CAHIER DE RECHERCHE n

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "CAHIER DE RECHERCHE n 2012-008"

Transcription

1 CAHIER DE RECHERCHE n L encastrement social des acteurs d une Supply Chain de PME dans une perspective d économie de la connaissance Pascal LIEVRE, Pierre FENIES et Marc LECOUTRE Centre de Recherche Clermontois en Gestion et Management EA

2 L encastrement social des acteurs d une Supply Chain de PME dans une perspective d économie de la connaissance Pascal Lièvre Université d Auvergne et Groupe ESC Clermont, CRCGM EA3849 France Pierre Fénies Université d Auvergne, CRCGM EA3849 France Marc Lecoutre Groupe ESC Clermont, CRCGM EA3849 & LISE-CNAM UMR3230 France Communication à la 5ème conférence en gestion des connaissances dans la société et l organisation (GeCSO) L homme dans l organisation et son rapport au savoir : L'indisciplinarité peut-elle aider à saisir sa complexité?, ESG / UQAM, Montréal, 30 mai 1 er juin

3 L encastrement social des acteurs d une Supply Chain de PME dans une perspective d économie de la connaissance Résumé Nous explorons au plan théorique les changements provoqués par l émergence d une économie de la connaissance sur une approche en termes de Supply Chain Management (SCM). Nous travaillons sur la SCM d un réseau polycentrique d entreprises (PME) et questionnons le rôle de l encastrement social dans cette configuration organisationnelle, dans ce nouveau contexte économique. Nous rendons compte dans un premier temps de l émergence de ce nouveau contexte économique. La logistique va devoir ainsi intégrer un nouveau type de flux dans son exercice de modélisation, les flux de connaissance. La chaine de valeur de l entreprise devient alors une chaine centrée sur ces flux de connaissance. Au sein de cette activité logistique, nous identifions dans un second temps une classe de SCM émergeant dans le cadre de réseau polycentrique d entreprises sans firme pivot et faisons état des débats sur le statut de cette configuration. Le contexte d une économie de la connaissance renforce ici la piste de la coopération comme forme principale des relations entre les unités économiques reposant sur des liens sociaux forts entre les acteurs. Nous terminons enfin en mobilisant au plan théorique les travaux de Granovetter (1973, 1985, 1994) pour montrer que la solution au problème de coordination de la SCM dans un contexte d économie de la connaissance est de prendre en compte l encastrement social de celle-ci. Il s agit en effet de considérer, en suivant Cohendet (Cohendet et al. 2006) puis Dibiaggio & Ferrary (2003), qu au-delà des rapports contractuels qui s établissent entre les membres de la SCM, l intégration efficiente de celle-ci ne peut s appuyer que sur l existence et le développement de communautés de pratiques, composées de liens forts, et reliées entre elles par des liens faibles. Le débat ouvre alors sur la question de l émergence de la coopération entre acteurs a priori éloignés les uns des autres bien qu engagés dans une action collective. Mots-clés : encastrement social, économie de la connaissance, PME, supply chain, logisitique 3

4 Introduction L objet de cette contribution est d explorer sur le plan théorique les changements provoqués par l émergence d une économie de la connaissance sur une approche en termes de Supply Chain Management. Nous travaillons sur la Supply Chain Management d un réseau polycentrique d entreprises (PME) et nous questionnons le rôle que joue l encastrement social dans cette configuration organisationnelle, dans ce nouveau contexte économique. Dans une première partie, nous proposons de rendre compte de l émergence de ce nouveau contexte économique et de montrer que la logistique va devoir intégrer un nouveau type de flux dans son exercice de modélisation : les flux de connaissance. En effet, la chaine de valeur de l entreprise devient une chaine centrée sur les flux de connaissance. Cette centration a des conséquences sur la nature de l encastrement social de la chaine logistique. Dans une deuxième partie, nous identifions une classe de Supply Chain Management qui émerge dans le cadre de réseau d entreprises polycentrique et nous faisons état des débats sur le statut de cette configuration. Le contexte d une économie de la connaissance renforce la piste de la coopération comme forme principale des relations entre les unités économiques qui reposent sur des relations sociales fortes entre les acteurs. Nous terminons enfin en mobilisant au plan théorique les travaux de Granovetter (1973, 1985, 1994) pour montrer que la solution au problème de coordination de la SCM dans un contexte d économie de la connaissance est de prendre en compte l encastrement social de celle-ci. Il s agit en effet de considérer, en suivant Cohendet (Cohendet et al. 2006) puis Dibiaggio & Ferrary (2003), qu au-delà des rapports contractuels qui s établissent entre les membres de la SCM, l intégration efficiente de celle-ci ne peut s appuyer que sur l existence et le développement de communautés de pratiques, composées de liens forts, et reliées entre elles par des liens faibles. Le débat ouvre alors sur la question de l émergence de la coopération entre acteurs a priori éloignés les uns des autres bien qu engagés dans une action collective. 1. ECONOMIE DE LA CONNAISSANCE ET FLUX DES CONNAISSANCES AU SEIN DES ORGANISATIONS : L EMERGENCE D UNE LOGISTIQUE CENTREE CONNAISSANCE L'émergence dès les années 90 d'une économie fondée sur la connaissance (Nonaka, Takeuchi, 1995 ; Cohendet, 2005 ; Foray, 2009) met en avant de nouvelles règles du jeu concurrentiel dont la base n est plus le prix ou la qualité mais l'innovation (Baumol, 2004). Il y a une convergence de travaux pour signifier que ce contexte économique provoque une nouvelle révolution managériale qui concerne progressivement l ensemble des entreprises quelques soient leurs secteurs ou leurs tailles (Martinet, 2000 ; Hatchuel, Le Masson, Weill, 2002 ; Alter, 2004 ; Marchesnay, 2008 ; Midler, 2006 ; Brechet & Desreumeaux, 2006). Ainsi le pilotage des organisations apparait comme de plus en plus relevant d une logique permanente de mise en 4

5 œuvre de projet innovant, intensif en connaissance, dans un contexte évolutif, incertain et risqué (Lièvre, 2007). La connaissance devient le cœur de l organisation, la source fondamentale du positionnement concurrentiel de l entreprise (Nonaka, Takeuchi, 1995). Devant l émergence d un régime d innovation intensive (Le Masson, Weill, Hatchuel, 2006), les flux de connaissance et leurs opérations associées en termes d émergence, de circulation, de codification, de partage, d absorption, de mémorisation... font l objet d une grande attention (LLerena, Cohendet, 1999). Les flux de connaissances structurent le fonctionnement des organisations. Il va falloir s ingénier à créer des spirales de connaissances créatrices organisationnelles pour reprendre l expression de Nonaka et Takeuchi (1996). Cette nouvelle manière d appréhender le fonctionnement de l organisation crée un nouveau champ de connaissance et de pratique : le management des connaissances. Cette grande mutation a amené les économistes de la firme à modéliser le fonctionnement comme un processeur de connaissance (Llerena, Cohendet, 1999). Citons sur ce sujet les propos de Patrick Cohendet qui est particulièrement claire sur cet aspect dans un article écrit en 2003 pour la Revue Française de Gestion : «Un nombre croissant de travaux de recherche en gestion considère que la capacité de l organisation à innover dépend essentiellement de la nature du processus de production et de circulation de la connaissance dans l entreprise (Nonaka, 1994 ; Nonaka, Takeuchi, 1995 ; Leonard-Barton, 1995, RFG, 1995, Van Krogh et alii 2000 ). Selon ces travaux l architecture cognitive de la connaissance au sein de l entreprise (la manière dont la connaissance est construite, enregistrée, échangée, transmise, reconstituée) influence fortement le processus d apprentissage organisationnel qui à son tour rétroagit sur le processus innovateur de l entreprise. L analyse des relations entre d un côté les mécanismes d apprentissage organisationnel et de l autre les mécanismes de création de la connaissance dans l organisation est donc naturellement placée au cœur de l ensemble de ces recherches. Dans cette perspective le travail fondamental d Argyris et Schön sur les théories de l apprentissage organisationnel est un point de départ incontournable.» (Cohendet et al., 2003, pp ). Comme l exprime un certain nombre d auteurs (Colin, 2004 ; Lièvre, 2007 ; Fabbe-Costes, Lancini, 2009), ces modifications organisationnelles vont avoir des conséquences logistiques importantes : les modalités de pilotage des chaînes logistiques vont être profondément affectées. La logistique va s apparenter de plus en plus à une logistique de projet, et non à une logistique d opérations standardisées. Une logistique qui devient «agile», «apprenante», «innovante». Dans ce contexte, la logistique stratégique (Colin, Fabbe-Coste, 1998) dans son exercice de modélisation de l organisation va devoir intégrer un nouveau type de flux : les flux de connaissance. Nous entrons en quelque sorte dans une nouvelle étape du développement de la logistique. Un certain nombre de travaux s accordent pour repérer trois grandes étapes du développement de la logistique caractérisées par trois contextes économiques qu il est possible de distinguer (Lièvre, 2007). Une première période que l on qualifie comme une économie de la production et de la consommation de masse ( ) où la logistique apparait comme une manière de modéliser et de rationnaliser des flux physiques dans une organisation. Une seconde période que l on nomme économie de la qualité ( ) où la logistique apparait comme une manière de modéliser et de rationnaliser une organisation à partir de flux d information. Une troisième période qui émerge avec l apparition d une économie fondée sur 5

