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1 outside06 L A L E T T R E D I N F O R M A T I O N I N S I D E M A N A G E M E N T z M A N A G E M E N T D E T R A N S I T I O N z N U M É R O 6 z D É E M B R E À R E T R O U V E R S U R W W W. I N S I D E - M A N A G E M E N T. O M EntrEtiEn Jacques Uso, Yramis Avocats : vie privée / vie professionnelle tribune pascale Kroll : les attentes RH des entreprises ExpÉriEnE pascal-olivier haron : du management de transition au DI EntrEtiEn orinne ampion : la climatologie d entreprise L ÉDitO es bips qui nous gouvernent Bip Le manager commence lundi chez X. Bip Peux-tu passer au drive en rentrant? Bip Le point de mission est décalé à mardi. Bip La bourse en hausse de 0,58 %. Bip J ai eu mon permis!... Ça vous parle? Les smartphones sont agaçants, intrusifs et indispensables. Fil à la patte ou formidable ouverture sur le monde? Derrière l anecdote se cache un sujet très vaste, que nous vous proposons d aborder avec nos intervenants.

2 tribune pascale Kroll, les attentes rh des entreprises pascale Kroll est journaliste rh, auteur du guide des professionnels du recrutement, et fondatrice du site le tripadvisor du recrutement. Attentes des entreprises vis-à-vis des prestataires rh : quel bilan, quelles évolutions? Processus de recrutement opaques, absence de feedback sur les candidatures, tarifs dissuasifs, forte concurrence des réseaux sociaux, profession non réglementée, etc. : le moins que l on puisse dire est qu aujourd hui, les cabinets de recrutement peuvent avoir mauvaise presse auprès des candidats et des entreprises. Au vu de ce désamour apparent, RH Advisor a réalisé une enquête sur les attentes réelles des entreprises vis-à-vis des prestataires RH, en particulier des cabinets de recrutement. d intermédiation. Une majorité d entreprises clientes souhaite et a obtenu des engagements clairs de la part de leur prestataire en matière de bon traitement du candidat, avec réponse obligatoire qu elle soit positive ou négative, mise en confiance lors de l entretien, etc. > ette attention portée au respect du candidat, qui est la marque d un bon professionnel, est (ou devrait être) d autant plus une exigence auprès des entreprises soucieuses de leur marque employeur. Les clés de l actualité visiteurs, 2200 exposants, Pollutec confirme sa dimension internationale. (SOURE POLLUTE) 150M ollecte du financement participatif crowdfunding en 2014 en France. (SOURE AGIR & ENTREPRENDRE) Le site à retenir les-aides.fr Site d information des I sur les aides aux entreprises. Si à première vue, les résultats sont plutôt négatifs avec (seulement) 40 % des entreprises ayant recours à un cabinet de recrutement et 50 % d entre elles qui optent pour une rémunération au succès (dont 80 % mettent en concurrence plusieurs cabinets pour une même mission), nous voulons y voir également des points positifs, en particulier : La réputation d un cabinet est primordiale, qu elle se situe côté clients ou candidats : 61 % choisissent leur cabinet sur sa réputation, 26 % par le bouche à oreille. La renommée de l enseigne est loin derrière (moins de 10 %). > Il n y a pas de rapport entre la taille d un prestataire et la qualité de ses prestations. Les entreprises clientes des cabinets sont majoritairement satisfaites. Elles donnent une note générale de 4,07/5 à leurs prestataires. > Il suffirait de tester un cabinet pour finalement lever les idées préconçues sur la profession. Les entreprises attendent d un bon prestataire RH plusieurs critères : 1. La connaissance parfaite de l environnement de l entreprise (secteur, fonction ), bref qu il soit parfaitement dans l opérationnel. 