Gestion stratégique des ressources humaines dans une DSI

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1 IT LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE Pilotage des Investissements SI : tirer parti des bonnes pratiques du pilotage des investissements métiers/business De la boutique en ligne au SI e-commerce Quelle DSI pour 2015? Gestion stratégique des ressources humaines dans une DSI Bimestriel - septembre/octobre 2011 n 93

2 édito À vos tablettes ou à vos ultraportables? De plus en plus d utilisateurs de tablette expliquent qu'ils ont rangé leur bel équipement dans un placard, ou qu ils l'utilisent pour regarder des vidéos. Constat d'échec? Pas forcément. Certes, le clavier et la souris restent indispensables pour bien des applications : photos ou graphiques par exemple. D ailleurs saisir un texte conséquent sur un clavier virtuel reste fastidieux. Pour l'instant, Apple a surtout installé un système d'exploitation de téléphone sur un joli gadget plus grand. Bref : ipad = iphone en plus grand. S agit-il de créer un nouveau segment? Les utilisateurs en entreprise avaient compris autre chose : le remplacement du PC portable. Et ils sont déçus. Or, ce segment s'avère vital pour la tablette. Et il en va de même avec Google Android. Avec l'arrivée de Windows 8, ces deux acteurs ont tout intérêt à modifier leur vision. En effet, si Microsoft porte l interface visuelle de Windows Phone sur la tablette (Intel et ARM, d ailleurs), Windows 8 est un vrai OS de PC porté sur une tablette. Cependant, cela ne résout pas tout. Les nouveaux ultraportables sont de plus en plus fins, de plus en plus légers, et généralement plus performants Bref, plus compétitifs. Une situation qui perturbe bien peu Microsoft, puisque Windows 8 s y installe aussi José Diz Rédacteur en Chef IT LA RÉFÉRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE Editeur Press & Communication France Une filiale du groupe CAST 3, rue Marcel Allégot Meudon - FRANCE Tél. : Fax. : Rédacteur en chef José Diz Directeur de publication Aurélie Magniez Abonnements/Publicité Conception Graphique Nicolas Herlem Parution IT-expert - (ISSN ) est un journal édité 6 fois par an, par P&C France, sarl de presse au capital de ,61. Avertissement Tous droits réservés. Toute reproduction intégrale ou partielle des pages publiées dans la présente publication sans l autorisation écrite de l éditeur est interdite, sauf dans les cas prévus par les articles 40 et 41 de la loi du 11 mars P&C France. Toutes les marques citées sont des marques déposées. Les vues et opinions présentées dans cette publication sont exprimées par les auteurs à titre personnel et sont sous leur entière et unique responsabilité. Toute opinion, conseil, autre renseignement ou contenu exprimés n engagent pas la responsabilité de Press & Communication. Abonnements Vous pouvez vous abonner gratuitement sur 2 IT-expert n 93 - septembre/octobre 2011

3 IT-expert n 93 - septembre/octobre 2011 Sommaire 4 Dossier Pilotage des Investissements SI : tirer parti des bonnes pratiques du pilotage des investissements métiers/business En sortie de crise, le pilotage des investissements de l entreprise s avère capital. Oresys propose un framework pour gérer le cycle de vie des projets d investissement, est en exposant les priorités des DSI. Un exposé mené par deux spécialistes d Oresys. 14 Actualités Internationales Les informations marquantes d éditeurs, de marchés, d organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances 18 Comment ça marche? De la boutique en ligne au SI e-commerce Les plates-formes de vente en ligne rencontrent des défis de plus en plus complexes, autant sur le plan technique que fonctionnel. Outre les 5 points clés pour bâtir un SI e-commerce, Rémi Moebs consultant chez Sopra nous apporte les conseils de terrain glanés en 22 ans d expérience. 28 Quoi de neuf docteur? Quelle DSI pour 2015? À partir de l Observatoire du management des systèmes d information réalisé par Solucom, Laurent Bellefin - directeur associé- analyse les mouvements et tendances contemporains, pour sélectionner ceux qui auront un impact sur la DSI en Prospectif et très concret. 33 Livres Choisir l'agilité - Du développement logiciel à la gouvernance de Mathieu Boisvert et Sylvie Trudel et SharePoint L'environnement de travail collaboratif de Myriam Gris. 34 Rubrique à brac Gestion stratégique des ressources humaines dans une DSI Mettre en place une GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) : un défi incontournable auquel sont confrontés les services RH. Le rôle de la DSI s avère souvent essentiel sur ces projets. Mais, qu en est-il de l exercice appliqué à cette DSI? Une approche et des conseils enrichis d un exposé de plusieurs référentiels connus et éprouvés. IT-expert n 93 - septembre/octobre

4 Pilotage des Investissements SI : tirer parti des bonnes pratiques du pilotage des investissements métiers/business En cette période de préparation budgétaire pour l année 2012, et 3 ans après la crise de 2008, les effets post-récession sont toujours sensibles tant dans les directions métier que fonctionnelles. Ils se traduisent notamment par des politiques d investissement à la fois plus contraintes, plus finement orientées, plus contrôlées et toujours plus maîtrisées. L investissement est un levier essentiel de la déclinaison de la stratégie via les inflexions sur les actifs de l entreprise, et donc son activité et son positionnement business et concurrentiel. 4 IT-expert n 93 - septembre/octobre 2011

