution d une SCM de PME efficiente dans un contexte d innovation et d adaptation permanentes à un environnement changeant et incertain nécessite, d un côté, une interconnaissance relativement poussée des processus productifs des uns et des autres, mais aussi de l autre, une production de connaissances en commun, partagées, et que seule leurs interactions informelles au sein des communautés de pratiques, comme le montre Cohendet et al. (2005 ; 2006), autorisent 1. Ainsi, les interactions répétées associées à la stabilité relationnelle de la SCM résultent de l existence préalable de liens forts entre les acteurs (Granovetter, 1973), et dans le même temps maintiennent et génèrent des liens forts, selon un processus de production/reproduction permanent. Ceux-ci constituent le socle du développement de communautés de pratiques associant des acteurs situés dans des organisations différentes, partageant un but commun et engagés dans des activités coopératives récurrentes. Meilleure connaisance d autrui, meilleure capacité d anticipation et de coordination en situation d incertitude, capacité d inventer des solutions organisationnelles nouvelles pour répondre aux problèmes inédits que les PME de la SCM ne manqueront pas de rencontrer, ce que ne peut faire une stricte relation marchande. Ainsi, la communauté de pratique permet de faire face aux situations d incertitudes, c'est-à-dire 1 La thèse de Cohendet que nous avons rappelée plus haut affirme qu il y a nécessité de concevoir l organisation certes comme un nœud de contrat mais surtout comme un nœud de communauté de pratiques et de communautés épistémiques. 14

15 en termes économiques, de réduire les risques liés à l incomplétude des contrats dans lesquels tout ne peut être prévu. Enfin, l intégration des divers éléments d une SCM impose cependant que ces communautés de pratique composées de liens forts soient reliées entre elles par des liens faibles, comme le montrent Dibiaggio et Ferrary à propos des clusters de hautes technologies (2003). Selon Granovetter, l apanage des liens faibles est justement de permettre l accès à milieux professionnels distincts des cercles habituels, de relier des ensemble de liens forts faiblement interconnectés (des ponts) ; ils fournissent des informations nouvelles, celles qu on n obtient pas dans son cercle social familier. Dès lors, l ouverture de l entreprise sur ses partenaires extérieurs, la mise en relation des différents types d acteurs, la coordination des différentes fonctions au sein et entre les entreprises de la SCM, allant des «fournisseurs de fournisseurs du producteur jusqu au clients de ses clients» (Lièvre, 2007), devient source de contacts, «latents» au départ, mais qui s actualisent plus ou moins inévitablement dans le cours du développement des interactions entre les divers éléments organisationnels de la SCM. Réflexions prospectives finales : liens faibles et émergence de la coopération Certes ici, la capacité de certains acteurs à créer, susciter des relations entre les différentes communautés, à établir des ponts devient cruciale. Nous terminerons sur cette question. Ces pratiques collaboratives des acteurs au sein de la SCM sont aussi par définition des pratiques de coopération. Certes les interactions entre acteurs de la SCM sont plus ou moins imposées par le cadre de cette SCM (coordination, fonctionnelle a minima, via l objectif logistique). Mais la stricte application des règles formelles de la SCM ne dit rien de la nature des liens qui se développent entre acteurs, et ne suffit pas à assurer l apparition des liens nécessaires à la production et circulation des connaissances et à la connexion entre communautés. Question : comment émerge la coopération entre acteurs se connaissant plus ou moins? Qu est-ce qui fait que les acteurs accepteront de s engager dans ces coopérations de long terme? Nous proposons ici une piste de réflexion, s appuyant sur des travaux que nous développons par ailleurs sur l engagement coopératif (Lièvre & Lecoutre, 2006 ; Lecoutre & Lièvre, 2010). En reprenant Granovetter (1973), par définition, l engagement coopératif à travers un lien fort est évident ; celui-ci peut même privilégier l obligation qu il ressent de répondre à une sollicitation, plutôt que la pertinence de sa réponse. C est le propre de la relation affinitaire, comportant une forte proximité identitaire. La base de la coopération ne nécessite aucune dimension instrumentale même si elle ne l empêche pas. Un lien faible, pour sa part, par la définition que Granovetter en donne (1973), n est pas sensé initier automatiquement une coopération : pas d émotion, pas d intimité, pas d interactions ni de temps en commun, pas d échange possible on se demande même pourquoi il répond (quand il le fait, car les enquêtes ex-post ne rendent compte que des cas où cela a fonctionné!). Et c est ici que nous proposons d enrichir l approche de Granovetter, après déconstruction de ses catégories. Nous suggérons en effet de considérer le lien faible auquel il pensait comme un «lien faible potentiellement coopératif», c'est-à-dire un lien combinant à la 15

