Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences (GPEC) Que nous disent les accords signés? Analyse de 55 accords dʼentreprises et de groupes.

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1 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences (GPEC) Que nous disent les accords signés? Analyse de 55 accords dʼentreprises et de groupes. Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) Département Compétence Travail Emploi CHAPPERT (Florence), MARTINET (Nathalie) Novembre 2008

2 SOMMAIRE 4

3 INTRODUCTION Début 2008, la DGEFP décomptait plus de 200 accords de GPEC signés dans le cadre de la loi de cohésion sociale du 18 janvier Comment les entreprises se sont-elles saisies de cette obligation? Quels sont les enjeux mis en avant par les différents acteurs pour sʼengager? Sur quels thèmes, les partenaires sociaux (DRH et OS) ont-ils abouti à un accord? Pour apporter des éléments de réponse à ces questions, lʼanact a analysé le contenu de 55 textes dʼaccords de GPEC dʼentreprise signés entre janvier 2005 et septembre 2007, dans le cadre de la loi de cohésion sociale du 18 janvier Les accords couvrent un, deux, trois voire les quatre points de la loi : - Modalités dʼinformation et de consultation du Comité dʼentreprise sur la stratégie de lʼentreprise et ses effets prévisibles sur lʼemploi et les salaires, - Mise en place dʼun dispositif de GPEC et mesures dʼaccompagnement, - A titre facultatif, modalités dʼinformation et de consultation du CE lors dʼun licenciement économique, dʼun projet économique ayant des incidences sur lʼemploi, concernant le contenu dʼun PSE par dérogation aux dispositions des livres III et IV du code du travail - Conditions dʼaccès et de maintien dans lʼemploi des salariés âgés et de leur accès à la formation professionnelle 2

4 INTRODUCTION (suite) Les accords strictement dits «de méthode» nʼont pas été retenus, même si certains des accords GPEC analysés incluent un volet «dispositif en cas de projet de lʼentreprise ayant un impact sur lʼemploi». Les entreprises dont le nom est cité sont celles qui ont autorisé lʼanact à diffuser leur accord. Ce travail dʼanalyse des accords nʼinclue pas le bilan de la mise en œuvre concrète des dispositifs : ce qui est formulé dans les accords relève des intentions et des ambitions négociées par les différentes parties prenantes. Certains accords sont plus axés sur les questions dʼanticipation des évolutions métiers en lien avec la stratégie de lʼentreprise, dʼautres sur lʼaccompagnement des salariés par le biais de dispositifs de construction des parcours, de mobilité ou de formation, dʼautres encore sur la gestion des âges, la seconde partie de carrière ou les seniors. Autant de sources pour mieux comprendre les initiatives menées en entreprise en matière de GPEC et vous donner à vous, acteurs ou négociateurs de lʼentreprise, lʼenvie dʼen savoir plus. 3

5 Caractérisation des entreprises et des accords signés 5

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7 Accords de groupe et dʼentreprise 31% sont des accords de groupe 33 % des entreprises signataires sont des filiales de groupe. 30 % des entreprises signataires ont signé dʼautres accords en parallèle. 7

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9 Effectifs des entreprises (*) signataires 73% de ces accords sont signés dans des entreprises de plus de salariés 9% des accords ont été signés par des entreprises de moins de 300 salariés ne relevant pas de cette obligation (souvent filiales de groupes). (*) l'appellation «entreprises» sera désormais utilisée pour caractériser aussi bien les accords dʼentreprise que de groupe 9

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11 Accords et Secteur dʼactivité Les accords étudiés proviennent majoritairement du secteur industriel et pour la moitié de la métallurgie 11

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13 Organisations syndicales signataires Taux de signature élevé malgré quelques disparités dʼune organisation syndicale à lʼautre. La CFDT signe à 96% les accords de GPEC dans les entreprises où elle est représentée. La CGT sʼengage dans ces accords dans 61% des cas, lorsquʼelle est présente dans lʼentreprise. Le nombre dʼaccords signés unanimement par toutes les Organisations Syndicales présentes dans lʼentreprise sʼélève à 55%. 13

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15 Validité des accords Pratiquement la moitié des accords (47%) sont contractés pour une durée de trois ans. Ceci signifie que majoritairement les entreprises se sont alignées avec lʼéchéance légale. Plus dʼ 1/4 des accords ( 27%) ont été signés pour une durée indéterminée : cela peut être interprété comme un engagement dans une démarche pérenne de la part des partenaires sociaux. Le pourcentage «Autre» correspond le plus souvent à des accords signés en cours dʼannée avec une échéance en fin dʼannée civile pour renégocier: par exemple un accord signé en juin 2007 avec une renégociation prévue en décembre

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17 Diffusion des accords 85 % des accords traitent des modalités accords. de diffusion des 31% des entreprises dépassent le dépôt légal et sʼengagent sur une information spécifique des salariés sur le contenu des accords. 17