5 Dossier Vers une réorientation financière plus globale La reprise ne signifie plus «laisser-faire». Suite à la période trouble que les entreprises viennent de subir, le levier de l investissement est tenu toujours plus fermement par les directions générales qui ont renforcé leur dispositif de «commande contrôle» via les directions financières. Initialement limitée au domaine comptable, l informatisation s étend aux investissements, avec la prise en compte de dimensions prévisionnelles et d approches plus fortement technico-financières. Une «financiarisation» toujours plus poussée Ce «serrage de vis» se traduit par une «financiarisation» qui touche progressivement tous les secteurs d activités. Ainsi, l industrie pharmaceutique tente de remédier aux investissements croissants liés à la mise sur le marché de nouvelles molécules par : une vague de fusions / acquisitions, des rachats de licences ou des diversifications dans des activités connexes moins cycliques. Les R&D internes, historiquement lieux de développement des nouveaux produits, subissent une pression très importante et doivent désormais démontrer la valeur financière de leur pipeline, non seulement vis-à-vis des ratios classiques d attrition de l industrie pharmaceutique, mais aussi vis-à-vis de nouvelles activités sur lesquelles d énormes moyens sont concentrés. Ces nouvelles activités (produits OTC, matériel médical, optique, alicaments ) réduisent d autant les investissements mobilisables pour la R&D, qui ne sont plus proportionnels à la croissance du CA de l entreprise. Aujourd hui, le «scientifique» ne règne plus en maître! Il est même bien souvent challengé par la direction financière corporate qui évalue, au niveau de l entreprise les opportunités externes et internes sur des ratios identiques, dans une logique d optimisation financière à court et moyen terme (notamment pour satisfaire les actionnaires). Les financiers jouent donc un rôle de plus en plus prégnant au sein même des R&D : dans les projets, dans les instances de décision, etc. La réorientation stratégique et structurelle des investissements des zones occidentales (G7) vers les pays émergents (BRIC, E7) incarne l inflexion majeure, en cette période de reprise et sur un horizon de 3 à 5 ans, dans de très nombreux secteurs industriels ou de services. En effet, les entreprises jouent sur le double effet de levier de dynamique de croissance de ces marchés émergents, et de différentiel de coûts de production (encore sensible à ces horizons de temps). Ceci n est pas sans effet sur les logiques d investissement interne des entreprises : basculement, renforcement des investissements sur la Zone Asie par exemple (nouveaux investissements industriels, réseaux de distribution, centres de R&D, datacenters ), frein, mise en sommeil ou même désinvestissements compétitifs sur la Zone Europe Zone Europe, qui du fait de sa grande maturité, ne verra sur les années à venir au mieux que des investissements de maintien en fonctionnement opérationnel, et non plus de croissance. Ce qui induit la considération de nouvelles perspectives et introduit une globalisation plus poussée de l orientation et de la maîtrise des investissements. De la mondialisation à la globalisation des entreprises Dans les 30 dernières années, le fleuron des entreprises françaises (CAC 40 ) dans tous les secteurs : industrie, produits de consommation s est développé dans une logique d internationalisation, c'est-à-dire de développement localisé à la main de patrons pays défricheurs. Cette approche montre aujourd hui ses limites du fait de la variété et de la complexité des modes de fonctionnement qu elle induit (et donc également du manque de rationalisation des coûts). D autant plus que d autres acteurs notamment anglo-saxons ont suivi des modèles de développement très différents puisque leur approche a été immédiatement globale, c'està-dire très structurée selon des schémas et processus définis centralement, une logique de répartition de l activité et de fonctionnement immédiatement mondiale Les grandes entreprises françaises sont donc à la fois contraintes de basculer d un modèle de fonctionnement «mondial» vers un modèle «global» (c est une obligation pour rester compétitives et être aptes - par exemple - à répondre à des donneurs d ordre eux-mêmes globaux) et de réorienter leurs investissements vers les pays émergents. Deux mouvements lourds, tant en termes d investissements, de mode de fonctionnement, de processus et systèmes, mais également de gouvernance et de culture d entreprise où les prérogatives du Corporate, des pays ou des BU sont remises en question dans une vision de plus en plus matricielle. Industrialiser le cycle de vie des investissements informatiques Pour soutenir cette plus forte globalisation et réorientation des investissements, il est impératif pour les entreprises, de recourir à une «industrialisation» du cycle de vie des investissements et ceci à l échelle mondiale et sur l ensemble des activités en tenant compte des niveaux de subsidiarité dans des structures matricielles. Il faut que la gouvernance s adapte, et ceci tant en termes de centres de décision, que de perception globale, que de capacité à challenger et à formuler des alternatives alors que les rythmes s accélèrent. Il ne s agit pas ici d évolutions conjoncturelles post-crises, mais de fondamentaux structurels à mettre en œuvre très rapidement dans nos entreprises. En regard de ces bouleversements, le DSI doit être aussi irréprochable qu un patron de BU dans la prévision, la sélection, la programmation, le pilotage et le controlling de ses investissements. Ceci d autant plus que les systèmes IT-expert n 93 - septembre/octobre

6 d informations constituent de plus en plus une part prépondérante de l activité et donc de la valeur des entreprises. Il faut que le DSI revête ou renforce sa casquette de «businessman», car il tend à être challengé comme les autres patrons de BU. C'est pourquoi il doit être apte à mettre en œuvre les mêmes approches. Il ne s agit plus uniquement de maîtriser le processus budgétaire, mais de se battre à armes égales. En quoi les pratiques métiers/business peuvent-elles être exemplaires? Les projets d investissement constituent le levier de l exécution de la stratégie de l entreprise dans le sens où ils contribuent à faire évoluer son activité, son positionnement, ses offres Ils couvrent les développements produits, marchés (pénétration des paysémergents ), l accroissement des actifs industriels ou commerciaux, les désinvestissements compétitifs et des projets tactiques (cost-killing, excellence opérationnelle ). Les projets d investissement sont définis et exécutés sous contrôle des patrons de Business Unit. Ils se caractérisent par une mobilisation de capitaux qui peut-être très lourde, une visibilité pour les actionnaires et analystes, qui vont en vérifier le bien-fondé financier et contrôler la réalité de l apport de valeur (effets sur le résultat). Du fait de leur caractère majeur pour l entreprise, les projets d investissement sont suivis par les membres du comité exécutif, avec le soutien de la direction financière pour en étayer le montage (optimisation du cash flow ) et en structurer le financement (maîtrise du cash out ). Ils s inscrivent dans le plan stratégique ou industriel de l entreprise et sont, dans ce cadre, gérés tout au long de leur cycle de vie (émergence, arbitrage, exécution, fonctionnement) sous forme d un portefeuille Corporate /stratégique/d investissements. Leur gouvernance s articule avec les différents processus stratégiques, financiers, industriels de l entreprise. Dans ce cadre, ils font l objet d une surveillance particulière qui a pour double objectif de tenir compte : des vicissitudes (opportunités/ menaces) du contexte et des aléas propres à la conduite du projet, notamment lorsqu il s agit de domaines nouveaux, d innovation Ceci afin de réguler proactivement leur déroulement pour en garantir la meilleure adéquation et donc la valeur ajoutée. Le succès des projets d investissement résulte d une alchimie impliquant notamment, la clairvoyance des responsables business qui définissent la nature du projet, l implication des différents acteurs du projet tout au long de son cycle de mise en œuvre, la proactivité des décideurs dans leurs gouvernances mais également la solidité de l ingénierie financière qui en monte et exécute le financement. La forte visibilité des vicissitudes des projets d investissement La majorité des projets d investissement sont conduits de façon récurrente (mise sur le marché d un produit ) par contre certains projets lourds sont conduits de façon plus épisodique (usine de production, produit innovant ) avec des enjeux plus lourds. D où la nécessité de disposer d un cadre, d une politique et d un dispositif de gouvernance rôdé apte à accueillir ce type de projet. Ceci pour éviter, par exemple, que la presse ne fasse l écho des vicissitudes de ces projets, comme on le constate actuellement. Il est donc pertinent de dégager les meilleures pratiques mises œuvre en matière de pilotage des projets d investissement pour renforcer le pilotage des projets informatiques, lorsque ceuxci représentent un investissement conséquent, sont clés pour la stratégie, ou impactent fortement les actifs de l entreprise. Fondamentaux et bonnes pratiques du pilotage des projets d investissement L expérience du pilotage de projets d investissement dans différents secteurs, amène à structurer le framework ci-après qui a pour intérêt de traiter de bout en bout le cycle de vie des projets d investissement (il est de ce fait plus large que le cycle usuel de gestion de projet). Exécution stratégique Arbitrages financiers Build des programmes d'investissements Industrialisation du cycle de vie des initiatives d'investissement Run des investissements opérationnels La suite de l article détaille chacune des composantes de ce framework qui permet de structurer l implication très large des acteurs concourant à la définition, l exécution, puis au fonctionnement de l investissement : stratèges, marketing, finances, production, opérations Il met également en exergue la nécessité d industrialiser les différentes étapes pour garantir, à l échelle de l entreprise, une maturité des pratiques et de la gouvernance, garante d une mise en œuvre plus performante des projets d investissement de l entreprise. 6 IT-expert n 93 - septembre/octobre 2011

