Présentation CRA du 3 mars Humaines. Patrick KERAVEC Associé DME Performance Consultant en Ressources

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1 Présentation CRA du 3 mars 2011 Humaines Patrick KERAVEC Associé DME Performance Consultant en Ressources Mars

2 Notre Savoir-Faire Business models Planification opérationnelle Budgétisation Tableaux de bords de pilotage Gestion des risques Diagnostic de performance Schéma d urbanisme Choix d outils Pilotage de la mise en œuvre Stratégie et Contrôle de gestion Systèmes d Information de gestion Ressources Humaines Formation Accompagnement des changements Mieux-être au travail Masse salariale et paie Gestion des compétences Accompagnement des repreneurs d entreprise Conception de programmes spécifiques Conception et animation de séminaires *intra-entreprise * inter-entreprises Mars 2011 Patrick KERAVEC 2

3 PME entre 10 et 250 salariés entreprises salariés 57 % des salariés Source / INSEE - UNEDIC Mars 2011 Patrick KERAVEC 3

4 La Gestion des Ressources Humaines CONSTAT: Les PME de moins de 200 salariés n'ont pas la taille critique pour disposer d'une fonction RH dédiée. La GRH est, généralement, pilotée de façon globale par le chef d entreprise, entre autres responsabilités. Mars 2011 Patrick KERAVEC 4

5 La Gestion des Ressources Humaines Les «bonnes pratiques» RH, les solutions de GRH recommandées et les plans d actions RH conseillés dans les ouvrages spécialisés sont pour la plupart du temps surdimensionnés et inadaptés à la majorité des PME. Mars 2011 Patrick KERAVEC 5

6 La Gestion des Ressources Humaines Les PME ont des atouts que n ont pas les grandes entreprises. Elles doivent s appuyer sur ces points forts pour développer une GRH qui leur soit adaptée. Mars 2011 Patrick KERAVEC 6

7 La Gestion des Ressources Humaines Les PME sont «agiles» et réactives Elles peuvent s appuyer sur la proximité dans les rapports hiérarchiques Le décideur et les managers connaissent bien les femmes et les hommes qui composent l entreprise Ils sont proches du terrain et des préoccupations sociales de leurs équipes Mars 2011 Patrick KERAVEC 7

8 La Gestion des Ressources Humaines Cette proximité rend les pratiques de Gestion des Ressources Humaines des PME plus opérationnelles et efficaces Mars 2011 Patrick KERAVEC 8

9 La Paie 40% des entreprises française possèdent des bulletins de paie faux (Source Ministère du Travail) Contrairement à l idée reçue La paie n est pas une activité "presse-bouton" où le logiciel fait tout Mars 2011 Patrick KERAVEC 9

10 Sécurisez votre organisation paie Faites Auditer votre organisation paie pour: Définir sa rentabilité et son efficacité Les risques sont-ils traqués (non respect des obligations légales et conventionnelles)? Les opportunités de réduction des cotisations et des charges sociales (loi Fillon, TEPA,..) sont-elles appliquées? Mettre en place une procédure paie qui soit adaptée à la vie quotidienne de votre entreprise Mars 2011 Patrick KERAVEC 10

11 RH: Comment gérer la surcharge? 1) Posez le problème: Définissez les objectifs à atteindre (volume de surcharge, durée, qualité requise, budget) Identifiez vos capacités (effectifs, compétences, coûts ) Mesurez les écarts. Mars 2011 Patrick KERAVEC 11

12 RH: Comment gérer la surcharge? 2) Analysez, en fonction de 5 critères : Efficacité, qualité, coût, délai, contraintes (légales, conventionnelles, sociales, de gestion, ) les avantages et les inconvénients de chacun des «outils» à votre disposition : Heures supplémentaires, intérim, CDD, sous-traitance (interne et/ou externe) 3) Choisissez et combinez l utilisation des «outils» en fonction du résultat de vos analyses et de vos objectifs Mars 2011 Patrick KERAVEC 12