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19 Modalités de suivi 58 % des accords traitent des modalités de suivi - essentiellement sous forme de comité et commissions de suivi 7% des accords vont plus loin et envisagent un bilan annuel Ex: Areva 19

20 Analyse globale des accords : enjeux, engagements, acteurs, principes 20

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22 Préambules et enjeux de la GPEC 87% des accords mentionnent des enjeux de la GPEC pour lʼentreprise 64% des accords des enjeux pour les salariés 22

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24 Enjeux de la GPEC pour les entreprises 51 % : enjeux économiques et de compétitivité Ex: Cʼest, par exemple, le cas des AUTOROUTES DU SUD DE LA FRANCE, «garder la place de leader et mieux encore, progresser plus vite que ses concurrents» 44 %: enjeux de professionnalisation ou dʼadaptation des compétences Ex: CAP GEMINI: «veiller à lʼadaptation permanente des compétences de ses collaborateurs» 29 % : enjeux démographiques Ex: LA MONDIALE vise le maintien de la motivation des salariés seniors : lʼobjectif était de «leur donner le goût de travailler plus longtemps» Ex: ALDES «développer des mesures permettant de passer de la gestion par lʼâge à la gestion de la diversité des âges» 16 % : enjeux technologiques Ex: Lʼentreprise PHILIPS déclare devoir gérer «lʼimprévisibilité et la rapidité des changements technologiques». 15% : enjeux sociaux Ex: SCHNEIDER ELECTRIC: «améliorer les évolutions en promouvant une pratique active du dialogue social». 24

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26 Enjeux pour les salariés 33 % : enjeux de développement professionnel. Ex: Pour AIR FRANCE il sʼagit de développer des «trajectoires professionnelles individuelles». Ex: Pour SFR, lʼenjeu est de «proposer des projets professionnels valorisants à ses collaborateurs». 27 % : enjeux de sécurisation et dʼemployabilité Ex: Pour les salariés de SUEZ, lʼenjeu est de «veiller au maintien de lʼemployabilité des salariés» Ex: Pour les salariés de THALES, lʼenjeu est de «sécuriser leurs trajectoires professionnelles» 13 % : enjeux dʼinformation Ex: Lʼaccord dʼun équipementier automobile de 1650 salariés: «accompagner le développement des compétences des salariés afin quʼils puissent avoir une visibilité de leur métier à court et moyen terme» 4 % : enjeux de reconnaissance Ex: Les partenaires dʼifremer mentionnent comme enjeu de la GPEC sa «vocation à valoriser la reconnaissance des différents âges de la vie professionnelle». 2 %: enjeu dʼutilisation de ses droits pour le salarié, comme le DIF par exemple. Ex: accord THALES. 26

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28 Engagements des partenaires sociaux Au delà des intentions et des enjeux parfois flous : 25 % des entreprises sʼengagent sur des points précis 15% des accords engagent les salariés 28

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30 Les engagements pour lʼentreprise 9 %: Engagement de Garantie dʼemploi Ex: SFR, par exemple, sʼengage sur la «stabilité globale de ses effectifs». Ex: AIR FRANCE sʼengage à ne «prononcer aucun départ contraint collectif pour un motif économique pendant la durée de lʼaccord». 7%: Engagement de PSE en dernier recours Ex: SFR et THALES. 5 %: Engagement de taux de remplacement des départs à la retraite. Nous avons pu observer une évolution de ce type dʼengagement : les entreprises ne semblent plus sʼengager comme elles ont pu le faire. Ex: Toutefois, ALSTOM sʼengage sur un principe de taux de remplacement mais en précisant quʼil sera «adapté à chaque site de lʼentreprise ainsi quʼaux familles dʼemploi concernées». Ex: ST MICROELECTRONICS sʼengage sur une «politique de recrutement des jeunes.» 30

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32 Les engagements pour les salariés 9 %: Engagement de construction de son projet professionnel Ex: Entreprise de visserie et de boulonnerie de salariés qui met en avant le «partage de responsabilité entre lʼentreprise et chaque salarié dans la construction du projet professionnel de chacun dʼentre eux» Ex: Dans une entreprise de location de matériels de transport de employés, les salariés sʼengagent à «construire leur projet professionnel.» 5 % : Engagement de mobilité Ex: Dans son accord, AIR FRANCE, encourage ses collaborateurs à être mobiles en contrepartie de sa garantie dʼemploi. Ex: Dans ce côté, ALSTOM rappelle que «la mobilité représente un fort enjeu pour le groupe» 2 %: Engagement dʼadaptation des compétences Ex: EADS. 32