7 Dossier L exécution stratégique Les arbitrages financiers Exécution stratégique Arbitrages financiers Build des programmes d'investissements Run des investissements opérationnels Exécution stratégique Arbitrages financiers Build des programmes d'investissements Run des investissements opérationnels Industrialisation du cycle de vie des initiatives d'investissement Industrialisation du cycle de vie des initiatives d'investissement La première étape «d exécution stratégique» traduit les orientations stratégiques, fixées par la direction générale et formalisées sous la forme d un plan stratégique/industriel, en projets dont certains ne seront que des ajustements du fonctionnement et d autres constitueront des projets d investissement au sens strict. Pour ce faire il s agit de décliner les orientations en projets en étayant leur intérêt financier tout en veillant à leur réalisme, leur faisabilité et à leur alignement. Cette structuration est assurée par les responsables des Business Units en collaboration avec les directions marketing, stratégie, financière L enjeu consiste à expliciter les scénarios possibles d investissement (caractéristiques, déroulement, probabilité et facteurs de succès ) et d en simuler les résultats financiers, afin de faciliter les prises de décision quant aux seuls projets d investissement à lancer. La variété, la complexité et la nouveauté de ces projets d investissement (nouveaux business modèles, fusion/ acquisition, partenariats dans les pays émergents, nouveaux sites industriels ) induisent la structuration de task-forces dédiées et la mise en œuvre de démarches adaptées. À ce stade, les capacités de prévision (évaluation de marchés, positionnement de produits ), de modélisation (zones de profit ) et d évaluation (financière, technique ) feront la différence, tant dans la capacité à aboutir rapidement qu à formaliser des scénarios étayés et crédibles (notamment dans des contextes de forte concurrence). En regard de ces impératifs, la bonne pratique émergente vise à structurer une équipe de «Business Analytics» qui concentrera les outils et les méthodes, et capitalisera progressivement sur les savoir-faire spécifiques de l entreprise (estimations ) en étant maître d œuvre de cette étape clé de formalisation des projets d investissement, et en facilitant leur défense auprès des décideurs. L étape «d arbitrage financier» vise à faciliter les prises de décision sereines, alignées et lisibles garantes de la sélection et de l évolution du portefeuille optimum de projets d investissement, facteur clé de la rentabilité et de la pérennité de l entreprise. Pour y parvenir, il convient de renforcer, outiller et mieux articuler les instances de gouvernance mobilisées aux différentes étapes et niveaux de l entreprise pour ces décisions. Mieux vaut donc «processer» et outiller les modalités d évaluation multicritères des projets d investissement soumis à décision. Ceci, avec comme nécessité de multiplier les angles d analyse, tout en ne soumettant aux décideurs que les seules restitutions discriminantes. La structuration d un «investment office» rattaché à la direction financière permet de veiller à la mise en œuvre cohérente de ces démarches pour l ensemble des projets d investissement, et apporte un soutien aux Business Units soumettant des projets. Les démarches les plus largement utilisées sont notamment : le portfolio management, le capacity planning, le bucket management, le roadmapping, le déroulé de cash flow qui veillent chacune à la pertinence de l investissement selon des points de vue différents, permettant de relativiser un projet d investissement en regard d autres pour en faciliter le challenging. L industrie pharmaceutique : une gouvernance avancée des projets d investissement Cette industrie est emblématique de la nécessité d industrialiser la démarche de sélection des projets d investissement, du fait de la nature même de sa R&D : molécules sont nécessaires pour obtenir un médicament sur le marché, le développement dure de 10 à 15 ans, les investissements sont souvent supérieurs à 1 milliard d euros. La gouvernance du pipeline R&D est donc mise sous un contrôle très strict mêlant les meilleures pratiques financières, statistiques, de gestion de projet et l expertise médicale et biochimique. IT-expert n 93 - septembre/octobre

8 De façon complémentaire, et dans des contextes de plus en plus mondialisés, les prises de décision sont outillées durant le déroulement des comités (simulations sous contraintes ). Et elles sont publiées dans un portail, dans le respect des règles de transparence, pour en faciliter la diffusion et l exécution. Le «Build» Pour autant l estimation initiale des coûts reste un exercice qu il est nécessaire de mener avec précaution, compte tenu des enjeux financiers attachés. Pour gagner en qualité, les sociétés les plus aguerries ont construit et alimentent lors de chaque projet leur propre base de capitalisation sur les projets passés tant en termes de volume que des déterminants du coût du projet. Cet exercice requiert un minimum de standardisation des projets pour permettre la comparaison et la projection. Exécution stratégique Arbitrages financiers Build des programmes d'investissements Industrialisation du cycle de vie des initiatives d'investissement Run des investissements opérationnels Une des particularités des projets d investissement industriels ou informatiques réside dans l importance des dépenses initiales. C'est-à-dire des coûts du projet lui-même (up-front costs) en regard des coûts d exploitation et de maintenance de l ouvrage ou de l équipement (dans un rapport de 1 à 2 voire plus dans les secteurs de type Énergies renouvelables). La performance de l investissement est fortement et directement impactée par les conditions d exécution du projet. Il est difficile -voire impossible- de rattraper un éventuel dépassement de coût dû au projet au travers des opérations de maintenance et ce surcoût se répercute totalement sur le «prix» du produit ou du service rendu externe ou interne. La bonne exécution du projet est un levier majeur de l implémentation de la stratégie de l entreprise et doit faire l objet d une mise sous contrôle exemplaire. Quatre points d attention dans l exécution des grands projets d investissement Estimation initiale, intégration dans la vie financière de l entreprise, analyse et suivi des projets, gestion des phases d achats. 1/ Les clés de l estimation initiale La mise sous contrôle des coûts est un volet bien connu des projets d investissement business/projets d ingénierie et fait généralement l objet d un poste de contrôleur de coût dédié dans l équipe projet au même titre que la planification. La prise en compte des incertitudes Les acteurs du secteur de l énergie mettent en pratique des méthodes avancées de prise en compte des incertitudes. Encadrés par les instances gouvernementales et les contraintes du monde financier, les industriels doivent rendre compte sur tout le cycle de vie de l investissement depuis les phases de construction jusqu aux phases plus lointaines de fin de vie de l ouvrage voire de sa déconstruction. Pour ce faire, les acteurs du secteur ont industrialisé leurs pratiques et leurs équipes : ils utilisent des dispositifs intégrant l estimation des coûts, l identification et l évaluation des risques couplées avec des méthodes prédictives (ex. méthode Monte-Carlo). Tout au long du processus d identification des risques, les experts métiers sont mobilisés et participent au choix des activités évaluées et à l évaluation du risque lui-même. Les projets sont ainsi mieux armés pour argumenter auprès des parties prenantes sur le niveau de risque pris en compte. 2/ S armer pour répondre à son DG ou à son Directeur financier Les entreprises les plus matures planifient les coûts des projets d investissement dans une perspective pluriannuelle. Cette construction s appuie sur un lien fort entre le planning et les coûts doublés de «prises de vues» annuelles pour répondre aux besoins du processus budgétaire. Cette vue planifiée des investissements rend plus pertinente l élaboration de scénarii, en prenant en compte les dimensions techniques, délais, coûts voire risques. Elle facilite aussi les exercices de ré-estimation, le cas échéant, et permet ainsi une meilleure réactivité face aux conditions changeantes des projets au long cours : stratégie de l entreprise, modification de la réglementation, aléa, évolution du marché Au cœur du projet, l exercice prévisionnel est partagé entre le «métier» et l équipe projet dans une logique collaborative ; le métier apporte une vue des contraintes techniques notamment dans les phases de Design ou d Etudes permettant de confirmer ou d ajuster les grands rendez-vous du projet et de préciser l engagement des équipes métier tout en laissant le pilotage du projet aux équipes dédiées. 8 IT-expert n 93 - septembre/octobre 2011

