RECADRER UN COLLABORATEUR

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1 RECADRER UN COLLABORATEUR Le recadrage du collaborateur s effectue en entretien individuel. Ses objectifs sont nombreux : Il permet au manager d exprimer son désaccord afin de faire évoluer positivement une situation ou un comportement gênant. Il est souvent utilisé lorsque le résultat n est pas à la hauteur, lorsqu il y a des dysfonctionnements d ordre relationnel.. L anticipation à cet entretien permet de se préparer calmement à l expression d une critique ou une remarque. L entretien de recadrage permet d émettre une critique constructive sans que l autre se sente agressé et donc il permet au manager de se donner plus de chance à une modification du comportement. I. La méthode DESC La méthode DESC est une technique d affirmation de soi qui a été développé par BOWER. Gordon H. BOWER est né le 30 Décembre 1932), c est un psychologue cognitiviste qui a étudié la mémoire humaine, la compréhension du langage, l'émotion et la modification du comportement. Il a obtenu son doctorat en théorie de l'apprentissage de l'université de Yale en Gordon H. BOWER a été élu numéro 42 dans la liste de la plupart des psychologues notables du 20e siècle. Il a reçu la National Medal of Science en

2 La méthode DESC est à utiliser comme trame pour exprimer de façon «assertive» à un interlocuteur que son comportement nous dérange. Il permet dans un second temps de chercher une réponse. La méthode DESC s utilise de la façon suivante : D une façon générale pour exprimer des critiques efficaces, qui provoquent des changements de comportement chez son interlocuteur. Lorsque le manager est confronté à un comportement gênant de la part de son salarié en lui parlant seul à seul. Elle comprend 4 étapes : D Décrire les faits Décrire la situation en s appuyant sur des faits, précis, concrets, vérifiables, ce qui limite les réactions de votre interlocuteur. Exemple : Hier, lorsque tu as fait un compte rendu de la réunion, j ai remarqué que tu as émis plusieurs refus sur l utilisation des nouvelles méthodes de travail comme le fait d utiliser une phrase d accroche pour le client, etc. E Exprimer ses sentiments Bien décrire ce que l on ressent en utilisant le «JE» et non le «TU». Exemple : 2

3 «Je ressens cela» au lieu de «Tu es comme ceci». S Trouver des solutions Les proposer, les chercher ensemble selon le contexte. Exemple : Comment peut-on faire pour que cette situation ne se reproduise plus? Que penses-tu si tu viens m en parler avant? C Indiquer les conséquences du changement de comportement Lister les conséquences positives du changement pour les 2 parties prenantes. Exemple : Si nous optons pour cette façon de faire, nous pourrons réfléchir bien en amont aux avantages de cette méthode, je pourrai mieux comprendre ce qui est important pour toi, nous pourrons renforcer notre communication. Ces étapes ne sont pas à utiliser de façon rigide. Il s agit plus d une trame que d étapes à proprement parler. L écoute de son interlocuteur et le dialogue à chacune des phases est essentiel. Comment l utiliser : Choisir le bon moment pour se confronter à l interlocuteur. 3

4 Préparer son argumentation. Ecouter l interlocuteur pour comprendre son positionnement. Transmettre ses attentes au niveau du comportement de l autre. Rechercher en commun une solution acceptable par les deux parties. II. La boussole de l aide La boussole de l aide guide le diagnostic du manager concernant l autonomie du salarié a un moment donné et par rapport à une activité donnée, afin de lui apporter l aide dont il a besoin. Cet outil est intéressant à utiliser lors d un entretien de recadrage car il permet de s adapter à l interlocuteur dans une situation donnée. Elle peut être utilisée si, lors d un entretien, le manager ressent que le salarié a besoin d une aide précise pour avancer dans une situation problématique. Elle permet de choisir le type d accompagnement à apporter à un salarié, en fonction de son niveau d autonomie. Selon son autonomie, le salarié peut avoir besoin de recevoir : Des solutions. Des conseils. Des permissions. Une aide à la réflexion. 4

5 Lors de son utilisation, il faut faire préciser le besoin de la personne selon les situations et les personnes, diagnostiquer le niveau d autonomie de la personne par rapport au problème, et apporter l aide approprié en fonction des caractéristiques du salarié. Très Faible autonomie DONNER LA SOLUTION Forte autonomie ECOUTER ET FAIRE REFLECHIR La relation d aide Faible autonomie DONNER DES CONSEILS ET SUGGESTIONS Autonomie moyenne DONNER LA PERMISSION/FEED- BACK Pour utiliser cet outil, le manager peut poser les questions suivantes : «Ou en êtes-vous par rapport à cette situation?» «L avez-vous déjà rencontrée ou avez-vous rencontré des situations similaires? «Comment les avez-vous réglées?» 5

6 «Que vous semble-t-il poser problème dans la situation?» Lorsque vous aurez posées ces questions (liste non exhaustive), vous pourrez définir le niveau d autonomie de votre collaborateur et choisir l attitude à adopter la plus pertinente. Niveau d autonomie très faible Le salarié ne sait pas faire ou ne se sent pas compétent. Il est ou non motivé mais s il l est, il ne sait pas comment utiliser cette motivation et agit de façon désordonnée. Il a besoin d être sécurisé en DONNANT LA SOLUTION. Niveau d autonomie faible Le salarié a des doutes sur ses compétences. Il commence à poser des questions sur le pourquoi et le comment et à faire des liens avec ce qu il connaît déjà. Il est motivé mais se sent souvent insuffisamment soutenu. Il a besoin d être encouragée. Le manager doit DONNER DES CONSEILS ET SUGGESTIONS. Niveau d autonomie modérée Le salarié a la compétence nécessaire pour tenir sa fonction et connait les ressources externes utilisables en cas de difficulté. Il manque parfois de recul et est très accroché à ses idées et méthodes de travail. Il a besoin de FEED-BACK sur sa façon de faire, d aide pour évaluer les solutions qu elle 6