13 La sous charge Si la sous charge est structurelle ou conjoncturelle de longue durée des mesures drastiques de réductions des effectifs sont à mettre en œuvre. L expertise nécessaire à la bonne préparation et à la bonne gestion des opérations de restructuration (avec le maximum d efficacité juridique et social, tout en maitrisant les coûts financiers) est rarement présente dans les PME.. Faites-vous aider pour être efficace et limiter vos coûts financiers, sociaux et humains par des partenaires expérimentés, pragmatiques, immédiatement opérationnels, connaissant et comprenant bien vos besoins. Mars 2011 Patrick KERAVEC 13

14 Anticiper : la démarche GPEC DEFINIR UNE VISION, UNE STRATEGIE ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT Opportunités / contraintes SITUATION ACTUELLE (État des lieux de l existant ) EMPLOIS FONCTIONS ACTIVITES COMPETENCES DETENUES Analyse prospective Analyse prospective Analyse prospective Analyse prospective SITUATION FUTURE ( Avenir souhaité) EMPLOIS FONCTIONS ACTIVITES COMPETENCES REQUISES ECARTS PLAN D ACTION RECRUTEMENT MOBILITE FORMATION OUT SOURCING Mars 2011 Patrick KERAVEC 14

15 Recruter : Les principales pistes de recrutement Le recrutementn est pas une science exacte et il n y a pas de recette miracle Pour chaque recrutement vous devez vous poser le choix des actions de recrutement les mieux adaptées. ACTIONS AVANTAGES INCONVENIENTS COOPTATION *Implication de vos salariés *Généralement bien adaptés au poste à pourvoir *Coûts faibles Absence de visibilité initiale Limité à certains postes PREEMBAUCHE -INTERIM CHASSEUR DE TETE APEC *Solution efficace en sélection des candidats et en délai *Le paiement s effectue au résultat *Pour les cadres supérieurs *Efficace si choix pertinent du cabinet * Bon rapport qualité/prix pour le recrutement de vos cadres Coût Limité à certains postes Coût élevé Attention à la qualité et aux compétences du cabinet dans le domaine du poste recherché Sélectivité en amont des candidatures parfois insuffisante INTERNET RESEAUX SOCIAUX REALLOCATION INTERNE DES RESSOURCES * Grande interactivité * Accès très large aux compétences * Faible coût *Limite les coûts des flux de départ et d embauche *Positif pour le climat social Nécessite une grande réactivité Forte volatilité des candidatures Complexité du processus d identification des capacités aux besoins. Nécessite d organiser le transfert des unes vers les autres de façon optimale Mars 2011 Patrick KERAVEC 15

16 Comprendre les démissions Bien recruter est indispensable. Limiter les démissions est socialement et économiquement utile Un salarié démissionne, recevez-le. Essayez de dresser avec lui un bilan de sa perception de l'entreprise. Cela peut être socialement instructif et économiquement intéressant Quatre sujets à aborder: Considère-t-il qu il y a eu une différence entre la mission qui lui a été présentée lors du recrutement et la réalité? Certains aspects de sa mission ont-ils été mal vécus? Quel regard porte-t-il sur l'organisation de la société? Quelles sont ses suggestions d'amélioration? L'objectif est d identifier les dysfonctionnements dans votre organisation Avait-il de bonnes ou mauvaises relations avec sa hiérarchie? Intéressant pour jauger le climat social de l'entreprise Mars 2011 Patrick KERAVEC 16

17 : Licencier Le droit du travail français est : Protecteur du salarié Procédurier Factuel (faits et dates prouvables) Mars 2011 Patrick KERAVEC 17

18 : Raisonnez en juriste et non en ingénieur ou en gestionnaire. Préparez vos dossiers Respectez les procédures Licencier Ecrivez, les faits et les reproches, en pensant toujours que vous écrivez, in fine, au juge Compte tenu des risques et des enjeux juridiques, sociaux et financiers faites-vous assister par un spécialiste. Mars 2011 Patrick KERAVEC 18

19 Motiver et Rémunérer La compétitivité et la performance de votre entreprise reposent en grande partie sur la motivation de vos salariés.. La perception par chaque salarié de la politique de rémunération de l entreprise joue un rôle déterminant sur sa motivation. Mars 2011 Patrick KERAVEC 19