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34 Les acteurs et leurs rôles 75% des accords: Direction des Ressources Humaines 73% des accords: Comité dʼentreprise (CE), le Comité Central dʼentreprise (CCE), les diverses commissions liées au Comité dʼentreprise et la Direction des Ressources Humaines 56%: Organisations syndicales citées comme acteur de la mise en œuvre de la GPEC (relais des salariés, suivi de lʼaccord). 27% Lʼencadrement de proximité nʼest que très peu cité dans les accords, alors que son rôle dans lʼaccompagnement des salariés dans le cadre des dispositifs de GPEC est évident. Ex: SFR ou une filiale de la branche transport de VEOLIA qui semblent toutefois impliquer les managers dans lʼaccompagnement des salariés. Ex: une entreprise en conseil en systèmes informatiques de plus de salariés fait figurer le responsable hiérarchique comme un des acteurs de la GPEC, au même titre que la direction ou les salariés 16% Sites et Etablissements sont également peu mentionnés dans ces accords, dans les mêmes proportions que lʼencadrement de proximité. La démarche de GPEC reste très centralisée. 4% les gestionnaires de carrières. Pour le moment, ils sont peu présents dans les accords. Ex: Lʼentreprise MESSIER-BUGATTI définit son rôle: «maintien de lʼadéquation entre les besoins de chaque direction, en termes de compétences et dʼidentification des attentes légitimes dʼévolution de chacun». 2% Territoire ou le bassin dʼemploi comme un acteur privilégié de la GPEC. Ex: AREVA est lʼune des rares entreprises à travailler avec les territoires et avoir une gestion par bassin dʼemploi. 34

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36 Les principes dans les accords Le principe qui fait le plus consensus relève de lʼanticipation et de la prévention, cet élément ne nous surprend pas du fait de la nature de lʼaccord signé. Ex: Pour une entreprise dʼinstallation dʼéquipements thermiques et de climatisation de 600 salariés, il sʼagit de «renforcer la capacité collective à anticiper ses besoins». Le volontariat est le deuxième principe présent dans les accords Ex: CARREFOUR et TOKHEIM. Le principe de développement du dialogue social est cité dans 27% des accords Ex: CARREFOUR souhaite «privilégier un dialogue social constructif et transparent». 20% des entreprises ont négocié un principe de responsabilité partagée entre lʼentreprise et le salarié. Ex: Cʼest ce quʼa fait RHODIA, qui mentionne que «les salariés doivent être impliqués». Ex: Une entreprise de traitement des eaux usées de 40 salariés parle de «co-responsabilité». Dʼautres principes comme la priorité donnée aux ressources internes de lʼentreprise, la transparence de lʼinformation communiquée, la confidentialité par rapport au projet dʼun collaborateur sont parfois présents. Très peu voire aucune entreprise nʼinscrit dans ses principes les notions de gestion de proximité des compétences ou lʼimportance du rôle du manager. Ex: sauf AREVA qui recherche des solutions au niveau du bassin dʼemploi. 36

37 Sur quels thèmes les entreprises ont-elles abouti à un accord? 37

38 3 Cas de projet de l entreprise ayant un impact sur l emploi 38

39 Les thèmes négociés dans les accords 84% des 55 accords traitent du dispositif GPEC 75% traitent de la question des seniors (attention: parfois, cela se réduit à une mesure, la période de professionnalisation, par exemple) 51% ont un volet sur lʼinformation consultation du CE 33% abordent le cas de projet de lʼentreprise ayant un impact sur lʼemploi (facultatif) 39

40 1 Information et consultation du CE sur les impacts de la stratégie sur les emplois et les salaires 40

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42 Information sur la stratégie 42 % des accords prévoient la transmission dʼinformation du CE sur la stratégie de lʼentreprise. Certaines entreprises communiquent des orientations stratégiques éventuelles Ex: Cʼest le cas dʼune entreprise de fabrication de roulements de salariés qui informe son CE et son CCE sur «les grandes lignes de sa politique» Ex: CAP GEMINI présentera chaque année au CCE «les axes principaux de sa stratégie à horizon 18 mois» Dʼautres entreprises vont plus loin, en listant, lʼensemble des documents qui seront fournis aux membres du CE ou CCE. Ex: Cʼest le cas de CARREFOUR, de THALES, ASF Ex: La direction de RHODIA a souhaité aller au-delà en créant une instance de dialogue stratégique (IDS) afin dʼaméliorer le niveau dʼinformation des représentants du personnel en termes dʼorientations stratégiques. 42

