Soutenir l innovation en santé : devenir une organisation agile!
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- Élisabeth Roberge
- il y a 8 ans
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1 Centre d études en transformation des organisations Soutenir l innovation en santé : devenir une organisation agile! Caroline Parent, M. Sc Coordonnatrice-Chargée de projet Pôle santé HEC Montréal Présentation faite dans le cadre du colloque Poursuivre l amélioration 17 Octobre 2013
2 Le Pôle santé HEC Montréal
3 Thèmes abordés Logiques d action Modèle d organisation agile Gérer et améliorer ses processus Prioriser et réaliser des projets organisationnels et opérationnels Changement au niveau des rôles Mot de la fin
4 Des enjeux majeurs à traiter Logique organisationnelle Enjeux Stratégique Intention de l organisation Légitimité Systémique Processus organisationnels Performance Opérationnelle Activités et acteurs Mobilisation 4
5 Soutenir Réaliser Légitimer Pôle santé HEC Montréal Organisations complexes : structures ambidextres Appareil stratégique Dossier Dossier Dossier Information vs Intention Ressources résultats Positionnement - besoins Opérations Exploitation Activités continues Processus Processus Processus Développement Exploration Initiatives discrètes Quatre appareils distincts : Gestion stratégique Gestion des opérations Gestion du développement Gestion du soutien Quatre fonctionnements : Positionnement Gestion de dossiers Principes Standardisation Formalisation Normalisation Inertie Appareil de soutien Service soutien Service soutien Service soutien Principes Gestion de l incertitude Coordination Gestion par projet Énergie Centres de services partagés Performance Gestion par processus Évolution Gestion par projets Soutien Gestion d une offre de service Adapté de : Benner & Tushman, 2003; Abramson,
6 Processus VS Projet Un ensemble d activités visant à produire un résultat à valeur ajoutée pour un client donné et géré en continu. Un ensemble finalisé d activités et d actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite d'une enveloppe budgétaire allouée. Le fonctionnement en «mode projet» se distingue du fonctionnement en «mode processus» en ce sens qu'une activité conduite en mode projet n'est généralement pas destinée à être répétée.
7 1. Apprendre à mieux gérer et à contrôler ses processus
8 Principes de base en gestion des processus Flux à valeur ajoutée 3. AUTONOMIE DÉCISIONNELLE 1. ORIENTATION CLIENT 4. INTERDISCIPLINARITÉ Mécanismes de coordination 2. IMPUTABILITÉ RÉSULTATS FEEDBACK 5. AMÉLIORATION CONTINUE 8
9 Passer d une gestion fonctionnelle à une gestion processuelle Par où commencer? 7 principes de gestion par processus 1. Identifier un «propriétaire» 2. Clarifier les attentes du client 3. Cartographier le processus 4. Développer les compétences des contributeurs 5. Arbitrer le choix des activités selon leur valeur ajoutée 6. Utiliser des données intégrées et en temps réel 7. Assurer la standardisation des données
10 2. Prioriser des projets organisationnels qui réinventent l organisation et des projets opérationnels qui améliorent les processus.
11 Une démarche qui doit s inscrire dans le cadre de la planification stratégique afin de s assurer de la cohérence du message, d une priorisation adéquatement des projets et de mobilisation de l ensemble de l organisation à l atteinte d objectifs fédérateurs qui découlent des enjeux organisationnels.
12 Planification stratégique : permettre l innovation - Identification des enjeux et des objectifs - Enjeu 1 : accessibilité Enjeu 2 : continuité Enjeu 3: qualité/sécurité Améliorer l accessibilité aux services Réduire les délais d attente Assurer la continuité à l intérieur des services inter-établisssement Assurer une continuité entre les services de 1 ère et de 2 ième ligne Améliorer la qualité des services offerts Réduire le nombre d infections nosocomiales Objectifs spécifiques et cibles? Projets opérationnels Identification des projets opérationnels qui améliorent vos processus Projets organisationnels Identification des projets organisationnels qui réinventent votre organisation Objectifs spécifiques et cibles? Appareil de soutien
13 Démarche à entreprendre Orientation (comité de direction) Identification des enjeux Priorisation Identification objectifs généraux Identification des commanditaires et gestionnaires de projet Structuration du projet (gestionnaire de projet) Orientation du projet avec le commanditaire Rédaction de la charte de projet Validation auprès du commanditaire Validation auprès du comité de direction Mise en place de l équipe projet Rédaction de la fiche de planification Éléments de mise en œuvre (gestionnaire et équipe de projet) Lancement du projet Redditions de compte ponctuelles au comité de direction Transfert dans les activités Mesures et amélioration continue
14 Changement au niveau des rôles Le comité de direction : - Priorise les projets organisationnels et opérationnels en fonction des objectifs - Soutien stratégiquement les gestionnaires de projet lors des redditions de compte (répond aux enjeux, libère des ressources, s implique lorsque nécessaire, etc. ) Le commanditaire : - Clarifie les orientation du projet avec le gestionnaire - Coach le gestionnaire dans le développement des habiletés et compétences nécessaires - Représente le projet au sein du comité de direction Le gestionnaire de projet : - Défini les objectifs et la structure de son projet - Gère une équipe de projet responsable de l implantation du projet - Rend des compte sur l avancement de son projet au comité de direction - Responsable de faire passer son projet dans les opérations
15 Merci pour votre attention!
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