Formation spécifique des délégués des expériences-pilotes

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1 Formation spécifique des délégués des expériences-pilotes L IWerf et la FEC ont organisé conjointement une formation de quatre jours sur le thème de l environnement (du 22 au 25 février au Centre Nature de Borzée). Cette formation était donc spécifiquement destinée à tous les délégués FGTB et CSC des six entreprises-pilotes. Trente délégués ont ainsi pu bénéficier de cette formation. Cette formation avait été précédée d une journée d évaluation à mi-parcours des projetspilotes. Cette journée avait également pour objectifs de cerner et discuter les besoins en matière de formation des délégués participant aux expériences-pilotes. Elle s est déroulée le 12 janvier 1999 à l Arsenal à Namur. Le programme de la journée est joint en annexe i. Cinquante participants ont pris part à l évaluation. Le programme de la journée consistait principalement en la présentation tour à tour des rapports d état d avancement et d évaluation des six projets-pilotes. Ces évaluations avaient été préparées par les délégués sur base d un guide d évaluation réalisé par la FEC et l IWerf. Les présentations étaient suivies d un débat. En fin de journée, les rapporteurs ont fait la synthèse des différents rapports et en ont ainsi dégagé des propositions de thèmes de formation, qui ont ensuite été discutées. La formation proprement dite avait comme objectifs de permettre aux délégués d échanger leurs expériences, de travailler sur la sensibilisation des travailleurs à l environnement, d augmenter les connaissances des délégués sur certaines matières et de travailler sur l intégration de ces acquis dans les entreprises. Les délégués ont donc approfondi les thématiques sur lesquelles ils avaient choisi de centrer leur projet-pilote, c est-à-dire : la communication en environnement, l eau ou les produits toxiques et à risque, les déchets, l action syndicale au CE, au CPPT, le permis d exploiter, les études d incidences et le décret sur la liberté d accès des citoyens à l information relative à l environnement. Le programme complet de cette formation est joint en annexe ii. Cette formation en front commun se voulant être la plus ouverte possible, différents acteurs en matière d environnement ont participé à la formation. C est ainsi que sont intervenus des formateurs et permanents de la FGTB et de la CSC et des représentants de la FTU, de l Institut Eco-Conseil, du CESRW et d Inter-Environnement Wallonie. Le bilan de cette formation se révèle très positif : les projets-pilotes se trouvent enrichis de toute une série d actions ; les délégués ont pris conscience d autres points à traiter après la fin du projet RISE et de la façon dont il est possible de les aborder ; la collaboration entre les équipes syndicales FGTB et CSC a été renforcée.

2 Conclusions Choix des entreprises La méthodologie de sélection des entreprises décidée par les deux syndicats s est révélée assez efficace pour trouver des entreprises où il était possible de construire un projet de l envergure des expériences-pilotes. Les critères de sélection ont été relativement bien choisis. Seul le critère de "santé économique" s est avéré impossible à appliquer malgré l attention portée à de nombreux critères financiers. Cinq entreprises sur six ont en effet connu des difficultés, qui ont ralenti la mise en œ uvre des expériences-pilotes : changement d actionnaires (Tecni Asbest), changement de direction (UCA), restructuration (Axial), modification profonde de la production (Les Nutons) et modification du mode de gestion (SNCB). Avec le recul, le critère de "bonnes relations avec le patronat" s est avéré problématique dans le sens où ces relations évoluent. Ce fut le cas pour Boliden et Axial. Les six entreprises ont été bien choisies en terme de diversité des secteurs - dont certains sont particulièrement lourds de conséquences pour l environnement - et de qualité des interlocuteurs syndicaux. On peut toutefois regretter l absence d expérience dans des activités de service. Si l on peut reprocher à la méthode ne de pas s être basée sur des projets élaborés par les délégués, elle a eu le mérite d avoir permis de travailler avec des entreprises jusqu alors peu concernées par l environnement Mise en œ uvre des projets-pilotes Plusieurs éléments sont à évaluer dans la mise en œ uvre des projets. Les comités de pilotage ont globalement bien fonctionné. Ils présentaient l avantage de réunir et d impliquer l ensemble des acteurs des deux organisations, et dans certains cas, la direction ainsi que des experts. Ces comités de pilotage ont permis de formaliser les engagements des différents acteurs et de les ajuster au fur et à mesure. Ils avaient l inconvénient de réunir un nombre important d acteurs, ce qui a complexifié l organisation des agendas et retardé le processus. Il faut aussi souligner le caractère novateur de ces expériences-pilotes : il s agissait d une première collaboration aussi étroite des deux syndicats ainsi que des instituts de formation. Ces deux éléments ont contribué à alourdir et ralentir le démarrage des expériences-pilotes. Deux modes de coordination de ces comités de pilotage ont présidé : d une part, une gestion centralisée (gestion par le coordinateur) d autre part, une gestion décentralisée (gestion par un permanent). Il a parfois été complexe de définir les rôles des uns et des autres et de se coordonner efficacement. Le nombre d expériences-pilotes décidées, c est-à-dire le double par rapport à l accord avec la Région, a constitué une charge de travail très lourde pour les coordinateurs et certains permanents. La méthodologie utilisée dans les six expériences a globalement été identique, même si chaque entreprise a évolué à son propre rythme et en fonction du contexte qui lui était propre. Elle comprenait quatre étapes. 1. Un premier inventaire des problèmes environnementaux a été réalisé par les délégués et complété par des membres du comité de pilotage sur base d une visite de l entreprise. 2. Dans la seconde phase, deux cas de figure se sont présentés : soit le comité de pilotage a décidé de faire approfondir l état des lieux sur certains points par un spécialiste avant de fixer définitivement le plan d actions, soit l inventaire a directement permis au comité de pilotage d établir les axes prioritaires du plan de travail.

