STRATEGIE POUR LE DEVELOPPEMENT DES CAPACITES DU PROGRAMME BIOPAMA DE L AFRIQUE CENTRALE ET OCCIDENTALE

Transcription

1 STRATEGIE POUR LE DEVELOPPEMENT DES CAPACITES DU PROGRAMME BIOPAMA DE L AFRIQUE CENTRALE ET OCCIDENTALE Poser les fondations pour des capacités à long terme

2 STRATEGIE POUR LE DEVELOPPEMENT DES CAPACITES DU PROGRAMME BIOPAMA DE L AFRIQUE CENTRALE ET OCCIDENTALE Poser les fondations pour des capacités à long terme Abibou Ciss Domoina Rakotobe Contact : sebastien.regnaut@iucn.org

3 LISTE DES ACRONYMES 2IE : Institut International d'ingénierie de l'eau et de l'environnement (Ouagadougou Burkina Faso) AFD : Agence Française de Développement AMP : Aires Marines Protégées ANPN : Agence Nationale des Parcs Nationaux (Gabon) AP: Aires Protégées BIOPAMA: Biodiversity and Protected Areas Management Programme CDRF Capacity Development Results Framework CEDAMM : Complexe Éducatif Dr Alphonse Mackanga Missandzou CEFDHAC : Conférence sur les Ecosystèmes de Forêts Denses et Humides d'afrique Centrale CI : Conservation International CMAP : Commission Mondiale sur les Aires Protégées COMIFAC : Commission des Forêts d'afrique Centrale DC : Le développement des capacités DFID: Department for International Development ECOFAC : Ecosystèmes Fragilisés d'afrique Centrale ERAIFT : Ecole Régionale d'aménagement et de Gestion Intégrée des Forêts et Territoires Tropicaux FIBA : Fondation Internationale du Banc d Arguin GIZ : Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (Coopération Technique allemande) GPPPAM : Global Partnership for Professionalization of Protected Areas Management ICCN : Institut Congolais pour la Conservation de la Nature JRC : Joint Research Center (Commission Européenne) METT: Management Effectiveness Tracking Tool PACEBCo : Programme d Appui à la Conservation des Ecosystèmes du Bassin du Congo PFBC : Partenariat pour les Forêts du Bassin du Congo RAMPAO : Réseau des Aires Marines Protégées de l Afrique de l Ouest RAPAC : Réseau des Aires Protégées d'afrique Centrale RIFFEAC : Réseau des Institutions de Formation Forestière et Environnementale de l'afrique Centrale UCAD: UEMOA : UICN : WCS: WRI WWF: Université Cheick Anta Diop (Dakar Senegal) Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine Union Internationale de la Conservation de la Nature Wildlife Conservation Society World Resource Institute World Wildlife Fund i

4 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 - Cadre logique de la stratégie de développement des compétences sur 15 mois Tableau 2 Tableau récapitulatif du plan d action ii

5 TABLE DES MATIERES RESUME EXCECUTIF DE LA STRATEGIE... iv I. INTRODUCTION GENERALE... 1 I.1 Le programme BIOPAMA... 1 I.2 Clarification des termes et concepts utilisés... 2 I.3 Méthodologie d élaboration de la stratégie... 3 II. OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT DES AIRES PROTEGEES... 5 II.1 La vision des aires protégées dans le monde et en Afrique... 5 II.2 Les résolutions du Congrès Mondial des Parcs... 5 III. LE CONTEXTE REGIONAL DE GESTION DES AIRES PROTEGEES... 7 III.1 Les défis... 7 III.1.1 Menaces et pressions sur les écosystèmes et la biodiversité... 7 III.1.2 Gouvernance des aires protégées... 8 III.1.3 Efficacité de gestion... 9 III.2 Les opportunités III.2.1 L environnement socio-politique et les arrangements institutionnels III.2.2 Formations et recyclage des gestionnaires des AP III.3 Les justifications de la stratégie III.3.1 Les besoins de valorisation des ressources humaines III.3.1 Les besoins en données et en informations III.3.2 Le périmètre de cette stratégie IV. LA STRATEGIE V. PISTES POUR LE MOYEN ET LE LONG TERMES V.1.1 Les axes stratégiques V.1.2 Activités envisagées VI. PLAN D ACTION VII. DISPOSITIF DE SUIVI-EVALUATION VIII. Ouvrages consultés IX. ANNEXES ANNEXES 1 - LISTE DES PERSONNES CONSULTEES iii

6 RESUME EXCECUTIF DE LA STRATEGIE Les aires protégées sont aujourd hui l un des moyens les plus prisés pour maintenir les écosystèmes, la biodiversité et les paysages uniques. L efficacité de leur gestion reste un défi majeur pour les pays en développement. Sur un financement de la Commission Européenne, les pays ACP bénéficient d un Programme Biodiversité et Gestion des Aires Protégées (BIOPAMA) de 4 ans, pour leur apporter assistance dans ce sens. Chaque région des ACP identifie les priorités selon ses spécificités. En Afrique de l Ouest et du Centre, le programme de BIOPAMA a identifié deux axes stratégiques : la mise en place d Observatoires pour la biodiversité et les aires protégées (AP) et le développement des capacités des gestionnaires et des décisionnaires des AP pour améliorer la prise de décision. La stratégie de développement des capacités du programme BIOPAMA de l Afrique de l Ouest du Centre accompagne la mise en place de ces Observatoires. Pour la durée de la présente phase du programme, la stratégie vise à poser les fondations d un mécanisme de développement des capacités à long terme des gestionnaires des AP. Elle utilise comme porte d entrée le renforcement des capacités des gestionnaires à collecter, comprendre et utiliser les données et informations sur leurs AP, afin de formuler des propositions d amélioration de cette gestion. Sur le plan opérationnel, la stratégie proposée s articule autour de trois axes correspondant aux quinze prochains mois du programme BIOPAMA. Axe 1 - Renforcer les capacités de collecte et de production de données sur les aires protégées en utilisant le formulaire de l Observatoire. Cet axe vise à confectionner à partir du formulaire et des expériences d utilisation de ce formulaire en Afrique Centrale, un dispositif de formation dénommé ici «mallette pédagogique». Près de 24 formateurs-accompagnateurs, appelés «coaches», seront formés sur cette mallette pour appuyer les gestionnaires issus de AP à renseigner sur leur aire protégée. Axe 2 - Développer les capacités d utilisation des résultats du formulaire pour la planification de la gestion de l aire protégée. Ce second axe se complète au premier en offrant aux gestionnaires des aires protégées les capacités et les conditions pour pouvoir formuler et plaider des propositions d amélioration de la planification et de la gestion de leurs AP à partir des résultats du formulaire. Axe 3 - Pérenniser les acquis de compétences des axes 1 et 2 pour développer un mécanisme d assurance qualité à long terme des compétences de gestion des AP. Cet axe amorce la mise en place de système de développement des compétences sur le long terme des gestionnaires des AP dans la région. D une part, il s agit d intégrer la mallette pédagogique dans des structures pérennes. D autre part, il s agit de développer des démarches de professionnalisation du métier de gestionnaire des AP à travers un ou plusieurs systèmes de certification des compétences et d accréditation des programmes formations dans la gestion des aires protégées. Cette stratégie présente également des perspectives à l horizon , qui pourront devenir une seconde phase du programme BIOPAMA. Cette phase à moyen terme vise un véritable changement de paradigme dans le développement des capacités humaines dans les aires protégées. iv