6 la connaissance où la logistique se trouve confrontée un nouveau problème celui de modéliser et de rationnaliser une organisation à partir de flux de connaissance. Des chercheurs ont entrepris de travailler cette question de l articulation entre le Supply Chain Management et le Management des Connaissances (Fabbe-Costes, Lancini, 1999), nous poursuivons ce travail en approfondissant d une part la nature de cet objet curieux qu est la connaissance en tant que pratique (Amin et Cohendet, 2003) et d autre part la nature de ce nouveau contexte économique. En effet, les flux des connaissances doivent devenir centraux dans cette nouvelle logistique et constituer le cœur de la modélisation logistique de l organisation. De nombreux travaux montrent que la circulation des flux de connaissance repose essentiellement sur l existence de relations «sociales» au sens de Granovetter (1985) au sein de communautés informelles (communautés de pratiques), inclues dans des structures formelles (Dibiaggio, Ferrary, 2003 ; Cohendet et alii, 2006). Par ailleurs, pour certains auteurs comme Cohendet (2005), il n est pas possible dans le cadre d une économie de la connaissance de réduire le fonctionnement de l économie à une approche transactionnelle visant à minimiser les couts de transaction dans une optique totalement opportuniste et dans laquelle les organisations sont considérées exclusivement comme des nœuds de contrat. Il s agit selon lui au contraire de développer, d une manière complémentaire, une économie de l interaction qui se centre sur les communautés intensives en connaissance et où l organisation est aussi considérée comme un nœud de communautés de pratiques et de communautés épistémiques. Ce qui est un enjeu stratégique ici est la capacité à générer et à faire circuler des connaissances dans les organisations. Notre objectif est ainsi d explorer la nature de l encastrement social d une logistique d organisation orientée connaissance à partir de l étude d une nouvelle forme de Supply Chain en voie de développement, celle d un réseau de PME. Nous précisons dans la partie suivante la nature des Supply Chain Management que nous étudions et les enjeux auxquels elles sont confrontées, en termes de gestion des flux de connaissance et de production de confiance afin de se stabiliser. 2. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT D UN RESEAU POLYCENTRIQUE DE PME : L ENCASTREMENT SOCIAL COMME REPONSE AU CONTEXTE D UNE ECONOMIE DE LA CONNAISSANCE Dans cette section, nous proposons une radiographie de la notion de Supply Chain dans la littérature afin de montrer en quoi ce type de réseau, lorsqu il est constitué de PME constitue une réponse au contexte de l économie de la connaissance. L'analyse des différentes acceptations de la notion de Supply Chain permet de déterminer un angle d'attaque de notre objet de recherche et montre son caractère complexe. Les différentes visions de la Supply Chain abordées dans cette section sont ainsi regroupées dans le tableau 1 suivant. 6

7 Auteurs Frazelle (2001) Kearney (1994) Poirier et Reiter (1996) Ballou (1997) Tan et al., (1998) Rota et al., (2002) Thierry (2003) Lauras (2004) Pirard (2005) Paché et Morana (2003), Lauras (2004), Ouzizi (2005) Jones et Riley (1985) Ellram (1991) Christopher (1992, 1998) Kopczack (1997) Berry et al., (1997) Ganeshan et al. (1999), Stadtler et Kilger (2001) Stadtler (2005) Stevens (1989) Lee et Billington (1993) New and Payne (1995) Cooper et al., (1997) Lambert et al., (1996, 1998) Beamon (1998) Handfields and Nichols (1999) Chopra et Meindl (2001) Carbone (2004) Hines (1993) Heeramun (2003) Lysons et Billington (2003) Vision de la Supply Chain Supply Chain = Chaîne d'approvisionnement (au sens littéral du terme). Supply Chain = Chaîne logistique. Supply Chain = Chaîne logistique étendue, voire entreprise étendue. Supply Chain = Réseau logistique inter-organisationnel Supply Chain = Chaînage d'activités, ensemble de processus logistiques coordonnés pour satisfaire le client final. Supply Chain = Chaîne de valeur. Tableau 1. Différentes approches de la Supply Chain dans la littérature. Les différentes approches d'une Supply Chain analysée sous forme de processus et de chaîne de valeur nous éclairent sur sa nature : c'est par le chaînage des activités du processus logistique de plusieurs entités autonomes que l'on caractérise et différencie une organisation Supply Chain d'une organisation fonctionnelle (Stevens, 1989). Cependant, si la nature intrinsèque de la Supply Chain (un ensemble de processus) se définit relativement clairement, ses frontières et son objet, sont beaucoup plus ambigus à déterminer : - il n'est pas évident de savoir si les frontières d'une Supply Chain s'arrêtent aux frontières de l'entreprise ou au contraire, par le biais de coopérations formalisées ou tacites, s'étendent à plusieurs entités légales. Une Supply Chain, qu elle soit interne ou externe, est composée d'organisations autonomes ; c'est la nature du lien permettant la collaboration entre entités 7

8 physiques de la chaîne qui est différente (hiérarchie versus négociations contractuelles). Dès lors nous proposons dans un premier axe de caractériser une Supply Chain par le nombre d'entités légales la composant. - l'objet de l'organisation Supply Chain est un autre élément à prendre en compte : l'organisation de la coalition "Supply Chain" peut porter sur le processus logistique d'un item (un type de produits/ de service) ou au contraire concerner l'ensemble des items d'une firme (Supply Chain d'une firme, Lee et al., 1997)). La mise en commun de plusieurs activités autrefois disjointes conduit à la construction d'un processus logistique entre les différents acteurs de la coalition. C'est cette intégration, que nous définissons comme une mise en commun ou /et une synchronisation des activités du processus logistique qui donne vie à l'organisation Supply Chain (Hines, 1993 ; Lambert et al., 1996, 1998). Si l'objet de l'intégration porte sur le processus logistique d un produit, alors la durée de la coalition organisationnelle associée de type Supply Chain est au maximum celle de la durée de vie du produit. Il est en effet impensable que la Supply Chain continue à exister après la disparition du produit X. Par contre, si la Supply Chain analysée est la Supply Chain d'une firme (ou Supply Chain externe), la durée de la coalition est indéterminée tandis que sa structure se modifie chemin faisant par ajustements progressifs ou par mutation radicale (Hammer et Champy, 1993) des processus logistiques associés. Aussi nous proposons d'analyser une Supply Chain suivant son objet : Supply Chain d'une firme versus Supply Chain de produits. Supply chain d un item Coalition d organisations autonomes internes coordonnées par un processus logistique intégré imposé par la hiérarchie Coalition d organisations autonomes coordonnées par un processus logistique intégré et contractualisé (formalisé/tacite) Durée de la coalition : au maximum la durée de vie de l item Une organisation légale Supply Chain interne Coalition d organisations autonomes internes coordonnées par un ensemble de processus logistiques intégrés imposés par la hiérarchie Durée de la coalition : au maximum la durée de vie de l item Coalition d organisations autonomes coordonnées par un ensemble de processus logistiques intégrés et contractualisés (tacites / formalisés ) Plusieurs organisations légales / Supply Chain Externe Durée de la coalition : indéterminée, modification chemin faisant Durée de la coalition : indéterminée, modification chemin faisant Supply Chain d une firme Figure 2. Caractérisation d'une Supply Chain. La figure, issue du couplage de ces deux axes présente ainsi un cadran permettant de caractériser une Supply Chain. Le plus petit multiple commun entre les quatre parties du cadran de la figure nous permet de donner une définition d'une Supply Chain que nous utiliserons dans la suite de ce document : "Une Supply Chain est une coalition d'organisations complexes et autonomes coordonnées par un processus logistique intégré". (Comelli et al, 2008). 8

9 Si la Supply Chain se définit comme une «coalition d organisations autonomes coordonnées par un processus logistique intégré», une autre lecture de la littérature permet de distinguer deux types de Supply Chain : une Supply Chain de PME versus une Supply Chain de multinationale. Sept critères sont utilisés pour cela par (Rainer, 2003) : - les types de membre parties prenantes principales de la coalition (Stadtler, 2003) ; - la nature du pouvoir et de mécanisme de régulation dans la coalition ; - la nature des échanges d information ; - le partage de la valeur ; la nature de l intégration du processus logistique, la nature du business model ; - la capacité de déploiement à l international. Le tableau 2 reprend ces différents items. Ainsi les PME peuvent être impliquées dans deux catégories de Supply Chain : - le premier type de réseau concerne les supply chains de firme («Companies Supply Chains» ; Beamon, 1998) dans laquelle un grand groupe organise son réseau logistique et externalise une partie de ses processus logistiques en intégrant une galaxie de sous-traitants qui vont collaborer avec la firme pivot. De nombreuses PME sont ainsi intégrées dans une Supply Chain présentant ce genre de caractéristiques. - Le deuxième type de supply chain concerne les Supply Chains dans lesquelles le réseau est constitué exclusivement par des partenaires similaires (Koh et al., 2007) -uniquement des PME que nous étudions en référence à leur nature définie par l Union Européenne en 2003 ; d autres approches comme celles de Marchesnay ou Paché auraient pu être retenues- et dans lesquelles les principales parties prenantes à la coalition d organisation autonomes ayant décloisonnées leur processus logistique sont des PME. Nous nous intéressons ici uniquement au deuxième type de supply chain, que nous caractérisons comme une supply chain de PME. 9