43 Information sur lʻimpact de la stratégie sur lʼemploi et les salaires Plus de 44% des accords fait mention dʼune information du CE sur lʼimpact de la stratégie sur lʼemploi. Ex: La direction de PEUGEOT, par exemple, a créé «un comité paritaire qui aborde toutes les orientations stratégiques qui pourraient avoir un impact sur lʼemploi». Ex: une entreprise de 550 salariés de la plasturgie: «le CCE sera informé annuellement sur le bilan de la stratégie, les changements éventuels, les axes de développement pour les 3 ans à venir» Il nʼy a que quelques directions comme SFR et THALES qui précisent que les informations communiquées sur la stratégie donnent aux membres du CE ou CCE un horizon de prévision de trois ans. Ce nʼest que dans 9% des accords que lʼimpact sur les salaires a fait lʼobjet dʼune négociation et dʼun accord. Ex: CARREFOUR fournit annuellement aux membres de son CE une évolution estimée de la masse salariale. La possibilité des membres du CE ou CCE dʼêtre assistés par un expert nʼest cité que dans 7% des accords, cʼest le cas notamment de RHODIA et dʼ une entreprise de conseil en systèmes informatiques de plus de salariés 43

44 Information / du Consultation CE: Conclusions Points forts: Cʼest la 1ère fois que les directions dʼentreprise font si clairement le lien entre stratégie et impact sur les emplois et les métiers et sʼengagent à en informer les IRP - pour qui cette information est primordiale et point de départ de toute discussion Voies dʼamélioration: Compte tenu du faible nombre dʼaccords ayant abouti sur ce 1er point de négociation, on peut en conclure que les partenaires sociaux ont eu des difficultés à se mettre dʼaccord - notamment pour des questions liées aux freins à avoir une visibilité moyen terme sur la stratégie, à communiquer dessus et à préserver une certaine confidentialité Questions: Les informations qui seront données sur la stratégie et ses effets restent floues. Quelle capacité de prévision des entreprises? Quelle capacité à donner de la visibilité aux salariés? 44

45 2 Dispositif de GPEC: anticipation des évolutions collectives et accompagnement individuel des salariés 45

46 Le dispositif GPEC 84% 82% 82% 80% 78% 76% Outils d'accompagnement 74% 72% 73% Outils d'anticipation 70% 68% 46

47 Le dispositif GPEC 73% des accords prévoient des outils dʼanticipation collectifs permettant de donner de la visibilité sur les évolutions des métiers et des emplois: - stratégiques, - en émergence - avec une forte évolution de compétences, - avec des tendances dʼévolution des besoins en effectifs en augmentation ou diminution, - difficiles à recruter ou à faible attractivité sur le marché du travail externe ou interne - à fortes contraintes ou pénibilités sur les évolutions des ressources humaines dans ces métiers et emplois - avec un effectif important - avec de forts départs en retraite à renouveler - avec une forte sous qualification - avec un fort turn-over interne ou externe - avec une forte population à aptitude réduite - avec une population peu mixte 82 % prévoient des outils dʼaccompagnement (dispositifs de formation, projet professionnel, parcours, mobilité interne et externe, recrutement ) 47

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49 Les outils collectifs dʼanticipation des évolutions des métiers Plus de 40% des accords prévoient le référentiel métiers et compétences et/ou le repérage des métiers sensibles, en émergence, en évolution Dans 31% des accords, des observatoires paritaires des métiers sont mentionnés. Ex: AREVA parle dʼun «Observatoire des Métiers et de lʼemploi» Ex: CAP GEMINI crée un «Observatoire des Professions» Ex: une entreprise de fabrication de composants électroniques de 1800 salariés crée un «Observatoire paritaire des métiers» 13% des accords font référence aux observatoires de branche Ex: Par exemple, SFR est en lien avec lʼobservatoire des métiers des télécoms. Ex: un équipementier automobile de 1650 salariés pourra «solliciter lʼobservatoire de branche pour réaliser des travaux» Dans 5% des accords, il est mentionné que les résultats de lʼobservatoire sont accessibles aux salariés via lʼintranet de lʼentreprise. Ex: Cʼest le cas dʼair FRANCE et de THALES. 49

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51 Les outils collectifs dʼanticipation des évolutions des ressources 55% des accords prévoient des outils quantitatifs du type cartographie de lʼemploi (effectifs existants par emploi et besoins à terme en effectifs et compétences par emploi) et outils de démographie (pyramides des âges et anciennetés) Ex: ASF prévoie une «cartographie des métiers classés par filière» Par contre, le diagnostic dʼemployabilité des salariés (par exemple, croisement du niveau de diplôme des salariés par classe dʼemploi) est rarement prévu (2%) Ex: une entreprise de lʼagroalimentaire de salariés prévoie de réaliser des études dʼemployabilité 11% des accords prévoient une analyse des ressources par bassin dʼemploi. Ex: ST MICROELECTRONICS Ex: une entreprise de fabrication dʼappareils électroménagers de 200 salariés Les accords nʼont pas encore intégré dʼoutils permettant dʼanalyser rétrospectivement les trajectoires, la mobilité des salariés. 51

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53 Les outils individuels dʼaccompagnement des salariés 80% : Formation 75%: Construction du Projet Professionnel 65%: Mobilité interne 44%: Parcours 42% : Recrutement Intégration 25% : Mobilité externe 53