7 LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES CAPACITES DES GESTIONNAIRES DES AIRES PROTEGEES DE L AFRIQUE CENTRALE ET OCCIDENTALE I. INTRODUCTION GENERALE Le présent document de stratégie de développement des capacités des gestionnaires des aires protégées s inscrit dans le programme BIOPAMA de la région Afrique Centrale et de l Ouest. I.1 Le programme BIOPAMA Si les aires protégées sont devenues l un des moyens les plus prisés pour maintenir les services écosystémiques, la biodiversité et les paysages uniques, l efficacité de leur gestion constitue un défi majeur toujours d actualité. Le Programme Biodiversité et Gestion des Aires Protégées (en anglais Biodiversity and Protected Areas Management ou BIOPAMA) est une initiative du Secrétariat ACP (Afrique, Caraïbes et Pacifique) financée par le 10è Fonds européen de développement de l Union européenne, pour apporter une assistance aux pays ACP, à travers le renforcement des capacités pour l'amélioration des approches techniques et institutionnelles pour la conservation de la biodiversité et la gestion des aires protégées. Le programme BIOPAMA a pour objectif général la durabilité des actions de conservation et la réduction de la pauvreté des populations qui vivent dans les zones contiguës des aires protégées. Pour ce faire, l objectif spécifique est le renforcement des institutions et des réseaux qui agissent en faveur de l environnement dans les pays ACP à travers 1) la gestion et la gouvernance des AP, 2) l amélioration des connaissances et des processus de décision sur la conservation de la biodiversité 1

8 et les aires protégées, 3) l accès et la répartition des bénéfices de la conservation. Les deux premiers points sont mis en œuvre conjointement par l Union Internationale de Conservation de la Nature (UICN) et le Joint Research Center (JRC) de la Commission Européenne. Toutefois, une multitude d autres acteurs ont rejoint l initiative pour mettre à contribution leurs expériences. Un élément important de BIOPAMA est la mise en place des Observatoires sur la biodiversité et les aires protégées pour développer les capacités de prise de décision dans la gestion des aires protégées terrestres et marines. BIOPAMA a ainsi examiné les systèmes et outils en cours d exploitation dans les processus d amélioration des connaissances, de gestion et de gouvernance des AP. Il est apparu évident que, malgré l existence de plusieurs outils, aucun n était en mesure d associer la fonction d organisation des informations pour produire des connaissances sur les interventions, assurer l évaluation de la gestion et apporter une aide à la décision afin de favoriser l adoption d une gestion adaptative et proactive. Un des objectifs de BIOPAMA est donc de mettre au point un outil de collecte et d organisation d informations pour l amélioration de l efficacité de gestion des aires protégées, spécifiquement en termes d atteinte des résultats et d impacts. Mais en même temps, un autre objectif est de construire une capacité régionale à même de supporter l'utilisation de données et d informations dans la gestion des AP. En d autres termes, il s agit de doter les gestionnaires des aires protégées (AP), tant au niveau du site qu aux échelles nationales et régionales, des capacités pour utiliser ces informations dans les prises de décision sur leurs AP. La présente stratégie s inscrit dans ce second volet. I.2 Clarification des termes et concepts utilisés S inspirant des déclarations internationales et des évolutions récentes dans le domaine du développement des compétences, il est important de clarifier certaines terminologies et approches utilisées dans l élaboration de la présente stratégie. La capacité est définie comme un processus qui permet à un individu, une institution et une société de définir, d articuler, et mettre en œuvre sa vision ou son objectif de développement partant de ses propres ressources (AU/NEPAD, 2009). La capacité fait appel à la mobilisation de savoirs et d aptitudes pour réaliser une tâche donnée. Certaines capacités sont moins tangibles et plus difficiles à enseigner que d autres. Le document stratégique de développement des capacités de l Union Africaine et du NEPAD (2009) liste plusieurs éléments de capacités moins évidents certes, mais qui méritent d être développés sur le continent africain. Parmi elles, on peut citer la capacité à motiver et à inspirer le personnel, la capacité à développer un leadership stratégique, la capacité à apprendre et à développer une stratégie. La compétence peut être définie comme un ensemble de savoir- faire opérationnels, de connaissances (savoirs) et de comportements professionnels (savoir-êtres), structurés, mobilisés et utilisables en fonction des activités à réaliser dans des situations de travail actuelles et futures. Très souvent, capacités et compétences sont souvent associées, interchangeables et utilisées indifféremment. Nous retiendrons dans ce document le terme de capacités pour désigner le processus d acquisition de savoir et de savoir-faire, et de compétences lorsque ces savoirs, savoirfaires et attitudes sont mises en œuvre dans l environnement de travail. 2