10 Type de membres Nature du pouvoir Nature des échanges d information Partage de la valeur Intégration du processus logistique Nature du modèle Capacité de déploiement à l international Supply Chain de Multinationale Une firme pivot (multinationale, d autres grandes compagnies, une galaxie de sous-traitants (PME ) (Beamon 1998 ; Lee et al, 2000 ; Hong et al., 2006) Contractualisation des rapports, la firme pivot impose l intégration des processus. Il y a une relation quasi hiérarchique entre la firme pivot et les autres acteurs. (Stadtelr, 2003) L EDI permet l intégration des processus logistique au travers de processus normés (Ritchie et Brindley, 2000) La valeur est principalement captée par la firme pivot qui la redistribue chemin faisant pour éviter un délitement de la coalition. Les outils logiciels de la logistiques (APS, ERP, CRM ) sont à l origine de l intégration des processus logistiques et maintiennent la supply chain sous tension (Terje et al., 2007). Les processus logistiques sont fortement intégrés, standardisés et identiques ou presque suivant les différentes parties prenantes (on clone l organisation initiale de la firme pivot et on l adapte au contexte multiculturel international). Une défaillance d un acteur n a pas de conséquence à long terme mais peut être critique à court terme (retards ) Ce type de modèle est le modèle logistique dominant dans l organisation des activités industrielles et de services dans les multinationales (Arend et al., 2005) La capacité de déploiement à l international est forte, mais lourde à mettre en œuvre. Le modèle n a de sens que dans une perspective internationale de mise en concurrence, pour la firme pivot de soustraitants multiples afin de bénéficier de la mondialisation de ses activités. (Andrew et al., 2000). Supply Chain de PME Fédérations de PME ( plusieurs PME mettent en commun leur processus logistique) (Hong et al., 2006) Les rapports peuvent être contractualisés (pays développés), mais aussi construits sur des formats tacites (pays émergent) (Lee, 2008) Les rapports informels sur le terrain entre les chefs d entreprise PME sont la principale cause de l intégration, même si le recours aux technologies de l information est nécessaire. (Ritchie et Brindley, 2000) La valeur est négociée et partagée entre les acteurs chemin faisant. Les outils informatiques ne sont pas la principale cause d intégration des processus (Hvolby et al. 2002) mais au contraire la proximité relationnelle qui explique la mise en supply chain (Terje et al., 2007).Les processus logistiques sont intégrés de manière informelle et adaptés chemin faisant. Une défaillance logistique d un acteur n a pas d importance à court terme (flexibilité de la chaîne) mais peut être critique à long terme (risque de transferts d actifs spécifiques ). Ce modèle concerne des organisations et des filières géographiquement rapprochées et travaillant ensemble depuis longtemps(hong et al., 2006) ; il concerne également des organisations nouvelles travaillant dans des chaînes de valeur virtuelles (Archer et al.,2008) La capacité de déploiement des supply chains de PME est variée et contextuelle à son domaine d activité (Andrew et al., 2000). Dans une supply chain de PME, deux types d organisations peuvent apparaître : - une première centrée sur une PME pivot : Dans ce genre de réseau polycentrique, une PME pivot peut ainsi fédérer autour d elle plusieurs partenaires et les intégrer dans sa Supply Chain. - une deuxième centrée sur une organisation plurielle des activités sans firme pivot. Le pivot n est pas le seul facteur explicatif de la mise en Supply Chain des activités logistiques. Dans l industrie agro-alimentaire (Kelepouris et al., 2007), par le mécanisme de coopératives, de groupements de producteurs, de groupement d achats, les acteurs peuvent constituer une Supply Chain de PME, et intégrer leur processus logistique dans une coalition d organisations autonomes dans une perspective de long terme (Andersen et al., 1999). Dans le même temps, les PME se structurent progressivement en réseau d entreprise (Paché, Paraponaris, 2006 ; 10

11 Josserand, 2007) et le Supply Chain Management constitue un moyen de faire face à la mise en relation efficiente des opérations liant ces différentes unités (Terje et al., 2007 ; Lenny et al., 2007). Comme l a montré Finch (2004), la collaboration inter-firmes notamment dans le cadre de démarches de type Supply Chain Management entre PME peut générer des risques. La maîtrise de ceux-ci requiert a minima la mise en œuvre de pratiques d intelligence économique sur l ensemble de la chaîne de partenaires, afin d éviter que l un d eux puisse utiliser les connaissances transmises au travers de la collaboration à des fins de démarches déloyales (réutilisation des savoir-faire transmis aux concurrents du donneur d ordre, appropriation de savoirs du donneur d ordre touchant la création de produits quasi-identiques, etc.). Cette forme organisationnelle, cette mise en supply chain, créée de fait une interdépendance forte, et des risques élevés de pillage des actifs spécifiques des PME engagées dans une telle démarche. Entre comportements opportunistes ou au contraire coopératifs, l équilibre est instable, et la stabilité de cette forme organisationnelle est loin d être assurée. Comment faire face alors à l instabilité inhérente à cette forme organisationnelle dans un contexte où croissent à la fois l incertitude et les enjeux liés aux connaissances des uns et des autres, à leur nécessaire production et circulation? La figure 3 reprend le contenu de la section et met en perspective les thèses défendues dans ce papier. 11

12 Supply Chain = Coalitions d organisations autonomes coordonnées par un processus logistique intégrées Supply Chain de Multinationales : une multinationale organise ses processus logistique et force ses prestataires logistiques à intégrer le réseau Supply Chain de PME Un réseau polycentrique de PME sans pivot : cas de la coutellerie dans la région thiernoise (Fenies et al., 2010) cas de l industrie agroalimentaire Une PME Pivot = équivalent à une Supply Chain de Multinationale Ces supply chains ne peuvent exister et se renforcer que dans le contexte d une économie de la connaissance, l encastrement social justifiant leur existance Figure 3. Des supply chains de PME ; une classification pour un objet qui ne devrait pas exister Selon l étude du cabinet Ernst & Young (2005), les PME françaises souhaiteraient donc s engager dans des démarches collaboratives de type SCM (Fulconis et Paché, 2005). Ces démarches sont tout à fait pertinentes dans le cadre d une économie de la connaissance : l enjeu est tout simplement la capacité des membres d une telle configuration organisationnelle à créer, échanger, combiner leurs savoirs et connaissances propres, voire à produire collectivement de nouvelles connaissances et innovations, gages de leur survie à long terme. D un autre côté, on l a vu, cette mise en supply chain ouvre des risques de comportements plus ou moins inamicaux voire prédateurs entre les différents acteurs du réseau créé. On imagine aisément l instabilité potentielle de ces réseaux Le débat théorique est donc ouvert sur la nature nécessairement provisoire ou au contraire potentiellement stable de ce type d organisation, sur les modes relationnels de type opportuniste ou au contraire coopératif qui doivent régir les relations au sein de ces réseaux d organisations. Si nous reconnaissons le caractère stable de cette forme organisationnelle comme le montre le cas du secteur des industries agro-alimentaires (Kelepouris et al., 2007), et si nous l observons du point de vue d une économie de la connaissance, alors notre thèse est renforcée. C est cette question de l encastrement social des activités économiques proposée par Granovetter qui nous permet de 12

13 justifier la stabilité potentielle du réseau «Supply Chain de PME», mais aussi de reconnaitre sa réelle pertinence dans le contexte d une économie de la connaissance. 3. CONCLUSION-DISCUSSION. L ENCASTREMENT SOCIAL DES ACTEURS D UNE SCM POLYCENTRIQUE COMME SOURCE DE PRODUCTION ET CIRCULATION DES CONNAISSANCES Dans ce nouveau contexte, le problème d une SCM de PME polycentrique devient donc production et circulation des connaissances entre les différentes PME qui la constituent. Reprenons nos éléments : une SCM de PME polycentrique est certes un réseau d entreprises, qui décident d ajuster collectivement leur fonctionnement. Mais au-delà des relations contractuelles qui vont se tisser entre ces PME, et qui ne peuvent résumer en aucun cas le fonctionnement de la SCM, cela va se concrétiser par des liens effectifs entre acteurs individuels appartenant à des organisations différentes, mais engagés dans cette activité de coordination (la SCM) qui traverse les frontières de leurs organisations. Dans un contexte d économie de la connaissance, l intégration partielle de leurs activités nécessite la production et circulation de connaissance, et la recherche de pratiques collaboratives et d une stabilité de long terme. Nous défendons alors la thèse que seule la confiance permet la gestion des flux de connaissance : la collaboration en confiance entre les acteurs et l intégration du processus logistique dans les supply chains de PME ne peuvent avoir de sens que par l encastrement social composé de liens forts et faibles entre les différentes parties prenantes. C est la nature non strictement économique des liens entre les acteurs qui stabilise la structure organisationnelle du réseau d entreprise sur le plan économique. Encastrement social des SCM et confiance Pour Granovetter (1985, 1994), les objectifs économiques s'accompagnent d'autres objectifs non économiques comme la sociabilité, la recherche d'approbation, le statut social, le pouvoir L'action économique est une action comme une autre, socialement située, n'émane pas d'acteurs atomisés mais est encastrée dans des réseaux de relations personnelles. C est cet encastrement des activités économiques dans des structures de relations sociales permanentes et continues qui produit la confiance et stimule l engagement dans des relations coopératives positives au long cours, et donc écarte les tentations de fraude ou de violence, plutôt qu un éventuel sens moral universel ou un évitement des comportements opportunistes qui seraient trop coûteux. Cela assure du même coup la stabilité temporelle des formes organisationnelles qui émergent de ces coopérations (passage de la dyade à la structure de relations), et permet alors le maintien de structures organisationnelles allant au-delà des configurations ou arrangements basés sur les seuls motifs strictement économiques. Les relations interindividuelles a priori institutionnelles dans le cadre de la SCM, sont par nature aussi des relations personnelles. Le degré d encastrement se mesure alors à l appartenance à des réseaux sociaux préexistants, suite à une socialisation qui ne relève pas seulement des liens économiques établis contractuellement- entre les PME de la SCM. Il renvoie à toute la vie 13