2. Qu il se donne tout à la fois les moyens de trouver des profils présents ou non sur le marché, qu il fasse preuve de réactivité et assure un excellent suivi de la mission. Les tarifs compétitifs ne se situent qu en 5 e position. > e sont effectivement les bons critères pour espérer trouver un prestataire de qualité. Parmi de multiples autres à prendre en compte L expérience candidat est de plus en plus prise en compte par les entreprises. Et nous pouvons extrapoler cette remarque pour l expérience vécue par les managers de transition pour les cabinets onseil et respect es deux termes résument à eux seuls les véritables attentes des entreprises envers un bon prestataire RH. Le grand rôle d un bon prestataire est d apporter de la confiance et de l assurance dans les entreprises, qu il sache bien (re)définir le poste, qu il soit à même de conseiller de recourir à un recrutement interne quand les talents se trouvent dans l entreprise, qu il pousse l entreprise à sortir du clonage, qu il lui indique les pistes pour sortir des schémas préétablis, qu il intègre davantage la valeur humaine, ne serait-ce déjà que pour montrer sa valeur ajoutée par rapport aux robots. À l avenir, plus que jamais, le prestataire devra rendre des comptes à l entreprise sur la qualité du contact humain qu il a eu avec le candidat ou avec le manager de transition. De plus en plus soucieux de leur image et de leur marque employeur, les DRH sont responsables de leur process de recrutement interne mais également de celui de leur prestataire! Il est temps pour les entreprises de se préoccuper des avis laissés, sur la toile et par le bouche à oreille, par les candidats et managers sur leur prestataire. Un proverbe malgache dit : Les paroles retentissent plus loin que les fusils. À vous de faire en sorte que cela ne soit pas une menace mais une opportunité. n W À LirE Enquête sur les attentes réelles des entreprises vis-à-vis des prestataires rh PAGE 2 Outside La lettre d information inside management numéro 6 décembre 2014

3 EntrEtiEn Jacques uso, Yramis Avocats : vie privée / vie professionnelle Jacques uso, Docteur en droit et ancien DrH, a co-fondé le cabinet Yramis Avocats en il intervient en droit social, stratégie sociale ainsi qu en droit pénal. Extraits. Jacques burtin : nous aimerions évoquer avec vous les limites entre la vie privée et la vie professionnelle. Vouloir différencier strictement les deux espaces est aussi utopique que d avoir une perméabilité totale. Adrien Jocteur Monrozier : est finalement l un des aspects du bien-être des salariés : certains vont le prendre comme une sorte de harcèlement, un fil à la patte permanent. À certains moments on se dit qu il faudrait ralentir un peu. e n est pas forcément ralentir, ça peut être structurer. Je ne travaille jamais le week-end, je prends les congés dont j ai besoin, et pourtant mon volume d activité et le service client ne sont pas dégradés. J ai eu des périodes comme ça, tout débordait. Au final je n en faisais pas davantage et probablement moins bien. La plupart des jeunes DRH que j accompagne sont dans ce schéma-là : branchés 24h/24 et 7j/7. Ils ont 30/35 ans, n ont pratiquement pas de vie familiale et ne voient jamais le bout du tunnel, ils pédalent, ils foncent. AJM : n est-ce pas finalement la même logique que le temps de travail? Oui! Quand je regarde mes mails à la maison, je suis sur mon canapé, je regarde la télé en famille, j entends bling, alors vite je regarde mes mails, je n ai plus d intimité. Jb : Donc vous proposez une assistance à la réflexion et à la mise en place de solutions. L idée est-elle bien d adapter les outils dont on dispose aujourd hui à la vraie vie de l entreprise? Pour les comités d entreprise et les HST il s agit, après avoir travaillé avec le omité de Direction, de les faire participer à la réflexion. Par exemple comment assurer un minimum de repos aux salariés. Doit-on arrêter les serveurs le soir? L accompagnement consiste à concrétiser la réflexion sur un plan juridique. Mais pas en fonction du droit d aujourd hui, c est par anticipation de ce qu on pense que sera le droit dans quelques années. regards insolites 55% des entreprises françaises utilisent le loud, contre 29% il y a 6 mois. (SOURE JDN / BAROMÈTRE LOUDINDEX) 58% des PME (industrie, consommation, commerce) sont présentes en ligne. (SOURE