9 Dossier 3/ Analyse et suivi des projets d investissement La multiplicité des acteurs jusqu à acteurs projets, un contexte souvent multi-nationalités, la sous-traitance nombreuse, la diversité des métiers, des sites, des composants du projet sont autant de facteurs qui rendent le pilotage des grands projets d investissement complexe. Ces projets requièrent un suivi selon de nombreux axes, et une grande expérience de ce type de projets pour leur analyse. Système Soussystème Soussystème Cost account Site Ensemble de batîments Cost account Cost account Programme Ensemble de batîments Concerné/est réalisé Est imputé sur Utilise Poste de commande Sous-programme Sous-Projet WBS-Projet En premier lieu, le chef de projet doit être épaulé par une équipe expérimentée et composée de manière adéquate sur chacune des dimensions clés du projet : planification, coûts, contrats et risques. Cette organisation va innerver toutes les sous-directions du projet, dans un rôle à la fois de fournisseur offrant un reporting adapté et une lecture critique des éléments de suivi, et dans un rôle de client, pour la remontée périodique des données d avancement. L analyse des écarts conduite par la cellule de contrôle de projet avec les acteurs métier du projet s appuie sur des données communes partagées, consultables à un niveau consolidé ou unitaire selon les besoins. Piloté dans Livrable Poste de commande Contrat Sous-Projet Responsable Fait par Ressource Opération Ressource RBS Division Déplacement OBS du périmètre du projet et l alignement en regard des objectifs stratégiques. Le suivi d avancement des fournisseurs et sous-traitants doit également être questionné, car il y a souvent accumulation d acteurs et la responsabilité qui leur est déléguée peut être de grande importance. Obtenir la transparence est un enjeu majeur. 4/ Gérer les phases achats La relation avec les sous-traitants se construit en amont de leur intervention autant que durant la réalisation des travaux qui leur sont délégués. En amont, la planification de la stratégie d investissement est un levier pour la construction de relations long terme avec les fournisseurs. L anticipation des besoins de sous-traitance est d autant plus nécessaire si les fournisseurs eux-mêmes doivent préalablement monter en compétences et/ou doivent apporter lors des phases ultérieures au projet, des garanties de réapprovisionnement ou de maintenance. En aval, au cours du projet, les équipes projet expérimentées maîtrisent pleinement le processus achat de l entreprise et anticipent la nécessaire collaboration des sachants métier, des pilotes projet et des acheteurs lors de ces phases. C est souvent à cette condition que la dimension technique peut rester prépondérante tant dans le choix du fournisseur que pour l élaboration du planning d intervention et la définition des conditions de réceptions. Au sein des équipes projets ce rôle «responsable de contrat» doit être identifié et affecté spécifiquement. Il est intégré à l équipe de contrôle de projet, pilote le contrat sur toute sa durée de vie et assure le suivi du fournisseur. Les bonnes pratiques dans le cas des projets récurrents Lorsque les projets d investissements sont récurrents, l industrialisation de la démarche d exécution du projet est une clé importante de la réussite. Apprécier l avancement technique du projet est-il un vœu pieux? Cet élément de suivi n est pas des plus aisés à mettre en place. Au-delà des outils théoriques du type «courbe en S», une réflexion préalable est souvent nécessaire pour ne pas s engager dans un dispositif trop lourd dont le gain marginal serait faible. L avancement technique des projets doit être mesuré de manière simple et reposer sur un nombre d activités clés restreintes mais suffisamment représentatives pour garantir la maîtrise IT-expert n 93 - septembre/octobre