14 sociale des acteurs constituant cet environnement professionnel et au sein de laquelle va prendre place la possibilité d une coopération poussée, sous forme de SCM. Il s agirait ici de reprendre l histoire des SCM de PME polycentrique ayant réussi leur rapprochement (comme dans le cas de l agroalimentaire vu plus haut), pour montrer comment la socialisation préalable des différents acteurs dans la communauté de PME, le partage a minima d un système de valeur en commun, permettent à ceux-ci de développer des liens identitaires allant au-delà des enjeux économiques stricto sensu, et autorisant des comportements de confiance. Des exemples abondent dans d autres champs de la littérature sur l engagement participatif de PME dans des actions communes sans que celles-ci soient placées sous le règne de la suspicion généralisée qui empêcherait toute coopération de long terme et jusqu à l existence même du réseau de PME, comme le montre l exemple de l industrie de la confection à New-York détaillé par Uzzi (1996, 1997). La création d une SCM «ne tombe pas du ciel» pourrait-on dire, mais elle s inscrit dans une histoire longue de relations et d interactions à la fois entre les PME constitutives de cette SCM et entre les individus identifiables qui les composent. On peut gager que la participation à des opérations conjointes préalables, l expérience commune issue de leur appartenance à une même communauté professionnelle, le fait de percevoir les mêmes enjeux et de partager un intérêt réciproque pour leur rapprochement, a pu présider à la création de la SCM. SCM et communautés de pratiques Plus encore, la constitution d une SCM de PME efficiente dans un contexte d innovation et d adaptation permanentes à un environnement changeant et incertain nécessite, d un côté, une interconnaissance relativement poussée des processus productifs des uns et des autres, mais aussi de l autre, une production de connaissances en commun, partagées, et que seule leurs interactions informelles au sein des communautés de pratiques, comme le montre Cohendet et al. (2005 ; 2006), autorisent 1. Ainsi, les interactions répétées associées à la stabilité relationnelle de la SCM résultent de l existence préalable de liens forts entre les acteurs (Granovetter, 1973), et dans le même temps maintiennent et génèrent des liens forts, selon un processus de production/reproduction permanent. Ceux-ci constituent le socle du développement de communautés de pratiques associant des acteurs situés dans des organisations différentes, partageant un but commun et engagés dans des activités coopératives récurrentes. Meilleure connaisance d autrui, meilleure capacité d anticipation et de coordination en situation d incertitude, capacité d inventer des solutions organisationnelles nouvelles pour répondre aux problèmes inédits que les PME de la SCM ne manqueront pas de rencontrer, ce que ne peut faire une stricte relation marchande. Ainsi, la communauté de pratique permet de faire face aux situations d incertitudes, c'est-à-dire 1 La thèse de Cohendet que nous avons rappelée plus haut affirme qu il y a nécessité de concevoir l organisation certes comme un nœud de contrat mais surtout comme un nœud de communauté de pratiques et de communautés épistémiques. 14

15 en termes économiques, de réduire les risques liés à l incomplétude des contrats dans lesquels tout ne peut être prévu. Enfin, l intégration des divers éléments d une SCM impose cependant que ces communautés de pratique composées de liens forts soient reliées entre elles par des liens faibles, comme le montrent Dibiaggio et Ferrary à propos des clusters de hautes technologies (2003). Selon Granovetter, l apanage des liens faibles est justement de permettre l accès à milieux professionnels distincts des cercles habituels, de relier des ensemble de liens forts faiblement interconnectés (des ponts) ; ils fournissent des informations nouvelles, celles qu on n obtient pas dans son cercle social familier. Dès lors, l ouverture de l entreprise sur ses partenaires extérieurs, la mise en relation des différents types d acteurs, la coordination des différentes fonctions au sein et entre les entreprises de la SCM, allant des «fournisseurs de fournisseurs du producteur jusqu au clients de ses clients» (Lièvre, 2007), devient source de contacts, «latents» au départ, mais qui s actualisent plus ou moins inévitablement dans le cours du développement des interactions entre les divers éléments organisationnels de la SCM. Réflexions prospectives finales : liens faibles et émergence de la coopération Certes ici, la capacité de certains acteurs à créer, susciter des relations entre les différentes communautés, à établir des ponts devient cruciale. Nous terminerons sur cette question. Ces pratiques collaboratives des acteurs au sein de la SCM sont aussi par définition des pratiques de coopération. Certes les interactions entre acteurs de la SCM sont plus ou moins imposées par le cadre de cette SCM (coordination, fonctionnelle a minima, via l objectif logistique). Mais la stricte application des règles formelles de la SCM ne dit rien de la nature des liens qui se développent entre acteurs, et ne suffit pas à assurer l apparition des liens nécessaires à la production et circulation des connaissances et à la connexion entre communautés. Question : comment émerge la coopération entre acteurs se connaissant plus ou moins? Qu est-ce qui fait que les acteurs accepteront de s engager dans ces coopérations de long terme? Nous proposons ici une piste de réflexion, s appuyant sur des travaux que nous développons par ailleurs sur l engagement coopératif (Lièvre & Lecoutre, 2006 ; Lecoutre & Lièvre, 2010). En reprenant Granovetter (1973), par définition, l engagement coopératif à travers un lien fort est évident ; celui-ci peut même privilégier l obligation qu il ressent de répondre à une sollicitation, plutôt que la pertinence de sa réponse. C est le propre de la relation affinitaire, comportant une forte proximité identitaire. La base de la coopération ne nécessite aucune dimension instrumentale même si elle ne l empêche pas. Un lien faible, pour sa part, par la définition que Granovetter en donne (1973), n est pas sensé initier automatiquement une coopération : pas d émotion, pas d intimité, pas d interactions ni de temps en commun, pas d échange possible on se demande même pourquoi il répond (quand il le fait, car les enquêtes ex-post ne rendent compte que des cas où cela a fonctionné!). Et c est ici que nous proposons d enrichir l approche de Granovetter, après déconstruction de ses catégories. Nous suggérons en effet de considérer le lien faible auquel il pensait comme un «lien faible potentiellement coopératif», c'est-à-dire un lien combinant à la 15

16 fois possibilité d échange instrumental et proximité identitaire, et seul à même de générer une coopération durable. C est parce que les acteurs ont un but d actions en commun (dimension instrumentale, liée à l activité de la SCM) et partagent un même système normatif et de valeurs (dimension identitaire, liée à l appartenance à des communautés de pratiques), que la coopération va pouvoir naître et durer entre eux. 16

17 Références bibliographiques Alter N. (2004), L innovation ordinaire, Paris, Edition du Seuil. Andersen B., Fagerhaug T., Randmæl S., Schuldmaier J., Prenninger J. (1999), Benchmarking supply chain management: finding best practices, Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 14, Iss. 5/6, pp Amin A., Cohendet P., (2004), Architectures of Knowledge: Firms, Capabilities, and Communities, Oxford Press. Archer N., Wang S., Kang C. (2008), Barriers to the adoption of online supply chain solutions in small and medium enterprises, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 13 (1), pp Arend J., Wisner J. (2005), Small business and supply chain management: is there a fit?, Journal of Business Venturing, vol. 20 (3), may, pp Argyris C., Schön D. (1978), Organization learning, a theory of action perspective, Reading MA: Addison-Wesley. Argyris C., Schön D. (1996), Organization learning II, Reading MA : Addison-Wesley Baumol W. J. (2004), The Free-Market Innovation Machine, Analyzing the Growth Miracle of Capitalism, Princeton University Press. Brechet J.P., et Desreumeaux, A. (2006), «Le projet dans l action collective», in Encyclopédie de Gestion des Ressources Humaines, Vuibert. Cohendet P., Creplet F., Dupouet O. (2003), «Innovation organisationnelle, communautés de pratique et communautés épistémiques : le cas de Linux», Revue Française de Gestion, vol. 5, n 146, p Cohendet P., Creplet F., Dupouet O. (2006), Gestion des connaissances, firmes et communautés de savoir, Paris, Economica, 205p. Cohendet, P, Llerena R. (1999), «La conception de la firme comme processeur de connaissance», Revue d Economie Industrielle, vol 88, 2 ème trimestre, pp Cohendet, P., Diani, M. (2005), «La notion d activité face au paradigme économique de l organisation : une perspective d interprétation en termes de communautés», in R. Teulier, P. Lorino, Entre connaissance et organisation : l activité collective, Ed. La Découverte, p Colin J. (1996), «La logistique : histoire et perspectives», in M. Gourgand, P. Lièvre, La logistique, recherches et mise en oeuvre, p Dainty A.R.J, Millett S.J., Briscoe G.H. (2001), New perspectives on construction supply chain integration, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 6 (4), pp Dibiagggio L., Ferrary M. (2003), «Communautés de pratique et réseaux sociaux dans la dynamique de fonctionnement des clusters de hautes technologies», Revue d'economie Industrielle, vol. 103, pp Ernst and Young (2005), Supply chains et PME en France. Fabbe-Costes N. (2008), «Supply chain management et pratiques inter-organisationnelles de gestion des connaissances Contribution à une réflexion sur le IKM (Inter-organizational Knowledge Management)», in Vers le KM Quel management des connaissances 17

18 imaginer pour faire face aux défis du futurs?, A. Dudezert et I. Boughzala (coord.), Vuibert, coll. Entreprendre Informatique, pp Fabbe-Costes N. Lancini A. (2009), «Gestion inter-organisationnelle des connaissances et gestion des chaînes logistiques : enjeux, limites et défis», Management & Avenir, n spécial: "Piloter des supply chains : quels enjeux inter-organisationnels et réticulaires?", n 24, mai, pp Fabbe-Costes N., Colin J. (1994), Formulating logistics strategy, in J. Cooper (coord.), Logistic and distribution planning : strategies for management, Kogan Page, London, U.K., pp Fénies P. (2006), Une méthodologie de modélisations par Processus Multiples et Incrémentiels : application pour l évaluation des performances de la Supply Chain, thèse de doctorat, Université Blaise Pascal, Clermont-Fd. Finch P. (2004), Supply chain risk management, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 9 (2), pp Foray D. (2009), L économie de la connaissance, La Découverte, Paris. Fulconis F., Paché G. (2005), Exploiting SCM as source of competitive advantage: the importance of cooperative goals revisited, Competitiveness Review: An International Business Journal incorporating Journal of Global Competitiveness, vol. 15 (2), pp Granovetter M. (1973), The Strength of Weak Ties, American Journal of Sociology, 78, Granovetter M. (1985), Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddness, American Journal of Sociology, vol. 91(3), Granovetter M. (2005), The Impact of Social Structure on Economic Outcomes, Journal of Economic Perspectives, vol. 19(1), pp Hatchuel A., Le Masson P., Weill B. (2002), From Knowledge Management to Design Oriented Organizations, International Social Science Journal, Blackwell Publishing / UNESCO, 171, March, Hong P., Jeong J. (2006), Supply chain management practices of SMEs: from a business growth perspective, Journal of Enterprise Information Management, vol. 19 (3), pp Hvolbya H., Trienekens J. (2002), Supply chain planning opportunities for small and medium sized companies, Computers in Industry, vol.49 (1), september, pp. 3-8 (Stimulating Manufacturing Excellence in Small and Medium Enterprises). Josserand E. (2007), «Le pilotage des réseaux. Fondements des capacités dynamiques de l entreprise», Revue Française de Gestion, n 170 (1), pp Kelepouris T., Pramatari K., Doukidis G. (2007), RFID-enabled traceability in the food supply chain, Industrial Management & Data Systems, vol. 107 (2), pp Koh L. S.C., Demirbag M., Bayraktar E., Tatoglu E., Zaim S. (2007), The impact of supply chain management practices on performance of SMEs, Industrial Management & Data Systems, vol. 107 (1), pp Kuo D-C-L., Chen W-H., Smits M. T. (2005), SME-based collaborative supply chain management: the impact of information technologies, International Journal of Management and Enterprise Development, vol. 2(3-4), pp Lave J., Wenger E. (1991), Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press, Cambridge. 18