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55 Les outils de formation Tous les outils classiques de la formation sont présents dans ces accords, le plan de formation, le Droit Individuel de Formation (DIF), le Congé Individuel de Formation (CIF), la Validation des Acquis de lʼexpérience (VAE), les formations dʼadaptation, diplômantes, de reconversion et le tutorat. La pratique du passeport formation semble se développer dans les entreprises. Ex: CAP GEMINI, ASSURANCE France GENERALI ont renforcé, par exemple, le passeport formation dans le cadre de lʼaccord. Aucun accord sauf celui dʼune grande entreprise de services dans le secteur de lʼenvironnement, ne fait référence à une approche collective de la VAE, qui consiste à accompagner lʼensemble dʼune catégorie de collaborateurs susceptibles de faire reconnaître la valeur de leur expérience sur le marché du travail. 55

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57 Les outils du projet professionnel Le bilan de compétences est présent dans plus de la moitié des accords. Dans 45% des cas, nous trouvons lʼentretien professionnel, réalisé tous les deux ans. Un tiers des accords mentionne le système dʼévaluation, avec, entre autres, lʼentretien dʼévaluation organisé tous les ans. Seules quelques entreprises (16%) prévoient un entretien individuel de carrière Ex: ALDES propose un «entretien de carrière pour définir et ou présenter un projet professionnel et étudier les moyens pour le mettre en œuvre». Les questions de santé des salariés sont encore peu intégrées même si elles sont un peu plus présentes quʼau début de la promulgation de la loi ( 9%) Ex: SUEZ prévoie de «définir les travaux pénibles - Lʼobjectif étant de contribuer à lʼamélioration des conditions de travail et à la reconversion des salariés par la formation professionnelle» Ex: Un équipementier automobile de 2900 salariés entend mettre en œuvre «les moyens pour améliorer les capacités dʼemploi des salariés» Ex: Une entreprise de la plasturgie de 1650 salariés «crée des cellules ergonomiques qui associent les services de santé au travail et les ingénieurs pour les aménagements de postes» 57

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59 Les outils de mobilité interne Les entreprises et les organisations syndicales ont globalement négocié sur des outils relativement classiques, comme la bourse de lʼemploi présente dans plus de la moitié des accords. Nous retrouvons, ensuite, des dispositifs de mobilité interne et géographique, tous deux présents dans plus de 40% des accords. Il sʼagit dʼun ensemble de mesures dʼaccompagnement à la mobilité, comme lʼaide au déménagement, lʼaide apportée au conjoint pour quʼil retrouve un emploi Dans plus dʼun quart des accords, nous trouvons des espaces mobilité, lieu dʼinformation et dʼéchange sur la mobilité interne Enfin, le dernier outil, cité dans 15% des accords, correspond à la mise en place de parcours dʼintégration interne lors dʼune mobilité. Ex: Dans lʼaccord de SUEZ, la DRH a pour mission de «vérifier la bonne intégration des salariés. Ainsi un bilan de mobilité est réalisé au terme de 3 mois de prise de fonction» Ex: Dans une entreprise de fabrication dʼéquipement dʼémission et transmission hertzienne de 2000 salariés, la démarche dʼaccompagnement dans le cadre dʼune mobilité consiste à «définir le processus dʼintégration dans le nouvel emploi: plan de formation, mentoring, connaissance de lʼorganisation,» 59

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61 Les outils de recrutement / intégration En ce qui concerne les outils de recrutement, nous avons pu constater quʼun tiers des accords y intégrait le tutorat et le parrainage. Les outils liés à lʼapprentissage ou au contrat de professionnalisation sont également présents dans les accords, respectivement dans 22% et 15% des cas. Quelques entreprises abordent leur processus de recrutement (13%), cʼest le cas, par exemple, dʼareva qui présente un «plan dʼembauche avec des perspectives de recrutement». Seulement 5% des accords traitent des parcours dʼintégration lors du recrutement - mais pas vraiment le processus de fidélisation. Ex: Une filiale du secteur du transport de VEOLIA propose à ses nouveaux collaborateurs de «participer à un parcours dʼintégration sur le terrain». 61

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63 Les outils de Parcours 29% : Identification de passerelles entre les métiers ou les filières Ex: Une entreprise dʼédition de chaînes généralistes de 800 salariés a identifié des «passerelles de mobilité proche ou éloignée pour ses collaborateurs». Ex: TOKHEIM a réalisé «lʼidentification de passerelles possibles entre ses différents métiers». 15% : Parcours qualifiants de progression, qui correspondent à un enrichissement et à un élargissement des compétences du collaborateur avec évolution linéaire. Ex: Une entreprise de visserie et de boulonnerie de salariés, prévoit ce type de parcours, par exemple. 13% Parcours de promotion, il sʼagit, ici, dʼune évolution hiérarchique sur une même famille de métier. Ex: Une entreprise de routage de salariés, par exemple, a mis en place ce type de parcours. 63