10 Le «Run» Exécution stratégique Arbitrages financiers Build des programmes d'investissements Industrialisation du cycle de vie des initiatives d'investissement Run des investissements opérationnels Le contrôle du Run s inscrit également dans une logique d optimisation continue des investissements et de maintien de la génération de valeur sur des horizons de 1, 3, 5 ou 10 ans (selon le secteur). Il faut être vigilant, sur la durée, à l équilibre ou à la progression du ratio entre gains et coûts de fonctionnement engendrés. L optimisation des coûts se traduit par une surveillance continue afin d identifier au jour le jour les dégradations de tendances (augmentation des délais de fabrication, augmentation des frais fournisseurs ) et d anticiper les types d études ou solutions adaptées à mettre en place pour résoudre ces préoccupations (Lean manufacturing, sourcing, outsourcing, déclinaison ou diversification d offres déjà sur le marché ). La dernière étape de «Run» (ou d exploitation dans le cycle de vie des investissements) est souvent la plus négligée. Tous les efforts ont été fournis pour la réussite des projets sans avoir conscience de l importance de l après-projet qui est à nouveau à la main des métiers. Le contrôle du Run permet pourtant de mesurer la rentabilité des investissements choisis par l entreprise et d optimiser les politiques de financement futures. / Pourquoi contrôler les plus-values d exploitation? Il n est pas rare de constater au cours du cycle de vie schématisé ci-dessus qu un investissement se dégrade. Prenons le cas d une entreprise qui a pour stratégie de construire une usine en Inde. L investissement initial de construction et mise en service de l usine représente 100 %. Après arbitrages budgétaires seuls 80 % de l investissement sont conservés par manque de moyens, et 60 % sont délivrés à l issue du projet (phase du Build ). La principale question à laquelle le contrôle du Run doit répondre est : 60 % de l investissement initial génèrent-ils suffisamment de valeur au regard des ambitions stratégiques initiales? Pour générer de la valeur, l entreprise doit de plus être en mesure de s adapter rapidement aux aléas (aléas de marchés mondiaux, changements réglementaires ) et feedbacks terrains. Dans ce cas, les options peuvent être d optimiser l investissement actuellement en exploitation (déblocage de nouveaux fonds pour développer l activité, acquisition de nouveaux bâtiments pour agrandir l usine ) ou de faire un désinvestissement compétitif en cas de non-rentabilité, de feed-back client ou interne négatifs. Bien contrôler le Run, c est aussi bien consolider les chiffres clés de l exploitation sous la forme de reportings et tableaux de bord d indicateurs communs aux différents acteurs dans l entreprise. L objectif consiste à maîtriser les ratios financiers propres à l activité, au niveau centre de profit, et à expliciter, au niveau de l entreprise, les champs d optimisation. / Les bons usages de diagnostic Un premier niveau de diagnostic du Run peut être rapidement déduit d approches ponctuelles d audit, benchmarking ou de look back. Plus particulièrement, une approche look back permet une analyse approfondie des gains ou des pertes. Il s agit d identifier factuellement les facteurs explicatifs des érosions observées et de rechercher de nouvelles pistes de gains. 10 IT-expert n 93 - septembre/octobre 2011

11 Dossier Dans un objectif de professionnalisation, un suivi pérenne des gains ou pertes peut être mis en place grâce à des outils de suivi de production (capacity planning, outils BI ). Au jour le jour, les tendances seront analysées et il sera possible d anticiper et détecter les gisements d efficacité en regard desquels des solutions ad hoc seront mises en œuvre. Témoignage d un client, groupe de transport Dans ce groupe de transport, la préoccupation du contrôle du Run s est posée suite à la demande d un audit métier d une application pour la direction des ressources humaines, une année après sa mise en service. Face à une entreprise réorganisée depuis le lancement du programme et une valeur difficile à expliciter (des indicateurs au lancement du programme ne sont plus suivis, des facteurs explicatifs sont peu disponibles ), un look back a été mis en œuvre. Cette approche a permis grâce à des enquêtes terrains et à l exploitation ad hoc des données opérationnelles par des outils décisionnels, de mesurer la valeur dégagée par l application ainsi qu une mise en perspective des zones et leviers de valeur liés aux modes de fonctionnements opérationnels (organisation, processus, infrastructures ). Au vu des résultats du look back et des espérances de gains, un observatoire, c est-à-dire un outillage pérenne de suivi des gains, a été mis en place au sein de la direction des ressources humaines. L industrialisation Exécution stratégique Arbitrages financiers Build des programmes d'investissements Industrialisation du cycle de vie des initiatives d'investissement Run des investissements opérationnels gestion des ressources, les outils de business intelligence pour exploiter au mieux ce capital de données, des workflow pour faciliter la mise en œuvre des processus transverses (alimentation de données ), un portail de restitutions pour faciliter l accès à différentes vues couvrant l ensemble du cycle de vie des projets d investissement. Par delà l outillage, la structuration progressive du processus est clé, de même que la conduite du changement liée notamment à la montée en maturité de la culture financière est un impératif qui touche l ensemble des parties prenantes : tant les opérationnels que les managers. Que doit retenir le DSI? En 2011, le DSI, comme ses collègues patrons de BU ou de directions fonctionnelles, est confronté à la tension sur les investissements et à leur réorientation liées à la globalisation. De ce fait, les projets informatiques en compétition pour les mêmes ressources (financières, humaines ) vont être challengés et suivis par les directions générales selon les mêmes logiques financières que les projets d investissement. Ceci alors que la part des investissements informatiques est croissante, et que leur mondialisation s accélère (outsourcing offshore, datacenter mondiaux, centres de services ). Il est donc essentiel pour le DSI de s armer et de mettre à niveau ses pratiques de gouvernance en renforçant la logique financière, qui se limite souvent principalement au processus budgétaire. Les pistes majeures d optimisation sont : la déclinaison des pratiques financières de l entreprise et la montée en maturité financière des acteurs de la DSI, le renfort des processus de pilotage des projets informatiques majeurs pour intégrer les bonnes pratiques notamment liées aux étapes d arbitrages, de build et de run, l instauration ou la collaboration avec le portfolio/investment office de l entreprise afin de renforcer les capacités d analyse tout au long du cycle projet, la mise œuvre de démarches éprouvées : bucket management, portfolio management, capacity planning, sourcing la poursuite de l effort d industrialisation et d outillage en étroite collaboration avec la direction financière et les autres directions. la transversalité des processus, support idéal des transformations. La mise en œuvre des différentes bonnes pratiques énoncées précédemment nécessite pour être efficace de s appuyer sur un ensemble de dispositifs articulés, processés, outillés et animés. Il s agit d une prise de conscience initiale par le management de l importance de ce processus transverse, puis de la sélection/ articulation d une gamme d outils divers (préexistant ou non) comme support à un processus dédié piloté par la direction financière. La gamme d outils nécessaire couvre : le module financier de l ERP, les outils de gestion de projet, de capacity planning, de IT-expert n 93 - septembre/octobre

12 L industrie : un secteur exemplaire Le secteur industriel, très capitalistique, doit conduire de nombreux projets d investissement et a majoritairement développé des pratiques et une maturité avancée en la matière. Ce qui se traduit notamment par une intégration poussée entre les processus de gouvernance des projets d investissement stratégiques et de leurs composantes informatiques, qui sont définis et suivis selon les mêmes procédures et instances. Et d autant plus que les systèmes d information sont embarqués dans les produits et/ou constituent un maillon majeur de l efficience industrielle (supply chain par exemple). Dans ce contexte, la DSI, comme les autres directions partagent et déclinent des processus et outils pour les adapter aux spécificités des projets dont ils ont la charge. La direction financière agit comme un catalyseur pour la maîtrise à l échelle de l entreprise de l ensemble des composantes des projets d investissement. Laurent Dequeant, Partner En charge du strategic planning, il intervient dans l optimisation du pilotage des projets d investissement auprès des directions financières et Générales de leaders mondiaux, et met à profit son expertise auprès des DSI. La to-do list du DSI pour 2012 Renforcer le dialogue avec le directeur financier, pour accroître la maturité financière de la DSI et de façon induite optimiser le pilotage des projets majeurs, Auditer la situation des projets SI contributifs au programme d investissement en phase de «Build» pour en renforcer, si besoin, le pilotage, Conduire un «look-back» d un projet à fort levier de valeur mis en place durant les deux dernières années, pour en vérifier la contribution effective aux résultats, Dégager des marges de manœuvre financières par l optimisation de la sélection du portefeuille de projets le plus contributif et l émergence de projets visant à réduire le poids du récurrent, Renforcer l industrialisation des processus et de l outillage du pilotage des projets tout au long du cycle. n Johanna Roussin, Manager Elle intervient dans la direction de missions pour la définition et la mise en place de systèmes de pilotage des projets d investissement pour les Directions métiers et les directions générales et dans la capitalisation des best-practices. Lucile Riviere, Consultante Elle intervient sur des projets d audit et Business Analytics de projets d investissements. Acteur majeur du conseil en management et organisation, ORESYS est un cabinet indépendant de 250 consultants, basé à Paris, Lyon, Lille, Nantes, Toulouse et à Bruxelles, Lausanne. ORESYS aide ses clients à piloter leurs activités et leurs investissements, améliorer leur performance et mettre en œuvre leurs projets de transformation. Site web : 12 IT-expert n 93 - septembre/octobre 2011