9 Le développement des capacités est un processus d apprentissage conduit par des leaders locaux, des coalitions ou des agents de changement prenant en compte les facteurs socio-politiques, stratégiques et organisationnels pour réaliser un objectif de développement (Etoo, Agapitova et Behrens, 2009). Le développement des capacités (DC) a des objets différents pour l individu, l organisation et le système (Bellamy & Hill, 2010). Au niveau de l individu : Le DC réfère à un processus de changement des attitudes et des comportements grâce à l acquisition de savoirs et de techniques dans des environnements favorables. Au niveau de l organisation : Le DC de l organisation se mesure au niveau de la performance générale et le fonctionnement de toutes les capacités tant individuelles et en groupe, ainsi que les liens avec leur environnement de travail. Au niveau du système : Le DC concerne les facteurs de capacité ou en d autres termes, l environnement propice au développement des capacités à long terme comprenant entre autres les conditions socio-économiques, les dispositifs législatifs, les stratégies nationales et les arrangements institutionnels. La stratégie de développement des capacités et des compétences doit donc intégrer de manière cohérente les niveaux individu, organisation (ou institution), et système (ou société), pour atteindre les objectifs de développement visés. Elle doit considérer non seulement les capacités requises pour chaque niveau mais également les interactions inter-niveaux, pour atteindre les objectifs de développement fixés (Porzecanski et al, 2013 ; AU/NEPAD 2009, Etoo, Agapitova et Behrens, 2009). Ainsi, les actions de renforcement des capacités ne visent plus uniquement l acquisition de savoirs et de techniques par l individu mais adoptent le changement de paradigme, qui est passé vers une approche plus systémique, centrée sur les performances (AU/NEPAD, 2009). I.3 Méthodologie d élaboration de la stratégie La démarche adoptée pour l élaboration de la présente stratégie a voulu être : Participative en considérant des points de vue diversifiés : aussi bien des gestionnaires sur site que des décideurs centraux dans leurs fonctions respectives. Au total, une quarantaine de personnes ont été consultées et deux ateliers ont permis de discuter les éléments pour bâtir cette stratégie. Une liste des personnes consultées est donnée en Annexes. Intégrée pour s ajuster aux besoins et aux ressources de BIOPAMA, ainsi que ceux des institutions en charge des aires protégées dans les différents pays. Inclusive en tenant compte de la diversité des cibles, des processus de prise de décision, de la représentativité régionale et nationale dans les consultations et lectures menées. Les principaux défis dans le cadre d élaboration de la présente stratégie étaient d une part, d assurer son appropriation à la fois au niveau de la région (qui est aussi vaste que l Europe) et par les pays concernés ; et d autre part, d aboutir à des résultats concrets qui illustrent des gains d apprentissage, des améliorations de la performance professionnelle et qui aboutissent à des changements 3

10 institutionnels. Pour y répondre, nous avons suivi les recommandations du Capacity Development Results Framework (CDRF) de la World Resource Institute (WRI, 2010), qui tente de promouvoir une approche plus commune et systématique dans l identification, le montage et le suivi-évaluation des stratégies de développement des capacités. Ainsi, la démarche commence par l identification des objectifs de développement, ici donc ceux des AP de la région Afrique Occidentale et Centrale, et se poursuit par l analyse du contexte de fonctionnement et de gouvernance des AP. Une caractéristique de l approche proposée par le CDRF (WRI, 2010) est de considérer les facteurs de capacités : l environnement socio-politique, les dispositifs législatifs et les arrangements institutionnels qui déterminent en grande partie l atteinte des objectifs visés. Nous intégrerons un diagnostic sommaire des capacités de gestion des AP d après les ouvrages lus et les interviews menées. Ces investigations préliminaires permettent ensuite d établir les changements souhaités qui seront formulés sous forme de Stratégie. A partir de là, nous proposons un plan d action qui permettra la réalisation de la stratégie, laquelle doit s aligner avec les objectifs de développement des aires protégées. 4

11 II. OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT DES AIRES PROTEGEES II.1 La vision des aires protégées dans le monde et en Afrique En 2010, l objectif n 11 d Aïchi déclare que «D ici à 2020, au moins 17 % des zones terrestres et d eaux intérieures et 10 % des zones marines et côtières, y compris les zones qui sont particulièrement importantes pour la diversité biologique et les services fournis par les écosystèmes, sont conservées au moyen de réseaux écologiquement représentatifs et bien reliés d aires protégées gérées efficacement et équitablement et d autres mesures de conservation efficaces par zone, et intégrées dans l ensemble du paysage terrestre et marin.» Il est clair que les aires protégées sont vues aujourd hui comme des territoires qui ne sont pas fermés. Il y a les liens biologiques et écosystémiques qui en font un ensemble. Mais surtout, ces espaces sont l enjeu de concertations et d interventions, à plusieurs échelles et par des acteurs multiples, qui ont souvent des liens entre eux. Pour l Afrique, la vision pour les aires protégées est donnée dans la feuille de route. La première direction (1) est d avoir des aires protégées saines parce que sans une gouvernance transparente et partagée, il n y a pas de décisions légitimes pour conserver l intégrité du territoire. La seconde direction (2) est d avoir des aires protégées performantes parce qu une gestion moderne repose sur des gestionnaires compétents, responsables, utilisant des outils efficaces pour des résultats mesurables. La dernière direction (3) est d avoir des aires protégées durables parce que la conservation se construit sur des actions réfléchies à long terme pour des richesses pérennisées. L un des défis majeurs pour le continent est de disposer des informations fiables pour orienter les prises de décisions. II.2 Les résolutions du Congrès Mondial des Parcs Le Congrès Mondial des Parcs a recommandé des approches innovatrices dans le développement des capacités pour améliorer davantage l efficacité dans la gestion et la gouvernance des aires protégées. Il a été affirmé que «les emplois dans les aires protégées doivent être reconnus comme des professions et occupations à part entière et valorisées, et les approches et les initiatives de renforcement des capacités doivent être élargies pour tenir compte de la diversité mondiale des aires protégées, de leurs gardiens et des systèmes de gouvernance». Un changement s impose donc à la fois dans la vision du métier de gestionnaire d une aire protégée et dans les actions de renforcement des capacités du gestionnaire. Ce changement de paradigme fait appel à la contribution de tous les acteurs : les gestionnaires sur site, les administrations centrales et décentralisées, les organisations non-gouvernementales (ONG) internationales et nationales de support, les bailleurs de fonds, les institutions de formation, les institutions internationales telles que l UICN, les divers réseaux et plateformes de concertation, etc. 5