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65 Les outils de mobilité externe Nous retrouvons les outils dʼaide à la création dʼentreprise (18% des accords), des dispositifs de mobilité externe (16% des cas) Ex: Dans une entreprise de fabrication de composants électroniques de 1800 salariés, «les salariés souhaitant développer un projet de création dʼentreprise ou de reprise pourront bénéficier de lʼappui de consultants spécialisés». Les partenaires sociaux ont également négocié sur lʼaide au projet professionnel externe (11% des accords). Ex: essaimage à SFR La garantie de reprise, consiste à maintenir le niveau de rémunération ou dʼancienneté dʼun collaborateur chez son nouvel employeur. Lʼancien employeur finance la différence pendant une durée définie à lʼavance. La clause de retour permet à un collaborateur qui a quitté lʼentreprise de la réintégrer si un problème survient dans sa nouvelle entreprise durant une période définit à lʼavance, souvent un ou deux ans. DELPHI DIESEL SYSTEMS a mis en place cet outil. 65

66 Dispositif GPEC: Conclusions Points forts: Les partenaires sociaux ont largement négocié sur les divers outils dʼaccompagnement individuels des salariés. On peut observer un développement des outils relatifs à la mobilité externe. Voies dʼamélioration: Les partenaires sociaux nʼont pas toujours su intégrer des dispositifs dʼanticipation des évolutions collectives des métiers qui en restent souvent au stade des référentiels ou observatoires. Les outils relatifs à la gestion des parcours sont peu développés. Questions: On peut sʼinterroger sur la volonté des partenaires sociaux de réellement déconcentrer la GRH au niveau des territoires, bassins dʼemploi et managers de proximité? 66

67 3 Volet facultatif dans la loi de cohésion sociale : cas de projet de lʼentreprise ayant un impact sur lʼemploi 67

68 Les outils du cas de projet de l entreprise ayant un impact sur l emploi 68

69 Les dispositifs 29% des accords prévoient des modalités de dialogue spécifiques des partenaires sociaux 35% des accords prévoient des outils de reconversion et reclassement 25% des accords prévoient des modalités dʼaide au départ anticipé 69

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71 Les outils de reconversion, reclassement 24% des accords : VAE, DIF Ex: entreprise de fabrication dʼarticles en caoutchouc de 1650 salariés: «le salarié pourra être accompagné à travers lʼutilisation dʼun bilan de compétences, dʼune VAE» 24% des accords : aide à la mobilité géographique Ex: une entreprise de préparation de produits alimentaires de 650 salariés prévoit «des mesures incitatives à la mobilité telles que lʼaide au déménagement, à la recherche de logement,» Offres valables dʼemploi : Ex : CARREFOUR Clause de retour : Ex : THALES Ex : TOKHEIM : si période dʼadaptation de 6 mois «Congé de mobilité» : Ex : THALES Garantie de reprise : Ex : CARREFOUR 71

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73 Les outils de dialogue des partenaires sociaux 16% des cas: organisation du volontariat Ex: PEUGEOT organise, par exemple, une «commission paritaire de suivi si le volontariat est organisé». Nous retrouvons également le repérage des métiers sensibles ou menacés, qui est présent dans 15% dʼentre eux. Certains accords (9%) organisent un processus dʼinformation permanente pour pouvoir informer suffisamment à lʼavance des restructurations. Ex: Dans lʼun des principes du plan de redéploiement de CAP GEMINI, est instruit «lʼadoption dʼune démarche négociée impliquant les représentants du personnel» Dans 9% des accords, le rôle du Comité dʼentreprise est reprécisé Ex: Lʼaccord THALES, par exemple, rappelle que «les membres du CE ont la possibilité de proposer des propositions alternatives». 73

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75 Les outils dʼaide au départ anticipé Nous retrouvons les indemnités de départ en première position (22%). Ensuite les préretraites dʼentreprise (9%). Certains accords incluent une aide au temps partiel, un complément de revenu retraite, un maintien du niveau de protection sociale ainsi que le rachat des trimestres manquants. Ex: CAP GEMINI propose sur la base du volontariat des possibilités de «passage à temps partiel» Ex: THALES prend en charge les «cotisations salariales et patronales aux régimes de retraite complémentaires. Ex: Une entreprise dʼédition de livres de 700 salariés assure le «maintien du niveau de protection sociale complémentaire (prévoyance et frais de santé)» Ex: une entreprise de fabrication de composants électroniques de 1800 salariés met en place «une incitation au rachat dʼannées dʼétudes par le biais dʼune aide au rachat de trimestre» 75