13 IDC, filiale du leader mondial du conseil, et des études dans les technologies de l information. IDC vous donne rendez-vous à la conférence Big Data et Information Management 2011 Mercredi 12 octobre 2011 (9h 15h30), à Paris 9ème L émergence d une économie intelligente et l explosion du volume de données sont un phénomène majeur qui impacte considérablement le fonctionnement des entreprises. Ce phénomène, connu sous le thème de BIG DATA, transforme le business modèle des entreprises mais génère également opportunités et contraintes. Comment garantir la cohérence des données? Comment traiter et analyser les gros volumes d informations? Quel retour sur investissement attendre de tels projets? A l occasion de cette conférence, le cabinet IDC vous propose d aborder l ensemble des réalités que couvre cette thématique: Vision IDC - Etat de l art du marché, enjeux et perspectives 2014 de la gestion d information d entreprise Infrastructure physique : serveurs, stockage, réseau, convergence Infrastructure logique : bases de données, référentiel de données, logicels de traitement Modèles économiques et problématiques réglementaires Votre secteur d activité a certainement à l ordre du jour d importants programmes de transformation dans la manière de créer, d analyser et d échanger de la connaissance et des données. Programme détaillé et inscription gratuite : Code invitation : ITX Contact : Valérie Rolland tel : Cette conférence gratuite est uniquement réservée aux entreprises utilisatrices. Conférence organisée par

14 Actualités internationales Rentrée en fanfare chez HP et une nouvelle CEO Max Morse Le 22 septembre, le conseil d administration d HP annonçait que son dirigeant Léo Apotheker était débarqué et remplacé par Meg Whitman, ex-dirigeante du site d enchères e-bay. L ex-dirigeant de SAP ne sera resté en poste que onze mois : un record! Certes, l action HP a chuté de 40 % sur cette période, et ceci explique certainement cela. Néanmoins, cela n améliore pas l image de l entreprise et moins encore de ce conseil qui a choisi Leo Apotheker comme dirigeant Un mois d août très chaud pour le géant américain. Cet été, l ex-dirigeant avait mené deux actions d éclat qui avaient fortement surpris et les observateurs et les actionnaires, et selon certaines sources divisé les membres du conseil d administration. Pour son troisième trimestre fiscal le 18 août, HP annonçait un résultat de 31,2 milliards de dollars (+ 1 % par rapport à T3 2010) et un bénéfice en hausse de 9 % à 1,9 milliard. Pourtant, Léo Apotheker annonçait que le conseil d administration (toujours lui) avait accepté d étudier la cession de la division PSG (Personal Systems Group qui gère les PC, smartphones et tablettes). Un scénario proche de celui d IBM qui avait cédé cette activité à Lenovo (toujours très rentable ). Une vraie bombe sur un marché où le constructeur/éditeur occupe le premier rang avec 17,6 % de parts de marché au second trimestre 2011! Par ailleurs, HP confirme sa réorientation sur les logiciels de gestion de l information en annonçant le rachat de l éditeur britannique Autonomy pour un peu plus de 10 milliards de dollars. Autonomy propose des solutions complémentaires : moteur d indexation et de recherche (rachat de Verity en 2005), Knowledge Management, CRM qui lui ont permis de réaliser 820 millions d euros de chiffre d affaires en Pas de cession de PSG dans l immédiat À peine nommée, Meg Witman a annoncé : «Au sujet de l éventuelle spin-off de l activité PSG, nous nous engageons à y travailler dès à présent afin de trouver la meilleure solution et attendons du conseil d administration qu il prenne une décision d ici à la fin de l année calendaire, ou même avant». Meg Whitman est-elle plus qualifiée que Léo Apotheker pour prendre les rênes d une entreprise dont elle ne connait pas forcément les métiers? Peu importe, le reste des employés reste en poste n 14 IT-expert n 93 - septembre/octobre 2011

15 Actualités internationales Google rachète Motorola Mobility pour 12,5 milliards de dollars Mi-août, le leader mondial des moteurs de recherche s emparait d une légende de la téléphonie mobile à 40 dollars par action, soit un bonus de plus de 60 % et environ 12,5 milliards de dollars en cash! Avec 4,4 millions de smartphones vendus au second trimestre 2011, Motorola occuperait le huitième rang mondial. Dans la guerre entre son système d exploitation pour Mobile Android contre ios d Apple, Google souhaite pouvoir aussi proposer des gammes de téléphones et de tablettes à sa marque. À signaler : Android est déjà crédité de plus ou moins 45 % de parts de marché (selon les diverses études) sur les téléphones mobiles. Après avoir distancé dans la guerre des brevets (voir le dernier numéro d IT Expert), Google d empare de brevets déposés et de autres à venir. Confronté à la crise financière, l équipementier avait séparé son activité de téléphones mobiles (Motorola Mobility) de ses solutions d infrastructure de télécommunication (Motorola Solutions). À souligner, les décodeurs TV de Motorola sont également en ligne avec les ambitions de Google TV. n Oracle annonce recrutements en Europe Pour cette rentrée, le leader mondial des bases de données a annoncé de souhait d embaucher nouveaux salariés en Europe, surtout des commerciaux. Une bonne nouvelle après les coupes de 2009 qui avait touché plusieurs centaines d employés, dont plus de 250 en France. Dans un communiqué évoquant cette campagne de recrutement, Oracle précise que l opération concerne toutes ses divisions et pour différents profils : des jeunes diplômés comme des cadres commerciaux expérimentés. Par ailleurs, des consultants avantvente sont également recherchés pour la division Oracle Direct. Ces embauches doivent aider l éditeur à assurer la croissance de ses différentes lignes d activité dans la zone EMEA (Europe, Moyen-Orient, Asie) pour répondre à la demande croissante de solutions logicielles et matérielles par les entreprises. La société explique ces recrutements seront réalisés par les canaux classiques et via les réseaux sociaux, comme Twitter et Facebook. Sur le site Internet d Oracle France, plus de 100 emplois sont proposés. Avec le rachat de Sun, Oracle totalise plus de salariés dans le monde, dont plus en Europe. n Apple lance son icloud.com Ouvert début aout en version beta pour les développeurs, icloud propose la synchronisation MobileMe (calendrier, contacts, , Find My iphone et iwork). Par la suite, le stockage automatique des données sera possible dans le datacenter de Caroline du Nord. Ce qui pose encore une fois le problème juridique pour les entreprises intéressées. Chaque utilisateur pourra retrouver sa musique, ses applications, ses photos, etc. en ligne via tous ses équipements ios (tablettes, smartphone, ipod ) et son PC ou son Mac. ICloud n est pas encore ouvert, car il s appuie sur la future version ios 5et sur une prochaine Lion (10.7.2). Logiquement, icloud s inspire de l interface d ios et est appelé à s enrichir de nouvelles fonctions et applications. Le lancement de MobiuleMe n avait pas été une réussite en 2008, et ne l est pas devenu. Si MobileMe est facturé 79 euros par an, icloud sera gratuit pour un espace limité à 5 giga-octets. Puis l espace supplémentaire sera facturé par an : 10 Go supplémentaires pour 16 euros, 20 Go pour 32 euros et 50 Go pour 80 euros. Un prix simple et lisible, ce qui n est pas toujours le cas sur les offres dites «cloud». n IT-expert n 93 - septembre/octobre