12 Trois points essentiels méritent d être retenus parmi les recommandations (reportée en Annexes). Tout d abord, le renforcement des capacités doit faire l objet de stratégie et d un système normalisé qui englobe à la fois les niveaux individu, organisation et système pour avoir plus d impacts. Ensuite, le renforcement des capacités doit soutenir la professionnalisation du métier de gestionnaire des aires protégées, à partir de la formation initiale jusque dans le développement professionnel du gestionnaire déjà en poste. C est un processus continu intégrant une évaluation systématique pour des réorientations plus adaptées. Et enfin, le renforcement des capacités doit avoir une fondation locale (ou nationale), et donc bénéficier d une appropriation par les premiers concernés, valoriser les ressources, les partenariats et les expériences déjà existantes. Le programme BIOPAMA a été identifié comme un des partenaires clés pour faire avancer les recommandations de Sydney dans le développement des capacités. Il a l avantage d agir à un niveau international, sur une région en particulier, et par conséquent, de promouvoir des approches normalisées et des partenariats plus élargis dans un contexte diversifié. 6

13 III. LE CONTEXTE REGIONAL DE GESTION DES AIRES PROTEGEES Cette section vise à donner une lecture générale du contexte pour mieux apprécier les besoins en compétences et les conditionnalités pour développer les capacités du gestionnaire des aires protégées. Elle n a pas pour objectif de dresser une analyse exhaustive de la situation et du contexte des aires protégées dans la région Afrique Centrale et Occidentale. III.1 Les défis III.1.1 Menaces et pressions sur les écosystèmes et la biodiversité La biodiversité écologique de l Afrique de l Ouest et du Centre reste importante et remarquable, parmi les plus élevées du monde (de Boissieu et al, 2007, UICN PACO 2008). On y retrouve des écosystèmes variés : côtiers et marins, forestiers, montagnards, de zones humides et d eaux douces de savanes, steppiques ou désertiques qui fournissent divers services aux populations. Le bassin du Congo représente la deuxième plus importante forêt tropicale dense humide du monde après l Amazonie et constitue une zone de haute priorité pour la conservation de la diversité biologique. Les autres zones forestières comme celles de Guinée ou des hauts plateaux du Cameroun abritent également de nombreuses espèces, avec un fort taux d endémisme. Du côté marin, la région côtière allant de la Mauritanie au Cap vert constitue une véritable réserve biologique qui a permis le développement d une industrie halieutique importante. La désignation en aires protégées n était pas toujours liée à leur importance pour la diversité biologique, mais souvent en vertu de leur intérêt touristique, récréatif ou culturel (Mengue-Medou, 2002). C est surtout après la conférence de Rio en 1992 que les aires protégées se sont multipliées pour la conservation de la biodiversité et la gestion durable des ressources naturelles. Or, il s avère que la création d une AP n est pas toujours étroitement liée à l établissement d un système de gestion adéquat (Mengue-Medou, 2002 ; Leverington 2010). De plus, des zones considérées comme critiques pour la conservation de la biodiversité, ne sont pas encore incluses dans les aires protégées (de Boissieu et al, 2007). Malgré la mise en place des aires protégées et la signature des différentes conventions, plusieurs menaces pèsent encore lourdement sur la biodiversité et les écosystèmes de la région. Depuis plusieurs décennies, les mêmes menaces continuent à peser sur les espèces et des habitats persistent : le braconnage, la chasse, la pêche, l implantation humaine, la collecte de produits forestiers non ligneux (Mengue-Medou, 2002 ; WWF, 2009). La situation est beaucoup plus sérieuse en Afrique Occidentale que Centrale, où la pression démographique est plus forte (de Boissieu, 2007). A titre d exemple, la forêt guinéenne, un des huit «hotspots» de la biodiversité en Afrique, continue d être exploitée pour le bois et, est menacée par le braconnage (Konaté et Linsenmair, 2010). En Afrique Centrale, la concurrence avec les exploitations forestières et minières fragilise la durabilité à long terme des aires protégées. Les écosystèmes marins et côtiers subissent de fortes pressions démographiques, avec 60% de la population habitant sur le littoral. Les mangroves de 7

14 l Afrique de l Ouest sont surexploitées, entraînant la destruction des habitats naturels aquatiques et des frayères (UICN, 2010). La pollution, la pêche, la coupe de ligneux, la modification du milieu, les impacts humains indirects (tourisme), le braconnage, et l érosion côtière constituent des menaces, mêmes dans les zones déjà conservées (RAMPAO, 2010). A part les menaces directes dans les aires de conservation, d autres menaces telles que le changement climatique et la désertification en Afrique de l Ouest sont aussi à considérer. La persistance des menaces et des pressions sur la biodiversité dans la région conduit à s interroger sur les véritables dimensions du problème. A l échelle du site, les aires protégées sont fragilisées par plusieurs handicaps : la faiblesse de financement, l inexistence de mécanisme de financement durable, le manque de personnel, l insuffisance de matériels qui fragilisent la durabilité des aires protégées. Presque partout, la disponibilité en statistiques sur l environnement et l état des aires protégées est faible (UICN, 2008), rendant le suivi des impacts et la prise de décision basée sur les faits difficiles. Il ne s agit pas uniquement d avoir les données, mais il faut améliorer leur fiabilité, en faire régulièrement les analyses pour sortir des recommandations, communiquer les résultats et les recommandations (Chape et al, 2005). Les mécanismes de gouvernance et les systèmes de gestion des aires protégées, décrits dans la section suivante, sont des éléments importants à prendre en compte. Mais à en amont dans la chaîne de décisions, d autres facteurs déterminent les capacités institutionnelles des aires protégées à atteindre les objectifs qui ont été assignés, notamment les arrangements institutionnels, les dispositifs législatifs et l environnement socio-politique (Etoo et al, 2009). Le taux d allocation des ressources financières pour les aires protégées, ou l environnement dans un sens large, serait un indice important pour évaluer le degré de priorité donnée au secteur par les gouvernements. La hausse démographique, la pauvreté surtout dans les zones rurales, les guerres ou instabilités politiques ont aussi des répercussions importantes sur les ressources naturelles (de Boissieu et al, 2007). Mais la maîtrise de ces facteurs reste hors de la portée des gestionnaires des aires protégées. III.1.2 Gouvernance des aires protégées L historique de la mise en place des aires protégées et les défis liés à leur fonctionnement ont abouti à des mécanismes de gouvernance souvent complexes. De manière très générale, quatre types de gouvernance existent dans les aires protégées de la région (IUCN/PAPACOa, 2012) : (i) la gouvernance par le gouvernement, qu elle soit déléguée, décentralisée ou fédérale, (ii) la gouvernance partagée entre plusieurs gouvernements, (iii) la gouvernance privée et (iv) la gouvernance par des populations autochtones et des communautés locales. Dans la réalité, les processus et institutions aussi bien formels qu informels avec leurs normes, leurs valeurs, leurs modalités organisatrices et leurs intérêts, s entremêlent dans l exercice de pouvoir et les prises de décision dans et sur les aires protégées. La difficulté à faire appliquer la loi illustre la complexité du partage des responsabilités. Dans certains cas, comme celui des aires protégées transfrontalières, l harmonisation des législations n est pas encore achevée, créant ainsi des difficultés dans la protection de certaines espèces (COMIFAC, 2013). Pour les AMP, l absence de cadre juridique spécifique aux AMP dans certains pays, la faiblesse d'intégration de la législation des AMP avec les autres secteurs tels que la pêche, le tourisme, la législation forestière ne permettent pas un développement harmonieux du réseau (RAMPAO, 2010). Cependant la croissance des stratégies nationales d AMP, telles que celle de Sénégal et de la Mauritanie portent l espoir d augmenter la synergie dans les efforts de conservation de la zone côtière et marine. Pour toutes les AP, la 8