3 3. Au cours de la troisième phase, les représentants des travailleurs, parfois aidés de la direction, se sont attelés à réaliser les actions prévues. Plusieurs ajustements ont été nécessaires et ont été décidés par les comités de pilotage. 4. La quatrième étape consistait à évaluer le travail accompli et à définir une stratégie de démultiplication des résultats. Cette méthode nous a paru satisfaisante. Nous avons constaté une excellente connaissance de l entreprise et de ses impacts sur l environnement des représentants des travailleurs, ce qui a permis d éviter le recours systématique à des experts. Par contre, l évaluation de l apport de ces derniers est mitigé. Dans certains cas, l expert a joué un rôle structurant et rassurant, tout en apportant une contribution scientifique. Cela a été le cas pour Les Nutons, Kemira et UCA. Pour les Nutons, il a réalisé un audit complet de la situation des déchets et proposé des alternatives de filière de recyclage et de valorisation. C est cet audit qui a permis de démarrer le projet dans l entreprise. A Kemira, la demande des délégués était beaucoup plus spécifique : sur base d un état des lieux de la situation de l entreprise réalisée par le groupe de travail environnement, le rôle de l expert a été d examiner les possibilités d extension du tri sélectif à d autres déchets. Il s agissait donc plutôt d un rôle d appoint. A UCA, il consiste, comme pour Les Nutons, à réaliser un audit approfondi de la situation de l entreprise au plan des déchets et à proposer des solutions aux problèmes décelés. Il est à noter aussi que l expert a également travaillé avec les délégués et les personnesrelais sur la méthodologie des éco-cartes afin qu ils possèdent une méthode pour aborder l analyse des problèmes environnementaux. Signalons que cet expert possédait une bonne connaissance du monde syndical et du rôle des syndicats dans les entreprises. Dans d autres cas, l apport des experts n a pas été concluant. En effet, tant pour la SNCB que pour Axial, ils se sont attachés à vouloir réaliser un audit complet de la situation environnementale des entreprises, comme ils en ont l habitude pour les demandes qui leur sont faites par les directions. Les experts ont réclamé des informations précises aux délégués et aux directions qui étaient dans l impossibilité de les leur fournir puisqu elles n existaient pas. Les délégués et les coordinateurs ont alors à plusieurs reprises réexpliqué aux experts le rôle que l on attendait d eux dans le cadre des expériences-pilotes. Ce rôle était, dans un premier temps, de déterminer des pistes de travail possibles dans des domaines dans lesquels les délégués avaient repéré des problèmes environnementaux (l eau, les produits toxiques et dangereux et déchets pour la SNCB et la pollution de l air et les produits toxiques et dangereux pour Axial) et dans un deuxième temps, de proposer des solutions. Malgré ces tentatives, les experts n ont pas modifié leur manière de procéder et ont alors déclaré, plus d une année après leur première visite à la SNCB, qu ils ne pouvaient pas faire d audit sur base des informations fournies. Les contrats ont alors été rompus. Le même scénario s est déroulé pour Axial. Il nous a semblé que les experts n ont pas voulu tenir compte de la nature syndicale du projet RISE et n ont pas eu la souplesse requise pour adapter leur méthode de travail. Un enseignement à tirer du travail avec des experts est la nécessité de préciser dès le départ de manière très détaillée les objectifs de leur mission par rapport aux objectifs du projet. Il semble aussi que le travail des experts a été plus productif quand premier un état des lieux a pu être fait préalablement. La demande qui leur était adressée pouvait ainsi être davantage circonscrite. Par ailleurs, il convient de mettre en évidence le rôle positif de la stagiaire de l'institut Eco- Conseil, notamment dans la recherche de solutions techniques à mettre en œ uvre dans les projets-pilotes.