16 Salesforce plaide pour une «entreprise sociale» Le grand événement annuel Dreamforce est toujours l occasion de découvrir en avance les évolutions de salesforce.com, pionnier et leader du SaaS. « inscrits!» annonce fièrement Marc Benioff, fondateur et dirigeant de salesforce.com. Histoire de narguer Oracle qui en annonçait plus de Les rues de San Francisco avaient l air plus encombrées pour Oracle OpenWorld Pour Salesforce, les employés et les clients utilisent les réseaux sociaux, donc l entreprise doit s y mettre. «Et le cloud est le meilleur moyen pour intégrer le cloud dans votre entreprise» prône le dirigeant tout en plaidant sa cause. Une nouvelle façon de faire de l informatique et de nouvelles applications doivent faire appel à de nouveaux paradigmes, et les anciens acteurs sont montrés du doigt : Microsoft avec son Windows Phone «qui ne peut fonctionner» et Oracle quand Benioff alerte : «Méfiez-vous du faux cloud!» en projetant une image du serveur Exadata Sun-Oracle La transformation de l entreprise en «organisation Sociale» par salesforce s effectue en trois étapes incluant les clients, les employés et les produits : 1- Créer des profils clients sociaux en enrichissant les données (nom, prénom, etc.) des informations des réseaux sociaux («amis», discussions, followers, etc.). 2- Créer un réseau social pour les employés. Ces profils sociaux d employés facilitent l utilisation des outils de collaboration comme Chatter de Salesforce.com. 3- Créer un réseau social Clients et un réseau social Produits. Salesforce rappelle donc le rachat de la société Radian6 (en mars 2011 pour plus de 3325 millions de dollars) afin de surveiller, analyser et maintenir la discussion avec les clients. Autres nouveautés à venir : une réelle mobilité intégrée avec Touch.salesforce.com - transparente pour les développeurs - ; la disponibilité d Heroku for Java aux côtés de Ruby on Rails, Clojure et node.js sur force.com (PaaS de Salesforce) ; Chatter Connect gratuit et une API Rest (Representational State Transfer) ; Chatter for SharePoint pour intégrer les feeds Chatter dans SharePoint ou TeamSite de Microsoft, et partager des documents de SharePoint vers Chatter. n Un iphone 5 pour mi-octobre? Début octobre, mi-octobre? Le lancement de l iphone 5 est imminent, et les rumeurs bruissent tous azimuts sur Internet. Le site AllThingsDigital rapportait les propos de Tim Cook, remplaçant de Steve Jobs qui organiserait une session dédiée à l iphone 5 le 4 octobre. Donc le lancement officiel, avant commercialisation. Il se dit que l iphone 5 ressemblerait à son prédécesseur avec une taille d écran similaire, mais serait doté du processeur A5 de l ipad 2 avec 512 Mo de RAM et un capteur photo de 8 mégapixels. Par ailleurs, des sources chez Orange auraient laissé entendre un lancement vers le 15 octobre. Autre source intéressante, Apple Insider a récupéré un calendrier interne d Apple mentionnant la période du 9 au 12 comme «spéciale», donc «sans congés». Les 14 et 15 octobre sont aussi «surlignés». Ce qui pourrait effectivement confirmer la rumeur sur le 4 octobre pour le lancement officiel, et donc un lancement commercial le 15 aux États-Unis n 16 IT-expert n 93 - septembre/octobre 2011

17 Actualités internationales Microsoft annonce Windows 8, et beaucoup plus L éditeur de Redmond a profité de sa grand-messe Build 2011 (à Anaheim Los Angels) destinée aux développeurs pour lever le voile sur son futur système d exploitation. Sur tablettes Intel ou ARM (grande nouveauté, face au couple indissociable Wintel), mais aussi sur PC, Windows 8 ressemble fortement à Windows Phone : ergonomie à base de tuiles interactives, applications connectées, gestion optimale du tactile, etc. Cependant, l utilisation du clavier et de la souris reste tout à fait possible et parfaitement compatible. Samsung et Microsoft ont même offert une tablette Intel aux participants, avec la Preview developer de Windows 8 installée! Applaudissements assurés. Il ne s agit pas d un habillage graphique de Windows 7, mais bien d une amélioration y compris dans les couches basses, assurant néanmoins la compatibilité avec les applications Windows 7 (voir illustration). Parmi les multiples évolutions, on notera l intégration d Hyper-V dans Windows 8. Les applications baptisée Metro peuvent profiter pleinement des fonctions graphiques sans travail supplémentaire pour le développeur. Le prochain Visual Studio reflètera évidemment ces évolutions Metro en lien étroit avec le cloud Azure de Microsoft. Il intègrera plus de contrôle, dont des possibilités de capture de déroulés réels sur Azure avec des variables à suivre. Le programmeur pourra ensuite rejouer les séquences en visuel Avec suivi du code en simultané. Bien entendu, les plateformes.net 4.5 et ASP.net ont été complétées et renforcées. En outre, les fonctions de travail en groupe (Team Server) et de gestion du cycle de vie des applications deviennent de plus nécessaires, et ont aussi été revisitées. Enfin, plusieurs démonstrations ont eu lieu sous Windows Server 8 (nom de code ) dont la migration à chaud du volume d un serveur virtuel vers un second serveur physique. Microsoft a aussi annoncé travailler fortement sur la virtualisation réseau avec ses partenaires équipementiers. Pour voir toutes ces évolutions et innovations ou télécharger les préversions disponibles, une seule adresse : n Télécommunications mobiles : 4 opérateurs pour la 4G française Les choses commencent à s accélérer dans l attribution des premiers lots des licences de téléphonie mobile de quatrième génération (60 Mb/s minimum). Une semaine après le dépôt des candidatures, l Arcep (Autorité de régulation des communications électroniques et des postes) annonce la liste des opérateurs qui pourront utiliser les fréquences de la bande 2,6 GHz pour le déploiement des réseaux mobiles à très haut débit. Bouygues Telecom, Free, Orange et SFR : tous les candidats ont été acceptés, mais avec des traitements divers. Bouygues Telecom (pour 228 millions d euros) et SFR (pour 271 millions) reçoivent un lot de fréquences de 15 MHz en mode duplex à peu près équivalent. Mieux servies, Free (pour 271 millions d euros) et Orange (pour 287 millions) se voient attribuer des lots de fréquence à 20 MHz en duplex. Au départ, l Arcep misait plutôt sur 700 millions! Trois opérateurs se sont engagés à accueillir des opérateurs mobiles virtuels (MVNO), mais pas SFR. Suite à l arrêt de la télévision analogique, la bande des 800MHz suit elle aussi une procédure d attribution qui aura lieu en décembre. Un spectre intéressant, car leur longue portée arrive plus facilement dans les immeubles. L État en attend 1,8 milliard d euros de recettes Qui dit mieux? n IT-expert n 93 - septembre/octobre