15 clarification des procédures et la collaboration avec les services judiciaires sont nécessaires pour améliorer le respect de la réglementation (WWF, 2009). Dans la plupart des pays de la région, le gouvernement à travers le Ministère en charge de l environnement ou celui en charge des forêts et de la faune (Afrique Centrale), assure encore la gestion administrative de l ensemble des aires protégées. Des organes paraétatiques dont l indépendance et l autonomie financières varient d un pays à un autre, ont été créés pour la gestion des aires protégées. Le discours actuel vers une décentralisation de la gestion des ressources naturelles et donc le transfert des compétences de l Etat vers d autres gestionnaires, ne se matérialise pas encore suffisamment dans le concret, puisque la gouvernance réelle qui se pratique sur site est souvent en décalage avec la gouvernance officielle inscrite dans les documents (IUCN/PAPACOa, 2012). Le gouvernement à travers les ministères de tutelle des AP ou leurs organes de gestion, continue à avoir les prérogatives sur cette gestion. Les capacités d intervention de ces administrations sont en général insuffisantes, notamment faute de moyens financiers et à cause de l insuffisance d informations et de données organisées pour influer les prises de décisions. L ampleur et la complexité des tâches ont abouti à une forme de gouvernance de plus en plus partagée du système des aires protégées. De nombreuses institutions de la société civile, locales et internationales, viennent pallier certaines insuffisances de l Etat. Les organismes d appui international (bailleurs, ONG internationales) disposent d une grande influence dans les mécanismes de prises de décision et d actions grâce à leur forte capacité à mobiliser du financement. A l échelle régionale, les réseaux d aires protégées comme le Réseau des Aires Protégées d Afrique Centrale (RAPAC) et le Réseau des Aires Marines Protégées de l Afrique de l Ouest (RAMPAO) contribuent à l amélioration des échanges et des coopérations entre les aires protégées elles-mêmes et entre les aires protégées et les partenaires techniques et financiers. Mais cette diversité d acteurs, d intérêts et d approches peut parfois ralentir les mécanismes de prises de décisions. D autant plus que l accès à une information organisée et structurée sur une ou plusieurs aires protégées n est pas toujours disponible. Des task forces sur des thématiques spécifiques ont été mis en place pour pallier cette lenteur, et permettre des actions ciblées et rapides. Aussi bien au niveau de l Etat que dans les réseaux d AP, les données et les informations sont très hétérogènes, fragmentées et parfois obsolètes. L Afrique Centrale semble être cependant bien plus avancée que l Afrique de l Ouest en termes de coopérations entre institutions en charge des aires protégées, du moins dans les aires protégées terrestres. III.1.3 Efficacité de gestion L efficacité de gestion des aires protégées reste la plus grande préoccupation, à la fois des gestionnaires des aires protégées, des gouvernements et des partenaires techniques et financiers. Depuis une dizaine d années, l évaluation de l efficacité de gestion est devenue un exercice à laquelle les gestionnaires à différents niveaux prennent part. Des avancées majeures ont été réalisées en Afrique Centrale et Occidentale en termes d évaluation des aires protégées. La région a atteint ainsi l objectif de 60% d aires protégées évaluées, comme proposé par la Convention de la Biodiversité à Aichi (Coad et al, 2013). Ces évaluations ont fait apparaître une grande diversité d efficacité entre les aires protégées. En Afrique Centrale, le diagnostic de 40 aires protégées par le WWF (2009) à travers 9