19 Le Masson P., Weil B., Hatchuel A. (2006), Les processus d innovation. Conception innovante et croissance des entreprises. Paris, Hermès-Lavoisier, 471 p. Lecoutre M., Lièvre P., 2010, Studying "social networking" to clarify the distinction between strong tie and weak tie: the notion of potentially cooperative weak tie, 26th EGOS Colloquium, Lisbon, June 30 - July 3. Lee S-Y. (2008), Drivers for the participation of small and medium-sized suppliers in green supply chain initiatives, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 13 (3), pp Lièvre P. (2007), La logistique, Edition La découverte, Coll. Repères. Lièvre P., Lecoutre M., 2006, Le processus de mobilisation des réseaux sociaux dans une démarche de projet : la notion de lien faible potentiellement coopératif, Revue Sciences de Gestion, n 52, automne, pp Marchesnay M. (2008), «L hypofirme vivier et creuset de l innovation hyper moderne», Cahier d économie de l innovation, De Boeck. Midler C. (2006), «Concurrence basée sur l'innovation et conception de systèmes dynamiques, le cas des entreprises automobiles françaises», Management de l'innovation Forum, Université Fudan, Shanghai, Juin 1-2. Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The knowledge-creating company, Oxford: Oxford University, 284p. Rainer A. (2003), Small and medium sized enterprises: no longer just coping with the supply chain, International Journal of Management and Enterprise Development, vol.1 (1). Ritchie B., Brindley C. (2000), Disintermediation, disintegration and risk in the SME global supply chain, Management Decision, vol. 38 (8), pp Uzzi B. (1997), Social structure and competition in interfirm networks: the paradox of embeddedness, Administrative Science Quarterly, n 42, p Vaaland T-I., Heide M. (2007), Can the SME survive the supply chain challenges?, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 12 (1), pp

Les stratégies de rupture

Les stratégies de rupture DOSSIER Les stratégies de rupture sous la direction de Laurence Lehmann-Ortega Pierre Roy DOSSIER LAURENCE LEHMANN-ORTEGA HEC Paris PIERRE ROY Université Montpellier 1, ISEM Introduction Une nouvelle

Plus en détail

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir?

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? étude Bird & Bird et Buy.O Group Empower your Business Relationships Edito Globalisation, démocratisation de

Plus en détail

L innovation dans l entreprise numérique

L innovation dans l entreprise numérique L innovation dans l entreprise numérique Toutes les entreprises ne sont pas à l aise avec les nouvelles configurations en matière d innovation, notamment avec le concept d innovation ouverte. L idée de

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

L'usine du futur : quel travail dans quel modèle économique?

L'usine du futur : quel travail dans quel modèle économique? Conférences ATEMIS L'usine du futur : quel travail dans quel modèle économique? Tommaso Pardi sociologue GERPISA, ENS-Cachan Sandro De Gasparo ergonome ATEMIS ESCP - Paris, le 2 avril 2015 L'usine du futur

Plus en détail

Glossaire GRH. Il vise à proposer un langage commun, et permet d éviter d éventuels risques de malentendus ou de confusions.

Glossaire GRH. Il vise à proposer un langage commun, et permet d éviter d éventuels risques de malentendus ou de confusions. Ce glossaire a été élaboré dans un souci de clarification des notions et concepts clés communément utilisés en Gestion des Ressources Humaines, et notamment dans le champ de la gestion prévisionnelle des

Plus en détail

Concevoir des supply chains résilientes

Concevoir des supply chains résilientes Concevoir des supply chains résilientes Karine Evrard Samuel CERAG UMR 5820 Université de Grenoble, France Définition de la résilience appliquée aux supply chains La résilience est la capacité à revenir

Plus en détail

Modèles et pratiques pour le canal de distribution

Modèles et pratiques pour le canal de distribution DOSSIER Modèles et pratiques pour le canal de distribution sous la direction de Marc Filser Gilles Paché INTRODUCTION MARC FILSER IAE Dijon, université de Bourgogne GILLES PACHÉ Université Aix-Marseille

Plus en détail

Présentation de l épreuve

Présentation de l épreuve MÉTHODO Présentation de l épreuve 1. Programme de l arrêté du 22 décembre 2006 DURÉE DE L ENSEIGNEMENT ÉPREUVE N 11 CONTRÔLE DE GESTION (à titre indicatif) : 210 heures 18 crédits européens 1. Positionnement

Plus en détail

Agissant comme un trait d union entre les différentes dimensions et parties prenantes de l entreprise, Nous aidons nos clients

Agissant comme un trait d union entre les différentes dimensions et parties prenantes de l entreprise, Nous aidons nos clients Un trait d union Cabinet de conseil en management et ressources humaines, PRANA aide les organisations à faire de la relation de travail et des relations au travail une source d énergie et de création

Plus en détail

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 PGE 2 Fall Semester 2015 Purchasing Track Course Catalogue Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 Méthodes Outils associés au Processus Opérationnel des Achats p. 3 Gestion d un Projet Achat

Plus en détail

Niveau de management Individuel Relationnel Organisationnel Accueillir l Homme dans sa globalité et capitaliser sur son hyper complexité

Niveau de management Individuel Relationnel Organisationnel Accueillir l Homme dans sa globalité et capitaliser sur son hyper complexité Chapitre 3 MANAGEMENT DANS L INCERTITUDE ET LA COMPLEXITÉ 3.1 Manager la complexité 3.1.1 Manager la complexité au niveau individuel L évolution du travail illustre le passage de l unidimensionnalité à

Plus en détail

Marketing opérationnel

Marketing opérationnel Programme MASTER Les MAJEURES du Spring Semester 2011 Les étudiants accueillis en séjour d études à l ESC PAU choisissent un programme d études spécialisé. Chaque Majeure compte 210 heures de cours. Pôle

Plus en détail

Professionnelle. Construire un lien entre théorie et pratique

Professionnelle. Construire un lien entre théorie et pratique A.F.P. Ateliers de Formation Professionnelle Construire un lien entre théorie et pratique Plan de la présentation 1. Les A.F.P. Une nouveauté dans la réforme de la formation initiale des enseignants 2.

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail

EDUCATEUR SPECIALISE ANNEXE 1 : REFERENTIEL PROFESSIONNEL

EDUCATEUR SPECIALISE ANNEXE 1 : REFERENTIEL PROFESSIONNEL 1.1 DEFINITION DE LA PROFESSION ET DU CONTEXTE DE L INTERVENTION L éducateur spécialisé, dans le cadre des politiques partenariales de prévention, de protection et d insertion, aide au développement de

Plus en détail

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE COURRIER DU GROUPE LA POSTE? Alix LEGRAND ESG MANAGEMENT

Plus en détail

Opportunities and challenges for the SMEs during the current crisis and in the future even more globalized economy

Opportunities and challenges for the SMEs during the current crisis and in the future even more globalized economy Opportunities and challenges for the SMEs during the current crisis and in the future even more globalized economy Ms. Martine Boutary, PhD Lecturer at the Toulouse Business School, m.boutary@esc-toulouse.fr

Plus en détail

Notre programme de formation conduit à devenir coach, à un niveau ACC ou PCC de L International Coach Federation (ICF).