USINE NOUVELLE / OPINIONWAY) 267M Levée de fonds d OVH pour accompagner son développement à l international. (SOURE LEFIGARO.FR) Du nouveau chez inside 62% de progression en (SOURE INSIDE MANAGEMENT) 2014 Patrick Lambic a rejoint l équipe en octobre Jb : Qui est le public de vos interventions? Les omités de Direction, les comités d entreprise et les HST, à la demande des directions. Parce que tous les salariés se posent les mêmes questions, cette démarche s inscrit dans un projet de négociation sur une charte informatique, un accord d entreprise sur la qualité de vie au travail ou le temps de travail. Aujourd hui, la cour de cassation a de cette question une vision très rigoureuse : le temps de travail et le temps de repos sont exclusifs l un de l autre. Elle a une vision extrêmement clivante de cette notion, alors que les jeunes qui sont en responsabilité nous disent le contraire. La question n est pas tellement la définition du temps de travail et du temps de repos, on rejoint notre conversation initiale : c est la notion de qualité de vie, au travail, professionnelle, et l équilibre entre les deux. L accord national interprofessionnel sur la qualité de vie au travail n apporte rien de très nouveau, c est un accord de synthèse de quantités de choses qui se sont mises en place petit à petit. Mais il consacre cette dimension et l aborde clairement, parce que le temps de travail est en train de se dissoudre. Quand on était dans des organisations Tayloriennes, on avait besoin d une contribution matérielle, d un geste répété. Aujourd hui on recherche l engagement des salariés. On cherche des salariés qui ont de l initiative positive pour l entreprise. Jb : ombien faut-il prévoir de temps pour une première prise de conscience en omité de Direction? Deux heures c est largement suffisant, parce que ces sujets concernent la vie de tous les jours. Tout le monde comprend vite les enjeux. Jb : Attention quand même à ne pas tout jeter aux orties. Entre le vieux nokia à grosses touches et le smartphone dernier cri, il y a un juste milieu à trouver en termes d outils de communication. J ai lu que les cerveaux de nos enfants étaient chaque jour 10 fois plus sollicités que nos cerveaux quand nous avions leur âge. toute la journée des centaines d informations défilent. est monstrueux parce que le cerveau finit par saturer... Si on ne l organise pas. Il a quand même une certaine plasticité, heureusement! n Entretien intégral disponible en téléchargement sur PAGE 3 Outside La lettre d information inside management numéro 6 décembre 2014

4 ExpÉriEnE transformer une mission de management de transition en Di. omment bien appréhender une proposition de Di lorsque le manager de transition est en mission? pascal-olivier haron a vécu cette expérience lors de sa mission pour inside Management. À travers son témoignage, voici quelques éléments de réflexion. Management de transition et Di : deux logiques opposées, avec des avantages et des inconvénients. Une mission de management de transition, par définition, est une prestation planifiée sur une durée déterminée. Le manager intervient en fonction d objectifs définis conjointement par le cabinet et par son client, sans lien hiérarchique direct avec l entreprise. omme le précise Pascal-Olivier, J ai conduit la mission avec l objectif de respecter la date butoir de la fin du contrat pour atteindre la cible avec succès. J ai respecté une logique d indépendance et d objectivité permettant une meilleure analyse des problématiques, avec une vision différente grâce à mon expérience métier, ce qui est nécessaire pour faire adhérer tous les salariés de l entreprise au projet. ette logique contributive est appuyée et bonifiée par le cabinet : la présence du cabinet permet d avoir en permanence un avis extérieur professionnel, avec une position neutre et sans parti pris. Le DI donne une posture différente, qui se conçoit sur le long terme. Pascal-Olivier : Il y a, avec le DI, un sentiment d appartenance à l