Le Groupe Sud Ouest Situation actuelle et perspectives sur trois ans. Montpellier, le jeudi 5 juillet 2012

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1 Le Groupe Sud Ouest Situation actuelle et perspectives sur trois ans Montpellier, le jeudi 5 juillet 2012

2 Sommaire 1. La problématique économique du groupe 2. Les axes de développement 3. Une mutation indispensable vers le plurimedia 2

3 1. La problématique économique du groupe Les tendances récentes Les perspectives La nécessité d un plan d'action global de maîtrise des coûts et d'accélération des développements en particulier numériques 3

4 Les tendances récentes Diffusion et Publicité : tendances baissières Les impacts de la révolution numérique La fin d un cycle de compensation par l effet prix d un effet volume structurellement négatif Une rentabilité dégradée Une forte pression sur l exploitation 2012 La problématique économique du groupe 4

5 Une érosion structurelle des diffusions dans les tendances de la profession soit 14% depuis 2000, et qui tend à s accélérer. 5

6 exemplaires perdus entre 2000 et

7 exemplaires perdus entre 2000 et Diffusion payante JDM Diffusion payante

8 Une érosion plus marquée sur la vente au n qui a perdu en /3 de la diffusion Le développement de 19 % des abonnés ne compense pas ce décrochage. => La baisse de la vente au n s accélère dans un environnement difficile pour nos diffuseurs => La progression des abonnements diminue avec un portefeuille qui se fragilise 8

9 Le portefeuille abonnements continue de progresser, mais nos abonnés : Vieillissent sont de plus en plus coûteux et difficiles à recruter (140 par abonnés) sont confrontés à un prix mensuel de 31,6, très élevé par rapport aux médias concurrents ( TV, FAI, Sites internet) 60,0 50,0 Evolution du portefeuille abonnements de Midi Libre en milliers 50,1 51,2 51,7 5,1 5,2 5,6 40,0 30,0 20,0 45,1 46,0 46,1 10,0 0, Renouvellement Entrants 9

10 Ce phénomène d érosion de la diffusion présente quelques caractéristiques majeures Il est global. Tous les pays connaissent cette érosion, parfois plus accentuée:. - 8 à - 10 % par an en Grande Bretagne,. 140 titres de presse quotidienne ont disparu aux USA depuis Il est générationnel (notre lectorat vieillit) et sociologique (perte des jeunes urbains actifs) Il est structurel et directement lié à deux phénomènes : Les gratuits urbains qui montent en puissance ( 6 millions de lecteurs en France) Mais surtout, la révolution numérique 10

11 Les impacts de la révolution numérique Une révolution Internet n est pas un nouveau média mais une plate-forme de convergence et de mise en concurrence directe de l ensemble des médias existants Internet fait voler en éclat deux fondamentaux de la PQR : le monopole territorial et la temporalité. Une destruction de valeur La gratuité : l information est permanente, pléthorique, facile d accès et gratuite! La publicité : il existe un écart défavorable des tarifs (CPM) de 1 à 4 entre la publicité print locale et le display sur le web. Le prix des abonnements numériques sont inférieurs de plus de 50% au prix des abonnements papier Une deuxième révolution est en marche : SOLOMO 11 Cette deuxième révolution constitue à la fois un challenge et une opportunité.

12 Un recul des recettes publicitaires locales 2005 / 2011 Perte de 17% du chiffre d affaires en 6 ans soit -17,5 M => Publicité commerciale 5,9 M => Annonces classées 11,6 M 12

13 Non compensé par l extra locale et l internet 13

14 La fin d un cycle de compensation par l effet prix d un effet volume structurellement négatif. La chute de la diffusion a été compensée par les augmentations de prix pour soutenir le chiffre d affaires. Pourrons-nous continuer sur ce rythme? Les lecteurs nous suivront-ils au delà de 1? 130 Evolution Diffusion JDM 6 jours / prix facial SO Prix Midi Libre Diffusion JDM

15 La pression sur le chiffre d affaires s est traduite récemment par une dégradation rapide de nos résultats. Les hausses de chiffre d affaires n étaient pas au rendez-vous Les charges ont augmenté en