20 La perception de la rémunération est subjective. Tout salarié perçoit son salaire en fonction de 3 critères son montant réel, ses salaires antérieurs, Rémunérer mais aussi de la comparaison avec ceux d'autres personnes, prises comme repères... Ces notions de subjectivités et de repères sont très importantes socialement. Vous devez les garder à l'esprit dans la gestion de votre politique salariale. Mars 2011 Patrick KERAVEC 20

21 Rémunérer Faut-il développer la rémunération variable? Avec le variable les PME ont deux objectifs : Motiver leurs collaborateurs Introduire une flexibilité dans la gestion de la masse salariale La question clé à se poser est : La rémunération variable est-elle un facteur de motivation, ou en est-elle la conséquence? Si un bon système de rémunération variable ne suffit pas à fidéliser, un mauvais démotive à coup sûr Mars 2011 Patrick KERAVEC 21

22 Un outil au service de la stratégie de l entreprise pas une fin en soi Rémunérer La rémunération variable Un levier de motivation, mais n en est pas le seul. Permet de récompenser les résultats obtenus et la contribution au succès de l entreprise, mais n est pas la panacée. Un instrument de flexibilité de la masse salariale. Cet objectif est celui de l entreprise, l avancer pour motiver ses collaborateurs serait une erreur. Mars 2011 Patrick KERAVEC 22

23 Motiver et Rémunérer Le niveau de motivation de vos salariés est lié au degré de le satisfaction de 3 besoins essentiels: Le besoin de sécurité Les «exigences» financières de base du foyer Le besoin de reconnaissance sociale Se sentir utile à l entreprise pour laquelle on travaille développe le sentiment d'appartenance et d identité sociale, Le besoin d'épanouissement personnel La qualité de vie au travail, la diversité des tâches, les compétences acquises sont des éléments importants i contribuant à la satisfaction du salarié. Mars 2011 Patrick KERAVEC 23

24 Motiver L analyse d une enquête récente (TNS Sofres ) effectuée auprès des salariés français fait ressortir : l'implication dans son travail demeure malgré une prise de distance par rapport à l entreprise, notamment des jeunes. le travail est perçu comme une façon de s'accomplir soimême (et non plus un devoir). L enquête annuelle Global Workforces Study, constate de très fortes revendications «aspirationnelles» Aspiration à la considération, à la qualité de l ambiance au travail, aux contacts humains,. La France est le seul pays où l importance de la relation humaine arrive en tête. Mars 2011 Patrick KERAVEC 24

25 Motiver Le jugement est très négatif à l'égard des directions générales des grandes entreprises mais le manager de proximité est apprécié Au hit-parade des facteurs de motivation se trouve: l'intérêt de l entreprise pour le bien-être des salariés, l'encouragement des idées innovantes, l'amélioration de ses compétences d'une année sur l'autre, la responsabilité sociale de l'entreprise, les bons rapports avec le manager de proximité, les projets stimulants qui élargissent les compétences Autant de points forts des PME à valoriser Mars 2011 Patrick KERAVEC 25

26 Motiver Qu'en déduire sur la manière de motiver les salariés de votre entreprise? Que les PME ont des avantages qu elles doivent valoriser. Faire de la taille de votre entreprise, de la proximité avec vos collaborateurs, de la réactivité de votre équipe, de votre force d innovation, de la souplesse d adaptation de votre organisation des avantages concurrentiels, des forces positives et motivantes est possible, peu onéreux et rentable. Cela dépend de vous. Mars 2011 Patrick KERAVEC 26

27 La palette des possibilités est large et peut être économiquement rentable si vous développez des actions qui favorisent : la réduction de l absentéisme, l augmentation de l efficacité individuelle la performance de l entreprise. Tel que: Motiver Tout ce qui permet d améliorer la qualité de vie dans l entreprise et faciliter celle du salarié Une politique de prévention des facteurs de stress Développer l intérêt du poste, le degré l ambiance de travail, Une politique de formation interne d autonomie, Mars 2011 Patrick KERAVEC 27

28 Gérer vos coûts salariaux est stratégique Analyser votre Masse Salariale (rémunérations, effectifs, structure des emplois, temps de travail réel) Mesurer et anticiper les effets à court, moyen et long terme de vos projets ou de vos décisions Auditer votre service paie (rentabilité, efficacité) Sait il appliquer les opportunités de réductions des cotisations et des charges sociales (loi Fillon, TEPA,..)? Avez-vous intégré le Droit Individuel de Formation dans votre pratique de gestion interne de la formation? Cette mesure, mal gérée, peut engendrer un surcoût significatif Mars 2011 Patrick KERAVEC 28