entreprise. Le quotidien est vécu plus intensément, mais avec moins de recul. Par ailleurs, le lien hiérarchique est officiel et direct, qu il s agisse du N+1 ou des équipes managées : Pour ma part, je bénéficie d une grande autonomie qui s accompagne parfois d une forme d isolement face aux décision à prendre. En revanche, mon positionnement hiérarchique est plus légitime vis-àvis des équipes qui perçoivent mon embauche comme un investissement personnel de ma part sur la durée. bien gérer le basculement de la mission vers le Di Le démarrage d une mission ne se fait jamais dans l optique d un DI, pour respecter la logique contributive du manager intervenant. est d ailleurs au cabinet qu incombe le fait de respecter cette posture de contributeur objectif. point de repère 12% des missions du cabinet Inside Management ont débouché sur un DI en Le manager intervenant n est donc pas préparé à étudier une proposition de DI, comme l évoque Pascal-Olivier : Au départ, je n étais absolument pas dans la perspective de rester. Mais la durée de mise en place du projet visé m a fait réfléchir, et j avais une vraie volonté d aller au bout de ce qui m avait été confié. À deux mois de la fin de la mission, j ai été approché lors d un entretien hebdomadaire avec ma supérieure fonctionnelle sur la suite de la mission et la durée nécessaire restante pour atteindre l objectif. ette discussion a ouvert la porte sur la situation et l intérêt stratégique de pérenniser mon intervention. L éventualité d un DI naît donc d un intérêt réciproque entre le client et le manager de transition. Reste que cette possibilité ne doit pas venir polluer le bon déroulement de la mission, au risque de devenir une préoccupation personnelle, préjudiciable à la réussite des objectifs de mission fixés au départ. D où l importance pour les 3 protagonistes (manager, client et cabinet) d être au même niveau d information sur la possibilité du DI. La plupart du temps les premiers échanges à ce sujet se déroulent entre le cabinet et le client. Vis-à-vis du client, le cabinet a un rôle de facilitateur sur les modalités administratives du transfert et un rôle de conseil pour pérenniser la dynamique positive de la mission. Avec le manager, il aura comme objectif de préparer au mieux les conditions de ses nouvelles fonctions dans l entreprise. Pascal-Olivier : En fonction du bon déroulement du projet, il s agit d étudier la possibilité de poursuivre un engagement dans la ligne de conduite fixée pour la mission. L enjeu est de bien analyser l entreprise et ses possibilités d évolution, ainsi que la marge de manœuvre dans la fonction (autonomie en termes d organisation, de recrutement, de formation et de budget ). Le point de vue du cabinet est important dans cette réflexion. n propos recueillis par Adrien Jocteur Monrozier PAGE 4 Outside La lettre d information inside management numéro 6 décembre 2014

5 EntrEtiEn orinne ampion, la pluie ou le beau temps? Les clés de l actualité 6/10 Au 3 e trimestre 2014, 6 PME sur 10 ont un A stable ou en hausse. Les prévisions 2015 sont similaires. (SOURE IR R.A.) 45% Taux des prélèvements fiscaux en France (en % du PIB), derrière le Danemark (48,6%) et devant la Belgique (44,6%). (SOURE LEFIGARO.FR) 6 e Prévisions de PIB pour 2015 : 1 er États-Unis +5%, 2 e hine +9%, 3 e Japon +2,4%, 4 e Allemagne +2,3%, 5 e Royaume Uni +5,5%, 6 e France +1,1%. (SOURE JDN) regards insolites 2014 Les pires métiers en 2014 : bûcheron, journaliste de presse écrite, militaire et chauffeur de taxi. (SOURE METRONEWS / AREER AST USA) 120 À Orléans, une nuit en cellule de dégrisement coûtera 120 euros à partir du 31 décembre (SOURE METRONEWS) Outside est édité par SAS inside management 8, rue d Amboise Lyon +33 (0) SAS au capital de RS Lyon Directeur de la publication Jacques Burtin réalisation Après 20 ans d expérience en management d équipes et de projets (manager de centre de profit, responsable de formation chez l Oréal, déléguée pharmaceutique, ingénieure commerciale), orinne