Notre programme de formation conduit à devenir coach, à un niveau ACC ou PCC de L International Coach Federation (ICF). 3 INTRODUCTION AU PROGRAMME COACHING WAYS Notre programme de formation conduit à devenir coach, à un niveau ACC ou PCC de L International Coach Federation (ICF). Cette approche intégrative est particulièrement

Plus en détail

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire RÉPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTÈRE DE L ÉDUCATION & DE LA FORMATION DIRECTION GÉNÉRALE DES PROGRAMMES & DE LA FORMATION CONTINUE Direction des Programmes & des Manuels Scolaires PROGRAMMES DE GESTION 3 ème

Plus en détail

Développer son expertise en tant que Responsable Formation

Développer son expertise en tant que Responsable Formation 1 Développer son expertise en tant que Responsable Formation Environnement et fondamentaux de la formation professionnelle L environnement de la formation professionnelle revêt un caractère de plus en

Plus en détail

La mobilité interne, enjeu d efficacité des organisations. Hélène Beaugrand juillet 2014

La mobilité interne, enjeu d efficacité des organisations. Hélène Beaugrand juillet 2014 La mobilité interne, enjeu d efficacité des organisations Hélène Beaugrand juillet 2014 1 Sommaire 1 Qu entend-on par mobilité? 2 Les grands enjeux de la mobilité 3 La mobilité professionnelle en pratiques

Plus en détail

La mobilité professionnelle et géographique des salariés en Europe : 3 exemples, les industries automobile, sidérurgique et des télécommunications

La mobilité professionnelle et géographique des salariés en Europe : 3 exemples, les industries automobile, sidérurgique et des télécommunications La mobilité professionnelle et géographique des salariés en Europe : 3 exemples, les industries automobile, sidérurgique et des télécommunications Présentation P.Morvannou, cabinet Syndex, France I éléments

Plus en détail

La GPEC : Une opportunité en temps de crise

La GPEC : Une opportunité en temps de crise La GPEC : Une opportunité en temps de crise Présentation issue de l atelier Campus merlane du 28/03/2013 Petit historique Un effet de mode Une connotation PSE Une volonté d exhaustivité des outils Un exercice

Plus en détail

UE 3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION Niveau M : 180 heures - 20 ECTS. A - Management. 1. Évolution des modèles d organisation (15 heures)

UE 3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION Niveau M : 180 heures - 20 ECTS. A - Management. 1. Évolution des modèles d organisation (15 heures) UE 3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION Niveau M : 180 heures - 20 ECTS NB : les deux sous-parties de ce programme sont présentées séparément mais la compétence à acquérir doit permettre de réaliser une

Plus en détail

Master SCIENCES DE L EDUCATION STRATÉGIE ET INGÉNIERIE DE FORMATION D ADULTES (SIFA) SCIENCES HUMAINES

Master SCIENCES DE L EDUCATION STRATÉGIE ET INGÉNIERIE DE FORMATION D ADULTES (SIFA) SCIENCES HUMAINES SCIENCES HUMAINES Master SCIENCES DE L EDUCATION STRATÉGIE ET INGÉNIERIE DE FORMATION D ADULTES (SIFA) Objectifs former des spécialistes en ingénierie de formation dans les trois niveaux de cette ingénierie

Plus en détail

Avant-propos. L utilité du plan marketing

Avant-propos. L utilité du plan marketing Avant-propos L Avant-propos E PLAN MARKETING est l exercice annuel des chefs de produit, des directeurs marketing et des comités de direction des entreprises. Le chef de produit le réalise pour la gamme

Plus en détail

Programmes inter-entreprises

Programmes inter-entreprises Brochure interactive Programmes inter-entreprises France, 2014-2015 Pour plus d informations sur les lieux, dates et prix de nos training, veuillez consulter www.krauthammer.fr (rubrique Programmes inter-entreprises

Plus en détail

Génie Industriel : Optimisation de la chaîne logistique

Génie Industriel : Optimisation de la chaîne logistique Génie Industriel : Optimisation de la chaîne logistique Amélioration des performances de l entreprise : Piloter les systèmes de production (de biens et de services), Optimiser les flux (stock, délai, matière

Plus en détail

Sommaire: Introduction général Partie I: Conclusion. 1.L origine du coaching 2.Le développement du coaching 3.Definition Partie II:

Sommaire: Introduction général Partie I: Conclusion. 1.L origine du coaching 2.Le développement du coaching 3.Definition Partie II: Thème: Le Coaching Sommaire: Introduction général Partie I: 1.L origine du coaching 2.Le développement du coaching 3.Definition Partie II: 1.Caractéristiques du coaching 2.Rôle et mission du coach 3.La

Plus en détail

CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT

CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT CONSEIL MANAGEMENT Assurer la responsabilité opérationnelle d une équipe Développer son leadership au sein d une équipe Pratiquer la délégation Conduire une réunion Conduire un entretien individuel-professionnel

Plus en détail

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins Qu une entreprise cherche à s adapter à son environnement et/ou à exploiter au mieux ses capacités distinctives pour développer un avantage concurrentiel, son pilotage stratégique concerne ses orientations

Plus en détail

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE LE MANAGEMENT STRATEGIQUE I. Introduction au management stratégique... 2 A. Cas de l entreprise Dell... 2 B. Définitions... 2 C. Les décisions stratégiques... 2 D. Processus d élaboration... 3 E. Impact

Plus en détail

AUDIT DE LA PAIE ET DU PERSONNEL

AUDIT DE LA PAIE ET DU PERSONNEL AUDIT DE LA PAIE ET DU PERSONNEL PLAN : I. Introduction II. Définitions : 1) Fonction paie personnel 2) Audit paie personnel III. Démarche de l audit paie et personnel IV. audit cycle paie personnel 1)

Plus en détail

Notions et définitions utiles

Notions et définitions utiles Notions et définitions utiles 1 Notions et définitions utiles I. Notions d usage 1. La notion de compétitivité. La notion de «compétitivité» est la symbolique de l enjeu de développement des entreprises.

Plus en détail

RÉUSSIR SON DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL EN MODE PROJET

RÉUSSIR SON DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL EN MODE PROJET RÉUSSIR SON DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL EN MODE PROJET 7 avril 2014, Horbourg-Wihr I. NOUVEAUX MARCHÉS, NOUVEAUX PRODUITS, NOUVELLES ORGANISATIONS : L APPROCHE PROJET II. LA GESTION DE PROJET : DES RÉPONSES

Plus en détail

Introduction à la notion. d Intelligence Territoriale

Introduction à la notion. d Intelligence Territoriale Introduction à la notion d Intelligence Territoriale Copyright: La reproduction totale ou partielle de ce document est autorisée sous réserve qu il soit fait référence à l auteur. Aurélien Gaucherand Consultant

Plus en détail

Pour des lieux autonomes d expérimentation artistique partagée

Pour des lieux autonomes d expérimentation artistique partagée Pour des lieux autonomes d expérimentation artistique partagée Projet de référentiel complémentaire à la Charte de la Coordination Nationale des Lieux Intermédiaires et Indépendants L analyse comparée

Plus en détail

Référentiel d Activités Industrielles et de compétences de l Ingénieur de l Ecole des Mines d Alès

Référentiel d Activités Industrielles et de compétences de l Ingénieur de l Ecole des Mines d Alès Référentiel d Activités Industrielles et de compétences de l Ingénieur de l Ecole des Mines d Alès L ingénieur diplômé de l Ecole des Mines d Alès est un généraliste de haut niveau scientifique. Il est

Plus en détail

fiche pratique Préparer un accord GPEC Octobre 2008 #10 des repères pour agir dans les entreprises de plus de 50 salariés

fiche pratique Préparer un accord GPEC Octobre 2008 #10 des repères pour agir dans les entreprises de plus de 50 salariés h fiche pratique des repères pour agir #10 Préparer un accord GPEC dans les entreprises de plus de 50 salariés Octobre 2008 Le souci de se mettre en conformité avec la loi pousse un certain nombre d entreprises

Plus en détail

LE TRAVAIL COLLABORATIF

LE TRAVAIL COLLABORATIF LE TRAVAIL COLLABORATIF I. Le développement du travail collaboratif Le travail collaboratif, entendu comme situation de travail et de communication de groupe impliquant coopération et coordination, est

Plus en détail

RÉFÉRENTIEL DES ACTIVITÉS PROFESSIONNELLES. Brevet de technicien supérieur Négociation et relation client

RÉFÉRENTIEL DES ACTIVITÉS PROFESSIONNELLES. Brevet de technicien supérieur Négociation et relation client I APPELLATION DU DIPLÔME II. CHAMP D'ACTIVITÉ II.1. DÉFINITION RÉFÉRENTIEL DES ACTIVITÉS PROFESSIONNELLES Brevet de technicien supérieur Négociation et relation client L activité du titulaire du brevet

Plus en détail

La Validation des Acquis de l Expérience

La Validation des Acquis de l Expérience La Validation des Acquis de l Expérience Attention : Ces deux dispositifs s adressent uniquement aux salarié(e)s et aux bénévoles du réseau des MJC de Midi Pyrénées. L Institut de Formation à l Animation

Plus en détail

Avant de parler de projet commun, il est important de rappeler ce qu est un projet à travers quelques indicateurs :

Avant de parler de projet commun, il est important de rappeler ce qu est un projet à travers quelques indicateurs : 2. Qu est-ce qu un projet commun? Avant de parler de projet commun, il est important de rappeler ce qu est un projet à travers quelques indicateurs : le projet a un début et une fin et se structure en

Plus en détail

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312)

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIAL TITRE CERTIFIE

Plus en détail

Introduction. AVANT-PROPOS

Introduction. AVANT-PROPOS Introduction. AVANT-PROPOS Évoquer la difficulté, pour les entreprises, de survivre dans un contexte de concurrence à l échelle de la planète est aujourd hui d une banalité absolue. Parler de l exigence

Plus en détail

Dossiers méthodologiques DURANTON CONSULTANTS. Conduire un projet d organisation

Dossiers méthodologiques DURANTON CONSULTANTS. Conduire un projet d organisation Dossiers méthodologiques DURANTON CONSULTANTS Conduire un projet d organisation Version actualisée le 8 octobre 2012 Adresse du siège social : 190 rue Lecourbe 75015 Paris Adresse de correspondance : La

Plus en détail

chapitre 4 L innovation dans Le GRoupe

chapitre 4 L innovation dans Le GRoupe chapitre 4 L innovation dans Le GRoupe 4.1 définir L innovation selon l insee, l innovation est un changement significatif de nature technique, commerciale, organisationnelle, structurelle ou de logique

Plus en détail

INNOVATIONS & FOURNISSEURS

INNOVATIONS & FOURNISSEURS Sujets d actualité, débats, perspectives, enjeux Tendances Achats vous donne la parole et analyse pour vous le monde des Achats. INNOVATIONS & FOURNISSEURS «La prise en charge de l innovation fournisseur

Plus en détail

L école de la facilitation - Bordeaux Formation certifiante de «Facilitateur du travail d équipe» Programme détaillé des modules

L école de la facilitation - Bordeaux Formation certifiante de «Facilitateur du travail d équipe» Programme détaillé des modules L école de la facilitation Bordeaux Formation certifiante de «Facilitateur du travail d équipe» Programme détaillé des modules La facilitation vise à : Valoriser les potentiels de chacun, développer la

Plus en détail

UE 3 Management et contrôle de gestion. Le programme

UE 3 Management et contrôle de gestion. Le programme UE 3 Management et contrôle de gestion Le programme Légende : Modifications de l arrêté du 8 mars 2010 Suppressions de l arrêté du 8 mars 2010 Partie inchangée par rapport au programme antérieur A. Management

Plus en détail

Charte des ressources humaines

Charte des ressources humaines Charte des ressources humaines ANTICIPER Pour être acteurs stratégiques du changement ACCUEILLIR Savoir identifier, attirer, choisir et fidéliser les collaborateurs RECONNAÎTRE Apprécier les compétences

Plus en détail

TABLE DES MATIÈRES. II. Les ressources humaines... 14 A. Les dirigeants d entreprise... 14 B. Les salariés... 15

TABLE DES MATIÈRES. II. Les ressources humaines... 14 A. Les dirigeants d entreprise... 14 B. Les salariés... 15 TABLE DES MATIÈRES Avant-propos... Partie 1 : Parties prenantes et structures de gouvernances XV 1 Cartographie et attentes des parties prenantes... 9 I. Les apporteurs de capitaux... 10 A. Les actionnaires...