16 l utilisation du METT 1 a permis de dresser un constat régional. Ainsi, toutes les aires protégées ont un décret de création, mais dans quelques cas, la démarcation matérielle n est pas achevée faute de moyens. La majorité ne dispose pas de plan de gestion et d aménagement, car soit, elles n ont pas commencé à le développer soit, le cas le plus fréquent, elles n ont pas abouti étant happées par la lenteur du processus depuis la création jusqu à la validation. En outre, aucune des AP étudiées ne dispose de budget adéquat, qui puisse répondre aux besoins quotidiens et encore moins pour pouvoir envisager des investissements à long terme. Les fonds existants ne sont pas sécurisés. La surveillance et l application de la loi restent l activité la plus développée ; 72.5% des aires protégées la considèrent comme l activité la plus importante. Dans 70% des cas, le personnel dispose d un niveau de compétences acceptable pour faire appliquer la loi et la règlementation dans les aires protégées. Mais ce personnel est en nombre insuffisant et a besoin de recyclage. Le statut des écogardes, qui diffère entre les pays, est déterminant puisque lorsqu ils sont habilités à faire des interpellations, la surveillance marche beaucoup plus et ils en sont davantage motivés. Pour les aires protégées transfrontalières, la synthèse réalisée par la COMIFAC (2013) confirme qu elles connaissent les mêmes ordres de problèmes de gestion : insuffisance des ressources (humaines, matérielles et financières) et faiblesse de capacité de planification. Les conflits géostratégiques et politiques ainsi que les autres formes d insécurité se ressentent particulièrement sur ces complexes se chevauchant sur plusieurs pays. Pour les AMP en particulier, l étude du RAMPAO (2010) affirme l existence de ressources humaines, mais qui ont un besoin de recyclage, surtout pour des thématiques propres à la gestion marine et à l implication des communautés. L évaluation des capacités des gestionnaires des AMP en Afrique de l Ouest indique clairement une prise de conscience de leurs lacunes de compétences dans le suivi de l efficacité de gestion de leur AMP (RAMPAO, 2014). Les gestionnaires des AMP ont exprimé un fort besoin de formation dans la gouvernance et la gestion des AMP, commençant par les connaissances de la biodiversité et l écologie marines, jusqu aux thématiques spécifiques de gestion : aménagement et zonage des AMP, pérennisation des financements, stratégies pour faire face aux menaces. L évaluation de l efficacité de gestion des aires protégées a fait ressortir le problème de capacités au niveau institutionnel et individuel. Le problème de turnover a été fréquemment mentionné dans les interviews. Les conditions de travail dans les AP ne sont pas toujours motivantes et poussent les conservateurs à chercher d autres emplois à leurs yeux plus gratifiants. En outre, le système de mutation n est pas toujours transparent. Ces changements affectent directement la mémoire de l organisation et conduisent à une perte de compétences pour l aire protégées. Comme il a été mentionné, l inexistence ou l expiration des plans d aménagement et de gestion forcent les gestionnaires des AP à naviguer à vue. Les faiblesses des ressources (financières, infrastructures, équipements, installations) à disposition des gestionnaires des aires protégées ont des répercussions sur l efficacité de gestion (Leverington et al, 2010). Par exemple, l insuffisance des moyens financiers crée des réticences dans la mise en œuvre des évaluations. Or, ces exercices d évaluation fournissent aux gestionnaires et aux partenaires des occasions pour apprendre les uns des autres et pour améliorer les standards de gestion de leur AP (Leverington, 2010). Un défi majeur est d incorporer les résultats des évaluations dans la planification et la gestion. Il y a en effet une grande différence entre collecter les données pour l évaluation et en tirer des conclusions et mettre en œuvre des actions qui puissent améliorer la gestion (Hockings, 2008). 1 Monitoring Effectiveness Tracking Tool 10

17 Il est clair que de nombreux défis restent à relever dans la région d Afrique Centrale et Occidentale pour que les aires protégées soient plus efficaces dans leurs rôles. Certains problèmes persistent depuis des décennies et ne semblent pas être près de disparaître. Cependant, des opportunités existent pour développer les capacités humaines et institutionnelles dans la gestion des aires protégées. III.2 Les opportunités III.2.1 L environnement socio-politique et les arrangements institutionnels Partout dans la région, il y a une volonté exprimée des gouvernements, de réglementer l'utilisation durable des ressources naturelles, et de se conformer aux conventions internationales (NCSA 2007, de Boissieu, 2007). Les pays ont pour la plupart ratifié les principales conventions internationales et disposent de textes nationaux régissant la gestion des aires protégées et la conservation de la biodiversité. Il existe aussi une bonne collaboration des ONG et les bailleurs avec les Etats, parfois facilités par des structures intermédiaires telles que le Partenariat pour les Forêts du Bassin du Congo (FPBC). En Afrique Centrale, la COMIFAC est née de la volonté des chefs d Etats de vouloir mieux coordonner et harmoniser les actions de conservation et de gestion durable des écosystèmes forestiers du bassin du Congo. Dans son plan de convergence, la COMIFAC préconise le renforcement des réseaux d AP nationales et transfrontalières, en réponse à l axe stratégique de conservation et de l utilisation de la biodiversité biologique. L Observatoire des Forets de l Afrique Centrale (OFAC), organe de la COMIFAC, constitue la plus grande initiative régionale pour construire et partager les connaissances sur les forêts et la biodiversité de la région. Le système d informations de l OFAC constitue une base de données qui permet d avoir une visualisation des indicateurs régionaux et nationaux par site et sous forme de cartes ou fiches.. Dans de nombreux cas, la gestion des aires protégées est menée en partenariat avec les ONG internationales (WWF, WCS, CI, UICN, BirdLife International ) ou des agences de coopération bilatérales (AFD, GIZ, DFID, ) qui assurent une assistance technique ou jouent le rôle d agence d exécution, pour la gestion de certains parcs et réserves (de Boissieu, 2007). Des fondations à actions plus localisées telles que la FTNS ou la MAVA participent également aux appuis financiers et techniques des gestionnaires des AP. La collaboration entre ces partenaires techniques et financiers internationaux, les gouvernements et les organisations sous-régionales a permis la mise en place de structures ou de plateformes pour échanger leurs expériences au sein de réseaux sous régionaux et pour mener des projets de conservation impliquant plusieurs pays. Le RAPAC a été créé en 2000 et depuis 2004, il a été est formellement mandaté par la COMIFAC pour mettre en œuvre sa stratégie de conservation et de valorisation de la biodiversité, telle que définie dans son plan de convergence. Son intervention sur huit pays d Afrique Centrale a permis d améliorer les connaissances sur les aires protégées, la coordination des programmes environnementaux, ainsi que le plaidoyer et la défense des intérêts des aires protégées de la région. Le RAMPAO, créé officiellement en 2007, agit sur sept pays de l Afrique de l Ouest. Il existe actuellement quatre task forces œuvrant pour les AMP de l Afrique de l Ouest. Ces task forces, par exemple sur la surveillance maritime dans les AMP, ont permis d accroître la collaboration entre les pays et les organisations. C est un modèle qui a connu un véritable succès et qui est recommandé pour être poursuivi (RAMPAO, 2014). Au niveau local, 11

