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1 e-management : le modèle Client-Savoirs applica le 03 février 2004 Pierre Suzet-Charbonnel Le marché : notre perception, les 3 V + VARIABILITE (flexibilité) Une définition... "e-management ou comment, en s'appuyant sur les nouvelles technologies, développer plus de VALEUR plus VITE pour ses CLIENTS "

2 Agenda... 1* Le Décors : e-monde 2* Les Affaires : e-business 3* L'Entreprise : e-organisation L'environnement / la société changent... Complexité versus Complication "Marché" "Technologie" Changement Souplesse / Réactivité "Client" "Business" Raccourcissement du temps Les technologies-clés Microprocesseurs Stockage Communications Interfaces H/M PROGRES RAPIDE & CONTINU MAIS INÉGAL

3 Blaise Pascal... " La promptitude de cette machine est due, non seulement à la faculté des mouvements qui ne font aucune résistance, mais encore à la petitesse des éléments qu'ont y fait mouvoir de sorte que le chemin étant plus court, le mouvement peut le parcourir en moins de temps " (Extrait de lettre que Blaise Pascal envoya à la reine Christine de Suède avec 1 des 5 exemplaires de la machine arithmétique qu'il avait inventée) "Technologies" : de Deep Blue à Blue Gene IBM's new chip silicon germanium (SiGe) 0.5 lm CMOS, UP to 350 GHz TODAY Deep Blue 3.5 Kasparov 2.5 TeraFlops IBM Blue Gene ASCI Human brain ops IBM Deep Blue* 84% CGR Mouse brain ops Lizard Source: ASCI Roadmap IBM "Technologie" : Stockage MicroDrive (299g, au format compact flash II) aujourd'hui 170 MO > 1GO 6 GO en 2003 grâce à la "poussière de fée" (Pixie dust = 3 atomes de Ru) = 25 DVD IBM's Zürich millipede

4 "Technologie": la fusion annoncée avec les Sciences du vivant Flexible e-news Flexible organic transistors Applications Flexible Displays Large signs ebooks Writeable ID Tags Smart Wallpaper Smart clothes Synthèse des partis pris S A V O I R S Inventeur Producteur Vendeur Distributeur Marketeur CLIENT S A V O I R S Evolution, révolution... "Il n'y pas de vents favorables pour le marin qui ne sait où il va. " Sénèque

5 Agenda... 1* Le Décors : e-monde 2* Les Affaires : e-business 3* L'Entreprise : e-organisation La relation avec son client est devenue une source d'avantage compétitif Sources d'avantages compétitifs pour 2000 Commentaires représentatifs Non Fort consensus degré de consensus consensus Etablir & maintenir la relation client 0.66 Transformer l'information en connaissance 0.49 Flexibilité 0.43 Rapidité d'exécution 0.41 Capacité à innover 0.32 Qualité et amélioration continue 0.28 Gestion des coûts 0.21 Investissement en RH 0.13 Relation fournisseurs 0.05 "... comprendre son client,..." "... personnalisation." "... suivi de la demande et qualité de la réponse..." "...un réseau pour gérer des relations de proximité..." Image de marque Source: Mercer market place 2000 study L'impact de ces objectifs sur le modèle d'entreprise : l'alignement stratégique E X T E R N E Stratégie de l'entreprise Savoir-faire distinctifs Produits Marchés Politique d'alliances Intégration fonctionnelle Stratégie des technologies de l'information Savoir-faire technologiques Vision technologique Propriété Alliances Cohérence stratégique I N T E R N E Processus Structure Organisation Compétences Processus Organisation informatique Compétences Infrastructure d'entreprise Infrastructure du système d'information

6 Le système qualité Evaluation (Baldrige) LEADERSHIP VALEURS, PRINCIPES OBJECTIFS SYSTEME DE MANAGEMENT VISION STRATEGIQUE ATTENTE DES CLIENTS PROCESSUS ET SYSTEMES AMELIORATION CONTINUE REENGINEERING PERSONNEL TRAVAIL EN EQUIPE COMPETENCE CREATIVITE SATISFACTION CLIENTS RESULTATS FINANCIERS Le Cycle... Transformer les principaux processus d'entreprise Capitaliser connaissances et informations CLIENT/ SAVOIR(s) Construire de nouvelles applications Faire fonctionner dans un environnement évolutif, disponible et sécurisé Définition... L' e-business, c'est la création / transformation des entreprises par l'utilisation des technologies Internet et des télécommunications pour améliorer la compétitivité et accéder à de nouveaux marchés

7 Intégration des systèmes : l'entreprise orientée "client" Fournisseurs e-commerce Supply Chain Management Enterprise Resource Planning Customer Relationship Management e-commerce Clients Le Processus CRM : sa valeur ajoutée Construire et entretenir la fidélité Rétention Focus Client Acquisition Développement Attirer le "bon"client De fabriquer / vendre......à identifier / répondre Fournir ce que le client souhaite Les enjeux : rechercher le point d'équilibre Réduire les coûts d acquisition Optimiser les stocks Utiliser au mieux les moyens Améliorer le service au client