Plus en détail

REFERENTIEL STRATEGIQUE DES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE FORMATION EN ENTREPRISE INTERVENTION DU 13 OCTOBRE DE VERONIQUE RADIGUET GARF (*) FRANCE

REFERENTIEL STRATEGIQUE DES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE FORMATION EN ENTREPRISE INTERVENTION DU 13 OCTOBRE DE VERONIQUE RADIGUET GARF (*) FRANCE REFERENTIEL STRATEGIQUE DES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE FORMATION EN ENTREPRISE INTERVENTION DU 13 OCTOBRE DE VERONIQUE RADIGUET GARF (*) FRANCE Le monde de la formation est en plein bouleversement,

Plus en détail

ITIL, une approche qualité pour la gestion des services(*) informatiques. Pourquoi et comment introduire ITIL dans son organisation

ITIL, une approche qualité pour la gestion des services(*) informatiques. Pourquoi et comment introduire ITIL dans son organisation Livre blanc Le pragmatisme de votre système d information Rédacteur : Marc LORSCHEIDER / Expert ITIL Mise à jour : 05/06/2013 ITIL, une approche qualité pour la gestion des services(*) informatiques Pourquoi

Plus en détail

«CADRE D ACTIONS POUR LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DES QUALIFICATIONS TOUT AU LONG DE LA VIE»

«CADRE D ACTIONS POUR LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DES QUALIFICATIONS TOUT AU LONG DE LA VIE» Confédération Européenne des Syndicats 1 Union des Confédérations de l Industrie et des Employeurs d Europe UNICE/UEAPME 2 Centre Européen des Entreprises à Participation Publique et des Entreprises d

Plus en détail

Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique

Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique.i. Les enjeux et domaines de la veille.ii. La mise en place d un processus de veille.iii. Illustration d une démarche

Plus en détail

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies Chapitre V La mise en œuvre des stratégies 1 Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise Base Base de de l l avantage concurrentiel dans dans l industrie Action stratégique Environnement de

Plus en détail

La gestion des connaissances Un nouveau modèle de l entreprise? Jean-Louis Ermine

La gestion des connaissances Un nouveau modèle de l entreprise? Jean-Louis Ermine La gestion des connaissances Un nouveau modèle de l entreprise? Jean-Louis Ermine MODELE THEORIQUE Ce qui décide D Du modèle OID au modèle AIK : De l information à la connaissance Ce qui informe I Production

Plus en détail

RÉALISEZ VOS BILANS GES DE MANIÈRE AUTONOME. Un outil sur mesure pour gérer vos émissions et piloter vos plans d actions sans «compétence carbone»

RÉALISEZ VOS BILANS GES DE MANIÈRE AUTONOME. Un outil sur mesure pour gérer vos émissions et piloter vos plans d actions sans «compétence carbone» RÉALISEZ VOS BILANS GES DE MANIÈRE AUTONOME Un outil sur mesure pour gérer vos émissions et piloter vos plans d actions sans «compétence carbone» 1 LE BILAN GES: UNE ÉTUDE POUR RÉPONDRE À2 ENJEUX VITAUX

Plus en détail

Dissertation. Introduction. I - Les relations de sous-traitance traditionnelles

Dissertation. Introduction. I - Les relations de sous-traitance traditionnelles Dissertation Introduction Les différents liens que les entreprises peuvent établir entre elles sont indispensables pour leur expansion et leur compétitivité. L organisation de tels liens est capitale et

Plus en détail

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE [Prénom Nom] Rapport sur le stage effectué du [date] au [date] Dans la Société : [NOM DE LA SOCIETE : Logo de la société] à [Ville] [Intitulé du

Plus en détail

Les formations en organisation

Les formations en organisation Les formations en organisation CNAM - CHAIRE DE DÉVELOPPEMENT DES SYSTÈMES D'ORGANISATION http://www.cnam.fr/lipsor Diplômes de troisième cycle proposés DESS - Développement des Systèmes d'organisation

Plus en détail

MANAGEMENT DE PROJETS LES FONDAMENTAUX DE LA GESTION DE PROJET

MANAGEMENT DE PROJETS LES FONDAMENTAUX DE LA GESTION DE PROJET MANAGEMENT DE PROJETS LES FONDAMENTAUX DE LA GESTION DE PROJET OBJECTIFS 1. Pouvoir expliquer ce qu est fondamentalement un projet et quelles en sont les particularités 2. Caractériser les différents modes

Plus en détail

Qu'est-ce que l'innovation?

Qu'est-ce que l'innovation? Qu'est-ce que l'innovation? Résumé : L innovation est avant tout un état d esprit. C est un processus vivant qui amène la direction à chercher à tous les niveaux la manière d être la plus performante pour

Plus en détail

Version État Date de publication

Version État Date de publication Titre Propriétés Type de ressource Niveau Matière Description Proposition de progression en 1 ère année de STS management des entreprises Progression STS 1 ère année Public Professeur Description Thème

Plus en détail

Le réseau d entreprises : s associer et rester indépendant!

Le réseau d entreprises : s associer et rester indépendant! Le réseau d entreprises : s associer et rester indépendant! Regroupés autour d une enseigne commune, les commerçants associés sont des distributeurs grâce à une organisation amont forte et structurée qui

Plus en détail

Termes de référence pour le recrutement d un consultant en communication

Termes de référence pour le recrutement d un consultant en communication Termes de référence pour le recrutement d un consultant en communication A. Contexte La Conférence des Ministres de l Éducation des États et gouvernements de la Francophonie (CONFEMEN) est une organisation

Plus en détail

Partie II: GRH et Management Organisationnel

Partie II: GRH et Management Organisationnel Partie II: GRH et Management Organisationnel 1 Il y a des managers : Directifs / Participatifs / Laxistes Temps 1 Participatif Autoritaire Laissezfaire Entretien 40% 31 29 In situ 33% 34 31 Temps 2 après

Plus en détail

STRATEGIE ET INGENIERIE EN FORMATION D ADULTES (SIFA)

STRATEGIE ET INGENIERIE EN FORMATION D ADULTES (SIFA) Sciences humaines et sociales Master à finalité professionnelle MENTION : SCIENCES DE L EDUCATION SPÉCIALITÉ STRATEGIE ET INGENIERIE EN FORMATION D ADULTES (SIFA) Objectifs : Former des spécialistes en

Plus en détail

Management de projets : Fondamentaux de la gestion de projet

Management de projets : Fondamentaux de la gestion de projet Management de projets : Fondamentaux de la gestion de projet Rémi Bachelet Cours en version diapos animées : ici Autres cours connexes disponibles http://rb.ec-lille.fr Source des images indiquées au-dessous

Plus en détail

Portefeuille. Liste des compétences. Pour tous les bénévoles

Portefeuille. Liste des compétences. Pour tous les bénévoles Bénévolat Portefeuille de compétences Liste des compétences Pour tous les bénévoles 1. S engager, prendre position 2. Travailler en équipe 3. Communiquer 4. Organiser 5. Être force de proposition Selon

Plus en détail

deno DATA ENGINEERING AND OPERATIONAL WISDOM PERFORMANCE DES FLUX D INFORMATIONS, VALEUR DES SAVOIR-FAIRE

deno DATA ENGINEERING AND OPERATIONAL WISDOM PERFORMANCE DES FLUX D INFORMATIONS, VALEUR DES SAVOIR-FAIRE Que la stratégie soit belle est un fait, mais n oubliez pas de regarder le résultat. Winston Churchill PERFORMANCE DES FLUX D INFORMATIONS, VALEUR DES SAVOIR-FAIRE Conseil en Organisation, stratégie opérationnelle

Plus en détail

DOSSIER DE PARTICIPATION

DOSSIER DE PARTICIPATION DOSSIER DE PARTICIPATION " Marquez une page de votre entreprise avec les Trophées de la performance environnementale 2014 " L ENVIRONNEMENT ET MON ENTREPRISE... Vous avez à cœur de développer votre activité

Plus en détail

ROYAL SCHOOL. Mini-Catalogue GESTION MANAGEMENT

ROYAL SCHOOL. Mini-Catalogue GESTION MANAGEMENT REF Formation Durée (jour) Mini-Catalogue GESTION MANAGEMENT Objectifs M01 Le des processus Comprendre l'approche processus, principes et intérêts. Assimiler les facteurs clés qui en favorisent la réussite.