18 l implication de partenaires de plus en plus, dont nombreux sont de la société civile, et notamment des communautés locales, peut garantir des mécanismes de contrôle de la gestion des ressources naturelles. III.2.2 Formations et recyclage des gestionnaires des AP La région Afrique Centrale et Occidentale dispose de nombreuses universités et centres de formation qui participent à la formation des cadres et agents des aires protégées. On peut citer entre autres, les écoles nationales forestières ou d agronomie, l école de faune de Garoua et l université de Yaoundé 1 au Cameroun, 2IE du Burkina Faso, l université de Kisangani (RDC), l'université Marien Ngouabi (Congo) et l UCAD au Sénégal. Cette dernière offre une formation liée aux problématiques de la zone marine et côtière et a développée depuis Janvier 2015 une plateforme en ligne consacrée aux aires marines protégées 2. Si les études les plus récentes (Staub, 2013 ; Hausser, 2014) soulignent la nécessité d adopter une approche par compétence pour le montage des formations, celle-ci n est, pour le moment, que peu appliquée. En corollaire, la majorité des formations disponibles a été conçue selon l offre et non selon la demande. Une analyse préalable des besoins en compétences, n avait pas été faite avant de proposer alors la formation comme réponse à ces besoins. Une exception intéressante est celle du montage du Master Gestion des Aires Protégées de l ERAIFT (RD Congo), qui a fait une analyse des besoins et a invité les partenaires professionnels dans la validation du curriculum en Décembre Le Diplôme Universitaire (DU) et le Master développées à l initiative de l UICN PAPACO avec l Université Senghor d Alexandrie offrent des alternatives de formation continue pour les professionnels de la région, issues des secteurs publics, parapublics, ONG et associations œuvrant dans la gestion des aires protégées. Ces formations sont très récentes (Master en et le DU en 2011) et viennent étoffer la gamme de formation disponibles dans la région en offrant une spécialisation en gestion des aires protégées. Le DU dure huit semaines et est actuellement mis en œuvre au Burkina Faso par l UICN et au Gabon par le CEDAMM du WCS. Son avantage est de permettre à des conservateurs déjà en poste ou des cadres dans la gestion des AP, d acquérir une spécialité en quelques semaines. Compte tenu du manque d établissements de formation, offrant des cursus comme ceux du D.U. et du Master spécialisé GAP dans la partie francophone du continent, il est aisé de comprendre l ampleur de la demande en formation non satisfaite. Ceci est plus vrai encore en Afrique Occidentale. Ceci oblige l UICN à organiser le DU en Afrique de l Ouest, tandis qu en Afrique Centrale, le CEDAMM propose une formation similaire. En guise d exemple au CEDAMM (Gabon), en 2014 près de 350 candidats ont postulé pour une vingtaine de places disponibles. Le Master en Gestion des Aires Protégées est par contre une formation de longue durée. Elle est actuellement basée en Egypte (Alexandrie), bien que plus de 90% des étudiants proviennent des pays francophones de l Afrique de l Ouest et du Centre. L évaluation des impacts du D.U. et du Master GAP par Staub (2013) porte sur cinq promotions du D.U. et deux du Master. Le taux de satisfaction élevé des étudiants : 91% pour le D.U. et 70% pour le Master. C est là un indicateur de qualité de ces programmes de formation. Les impacts sont significatifs pour les pays où un nombre significatif de diplômés ont été formés. Or, beaucoup d autres pays notamment en Afrique Centrale n ont formé tout au plus qu une personne. Il faudrait donc une masse critique de diplômés pour

19 espérer un impact significatif de ces formations. Certes, des améliorations en termes d approches et de contenu ont été suggérées par Staub, mais de manière générale, ce sont des formations qui ont encore de l avenir et répondent à un véritable besoin de se spécialiser dans la gestion des aires protégées. La piste de la formation à distance a été également explorée dans une étude de faisabilité (Faucon, 2012) qui en a confirmé tout le potentiel, mais recommande qu elle ne soit pas entièrement à distance et qu une transition en douceur se fasse avec premièrement l adaptation des curricula actuels du D.U. et du Master pour la formation à distance. Toutefois, si l on prend en compte l atteinte des Objectifs d Aïchi, avec l augmentation prochaine du nombre d aires protégées, l extension des offres de formation dans le domaine est indispensable. D autres formations ponctuelles et de courtes durées sont également parfois disponibles pour les professionnels des aires protégées. Le CEDAMM propose annuellement des offres de formation sur des thèmes précis pour une durée d une semaine. En 2014, le RAPAC a organisé un atelier de formation sur les plans d affaire simplifiés, suite à la constatation des problèmes de gestion financière dans de nombreux parcs. Le PACEBCo a financé un séminaire de formation organisé sur le management des aires protégées en mode Partenariat Public Privé. Dans le domaine des AMP, l Afrique de l Ouest est plutôt active pour le renforcement des capacités grâce à la collaboration des différentes institutions telles que la FIBA, le RAMPAO et d autres bailleurs et ONG. L étude du RAMPAO (2014) estime que depuis 2008, environ 450 jours de formations sur la protection de la biodiversité marine et côtière, ainsi que la gestion de la pêche ont été octroyés à près de 2300 participants en Afrique de l Ouest. Certains gestionnaires d AMP ont acquis les compétences et agissent comme formateurs au profit d autres gestionnaires, dans le cadre de task forces organisées par le réseau, autour de thèmes comme la gouvernance partagée. L apprentissage par paires est aussi facilité par le réseau dans le cadre des visites d échanges entre les AMP. Ce genre de formation, qu il suive l itinéraire classique ou innovant, de courte durée, permet à la fois les échanges entre les différents gestionnaires des aires protégées et l acquisition de capacités spécifiques. Il reste très apprécié par les professionnels. 13