76 Cas de projet de lʼentreprise ayant un impact sur lʼemploi : Conclusions Points forts: Les partenaires sociaux semblent de plus en plus négocier de manière anticipée le cas où lʼentreprise aurait des projets ayant un impact sur lʼemploi dans un secteur, métier ou emploi. Lʼanalyse pourrait dʼailleurs être élargie à tous les accords où il nʼy a pas un chapitre dédié mais où lʼon envisage tout de même un traitement spécifique pour les emplois sensibles, cʼest à dire dans ce cas menacés. Voies dʼamélioration: Les outils de reconversion semblent prendre le pas sur ceux du départ anticipé. Mais, les partenaires sociaux pourraient être encore plus créatifs sur les modalités visant la sécurisation : garantie de reprise, clause de retour Le principe du volontariat mis en œuvre dans certains dispositifs a ses limites quand lʼentreprise veut retenir certains collaborateurs ou encore se séparer dʼautres. Lʼavenir dira si les partenaires seront moins hésitants à mobiliser le congé de mobilité ou les exonérations de charge dans le cadre dʼune GPEC «à tiède». Questions: On peut se poser la question si lʼutilisation de lʼarticle L ne va pas se généraliser pour développer une gestion à tiède et non pas à chaud. Pourrait-il se substituer aux PSE avec le risque de mettre les entreprises en situation de pré PSE permanents? Nʼy a t il pas un risque de confusion entre GPEC à tiède et GPEC à froid au détriment de cette dernière? 76

77 4 Conditions dʼaccès et de maintien dans lʼemploi des salariés âgés et de leur accès à la formation professionnelle 77

78 Les dispositifs de gestion des seniors 70% 60% 58% 56% 50% 40% 30% 31% Outils de seconde partie de carrière Actions de maintien dans l'emploi Outils d'aide au départ anticipé 20% 10% 0% 78

79 Les dispositifs de gestion des seniors 58%: Outils de seconde partie de carrière 56%: Actions de maintien dans lʼemploi 31%: Outils dʼaide au départ anticipé 79

80 Les outils de seconde partie de carrière 45% 42% 40% 35% 35% 30% 25% 29% 27% Entretiens réguliers Tutorat, transmission, enseignement Bilan de compétences 20% Principe non discrimination et mesures 15% Conseil, expertise, recherche 10% 5% 5% 0% 80

81 Les outils de seconde partie de carrière Nous y trouvons des outils comme des entretiens réguliers de carrière organisés à partir de 45 ans, valorisation du rôle de tuteur, période de professionnalisation, principe de vigilance sur la non-discrimination par lʼâge, réalisation de bilan de compétences. Ex : PEUGEOT prévoit le «recensement et la transmission des compétences clés». Ex : CARREFOUR prévoit pour les salariés de plus de 45 ans des»formations dʼadaptation et dʼaccompagnement à lʼintégration pour faciliter lʼaccès à un nouveau poste». Ex : SFR organise la «prise en charge de la VAE et 5 heures de DIF supplémentaires dans le cadre dʼune mission de tutorat». Ex : ASSURANCE FRANCE GENERALI et LA MONDIALE sʼengagent dans un principe de nondiscrimination à lʼembauche des seniors, là où beaucoup dʼautres entreprises sʼengagent uniquement sur un principe de non-discrimination en interne, cʼest-à-dire en termes dʼaccès à la formation ou la promotion. Ex: CAP GEMINI prévoit un «bilan de compétences pour les salariés à partir de 40 ans et après 20 ans dʼancienneté» 81

82 Les outils de maintien dans lʼemploi 40% 35% 36% Tutorat, transmission et coopération Formation 30% 25% 29% 29% Période de professionnalisation Temps partiel Prévention santé 20% 20% Aménagement du temps de travail Ergonomie des postes et pénibilité 15% 15% Promotion, parcours Autres fonctions : conseil, expertise... 10% 11% 9% 9% Postes moins exposés Conditions de garantie d'emploi 5% 4% 4% 0% 0% 82

83 Les outils de maintien dans lʼemploi Nous retrouvons des outils relativement classiques comme la formation, la période de professionnalisation, le temps partiel et le tutorat. Ces quatre premiers outils sont ceux qui sont le plus fréquemment cités dans les accords analysés. Des outils de parcours, de promotion ou lʼaffectation sur des postes de conseil, dʼexpertise peuvent permettre également aux entreprises de maintenir leurs salariés seniors en activité, mais ces outils sont peu présents dans les accords. Lʼaménagement du temps de travail permet au collaborateur dʼorganiser son temps de travail à sa guise tout en continuant à travailler à temps plein. Ex: IFREMER propose à partir de 58 ans à ses salariés de réaliser «leur temps complet sur quatre jours et demi» Les accords font peu référence à des outils relatifs à la santé des salariés. Il sʼagit dʼactions relatives à la prévention de la santé, à lʼamélioration de lʼergonomie des postes, à la diminution de la pénibilité Ex: Chez EADS, un «rapport annuel sur les conditions de travail est rédigé.» Lʼidentification de postes moins exposés et moins usants est de plus en plus difficile du fait du développement de la sous-traitance des activités annexes à lʼentreprise, comme la surveillance, le gardiennage, et de lʼintensification de la productivité pour tous. 83