29 Les outils de pilotage RH Vos tableaux de bord sociaux doivent être au service de votre pilotage social. Ils doivent être simples et efficaces Mesurer Suivre et contrôler les principales variables (effectifs, rémunérations, temps de travail, ) Guetter Détecter les évolutions susceptibles de provoquer des changements internes et externes et d affecter gravement le pilotage de votre organisation. Pour détecter les tensions sociales la méthode PME est directe «sentir le terrain», écouter les signaux venant de l intérieur de l entreprise, (cf la gestions des relations sociales ) Anticiper Anticiper les évolutions (cf démarche tableau GPEC) Mars 2011 Patrick KERAVEC 29

30 Piloter: Les relations sociales Mieux vaut prévenir que guérir. Écoutez les signaux envoyés par vos salariés. Allez discuter brièvement et régulièrement avec les collaborateurs des différents services pour évaluer le climat social. Le moindre comportement anormal a son importance: les collaborateurs essaient-ils de vous éviter? Vous parlent-ils avec méfiance? Ce sont ces petits signes que vous devez détecter et analyser, En période de crise ou d'incertitude, montrez-vous. Soyez présent aux côtés de vos salariés Mars 2011 Patrick KERAVEC 30

31 Piloter: Les relations sociales Sachez repérer les signes de démotivation : L un des signes le plus révélateur est une baisse injustifiée de la productivité. Quelques exemples: La baisse du nombre de pièces fabriquées dans une usine, L écoulement ralenti des factures dans un service comptable, La durée de traitement des demandes clients qui s'allonge... Dans les entreprises de «matière grise», la démotivation se traduit souvent par un manque d'entrain dans la prise d'initiatives ou par le retrait d'un salarié auparavant proactif. Autres signaux d alerte: L'observation d'une montée de l'absentéisme ou des retards, Des salariés pressés de partir le soir, Mars 2011 Patrick KERAVEC 31

32 Piloter: Les relations sociales Appuyez-vous sur l encadrement Les managers sont en contact direct avec vos salariés. Ce sont eux qui doivent vous avertir des évolutions du climat social. Cependant certains sont plus techniciens que managers. Ils peuvent donc passer à côté des signaux annonciateurs d'un mécontentement général. Rappelez-leur régulièrement l'importance de leur rôle managérial. Questionnez les délégués du personnel Si vous avez des délégués du personnel. Soyez attentifs à leurs propos. Ils peuvent vous transmettre des informations précieuses. Attention leurs observations sont parfois «polluées» par des arrière-pensées tactiques ou idéologiques. A vous de savoir trier le vrai du faux. Mars 2011 Patrick KERAVEC 32

33 Piloter: Les relations sociales Anticiper et savoir réagir à bon escient, le plus en amont possible, sans s affoler ni se précipiter est la solution la plus efficace et la moins coûteuse pour mener une bonne politique de Ressources Humaines. Mars 2011 Patrick KERAVEC 33

34 Conclusion Les 3 conditions pour que votre gestion des RH soit performante s appuyer sur vos points forts: Proximité (bonne connaissance des salariés, présence régulière sur le «terrain»). Bon sens et Pragmatisme Rigueur dans la réflexion Circuit de prise décision court/ Forte Réactivité Capacité d innovation Adaptabilité Mars 2011 Patrick KERAVEC 34

35 Conclusion Les 3 conditions pour que votre gestion des RH soit performante Utilisez des outils simples et adaptés à votre entreprise et à sa taille Ne cherchez pas à utiliser les outils RH des grandes entreprises. Ils sont inadaptés et finalement dangereux pour les PME Faites-vous aider lorsque nécessaire (pour être efficace et ne pas perdre de temps inutile) Par des partenaires expérimentés, pragmatiques, immédiatement opérationnels, connaissant et comprenant bien vos besoins. Mars 2011 Patrick KERAVEC 35

36 Contact DME Performance Patrick KERAVEC 16 Rue Ampère Pontoise Mars 2011 Patrick KERAVEC 36