18 De la boutique en ligne au SI e-commerce Les plates-formes de vente en ligne intègrent aujourd hui une nouvelle complexité. Toutefois, quelques bonnes pratiques se dégagent déjà pour construire une solution performante et appropriée. 18 IT-expert n 93 - septembre/octobre 2011

19 Comment ça marche? Les nouveaux facteurs de complexité La croissance continue du commerce électronique, les nouveaux comportements et modes de consommation des internautes, ainsi que l émergence de nouvelles technologies poussent les entreprises à faire évoluer leurs stratégies e-commerce. Elles se doivent de rester attractives sur un canal où le consommateur est de plus en plus sollicité et de moins en moins fidèle. De nouveaux défis métier et techniques se dessinent dès lors pour les e-marchands : autant de points de complexité pour bâtir leurs nouvelles plates-formes e-commerce. DÉFIS MÉTIER Développer sa présence multisupports Prendre en compte les innovations technologiques (smartphones, tablettes, WebTV ) ; Offrir des services complémentaires et non similaires. Enrichir sa relation client multicanal en restant cohérent Uniformiser sans rupture (temps réel) les informations entre les différents points de contact (magasins, Internet, mobile, , courrier, centre d appel ) ; Développer les effets de rebond entre les canaux. Fidéliser en renforçant son e-merchandizing Apporter plus de personnalisation : navigation, contenus et catalogue (personalized cross sells) Apporter plus de pertinence : recherche (drill-down, facettes), guide, comparateur Intégrer les fonctions de social shopping : notations, avis, discussions Utiliser les médias et outils riches : vidéos, animations Flash, simulateur, composeur Optimiser sa visibilité et sa notoriété Développer une politique spécifique d offres promotionnelles en ligne ; Mettre en œuvre une stratégie d indexation (SEO) ; Adresser l essor des réseaux sociaux et des communautés Internet (f-commerce ) ; S interfacer avec les shopbots reconnus (comparateurs en ligne ). Améliorer son Time To Web Apporter plus d autonomie aux exploitants : configuration du catalogue, mise en ligne de nouvelles offres, gestion des promotions DÉFIS TECHNIQUES Développer une plate-forme unifiée modulaire et évolutive Créer un SI e-commerce modulaire dans une logique «best of briques» ; Construire un socle mutualisé commun sur les dimensions «Multi» : multiaccès, multisites, multimarques, multicatalogues, multilingues ; Garantir des choix techniques homogènes et cohérents dans la durée. Bâtir son SI e-commerce intégré au SI de l entreprise et de ses partenaires Gérer les échanges A2A avec les progiciels (ERP, CRM, SCM, BI ) ; Gérer les flux B2B avec les partenaires (entreprise étendue) ; Gérer les communications B2W avec les services web (cloud). Optimiser son TCO Maitriser l architecture en priorisant les besoins fonctionnels ; Optimiser et industrialiser les processus de développement et de production ; Optimiser la stratégie d achat (matériel et logiciel). Construire un socle mutualisé Regrouper les services au sein d une même plate-forme afin de servir le «multi» : multisite, multimarque, multiproduit Assurer les exigences d exploitabilité et de sécurité Assurer les contraintes d exploitabilité 24/24 7/7 en anticipant les forts volumes de transactions ; Obtenir les compétences nécessaires (techniques, flux, SOA ) ; Outiller la supervision (rapports d usage, qualité de service, monitoring, robustesse et performance) ; Sécuriser les mises en production par un processus rigoureux. La fin de la «boutique en ligne» Cette vision traditionnellement associée au e-commerce est très loin de représenter la réalité contemporaine des plates-formes de vente en ligne, solutions complexes et interactives le plus souvent associées à un modèle de distribution lui-même complexe (agrégation de marques et d enseignes, réseau de franchisés, réseau de distribution physique déjà fortement développé, revente via partenaires ). Dans les deux années à venir, plus de la moitié des sites de e-commerce vont se transformer en véritable «SI e-commerce». IT-expert n 93 - septembre/octobre

20 5 points clés pour bâtir un SI e-commerce Définir les processus à servir et leurs interactions avec le SI Une plate-forme e-commerce se positionne dans la chaîne de valeur de la distribution, dédiée à la vente de produits et à la fourniture de services en ligne. CRM Gestion de la Relation Client Animation et Communication (Call Center, SAV) OFFRE PRODUIT Structuration de l'offre Gamme Politique de pricing PLATEFORME DE VENTE EN LIGNE Canal Web Canal Mobile ecatalogue Animation CMS Merchandising Relation Client POST-VENTE Facturation Prestations et Services BACK-OFFICE - MODELE DE DISTRIBUTION Positionnement du SI e-commerce dans la chaîne de valeur de distribution Définir précisément les processus permet de cartographier les interactions entre les systèmes et les modèles d information à traiter. 4 processus principaux sont servis par une plate-forme d e-commerce : Structuration de l offre, Animation commerciale, Vente en ligne, Gestion post-vente. Structuration de l offre 1 Animation commerciale 2 Vente en ligne 3 Gestion post-vente 4 Nomenclature produit Création des catalogues Rayonnage internet Politique de prix Animation éditoriale Animation produit Offres et promotions E_MARKETING Tunnel de commande Moyens de paiement Fidélité Relation client Suivi commande Support et SAV E-CATALOGUE CMS CHECK-OUT ADMINISTRATION Processus principaux servis par une plate-forme e-commerce 20 IT-expert n 93 - septembre/octobre 2011

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