4 Résultats obtenus au travers de la réalisation des expériences-pilotes Résumé des principaux acquis des six expériences-pilotes Entreprises Kemira Les Nutons UCA Atelier central de Salzinnes Axial Tecni Asbest Principaux acquis aboutissement de l expérience malgré contexte environnemental difficile du zoning de Tertre création d un groupe de travail environnement paritaire dépendant du CPPT et stabilité de la concertation sociale en environnement instauration d un tri sélectif des déchets et dynamique initiée dans d autres domaines sensibilisation des travailleurs fructueuse pour le tri des déchets et poursuite du travail concertation systématique au CE et CPPT et travail en commun des délégués et du responsable environnement dès le début du projet nombreuses améliorations du tri sélectif des déchets, prévention, négociation de meilleures filières de reprise ou de valorisation, mise au point d un système de quantification mise en place d un système de personnes-relais dans chaque secteur de l entreprise dont le rôle est d observer les problèmes, proposer des solutions, de les mettre en œuvre ainsi que d en assurer le contrôle et le suivi grande attention accordée par les parties à la sensibilisation du personnel bonne collaboration entre les délégués et la direction mise en place d un réseau de personnes-relais dans les différents secteurs et formation d une semaine de toutes ces personnes réalisation d éco-cartes sur différents problèmes d environnement travailleurs préoccupés de l environnement impulsion donnée par les délégués auprès de la direction comme des travailleurs curiosité éveillée par la visite de l Atelier des D.B. à Bremen sensibilisation des travailleurs en cours par la video mise en place progressive mais décisive d une politique environnementale (eaux, solvants, déchets, politique d achat, formation de la maîtrise etc) pour sortir de l impasse, recherche par les délégués d un objectif commun avec la direction: les problèmes posés par l entreprise voisine apport très positif et déterminant du médecin du travail actuel pour aborder les problèmes internes visite de Honda à Gand, entreprise certifiée ISO très grande implication des acteurs syndicaux de terrain et excellent climat social anticipation de l évolution législative : accord sur un volume de formation supérieur à ce qui deviendra la norme négociation et réalisation de la formation des travailleurs avec les syndicats nombreuses visites permettant d avoir une vision d amont en aval de la filière de l amiante démultiplication de l expérience au travers du projet de brochure et de colloque

5 Conclusions générales des expériences-pilotes Les équipes syndicales ont toutes manifesté un grand enthousiasme tout au long du déroulement du projet RISE, malgré les problèmes sociaux et économiques auxquels elles étaient confrontées pour faire face aux nombreuses restructurations. Par ailleurs, elles ont toutes démontré, à des degrés divers, une capacité certaine à conduire des actions dans un domaine assez neuf pour les syndicats. Voici les conclusions générales que l on peut tirer des six expériences-pilotes. Résultats pour l environnement Dans les six entreprises, les représentants des travailleurs ont joué un rôle de stimulant et de catalyseur. Ils ont grandement contribué à ce que les impacts environnementaux des activités réalisées dans l entreprise soient désormais pris en compte. Dans certaines entreprises, ils ont été les déclencheurs d une nouvelle dynamique ; dans d autres, ils l ont enrichie. Les domaines sur lesquels ils ont le plus attiré l attention de leur direction et fait des propositions concrètes concernent d abord la gestion des déchets, la pollution de l air et de l eau, avec une attention particulière aux produits toxiques. Ils sont en outre souvent sortis de leur rôle traditionnel, en s impliquant parfois personnellement dans la gestion concrète de l entreprise, en particulier pour ce qui concerne les déchets et la sensibilisation des travailleurs par voie d affiches. Certains, tels les délégués des Nutons, ont même développé toute une méthode de circulation de l information provenant des différents ateliers pour que les modalités du projet collent à la réalité. Ces intérêts accrus de la part des syndicats suscitent des réactions fort opposées auprès des travailleurs. Elles sont souvent positives mais parfois aussi dubitatives voire hostiles. Ces expériences ont préparé un terrain propice à une réflexion sur le rôle des syndicats dans le domaine de l environnement. Nous renvoyons également à la troisième partie de la conclusion générale pour ce qui concerne les limites au poids que peuvent avoir les délégués dans leur entreprise. Soulignons enfin l'intérêt pour les délégués d'avoir pu rendre des visites à une série d'entreprises dont ils ont pu s'inspirer pour leur propre projet. Résultats pour la concertation sociale Les directions ont réagi de manière différente aux objectifs poursuivis dans RISE. La situation économique et financière de l entreprise, mais surtout le degré d autonomie dont jouit ou non la direction locale sont les deux premiers critères de différenciation. Le troisième est le type de relation que direction et syndicats entretenaient au départ, ce qui n'a était problématique que dans une seule entreprise. En définitive, les directions ont participé soit activement soit passivement, à l exception d'axial, où l obstruction a prévalu au cours de la première année du projet. Trois raisons expliquent cela. D abord, les délégués sont apparus d autant plus comme des interlocuteurs qu ils travaillaient en front commun. En deuxième lieu, la philosophie de RISE les a intéressé ou rassuré, en particulier la garantie de confidentialité, la recherche d un effet "winwin" et enfin l apport ponctuel d un expert. Enfin, les directions sont en général soucieuses d améliorer leur image de marque dans le domaine de l environnement. Dans toutes les entreprises sans exception, le dialogue s est amélioré, y compris sur d autres domaines que l environnement. On ne peut cependant préjuger d une reconnaissance du rôle constructif que les syndicats peuvent jouer dans le domaine de l environnement. Ainsi, une autre filiale du même groupe que les Nutons s est inspirée étroitement des méthodes de travail développées par la

