Capgemini Consulting a conduit un sondage en partenariat

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1 KURHAN-FOTOLIA Supply Chain Digitale réelle opportunité ou illusion? Mathieu Dougados et Stéphane Ghioldi de CapGemini Consulting ont présenté lors du salon Supply Chain Event, fin novembre 2013, les résultats d une étude menée mi-2013 en partenariat avec Supply Chain Magazine sur la maturité digitale des Supply Chains. Il en ressort que si la performance d une Supply Chain semble liée à celle de la maîtrise des outils et technologies digitales, le chemin est encore long pour bon nombre d entre elles avant d avoir tiré profit de toutes les opportunités qu ils représentent Capgemini Consulting a conduit un sondage en partenariat avec Supply Chain Magazine sur Q2/Q auprès de plus de 130 entreprises européennes et nord américaines dans le but de mieux cerner la maturité digitale de leur Supply Chain. Dans un souci de précision pour l interprétation des résultats, nous avons séparé ces entreprises en trois groupes industriels : Manufacturing, Transports et Computer Packaged & Retail (CPR). Ce sondage a été aussi mené dans le prolongement des travaux réalisés avec le MIT-Center for Digital Business. Aussi, reprend-il les notions qui y avaient déjà été évoquées, comme notamment la matrice de maturité digitale : Fashionistas Beginners Intensité Digirati Conservatives Transformation adopter les technologies digitales avancées qui s offrent à elles. (Fig. 1, ci-dessous) Encore beaucoup à faire Nous avons évalué à la fois la maturité digitale des entreprises ainsi que celle de leur Supply Chain. Il ressort du sondage que, quand bien même les entreprises commencent à s ouvrir aux technologies digitales (44 % de Beginners et 18 % de Digirati), elles n en ont encore que trop peu fait profiter leur Supply Chain (69 % de Beginners et 11% de Digirati). Un des facteurs d explication de cet écart pourrait-être que le digital a plus souvent du sens dans les domaines marketing, beaucoup plus orienté clients et service. La déclinaison par industrie met en évidence que les transports sont essentiellement composés de «beginners» avec quelques exceptions (acteurs intercontinentaux type UPS). En revanche, les CPR sont répartis de manières plus homogènes car plus familiers avec les outils digitaux. Il ressort que les entreprises ont encore beaucoup à faire pour mettre à profit le digital au sein de la Supply Chain. Digirati : Ces entreprises tirent pleinement profit des technologies digitales. Elles ont dans leur management des individus qui croient en ces opportunités dont elles regorgent et qui justement investissent pour s assurer une transformation digitale exemplaire. Fashionistas : Ces entreprises se focalisent le plus souvent trop sur les outils digitaux et ainsi, alors qu elles tirent quelques profits du digital, c est souvent au dépend du résultat net. Conservatives : A l inverse des Fashionistas, ces entreprises ont une bonne vision de ce que leur transformation digitale devrait être mais sont peu familières avec les outils auxquels elles devraient faire appel pour y parvenir. Beginners : Ces entreprises ont été lentes à Fig. 1 - La plupart des organisations Supply Chain font preuve d une faible maturité digitale 64 N 81 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2014

