Repères Gérer la capacité

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1 Repères Gérer la

2 Les enjeux de la gestion de la Réaliser cet ajustement est un effort continuel : La stratégie de l entreprise évolue avec la conjoncture ; Les métiers développent des tactiques d alignement sur la stratégie, et modifient ainsi leurs besoins ; La loi de Moore et l évolution des technologies condamnent à terme les matériels à l obsolescence, leurs successeurs étant plus performants et moins consommateurs en énergie. Les enjeux de la gestion de la sont donc multiples : Disposer en toutes circonstances d un potentiel suffisant pour remplir les engagements de services ; ITIL V3 définit la gestion de la comme «le processus garantissant que la des Services IT et de l infrastructure est capable de délivrer les objectifs de niveau de service (contractualisés dans les SLA), dans les temps et dans le budget». La finalité de la gestion de est donc de maintenir les coûts et les performances du système d'information en rapport avec les besoins : Minimiser le gaspillage lié au potentiel non utilisé ; Elaborer les stratégies d acquisition de matériels les plus efficientes. IITIL V3 précise par ailleurs que : «Le Capacity Management prend en compte toutes les ressources requises pour délivrer le Service IT, et est responsable de la planification à court, moyen et long terme des exigences métier (Business Requirements)». Il s agit donc d être capable d établir des prévisions permettant d ajuster les ressources aux besoins actuels et futurs sans altération de la qualité des services. Agilecom, 2012,

3 Les architectes de l entreprise agile Gérer la Si la requise évolue en continu, selon l activité de l entreprise, la disponible change par paliers, au fil des mises à disposition, renouvellement de matériels, reconfigurations, externalisation, etc. La disponible intègre le plus souvent une réserve permettant : D éviter que les équipements fonctionnent à saturation ; De gérer les échéances de changement de configuration plutôt que de les subir. Cette dégradation érode inéluctablement le potentiel métier de l entreprise, avec des effets visible pour sa clientèle. Des prévisions permettent, normalement, d anticiper les variances de la sur la base d un historique. Mais l exercice d anticipation peut s avérer vain si les prévisions sont insuffisantes : Lorsque le disponible est très au-delà de la requise, les ressources sont sousutilisées : Destruction de valeur par gaspillage Destruction de valeur par insuffisance d anticipation réserve Inversement, si la requise excède la disponible, le niveau de service est globalement dégradé : La gestion de la permet à la fois de maîtriser les sous-utilisations et d éviter les incidents de. En analysant le comportement du système sur la base d un historique et d une modélisation des équipements et des services, la gestion de permet : Destruction de valeur par carence d anticiper les incidents ; d optimiser le dimensionnement des ressources ou des engagements de services ; d améliorer la pertinence des modèles ; d avoir la visibilité de la structure des coûts du système d information. Agilecom, 2012,

4 La gestion de la est à la conjonction d un risque et d une opportunité. Le risque est que la DSI soit l observateur d une sur laquelle elle n a le plus souvent aucun levier, car elle dépend de l activité du cœur de métier. Elle est donc responsabilisée sur des coûts induits par des facteurs qui lui échappent. Et, naturellement, on lui de réduire ces coûts toujours plus, notamment par la massification L opportunité est que la DSI arrive à délivrer durablement un service ajusté à la. Elle peut s engager sereinement dans cette voie en pilotant la mise en œuvre de la gestion de la par le retour d investissement. Elle peut aussi intégrer dans sa stratégie des scénarios d approvisionnement et d extension agiles qui utilisent les évolutions technologiques plutôt qu ils ne les subissent. L association des sinogrammes du risque et de l opportunité, le WEI-JI, est la représentation du mot crise : La racine symbolique du premier sinogramme, en bleu et à gauche, signifie «nous, dans une enceinte fortifiée ouverte». La peur a conduit les chinois à construire des dizaines de milliers de kilomètres de Grande Muraille pour se préserver de leurs ennemis. Mais la corruption et certains points faibles de l édifice n ont pu empêcher l invasion Mongole. De la même façon, l espace contrôlé d une salle de production ne peut être fermé à l obsolescence technologique, à la volonté de la Direction Générale et des Directions Métier, ou à la sagacité d un contrôleur de gestion. La racine symbolique du second sinogramme, à droite, représente un jeune arbre. Dans la culture chinoise, le développement des racines est plus important que celui des branches. Ce sont les racines qui portent l espérance de superbes floraisons et qui assurent la survie aux frimas. La gestion de la permet de donner la visibilité de la chaîne des coûts du système d information, d assurer le contrôle de ses coûts et de justifier ses transformations. Ce sont ces racines qui permettent de faire fructifier l entreprise en lui délivrant de façon optimale les services de traitement de l information. L absence de gestion de la des ressources informatiques conduit invariablement à une destruction de valeur. Agilecom, 2012,