7 envisage déjà en donnant des PERMISSIONS. Niveau d autonomie forte Le salarié possède toutes les compétences dont il a besoin. Dans le cas contraire, il sait identifier celles qui lui manquent et la façon de les acquérir. Il sait prendre du recul sur son activité, et à confiance dans sa capacité à réussir. Pour le faire avancer, il faut L ECOUTER ET FAIRE REFLECHIR. La manager devra prendre beaucoup de recul sur l utilisation de cet outil et ne pas avoir d a priori dès le départ. Il doit faire attention à ne pas rester figé sur une image de la personne car le niveau d autonomie du salarié peut varier en fonction de la situation. Il ne doit pas oublier qu il y a plusieurs façons d aider. Certaines aides sont efficaces, d autres peuvent conduire à perturber l apprentissage ou la relation. III. La bouée «anti-sauvetage» Le terme «sauveur» indique le positionnement d une personne qui aide au-delà de ce qui lui est demandé. 1. Pourquoi l utiliser? Pour rester dans des relations saines en évitant de rentrer dans les jeux psychologiques avec son salarié. Pour éviter que le manager rentre dans une relation où il se mettrait en position de «sauveur» vis-à-vis de son salarié, ce qui conduirait à des «jeux psychologiques» nuisibles à la relation 7

8 2. Comment l utiliser? Il doit être utilisé en permanence lors de toute relation et particulièrement utile dans la relation d aide. Le manager se pose les 6 questions auxquelles il devra répondre «oui». Le manager établit un contrat pour savoir où il va et où il ne va pas. C est un élément important de la relation. Il doit garder comme point de repère sa bouée anti-sauvetage. Les questions clés à se poser pour éviter de tomber dans le sauvetage 6 questions clés à se poser avant de répondre à une demande 1. La demande est-elle réelle et explicite? 2. Est-ce de ma responsabilité? de mon devoir? 3. Suis- je compétent? 4. En ai-je les moyens? 5. En ai-je envie? Le contrat de départ 1. Qu allons-nous faire ensemble? 2. Pourquoi? 3. Comment? 4. Pendant combien de temps? 5. Avec quelles règles de fonctionnement? 6. Suis-je prêt à ne faire que 50% du chemin? 8

9 QUIZZ 1. Lorsque le salarié a un niveau d autonomie faible, il faut : a. Donner des conseils et suggestions. b. Ecouter et faire réfléchir. c. Donner la permission, du feed-back. d. Donner la solution. 2. Qu indique le terme «sauveur» lorsque l on utilise l outil «la bouée «anti-sauvetage»? a. Il indique la prise de recul que permet de faire prendre le manager. b. Il indique le positionnement d une personne qui aide au-delà de ce qui lui est demandé. c. Il indique l aide que l on peut conduite pour ne perturber l apprentissage. d. Il indique la posture à avoir face aux jeux psychologiques. 3. Donnez la réponse fausse. Le recadrage du collaborateur permet : a. D exprimer son désaccord pour faire évoluer positivement une situation. b. De recadrer si un résultat n est pas à la hauteur des exigences. c. Pour gérer un conflit. d. De recadrer lorsqu il y a un dysfonctionnement d ordre relationnel. 4. Donnez la réponse fausse. Pourquoi utilise-t-on la bouée antisauvetage? a. Pour rester dans des relations saines. 9

10 b. Pour éviter que le manager rentre dans une relation dans une position nuisible à la relation. c. Pour faciliter le recadrage. d. Pour éviter den rentrer dans des jeux psychologiques. 5. La méthode DESC signifie : a. Description, exprimer, solutions, conséquences. b. Description, écouter, solutions, conséquences. c. Description, exprimer, situation, conséquences. d. Description, exprimer, solutions, caractéristiques. 6. La méthode DESC est : a. Une méthode d organisation. b. Une méthode de développement personnel. c. Une méthode de réponse à une objection au cours d un entretien. d. Une méthode d affirmation de soi. 7. Donnez la réponse fausse. Pour utiliser le DESC, il faut : a. Préparer son argumentation. b. Rechercher une solution en commun. c. Ecouter l interlocuteur pour comprendre son positionnement. d. Utiliser la boussole de l aide 8. Donnez la réponse fausse. Pour utiliser la boussole de l aide, il faut : a. Que le manager la garde comme un point de repère. 10

11 b. Que le manager se pose 6 questions auxquelles il devra répondre «non». c. Que le manager établisse un contrat pour savoir où il va et où il ne va pas. d. Que le manager l utilise lors de toute relation d aide. 9. Donnez la réponse fausse. Selon son autonomie, le salarié peut avoir besoin de recevoir. a. Des solutions. b. Des précisions. c. Des conseils. d. Des permissions. 10. Donnez la réponse fausse. Lorsqu il utilise la boussole de l aide, le manager peut poser les exemples de questions suivantes : a. Comment avez-vous réglé vos difficultés? b. Où en êtes-vous par rapport à cette situation? c. Pourquoi réagissez-vous comme cela? d. Que vous semble-t-il poser problème dans la situation? 11

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