2 Fig. 2 - Une forte croyance que la digitalisation peut contribuer à améliorer la gestion de la performance et la collaboration avec les partenaires Un impact sur la performance et la collaboration Les entreprises sondées ont désigné plusieurs domaines de la SC où le digital peut contribuer à améliorer/transformer les opérations. Performance management et Collaboration with Supply Chain Partners sont les deux principaux domaines d application pour lesquels elles voient le digital comme un catalyseur majeur de transformation, en particulier dans le domaine des CPR : accès à l information en temps réel, besoin d avoir des coûts debout en bout, ils sont plus à même de parvenir à des changements structurels de la Supply Chain. Pour ce secteur Transport, si la performance est une des deux priorités, l analyse des coûts reste clé (contexte conjoncturel, plus vrai levier pour ce domaine encore morcelé en information ). (Fig. 2, ci-contre) Fig. 3 - Les technologies digitales donnent un coup de fouet aux Supply Chains traditionnelles Un large champ de possibilités L étude met en avant un large éventail d adoption des technologies. Le champ des possibles avec les nouvelles technologies restant immense pour la Supply Chain : Collaboration : Les solutions digitales facilitent l intégration de la Supply Chain et plus particulièrement les tâches collaboratives aussi bien internes qu externes (avec les fournisseurs, entre les différentes fonctions). On se rend d ailleurs bien compte dans le sondage que cette partie est la plus développée et la plus mature. La collaboration existe depuis longtemps sous des formes qui continuent d évoluer, par exemple, davantage de partage d information en temps réel, etc. Advanced analytics : Il s agit d un sujet pour lequel il semble à première vue y avoir une maturité assez importante. Cependant, une étude plus approfondie montre que le sujet n est pas si évident. Les entreprises ne savent en réalité pas vraiment ce que cela signifie et trop souvent, assimilent l advanced analytics à un reporting amélioré, sans soupçonner les champs du possible qui se cachent derrière (optimisations, prévisions, etc.). (voir Fig. 4, page 66) Master Data : Il subsiste des sujets en Master Data qui ne sont pas encore suffisamment sous contrôle. Bien que ce soit un basique, de nombreuses entreprises le considèrent comme non encore optimal (exemple : référentiel de maintenance des pièces de rechange non homogène entre les sites européens de production d un acteur de produits de grande consommation ou référentiel en lien avec LCM des produits et réduction du time to market). Visibility et Order Orchestration : Le sondage montre que les entreprises se familiarisent avec ces notions. Elles trouvent souvent leur origine dans des Supply Chains longues/ complexes et sont majoritairement tirées par les attentes clients et le respect des délais de livraisons. Additive Manufacturing : Il s agit là aussi d une nouvelle technologie de production par dépose de couches successives qui commence à se déployer dans des domaines d application de plus en plus larges et qui va profondément transformer certaines Supply Chain si l on peut produire sur place selon des plans transmis à distance (voir fig. 5). (Fig.3, ci-dessus) Un mode de pilotage plus prédictif Aujourd hui, pour bon nombre d entreprises, les analyses effectuées sont plus de nature «reporting» explicatif du passé qu analyse tactique et prospective afin de définir des axes stratégiques en fonction de divers scénarios. Certaines entreprises sont cependant plus habiles avec ces outils et quelques rares s en servent pour optimiser et anticiper leur activité. Problème d accès aux données internes/externes structurées ou non : De nouvelles opportunités pour améliorer l offre actuelle du marché - Prévisions : Demand Sensing, Marketing Mix Modelling. - Planification : recours à des solutions d analyses d un grand nombre de données de sources diverses pour alimenter les processus S&OP (Sales & Operations Planning ), IBP (Integrated Business Planning) voire de planification des capacités. - Proposer des outils de planification complémentaires quand les APS (Advanced Planning Systems) n ont pas une couverture fonctionnelle suffisante. JANVIER-FÉVRIER SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 81 65

3 Fig. 4 - Des technologies comme le Big Data Analytics pourraient transformer entièrement les opérations Notre capacité à mettre en oeuvre certaines de nos offres de Supply Chain digitale. - Tour de contrôle : l analyse s appuyant sur les Big Data est clef pour dépasser la simple gestion des événements. Autres opportunités potentielles - Pilotage et suivi de la performance Supply Chain / BI dédiée à la Supply Chain. - Développer des outils d analyse allant au-delà de la Supply Chain. (Fig. 4, ci-contre) Les promesses de la fabrication additive Nouveau processus de fabrication industrielle, la fabrication additive permet de réaliser des objets directement par dépôt de couches successives du matériau choisi sur la base d une modélisation 3D. Les domaines d application sont très vastes : - Aerospace : pièces détachées pour la Nasa, composants du système de navigation KMC, Plusieurs centaines de pièces du Dreamliner et GE sur certaines pièces de rechange. - Médical : Prothèses dentaires, prothèses acoustiques, prothèses du genou. - Automobile : Prototypes Lamborghini, pièces détachées Jaguar. - Grand Public : Coques pour iphones, bijoux, pâtisseries, etc. Militaire: l armée américaine déploie des conteneurs renfermant des imprimantes 3D sur ses fronts pour être plus à même de fournir des pièces de rechanges à ses véhicules. Le développement de l imprimante 3D va remettre en cause certains aspects de la Supply Chain comme par exemple la gestion des pièces de rechange, qui vont pouvoir être fabriquée à la demande là où on en a besoin. Cela va aussi avoir un impact très fort sur la refonte des processus d ingénierie. Fig. 5 - La fabrication additive se développe dans les Supply Chains Fig. 6 - Les technologies digitales touchent les processus Supply Chain avec divers niveaux de maturité Des disparités de maturités selon les processus Au regard de ces différents axes de développement technologiques, l étude a évalué la maturité des différents processus de la chaîne de valeur. Deux processus se distinguent des autres : la planification et la distribution. Cela est en partie dû à deux facteurs : la planification plan est très liée et fortement impactée par la dimension collaborative et la distribution est liée à la fois aux attentes clients et à la visibilité (informations client sur les délais de livraison et services associés). Notons une maturité assez faible sur la partie service/maintenance. (Fig. 6, ci-dessus) Une pression sans actions La pression est là, exercée par les Directeurs Généraux sur les opérations et la Supply Chain. En effet, 49 % des entreprises interrogées déclarent ressentir une pression vis-à-vis du digital. Toutefois, près des trois quarts considèrent qu il n y a pas de vision clairement définie de Supply Chain. En d autres termes, la pression de la transformation existe, mais les actions ne suivent pas. 64 % des entreprises sondées ont indiqué avoir des projets prévus pour supporter la mise en place d une Supply Chain digitale. Cependant, il s avère que la plupart de ces projets correspondent à des outils isolés (TMS, WMS, etc.) et ne constituent pas une vision d ensemble du champ des possibles apportés par le digital. En fait, il n y a pas encore de projets correspondant à la mise en place d une nouvelle vision digitale. (Fig. 7 et 8, page 67) 66 N 81 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2014