Plus en détail

DES SAVOIRS PROFESSIONNELS DU TRAVAIL SOCIAL Définition, construction, contenus, validation, Questions épistémologiques

DES SAVOIRS PROFESSIONNELS DU TRAVAIL SOCIAL Définition, construction, contenus, validation, Questions épistémologiques 2328 DES SAVOIRS PROFESSIONNELS DU TRAVAIL SOCIAL Définition, construction, contenus, validation, Questions épistémologiques I ENJEU SOCIAL : UN DEBAT DANS LE CHAMP PROFESSIONNEL Il existe un débat récurrent

Plus en détail

PROGRAMMES DE GESTION

PROGRAMMES DE GESTION RÉPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTÈRE DE L ÉDUCATION DIRECTION GÉNÉRALE DU CYCLE PREPARATOIRE & DE L'ENSEIGNEMENT SECONDAIRE Direction de la Pédagogie & des Normes du cycle préparatoire et de l'enseignement

Plus en détail

Développer vos compétences, pour innover sur vos territoires. Extrait du catalogue 2005

Développer vos compétences, pour innover sur vos territoires. Extrait du catalogue 2005 Développer vos compétences, pour innover sur vos territoires. Extrait du catalogue 2005 Association Rhône Alpes des professionnels des Développeurs Economiques Locaux 14 rue Passet 69007 Lyon Tél. : 04

Plus en détail

GESTION DE PROJET. www.ziggourat.com - Tél : 01 44 61 96 00 N enregistrement formation : 11752861675

GESTION DE PROJET. www.ziggourat.com - Tél : 01 44 61 96 00 N enregistrement formation : 11752861675 GESTION DE PROJET www.ziggourat.com - Tél : 01 44 61 96 00 N enregistrement formation : 11752861675 Introduction à la Gestion de Projet... 3 Management de Projet... 4 Gestion de Projet informatique...

Plus en détail

Quelles approches de la mutualisation sur la gestion des hommes et des compétences? Alain MULARD Consultant-Formateur Elu local

Quelles approches de la mutualisation sur la gestion des hommes et des compétences? Alain MULARD Consultant-Formateur Elu local Quelles approches de la mutualisation sur la gestion des hommes et des compétences? Consultant-Formateur Elu local Une question bien embarrassante! Parce qu elle renvoie à la capacité d une organisation

Plus en détail

La stratégie du Supply Chain Management: quelques recommandations pour la formation de managers

La stratégie du Supply Chain Management: quelques recommandations pour la formation de managers La stratégie du Supply Chain Management: quelques recommandations pour la formation de managers Dr. Allard VAN RIEL, Professeur, Titulaire de la Chaire Arcelor de Stratégie et Déploiement de Projets Innovants

Plus en détail

Mise en oeuvre d'office 365 Gestion de projet et conduite du changement

Mise en oeuvre d'office 365 Gestion de projet et conduite du changement La transformation digitale 1. Introduction 13 2. La transformation digitale 13 2.1 Les premières analyses 13 2.2 Les analyses actuelles 18 2.3 Les perspectives 28 3. Présentation d Office 365 29 3.1 Présentation

Plus en détail

Jardins carrés et Culture d Entreprise

Jardins carrés et Culture d Entreprise Jardins carrés et Culture d Entreprise Un concept innovant pour développer l efficacité collective Le concept Les jardins carrés sont une méthode de jardinage élaborée dans les années 1980 par l américain

Plus en détail

LES DISPOSITIFS DE MOBILITE INTERNE ET DE REDEPLOIEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE. Les dispositifs statutaires de mobilité interne

LES DISPOSITIFS DE MOBILITE INTERNE ET DE REDEPLOIEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE. Les dispositifs statutaires de mobilité interne LES DISPOSITIFS DE MOBILITE INTERNE ET DE REDEPLOIEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE La loi n 2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la fonction publique

Plus en détail

Les enjeux stratégiques d une Green Supply Chain. Forum d été 2015 Valérie Moatti, Professeur ESCP Europe

Les enjeux stratégiques d une Green Supply Chain. Forum d été 2015 Valérie Moatti, Professeur ESCP Europe Les enjeux stratégiques d une Green Supply Chain Forum d été 2015 Valérie Moatti, Professeur ESCP Europe Supply Chain Verte 1. Pourquoi une supply chain verte? 2. D où venons nous? 3. Où en sommes-nous?

Plus en détail

Management par les processus les éléments structurants. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE

Management par les processus les éléments structurants. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE Management par les processus les éléments structurants Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE 1 1. Objectifs et définitions 2. Le retour sur investissement des démarches 3. Les éléments structurants 4. Mise en

Plus en détail

RÉFÉRENTIEL BTS TRANSPORT ET PRESTATIONS LOGISTIQUES

RÉFÉRENTIEL BTS TRANSPORT ET PRESTATIONS LOGISTIQUES RÉFÉRENTIEL BTS TRANSPORT ET PRESTATIONS LOGISTIQUES INSTITUT NEMO 36/38 avenue Pierre Brossolette 92240 MALAKOFF Tel : 01 79 41 13 40 Fax : 01 49 85 00 04 n VERT : 0800 80 40 22 Nouveau référentiel applicable

Plus en détail

Catalogue de formations. Leadership & développement durable

Catalogue de formations. Leadership & développement durable Catalogue de formations Leadership & développement durable Table des matières La formatrice 3 L Art de prendre de bonnes décisions 4 Mieux communiquer pour mieux collaborer 5 Développer sa capacité d influence

Plus en détail

REFERENTIEL D EVALUATION DES ACQUIS DE L EXPERIENCE POUR LE DIPLOME CAFERUIS

REFERENTIEL D EVALUATION DES ACQUIS DE L EXPERIENCE POUR LE DIPLOME CAFERUIS REFERENTIEL D EVALUATION DES ACQUIS DE L EXPERIENCE POUR LE DIPLOME CAFERUIS Référentiel d activités Le référentiel d activités décline les activités rattachées aux six fonctions exercées par l encadrement

Plus en détail

L ENTRETIEN 4PROFESSIONNEL

L ENTRETIEN 4PROFESSIONNEL L ENTRETIEN 4PROFESSIONNEL Décembre 2008 Sommaire 4 4 5 1. Qu est ce que l entretien professionnel? 1.1 L entretien professionnel : un dispositif conventionnel 1.2 Un outil au service de l évolution professionnelle

Plus en détail

L Accompagnement Durable

L Accompagnement Durable L Accompagnement Durable Notre objectif: contribuer à la performance de l entreprise créatrice de valeur 1 Sept 2012 L Accompagnement Durable Notre Offre Le coaching systémique global d une organisation

Plus en détail

TECHNIQUES COMMERCIALES DU COMMERCE INTERNATIONAL

TECHNIQUES COMMERCIALES DU COMMERCE INTERNATIONAL MINISTERE DE LA COMMUNAUTE FRANCAISE ADMINISTRATION GENERALE DE L ENSEIGNEMENT ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ENSEIGNEMENT DE PROMOTION SOCIALE DE REGIME 1 DOSSIER PEDAGOGIQUE UNITE DE FORMATION TECHNIQUES

Plus en détail

Programme officiel de l'examen du DSCG (Décret du 22/12/2006) 1 000 heures (Modifié par arrêté le 18 mars 2010)

Programme officiel de l'examen du DSCG (Décret du 22/12/2006) 1 000 heures (Modifié par arrêté le 18 mars 2010) Programme officiel de l'examen du DSCG (Décret du 22/12/2006) 1 000 heures (Modifié par arrêté le 18 mars 2010) 1 ère année UE 1 GESTION JURIDIQUE, FISCALE ET SOCIALE niveau M : 180 heures 20 ECTS coefficient

Plus en détail

JOURNÉE PORTES OUVERTES

JOURNÉE PORTES OUVERTES JOURNÉE PORTES OUVERTES Approfondir l utilisation d outils RH vers une gestion dynamique et prospective des RH 7 octobre 2014 Mission Conseils et Organisation RH Face aux contraintes d activités, l évolution

Plus en détail

Quelques conseils pour le choix des indicateurs

Quelques conseils pour le choix des indicateurs IDENTIFIER LES INDICATEURS ET LES CIBLES Pourquoi se doter d indicateurs de suivi Étant donné l aspect dynamique du contexte dans lequel s inscrit votre projet, il est important de mesurer de façon continue

Plus en détail

Management Module 3. Le diagnostic interne

Management Module 3. Le diagnostic interne Management Module 3 Le diagnostic interne Schéma général d analyse Problèmes/opportunités Analyse interne de l organisation Ressources Compétences Existe-t-il différents segments stratégiques? Analyse

Plus en détail

Référentiel professionnel pour le Diplôme d État d Ingénierie Sociale DEIS

Référentiel professionnel pour le Diplôme d État d Ingénierie Sociale DEIS Institut du Travail Social de Tours Cellule VAE Référentiel professionnel pour le Diplôme d État d Ingénierie Sociale DEIS Annexe I de l arrêté du 2 août 2006 relatif au Diplôme d État d Ingénierie Sociale

Plus en détail

Traitement d une question de gestion. Repérage dans le programme Gestion et création de valeur

Traitement d une question de gestion. Repérage dans le programme Gestion et création de valeur Sciences et Technologies du Management et de la Gestion Classe de première, enseignement de sciences de gestion Traitement d une question de gestion Composition du groupe d auteurs POLIDORI Natacha, HAMDAOUI

Plus en détail

THEME II: AMENAGER ET DEVELOPPER LE TERRITOIRE FRANCAIS. Les dynamiques des espaces productifs dans la mondialisation (6-7h)

THEME II: AMENAGER ET DEVELOPPER LE TERRITOIRE FRANCAIS. Les dynamiques des espaces productifs dans la mondialisation (6-7h) THEME II: AMENAGER ET DEVELOPPER LE TERRITOIRE FRANCAIS Les dynamiques des espaces productifs dans la mondialisation (6-7h) Les dynamiques des espaces productifs français dans la mondialisation ETUDE DE

Plus en détail