5 Principes de gestion de la activité repose sur des objets purement métiers : nombre de clients, nombre de contrats, etc. La gestion de la utilise une cartographie de type CMDB (Configuration Management Data Base) pour connaitre les composants de chaque niveau et les liens entre les niveaux. La se gère sur trois niveaux : Une métrologie alimente la gestion de la : Pour l infrastructure, les métriques dépendent du dispositif géré en. Une baie de disques, par exemple, n aura pas les mêmes métriques qu une unité centrale ; Pour les services applicatifs et le métier, ce sont des métriques d activité telles que des volumes de transactions. Les ressources d infrastructure Il s agit de toutes les ressources qui contribuent au système d information, réseau et stockage inclus. Les services applicatifs Ils sont associés à un contrat de service (SLA) et reposent sur des ressources d infrastructure dédiées ou mutualisées. Le métier L activité métier de l entreprise utilise les services applicatifs. La mesure de cette Cette métrologie n est pas liée à la supervision : L échelle de temps n est pas la même : la supervision traite le fil de l eau pour ne perdre aucun incident, la gestion de se projette dans un espace de temps plus vaste ; Les métriques ne sont pas les mêmes. Par exemple, la gestion de la peut s intéresser au coût et la consommation électrique d un équipement, qui n intéressent pas la supervision. Agilecom, 2012,

6 Pour ne pas créer d adhérences architecturales entre des dispositifs qui servent des objectifs et des enjeux différents, AGILECOM préconise d utiliser une chaîne de métrologie dédiée à la gestion de la. Les métriques sont archivées pour permettre des analyses de tendance, des simulations et des prévisions. Pour rebondir sur une réflexion de Winston Churchill : «Plus vous saurez regarder loin dans le passé, plus vous verrez loin dans le futur». La profondeur d historique conditionne l horizon d anticipation. Sur la seule base de la métrologie, il est théoriquement possible de : Réduire la destruction de valeur liée à l inutilisation des ressources (en virtualisant ou en réduisant la ) ; Maîtriser la chaîne de constitution des coûts (en justifiant les consommations). Pour pouvoir faire des prévisions et des simulations, il faut disposer d une modélisation des différents niveaux : Les prévisions se font de l infrastructure vers le métier, afin d évaluer les incidences d un changement ou d un incident ; Les simulations se font du métier vers l infrastructure, pour l ajuster aux nouveaux paramètres d activité. Bien évidemment, la qualité des prévisions dépend de la qualité de la modélisation. Elle doit : Prendre en compte les non-linéarités ; Traiter les interactions entre les composants et les niveaux. Une simple régression linéaire, par exemple, qui réalise une modélisation sur la base de l équation d une droite y = ax + b, peut s avérer incapable de donner une information pertinente sur le moyen terme. Si on prend le cas d un serveur, maximiser son utilisation signifie l amener au plus près d un seuil de saturation, où son comportement n est plus linéaire. Une modélisation simpliste peut donc conduire à des anticipations insuffisantes : Destruction de valeur par insuffisance d anticipation Aussi, et pour éviter les insuffisances d anticipation, la modélisation doit être adossée à la théorie des files d attentes, qui permet de gérer correctement les effets d engorgement à l origine des non-linéarités. Agilecom, 2012,

7 La modélisation permet de : Prédire et anticiper les déficits capacitaires ; Valoriser les scénarios stratégiques (whatif) ; Gérer l obsolescence technologique ; Mise en œuvre Une étude réalisée par AGILECOM en octobre 2012 auprès de 21 managers français de la, a identifié 9 thèmes qui structurent la mise en œuvre de sa gestion : Rendre l affectation des ressources agile, c est-à-dire adaptée empiriquement. La gestion de génère des rapports qui donnent de la visibilité sur la situation, les prévisions ou les simulations. Certaines solutions de gestion de génèrent des signalisations activées lorsque des seuils d utilisation sont atteints ou en cas de divergence des prévisions. Dans le cadre de sa mission d ajustement des ressources au niveau de service demandé, la gestion de permet d identifier les composants à risque, proches de la saturation, mais également les ressources faisant l objet d une sous-utilisation chronique, pour lesquels le niveau de service demandé est sans rapport avec le coût de production. Ce genre de service est généralement un bon candidat à la mise en cloud public ou privé. Aux thèmes «classiques» de la gestion de la (maîtrise des coûts, visibilité, anticipation) s ajoutent, majoritairement de surcroit, des sujets qui relèvent de difficultés de mise en œuvre. Agilecom, 2012,