6 délégation en collaboration avec le responsable de l environnement, mais sans associer le moins du monde les syndicats. Par ailleurs, les expériences sont un intéressant laboratoire des formes institutionnelles à créer ou adapter à la nouvelle donne de la concertation sociale sur l environnement dans l entreprise. Si le CPPT semble être un lieu privilégié pour une prise en compte de l environnement, la piste explorée à Kemira semble particulièrement intéressante, c'est-à-dire la création d un groupe de travail qui, associé au CPPT, lui fait régulièrement rapport. Ce groupe paritaire, réunissant les personnes directement concernées tels le responsable environnement, les différents conseillers en prévention et les représentants des travailleurs qui s attachent plus particulièrement à cette question, peut donc faire avancer les choses, avec le double avantage qu offre l arrimage au CPPT : un cadre formel et démocratique d une part, le maintien d un lieu de coordination entre les questions de santé et d environnement, d autre part. Il faut également souligner le rôle que le CE se doit de jouer par rapport à l'environnement. Il conviendra d'accroître ce rôle dans de futures expériences et particulièrement, les articulations entre les trois organes : la DS, le CPPT et le CE. Résultats pour la sensibilisation Dans chaque projet-pilote, un volet a été consacré à la sensibilisation des travailleurs. Les délégués se sont rendus compte que la sensibilisation des travailleurs devait constituer la pierre angulaire de leurs projets pour que ceux-ci puissent produire des améliorations environnementales durables. Ils ont donc réalisé pendant toute la durée de RISE des actions de sensibilisation thématiques à travers des campagnes d affichage, des tracts et des réunions. Les travailleurs ont aussi été tenus informés des avancements des projets soit par le biais des procès-verbaux des CPPT ou par ceux des comités de pilotage. Dans toutes les entreprises-pilotes, une campagne d'affichage a été réalisée pour informer les travailleurs du passage de l'émission sur les expériences-pilotes à la télévision (cf. annexe iii). Tous les représentants des travailleurs ont été unanimes pour dire que ces actions n ont pas été assez loin. La sensibilisation des travailleurs doit être considérée comme un travail de longue haleine, à renouveler perpétuellement. Ils insistent aussi pour mettre en évidence le rôle d appui que doivent jouer les contremaîtres si l on veut réaliser un travail efficace de sensibilisation des travailleurs. Certaines délégations syndicales sont allées plus loin dans le processus de sensibilisation en négociant avec les directions des programmes de formation à l environnement pour les travailleurs. Ainsi ceux de Tecni Asbest ont reçu une formation d une semaine. Tous les travailleurs des Nutons devraient recevoir une journée de formation dans le courant de l année Les personnes-relais de UCA ont été formées pendant une semaine. A Salzinnes, les syndicats négocient la formation du personnel de maîtrise. Une politique de formation des travailleurs et de la hiérarchie est certainement une piste à développer à plus grande échelle, s il s agit d opérer un changement radical de mentalité et de comportement face aux préoccupations environnementales Continuité des expériences-pilotes La plupart des expériences-pilotes sont, à l'heure actuelle, en pleine vitesse de croisière. Elles commencent à récolter des résultats tangibles. Tous les délégués impliqués manifestent le souhait d'une forme de suivi forcément différent de celui qui avait été acquis pendant ces trois dernières années. Il faudra néanmoins tenir compte de l'issue des élections sociales, qui auront lieu en mai 2000, afin d'assurer la continuité du travail à accomplir et sensibiliser les nouveaux élus. i Programme de la journée d'évaluation des expériences-pilotes (12 janvier 1999, Namur)

7 ii iii Programme de la formation spécifique des délégués participant aux expériences-pilotes (du 22 au 25 février 1999, Borzée) Campagne d'affichage pour l'émission "L'environnement, un défi syndical"