4 Fig. 7 - Les organisations Supply Chain ont conscience de l importance du digital mais ne déclenchent que peu d actions Fig. 8 - La plupart des initiatives prises en Supply Chain digitale portent sur des outils indépendants Un manque cruel de compétences Un fait marquant issu du sondage est le constat de manque de compétences autour des sujets digitaux au sein des équipes Supply Chain. 57 % des entreprises sondées considèrent qu elles n ont pas dans leurs effectifs les bonnes personnes pour les accompagner dans leur transformation digitale. De plus, ces entreprises affirment qu elles ont, pour 60 % d entre elles, à faire à un manque d alignement entre les équipes techniques et les équipes Supply Chain (ce qui peut expliquer le manque de vision ). Il s agit là d importantes préoccupations pour ces entreprises (e-commerce ) qui souhaitent opérer leur transformation digitale. Elles ne sont pas aujourd hui en ordre de bataille pour y répondre dans les meilleures conditions. Comment faire pour s imposer en précurseur en utilisant le meilleur des vagues technologiques qui ont tant à leur apporter? (Fig. 9, P68) Une corrélation établie entre maturité digitale et performance SC L un des objectifs de notre sondage était de voir s il existe une corrélation entre la maturité digitale et la performance de la Supply Chain. Ainsi, nous avons établi une liste de questions pour évaluer la performance d une Supply Chain selon des critères bien définis. Nous avons converti en points et pondéré les réponses à ces ques- JANVIER-FÉVRIER SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 81 67

5 Fig. 9 - Un manque de compétences est un facteur clé de faible maturité des organisations Supply Chain tions. Nous sommes ainsi parvenus à attribuer une note à chacune des performances Supply Chain pour chaque entreprise sondée. Nous avons ainsi remarqué que les entreprises situées dans le coin supérieur droit de la matrice de maturité digitale avaient une Supply Chain en moyenne plus performante que les autres. Aussi, nous avons conclu qu il existait une corrélation positive entre ces deux critères. On notera que dans l ensemble, selon les critères que nous avons établis, 57 % des entreprises sondées ont une Supply Chain peu performante (et donc seulement 43 %, le contraire). (Fig.10, ci-contre) Aujourd hui les entreprises ne semblent pas avoir pleinement tiré profit des opportunités offertes à leur SC par le digital. Si on regarde ce qu il faut faire : 1 - Définir une stratégie : cela passe par une phase d analyse exhaustive et l établissement d une vision claire et partagée. 2 - Développer un modèle opératoire qui, grâce aux outils digitaux, permettra un meilleur partage des informations déjà en interne avec les four- nisseurs et les clients (par exemple prévisions et plan de distribution demandent l intégration d informations ainsi que de processus cross fonctions et entreprises qui conduisent à une optimisation industrielle et logistique). 3 - La mise en place d une exécution intégrée reprend cette notion de transversalité mais cette fois-ci dans l exécution des tâches (s assurer par exemple que deux personnes dans des branches différents de l entreprise ne font pas le même travail, ne font pas la saisie des mêmes données ). 4 - Le management de la performance des entreprises doit s appuyer sur des solutions apportées par les possibilités du digital dans la gestion du suivi de l activité (track & trace RFID ), mais cela ne se limite pas à cela car on doit prendre en considération que l approche autour des outils d analyse avancés n en est qu à son début au niveau de la SC. Au-delà de ces quatre points, les entreprise doivent rester très pragmatiques et doivent rapidement adopter les nouvelles technologies au sein de leur Supply Chain par la mise en œuvre de «proof of concepts», des solutions pilotes qui doivent faire leur preuve avec des retours sur investissements rapides. La preuve par l exemple sera le meilleur moyen d embarquer l ensemble des équipes et de déployer comme une trainée de poudre le digital au sein de sa société et d en tirer un avantage concurrentiel. (Fig. 11) Fig La performance de la Supply Chain est en partie liée à sa maturité digitale Fig Comment les organisations peuvent-elles accroître la maturité digitale de leur Supply Chain 68 N 81 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2014