84 Les outils dʼaide au départ anticipé 16% 15% 14% 12% 11% 11% 11% Rachat de trimestres manquants Age de départ 10% 9% Indemnités de départ Congé de fin de carrière, CET 8% 7% Préretraite d'entreprise 6% 5% Aide au temps partiel Préparation à la retraite 4% 4% 4% Complément revenu retraite 2% Protection sociale 0% 84

85 Les outils dʼaide au départ anticipé La principale mesure utilisée est le rachat de trimestres manquants.( 15%) Ex: THALES aide ses salariés à racheter leurs trimestres manquants dans une limite de trois ans. Les indemnités de départ à la retraite et la préretraite dʼentreprise restent également des mesures utilisées par les entreprises même si elles sont de moins en moins courantes Le congé de fin de carrière ou lʼutilisation du compte épargne temps (CET) sont des outils qui permettent de quitter lʼentreprise avant la date Ex: ASSURANCE FRANCE GENERALI met en place un CET de fin de carrière pour les salariés de plus de 50 ans, avec 15 ans dʼancienneté minimum La préparation à la retraite, lʼaide au temps partiel, le complément de revenu retraite et le maintien du niveau de protection sociale sont moins présents. Ex: AIR France prévoit des «modules de préparation à la retraite». Ces modules peuvent être suivis durant les trois années précédant le départ à la retraite. 85

86 Gestion des Seniors : Distinguer les outils Les dispositifs RH - Entretiens et bilans de carrière - Formation avec une pédagogie renouvelée - Tutorat, parrainage, binômes - Les dispositifs conditions et organisation du travail - Aménagement du temps de travail: temps partiel, horaires, télétravail - Ergonomie des postes - Management approprié - Innovation dans les parcours: missions spécifiques de conseil, de transmission, détachement ONG, organismes professionnels, PME - Prévention santé - 86

87 Gestion des Seniors : Conclusions Points forts: Il semble que les partenaires sociaux négocient plus activement sur le maintien dans lʼemploi et la seconde partie de carrière en accordant moins dʼimportance au départ anticipé (qui perdure tout de même). Voies dʼamélioration: Les dispositifs concernent la gestion des ressources humaines et lʼaménagement du temps de travail mais intègrent peu les questions de santé intégrant vieillissement des personnes et pénibilité des postes et des organisations. La question de la gestion des parcours tout au long de la vie est peu prise en compte: processus recrutement intégration fidélisation à toutes les étapes de la vie professionnelle, apprentissage tout au long de la vie, mixité et transmission intergénérationnelles Questions: On observe des tensions très fortes entre souhaits de départs et nécessité de travailler plus longtemps. Des dispositifs encore plus incitatifs ne sont-ils pas à imaginer pour favoriser le maintien en emploi (télétravail à domicile, souplesse des horaires, management approprié )? 87

88 Conclusion Un accord de GPEC vise à mettre en place, en sʼappuyant sur le dialogue social, des dispositifs permettant : Dʼanticiper lʼimpact de la stratégie de lʼentreprise sur les transformations attendues des métiers et des emplois sur un plan quantitatif et qualitatif (métiers stratégiques, en émergence, à évolution de compétences, à besoins en diminution ou en augmentation, difficiles à recruter en interne ou externe, à fortes contraintes voire pénibles ) Et dʼaccompagner dans un cadre contractuel, clair et établi, lʼensemble des salariés dans le cadre des projets de changements de lʼentreprise, en développant les compétences et lʼemployabilité de chaque salarié, quelque soit son âge, par des dispositifs de formation, de construction du projet professionnel et des parcours, de mobilité interne et externe, de recrutement et dʼintégration. 88

89 Conclusion (suite) Lʼ accord de GPEC permet de contractualiser entre les partenaires sociaux les engagements pris en matière dʼaccompagnement du changement ayant pour impact lʼévolution des métiers et des salariés - dʼoù la notion de coresponsabilité souvent au coeur de ces accords qui se traduit par : Lʼengagement des directions à donner de la visibilité auprès des IRP, des salariés, des managers sur lʼimpact de la stratégie sur les évolutions des activités, des métiers et des emplois Lʼ engagement des salariés à évoluer dans leur parcours au sein de lʼentreprise, du groupe ou à lʼextérieur - et ce à lʼaide de dispositifs transparents et sécurisants Lʼengagement des managers et des IRP à accompagner les salariés en les informant des évolutions de lʼactivité et des possibilité de parcours - tout en étant eux-mêmes informés et soutenus dans cet accompagnement. 89

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