8 Le détail des sujets de chaque nous enseigne que la mise en œuvre d une gestion de la comporte des leviers, des freins et des points de vigilance : Maîtrise des coûts Justification et optimisation des dépenses Visibilité Meilleure lisibilité de l utilisation des ressources Capacité d anticipation Projection et scénarisation Qualité de service Préservation durable des SLAs Communication Convergence de différents métiers Coût «psychologique» Effort de conviction et de maîtrise de la gestion de Coût en temps Effort de mise en œuvre et d administration Coût financier Effort d investissement et de maintenance (licence Les freins semblent jouer pleinement leur rôle sur notre territoire hexagonal, puisque la grande majorité du panel consulté réduit la gestion de la à sa plus simple expression, au motif des coûts : Coût psychologique : créer la volonté d aller vers une «vraie» gestion de la et surmonter les changements induits par cette gestion de la ; Coût en temps : financer l effort de mise en œuvre et d administration de la gestion de la ; Coût financier : amortir les frais d investissement et de licence. Il résulte de ces réserves que la démarche capacitaire se limite le plus souvent aux serveurs, dans une approche de virtualisation ou de mise en cloud. Des gisements de retour sur investissement de la gestion de la restent pourtant probablement inexploités, comme le réseau, les systèmes de stockage de données (qui sont à la fois critiques et dispendieux) mais aussi les applicatifs qui sont, le plus souvent, détachés de toute considération capacitaire. La mise en œuvre d une gestion de la nécessite dans un premier temps d identifier son stratège communicant : le manager de la. Ce dernier travaille en interface avec Agilecom, 2012,

9 la direction générale, la direction financière, les directions métier et informatique. Il définit dans un premier temps les objectifs de la gestion de la : Identification des changements induits par la mise en œuvre d une gestion de la (gestion du coût psychologique) ; Définition d un plan de mise en œuvre (gestion des coûts en temps et financier). Dans un second temps, le gestionnaire de la engage la mise en œuvre : Mise en service de la métrologie, sachant qu il faut avoir une profondeur d historique au moins égale à l horizon de prévision demandé (par exemple, six mois d historique sont nécessaires pour avoir six mois d horizon de prévision) ; Elaboration du plan de, des modèles et des rapports, de la gestion des s ; Définition de la gestion des événements : divergences de prévisions, atteintes de seuils, etc. Une fois la mise en œuvre effectuée, le manager de la assure notamment : La communication sur la (tendances, opportunités et freins, actions à entreprendre) ; La révision du plan de ; La révision des modèles et des rapports ; L instruction des s de simulation. Si le référentiel ITIL V3 définit un périmètre complet des aspects opérationnels et techniques de cette responsabilité, il n existe pas de référentiel décrivant comment définir et mettre en œuvre une gestion de la. C est donc à tout un chacun de monter son édifice en même temps qu il acquière de la maturité sur le sujet. Cette difficulté de fond nécessite de prendre plusieurs précautions : Auditer au préalable la cartographie du système d information. Ce travail donne une idée précise de la métrologie nécessaire pour mettre en œuvre la gestion de la ; Penser programme plus que projet. Il y a des responsabilités à définir, donc de l organisation et une conduite du changement à entreprendre. Ce n est pas qu une question de solution ; Commencer la mise en œuvre par l infrastructure, c'est-à-dire le périmètre de contrôle de la production informatique. Une fois que ces aspects techniques seront maîtrisés, l augmentation de maturité se fait en conquérant la des services, puis la métier ; Utiliser une démarche agile, en définissant un plan de versions et des itérations de mise en œuvre pilotées par le retour sur investissement. Sur un sujet complexe et dont la maîtrise est incertaine, un processus empirique est souvent la meilleure façon d obtenir un résultat, même partiel, mais qui fait du sens et génère de la valeur. Agilecom, 2012,

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