8 Dimension quantitative : les enjeux de l'e-commerce Business to Consumer $1965B Business to Business Business to Business $12B 1997 activmedia 2005 (06/2000) Dimension qualitative : l'intégration Fournisseur Client Quelques exemples... 1) CRM : Dell Banque à domicile Le couplage téléphonie / informatique 2) SCM : Federal Express Wall Mart IBM

9 e-manager : quelles questions se poser? Sais- je* ce que veulent mes clients : e-marketing? Suis-je organisé pour réaliser la personnalisation de masse : e-organisation? Ai-je une "obsession" e-qualité? L'e-culture de mes ressources humaines permet-elle d'adresser cet e-challenge? *Je = "entreprise" Le Cycle... Transformer les principaux processus d'entreprise Capitaliser connaissances et informations CLIENT/ SAVOIR(s) Construire de nouvelles applications Faire fonctionner dans un environnement évolutif, disponible et sécurisé Constat... Etude EFQM auprès de 250 sociétés européennes: - 74 % estiment que leur "meilleur savoir" est inaccesible - 68 % pensent que les erreurs sont reproduites systématiquement

10 Pourquoi en parler??? "Apprendre plus vite que nos concurrents est le seul avantage concurrentiel durable." Arie de Geus Shell Oil "Si ABB savait ce qu'abb sait, nous serions imbattables." Johan Ancker ABB Management Consultant Sweden "Si nous savions ce que nous savons, nous serions 30% plus profitable." VP Engineering Ford Motor "Savoir est au commencement du "faire", faire est l'achèvement du savoir." Wang Youg Ming 1436 Le paradoxe de l'emmenthal Plus il y a de fromage, plus il y a de trous. Or plus il y a de trous, moins il y a de fromage. Donc plus il y a de fromage, moins il y en a!!! (traduction) Plus je reçois d'informations, plus j'ai la tête saturée, plus il m'est difficile d'identifier les informations pertinentes pour agir. Donc plus je reçois d'informations, plus tout se passe comme si je n'en recevais pas. Le "rêve"... Apportez moi l'information dont j'ai besoin, au moment où j'en ai besoin... et sans que j'en fasse la demande. repérage pertinence serendipité

11 Les savoirs : de quoi parle-t-on? L'explicite : peut être matériellement classé, stocké et diffusé. Le tacite : met en oeuvre l'expérience, l'intuition, le TALENT de chaque personne. L'embarqué : irrigue l'organisation via les processus, les produits et les services. Les cinq piliers de la gestion des savoirs Business Intelligence Expertise Identification et cartographie du savoir Transfert du savoir Collaboration REPERTOIRE DU SAVOIR Quelques exemples... Monsanto Hallmark BP / Amocco IBM (ICM) : explicite : BD traditionnelle, tacite : partage sur Web (30000 utilisateurs) : communauté entre l'entreprise et ses distributeurs : démarrage lors de la fusion, identification et partage des compétences (12000 personnes)

12 e-manager : quelles questions se poser? Sais-je ce que je sais? Cartographie des savoirs Puis-je partager ce que je sais? Existence d'un réseau de savoirs et de support Ce que je sais est-il cohérent avec ce qu'attendent mes clients? Enquête de satisfaction clients Est ce que je favorise l'émergence d'une e-culture dans mon entreprise? Agenda... 1* Le Décors : e-monde 2* Les Affaires : e-business 3* L'Entreprise : e-organisation - les processus - les hommes - le système d'information Le nouveau monde Passé Présent "When the rate of change in the marketplace exceeds the rate of change in the organization, the end is in sight." Jack Welch Vitesse d'appréhension, Qualité de compréhension, Qualité de décision, Temps de reaction.. * Rythme du changement, Niveau de concurrence, Complexité de l'environnement... Temps Le "GAP" "New rules for the new world" Eddie Obeng

13 L'organisation : stabilité dynamique CHANGEMENT DU PRODUIT DYNAMIQUE STABLE Sur mesure de masse Stratégie : coûts bas + haute qualité + personnalisation Une variété de produits à travers la flexibilité et la réactivité Production de masse Stratégie : coûts bas Efficacité à trouver Stabilité et contrôle STABLE STABILITE DYNAMIQUE L'AGE INDUSTRIEL Innovation Stratégie : différenciation Produit unique ou nouveau à travers intelligence / compétence Amélioration permanente Stratégie : coûts bas + haute qualité Innovation à l'intérieur des produits et des marchés matures DYNAMIQUE CHANGEMENT DE PROCESSUS L'organisation : l'approche transverse "LES ORGANISATIONS NE SONT PAS FAITES POUR SERVIR LE CLIENT, MAIS POUR PRESERVER L'ORDRE INTERIEUR. POUR LE CLIENT, NON SEULEMENT LA STRUCTURE INTERNE LUI EST DE PEU D'UTILITE MAIS EN PLUS ELLE SERT SOUVENT DE BARRIERE... L'ORGANISATION EST VERTICALE, LE SERVICE AU CLIENT EST HORIZONTAL" GEORGES FISHER ex-ceo de MOTOROLA Un modèle de plus en plus "dirigé" par les comportements des clients Centré produits Centré canaux Centré clients Clients Clients Clients Infrastructure Relations clients Marketing Ventes & distribution Service Vendeurs Face à face Parten. Cx Téléph. Web Mkt interactif Face à face Tél. Services Web Parten. Cx Web Support Entreprise Entreprise Entreprise "Push" Push / Pull Intercation dirigée par l'entreprise Interaction dirigée par les canaux Modèle intégré Interaction choisie par le client