16 fois possibilité d échange instrumental et proximité identitaire, et seul à même de générer une coopération durable. C est parce que les acteurs ont un but d actions en commun (dimension instrumentale, liée à l activité de la SCM) et partagent un même système normatif et de valeurs (dimension identitaire, liée à l appartenance à des communautés de pratiques), que la coopération va pouvoir naître et durer entre eux. 16

17 Références bibliographiques Alter N. (2004), L innovation ordinaire, Paris, Edition du Seuil. Andersen B., Fagerhaug T., Randmæl S., Schuldmaier J., Prenninger J. (1999), Benchmarking supply chain management: finding best practices, Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 14, Iss. 5/6, pp Amin A., Cohendet P., (2004), Architectures of Knowledge: Firms, Capabilities, and Communities, Oxford Press. Archer N., Wang S., Kang C. (2008), Barriers to the adoption of online supply chain solutions in small and medium enterprises, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 13 (1), pp Arend J., Wisner J. (2005), Small business and supply chain management: is there a fit?, Journal of Business Venturing, vol. 20 (3), may, pp Argyris C., Schön D. (1978), Organization learning, a theory of action perspective, Reading MA: Addison-Wesley. Argyris C., Schön D. (1996), Organization learning II, Reading MA : Addison-Wesley Baumol W. J. (2004), The Free-Market Innovation Machine, Analyzing the Growth Miracle of Capitalism, Princeton University Press. Brechet J.P., et Desreumeaux, A. (2006), «Le projet dans l action collective», in Encyclopédie de Gestion des Ressources Humaines, Vuibert. Cohendet P., Creplet F., Dupouet O. (2003), «Innovation organisationnelle, communautés de pratique et communautés épistémiques : le cas de Linux», Revue Française de Gestion, vol. 5, n 146, p Cohendet P., Creplet F., Dupouet O. (2006), Gestion des connaissances, firmes et communautés de savoir, Paris, Economica, 205p. Cohendet, P, Llerena R. (1999), «La conception de la firme comme processeur de connaissance», Revue d Economie Industrielle, vol 88, 2 ème trimestre, pp Cohendet, P., Diani, M. (2005), «La notion d activité face au paradigme économique de l organisation : une perspective d interprétation en termes de communautés», in R. Teulier, P. Lorino, Entre connaissance et organisation : l activité collective, Ed. La Découverte, p Colin J. (1996), «La logistique : histoire et perspectives», in M. Gourgand, P. Lièvre, La logistique, recherches et mise en oeuvre, p Dainty A.R.J, Millett S.J., Briscoe G.H. (2001), New perspectives on construction supply chain integration, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 6 (4), pp Dibiagggio L., Ferrary M. (2003), «Communautés de pratique et réseaux sociaux dans la dynamique de fonctionnement des clusters de hautes technologies», Revue d'economie Industrielle, vol. 103, pp Ernst and Young (2005), Supply chains et PME en France. Fabbe-Costes N. (2008), «Supply chain management et pratiques inter-organisationnelles de gestion des connaissances Contribution à une réflexion sur le IKM (Inter-organizational Knowledge Management)», in Vers le KM Quel management des connaissances 17

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