ampion a créé Atmosphère, un cabinet spécialisé dans la climatologie d entreprise et le bien vivre au travail. Jacques burtin : nous n avons jamais entendu parler de climatologie en entreprise, et pourtant à vous écouter cette dénomination coule de source! Effectivement, j ai dû déposer la définition et le périmètre du métier à l INPI. Le climatologue d entreprise étudie les variations et les conséquences de la modification de l environnement social, collectif ou individuel sur le développement de l entreprise. Je préconise et suggère des actions d accompagnement pour aboutir à un meilleur épanouissement humain et financier de celle-ci. Dans quels cas peut-elle s appliquer? J interviens dans des structures privées ou publiques, quelle que soit leur taille. Pour une action globale ou ciblée par le ODIR. Les problématiques sont diverses (conflits, changements d organisation, développements rapides, etc.) et les projets sont urgents, ponctuels, préventifs, anticipatifs et durables. est le dirigeant qui impulse la démarche. Et le pas n est pas toujours facile à franchir : Une enquête de l Observatoire de l Entreprise, en 2012, révèle que les dirigeants de PME/PMI sont souvent dans le déni du climat qui règne dans leur entreprise. À la question : comment estimez-vous le climat social dans votre entreprise?, 96% des dirigeants interrogés pensent que le climat social en général dans leur entreprise reste très bon ou plutôt bon, contre 57% pour les salariés! oncrètement quelle est votre démarche? Il est impératif d identifier et de comprendre le climat de l entreprise et son environnement, et de fédérer les différents acteurs sur un plan d actions collaboratives. Les facteurs du climat sont analysés : la pression économique du marché, les comportements, la communication, les leviers de motivations, la culture et les valeurs de l entreprise, le management, ou les projets. Le contexte actuel est-il favorable à ce type de démarche? La climatologie d entreprise est un investissement. Elle s inscrit dans un plan réfléchi de développement du capital humain. Force est de constater que la Qualité de Vie au Travail (QVT) et la prévention des Risques Psychosociaux (RPS) sont des impératifs réglementaires et économiques. Les résultats concrets sont-ils mesurables? Selon l Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail, chaque euro investi dans la promotion de la santé sur le lieu de travail générerait un retour sur investissement de 2,5 à 4,8 euros grâce à la réduction de l absentéisme et à l amélioration de la productivité. Sur quoi s appuie la climatologie d entreprise pour sa mise en œuvre? La climatologie d entreprise requiert plusieurs disciplines : le management, la médiation, plusieurs approches en psychologie, la communication, la philosophie. est la complémentarité du savoir et du savoir faire de chacune de ces disciplines qui permet d obtenir une compréhension globale des besoins d une organisation et d accompagner son évolution. Qui sont vos principaux interlocuteurs? En première approche ce sont les DG, DRH, Directeurs de sites, ensuite cela peut évoluer vers l ensemble du ODIR et vers l ensemble du personnel selon la taille des équipes. nos managers sont confrontés quotidiennement à la plupart des problèmes que vous citez, mais leur objectif principal est ailleurs, malheureusement! est aussi dans les valeurs et l état d esprit évoqués dans vos publications que s inscrivent mes actions. Le statut des managers de transition dans l entreprise permet de détecter un dérèglement du climat. Le facteur temps étant primordial, une action ciblée sur le climat est un accélérateur d efficacité. Dans chaque structure, les capacités d adaptation, de créativité, de productivité et de solidarité sont là, il suffit d un catalyseur pour les révéler! n Entretien intégral disponible en téléchargement sur PAGE 5 Outside La lettre d information inside management numéro 6 décembre 2014

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