14 Evolution, révolution de l'addition des tâches à la multiplication des têtes passer de gens qui s'occupent à des gens qui se préoccupent... (Jacques Chaize) -----> de la gestion des ressemblances au management des différences Les "hommes" : de l'économie taylorienne à l'économie des savoirs INDIVIDU Exécution des opérations prescrites Savoir- faire Comportement Action / réaction au delà du prescrit (si nécessaire) Savoir agir Conduite ORGANISATION Stabilité / étroitesse des compétences Management par le contrôle Dynamique /recomposition des compétences Management par le pilotage Emploi / Employabilité (source : Guy Le Boterf in "De la compétence à la navigation professionnelle", 1997) "Business" : évolution des modèles Centralisée Evolution de l'organisation Décentralisée Etendue Hiérarchique Systèmes centraux Responsabilisation Evolution des modèles de traitement PCs Client/Serveur Virtuelle nc Demain? on-demand LAN Contrôle Productivité Collaboration Dynamique

15 Vers un système d'information fédéral.. L'organisation informatisée fédérale s'efforce de bénéficier à la fois de la centralisation et de la décentralisation pertinentes des ressources informatiques L'INFORMATIQUE FEDERALE + Vision informatique et leadership Stratégie et architecture informatiques à l'échelle du groupe Manque de sensibilité Les unités opérationnelles ne possèdent pas de systèmes Les unités opérationnelles ne contrôlent pas les frais généraux centraux Incapacité de satisfaire tous les besoins des unités opérationnelles Economies d'échelle Contrôle des normes Masse cruciale de compétences Contrôle des priorités par les utilisateurs Les unités opérationnelles possèdent leurs systèmes Sensibilité aux besoins des unités opérationnelles Coût global excessif pour le groupe Variabilité des normes de compétence des systèmes d'information Réinvention de volants de pilotage Aucune synergie ni architecture Information centralisée Contrôle stratégique Synergie Information décentralisée Source : S.L. Hodkinson, "le rôle de la fonction informatique dans l'organisation fédérale des technologies de l'information", dans M.J. Earl ed., Information Management : The Organizational Dimension, Oxford University Press, Principes d'architecture E x p l o s i o n INTEROPERABILITE poste de travail = client universel Browser Browser Gestion présent. PORTABILITE Pivot (standards Internet et objets) serveur intermédiaire application Logique Logique présent. traitement (JAVA) EVOLUTIVITE serveur transactionnel, bases de données Logique données Accès données (Connecteurs) SGBD Fichiers C o n c e n t r a t i o n Vers de Nouvelles Missions pour la Direction Informatique Veille technologique (alignement stratégique) Lien entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'oeuvre (alignement organisationnel) Adaptation des métiers et des compétences (alignement technologique) DOI / DSI DOTSI Transformation

16 Manager le changement : un vrai métier Les préalables : ne pas sous-estimer la viscosité des organisations, donner un "SENS" au changement (win/win), que les collaborateurs concernés deviennent le plus tôt possible ACTEURS, que soient saisies toutes les opportunités de mouvement pour fluidifier l'organisation, promouvoir de nouvelles habitudes, faire évoluer les pratiques, innover, innover, innover..., récompenser ceux qui rentrent dans le camp du changement et sanctionner les autres. e-manager : quelles questions se poser? Vos infrastructures supportent-elles vos impératifs stratégiques? Maîtrisez-vous vos processus? Mettez-vous en place une e-infrastructure? Un DOTSI est-il membre du comité de direction? Etes-vous "stratégiquement alignés"? Conclusion

17 Quelques pistes de réflexion en guise de conclusion L'entreprise de type "fordienne" orientée "production" va laisser la place à une entreprise "orientée CLIENT". L'organisation, les structures et les procédures devront être adaptées (processus, flexibilité...). Le style de management et de communication devra intégrer ces modifications / transformations. Les e-technologies de l'information dans cette réflexion sont incontournables en tant qu'élément potentiel différenciant. Mais le facteur clé de succès (donc d'insuccès ) reste la ressource humaine en termes de compétence, de formation et d'adaptabilité. Les deux moteurs de l'entreprise

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