20 III.3 Les justifications de la stratégie Il existe une très grande disparité entre les aires protégées. Les problèmes et défis auxquels elles sont confrontées sont loin d être identiques. Certaines AP n ont pas de plan de gestion, d autres ne disposent pas de statistiques fiables. Le niveau national peut parfois prendre des décisions qui entravent la qualité du travail des personnels sur le terrain. Partout ou presque, les ressources financières, matérielles et humaines sont insuffisantes. Ce qui freine les efforts d amélioration de gestion. Cette liste est loin d être exhaustive. Dans ce contexte, comment aborder la problématique des capacités pour toute la région Afrique de l Ouest et du Centre? III.3.1 Les besoins de valorisation des ressources humaines L épine dorsale dans la formulation de la réponse à ce questionnement commence par la valorisation des ressources humaines existantes. Le problème de turnover a été évoqué comme un frein à l efficacité de gestion de l aire protégée, engendrant une démotivation du gestionnaire et/ou la difficulté de l institution à maintenir ses compétences. Ces turnovers affectent la mémoire de l organisation et également les collaborations avec les autres acteurs. Il paraît donc essentiel que les actions de renforcement des capacités se jouent au moins à deux échelles : celle de l individu et celle de l institution. Pour l individu, il y a un souhait de reconnaissance de son emploi et une demande de recyclage ou de formation notamment vers des thèmes d actualités et des techniques spécifiques à sa fonction. Cet aspect pourra être pris en compte à travers l amélioration de l accès à des formations, l élargissement de la panoplie des offres de formation vers d autres thématiques d actualité, vers des niveaux supérieurs (cadres), vers des nouveaux formats adaptés pour les professionnels et vers des approches basées sur les compétences. Par exemple, la formation par les pairs ou par un système de coaching pourront non seulement pallier l insuffisance de formations mais surtout permettront de développer plus rapidement des compétences. Au niveau de l institution, le défi est d implémenter un cadre favorable pour le renforcement des capacités selon les besoins. Cela amène à repenser le système de gestion du personnel pour introduire des stratégies de motivation et de maintien du personnel en fonction des performances. En adoptant une approche par les compétences dans la gestion des ressources humaines, l effet serait l augmentation de la motivation du personnel et la réduction des turnovers. L utilisation des outils produits par la CMAP est une piste intéressante pour que toute la diversité des administrateurs des aires protégées, notamment aux échelles nationales et transnationales, puissent bénéficier de renforcement de capacités. Le Standard des Compétences (en cours de développement par M. Appleton, et présenté au dernier congrès mondial des parcs) peut aider à déterminer les compétences à renforcer pour chaque catégorie du personnel en charge de la gestion d une AP et même d un réseau d AP. Ainsi, se met en place une dynamique, permettant à chaque AP d avoir son processus d amélioration de ses performances dans la gestion. Les acteurs vont pouvoir progressivement rentrer dans un processus leur permettant d identifier leurs besoins en termes de ressources humaines et matérielles, mais aussi en termes de qualité de cette ressource humaine. Ceci débouche sur la détection des gaps en capacités pour combler ces besoins. Il y a également le système de reconnaissance de performance, telle que la certification des compétences que chaque institution nationale peut mettre en place pour maintenir ses compétences et impulser le développement professionnel et la motivation personnelle de son staff. Un dispositif 14

21 d accompagnement et de conseil à la fois interne et externe par des structures capables de donner des formations, des orientations et de promouvoir des cadres d échanges et de partages d expériences est donc nécessaire. Pour l instant, les organismes de formation existants ne répondent que partiellement à ce besoin. III.3.1 Les besoins en données et en informations Il ne suffit pas cependant d avoir un personnel compétent et motivé. Les institutions en charge des AP de région Afrique Centrale et Occidentale ont fortement besoin de disposer d un système de gestion de données et d informations qui puisse soutenir les mécanismes de décision. Cette capacité à mobiliser les informations et à les utiliser est essentielle dans la gestion de l aire protégée ou du système d AP. Leverington et al. (2010) ont trouvé que lorsque les AP disposent de données étalées sur le temps, leur efficacité de gestion augmente de façon drastique. L initiative de mettre en place des Observatoires sur la biodiversité et les aires protégées du programme BIOPAMA a pour objectif d assurer l organisation et l orientation des informations en aide à la décision. Cette initiative a suivi un long processus de concertation et d analyse multipartites. Un formulaire dénommé pour le moment «PAME/BIOPAMA» (Protected Areas Management Effectiveness/Biodiversity Protected Areas Management effectiveness) a été établi pour faciliter la collecte des données de gestion. Ce formulaire PAME/BIOPAMA s inspire de plusieurs sources, et notamment d instruments utilisés pour l évaluation de l efficacité de gestion [Management Effectiveness Tracking Tool METT, Enhancing Our Heritage EoH, Rapid Assessment and Prioritization of Protected Areas Management - RAPPAM], d analyses de spécialistes en la matière, de propositions élaborées sur le sujet par différents apports et contributions de la part de gestionnaires d AP. Il a été testé en Afrique Centrale, au Gabon et en RD Congo en Les premiers résultats permettent de le considérer comme un outil puissant et pertinent pour le benchmarking aux niveaux national et sous-régional. Ces constatations nous amènent à proposer une stratégie qui prend comme point d entrée le renforcement des capacités du gestionnaire à utiliser le système d information de l Observatoire. D une part, cette démarche soutient l initiative de mise en place d un cadre normalisé et structuré de gestion des données sur les aires protégées. D autre part, elle a le mérite, une fois conduite à terme, de pointer du doigt là où des améliorations sont possibles dans la gestion de l AP. C est un exercice qui va impliquer à la fois l équipe de gestion du site et l administration centrale. Ce besoin peut se traduire par une allocation de ressources humaines ou matérielles insuffisante, une utilisation peu optimale des ressources allouées ou carrément une refonte du plan d aménagement et de gestion. III.3.2 Le périmètre de cette stratégie Pour rappel, la présente stratégie vise à contribuer à l atteindre des objectifs de BIOPAMA dans la zone Afrique de l Ouest et du Centre. Cette contribution couvre la problématique des capacités des ressources humaines, pour une meilleure gestion des aires protégées, qu elles soient terrestres ou marines. Il est cependant indéniable que le renforcement des capacités humaines et institutionnelles doit s accompagner aussi, dans certaines situations, du renforcement de ressources matérielles, telles que des moyens de déplacement, de repérage, de collecte de données, etc. Il en est de même des moyens financiers pour le bon fonctionnement de l AP. Mais ces moyens matériels et financiers ne seront pas traités dans cette stratégie. Par contre, le processus dynamique devant permettre aux 15