16 Le niveau du taux de marge sur coûts variables reste très élevé Cette rigidité nous impose d anticiper l évolution baissière des revenus. 80 % de coûts fixes 16

17 Les marges dégagées par nos suppléments de fin de semaine compensent les pertes des quotidiens. L attractivité de ces magazines pourrait décliner dans les prochaines années compte tenu des offres gratuites sur le web, smartphones et tablettes En ce qui concerne Sud Ouest, la marge du MAG prévisionnelle pour 2012 compensera les hausses indicielles décidées en 2011 (1,8 M ) 17

18 Les subventions assurent l équilibre des comptes de résultat de nos journaux. Pour 2012, l Etat les a réduites de 40%. 18

19 Les gains de productivité réalisés par les éditeurs ont tout juste permis de stabiliser la masse salariale du pôle PQR sur la période

20 L érosion de la diffusion et la baisse de la publicité se sont traduites par un recul du chiffre d affaires, malgré les augmentations de prix. Compte tenu de la stabilité de la masse salariale et des autres charges, le résultat d exploitation se dégrade. 20

21 Les projets de développement de suppléments print avec hausse de prix ne génèrent pas les effets escomptés. Depuis le lancement du Mag, la vente au n des samedis 2012 a baissé de 20% par rapport à la même période de 2011 qui se traduit par un recul de la marque sur son territoire. La hausse de prix compense en termes budgétaires mais la perte de substance est préoccupante à long terme. Suspension du projet sur Montpellier Révision du contenu éditorial par les rédactions 21

22 Une année 2012 sous pression Le marché de la publicité est orienté à la baisse A fin juin 2012 : Locale : - 2 % vs 2011 Extra-locale : - 20 % vs 2011 La baisse de la diffusion est dégradée par rapport aux prévisions notamment le samedi et le dimanche. Le résultat d exploitation prévisionnel 2012 de 2,5M, déjà très fragile, risque de ne pas être atteint. 22

23 Enjeux Cap 2012 Rappel des enjeux affichés en janvier 2011 pour le Groupe JDM Retrouver une rentabilité d exploitation pérenne, pour rester le groupe plurimedia leader de la région, à un niveau de 2,5 % du chiffre d affaires. 6,0 4, M 2,0 0,0-2,0-4, R2 Budget 2011 BP 2012 BP 2013 BP ,0-8,0 Résultat courant Objectif Il s agissait donc de trouver, entre nouvelles ressources et économies un budget de 10 M. 23

24 Point sur les économies et les actions de développement Economies sur la masse salariale Le déroulement du plan a pris 4 mois de retard et le calendrier des départs est décalé. Le nombre de départs estimés dans le cadre du Plan de Départ Volontaire est actuellement de 97 ETP soit une économie de masse salariale en année pleine de 5,6 M La gestion de ces départs implique des actions de formation lourdes et des réorganisations conséquentes Les économies sur la masse salariale ne seront pleinement effectives qu en 2013 Actions de développement L activité internet poursuit son développement et devrait contribuer positivement en 2012 Les autres projets de développement ont été décalés suite au retard du plan De nouveaux projets ont été initiés ( iclic, applications Smartphone, diversifications de la régie Midimédia) avec une incidence encore limitée sur le résultat

25 Evolution de l activité en 2012 et perspectives L érosion de la diffusion est plus rapide que prévu, ce qui se traduira par un chiffre d affaires 2012 en retrait de 1 M par rapport à nos prévisions L activité publicitaire a tenu en 2011 mais les tendances 2012 sont préoccupantes : Décrochage de l extra-locale et tensions sur la commerciale locale Le retard sur le budget du C.A. publicitaire serait supérieur à 700 K. Le décalage du calendrier des départs a une incidence sur le résultat évaluée à plus d 1M. Le résultat 2012 devrait, une nouvelle fois, être déficitaire (budget de 560 K ). Différentes mesures de préservation du résultat sont engagées, de suite, avec les différentes directions de nos entreprises. Le groupe JDM devra donc poursuivre ses efforts afin d atteindre l objectif d économies fixé dans le cadre du plan de relancer tous les projets de développement d accompagner le plan numérique du groupe 25

26 Perspectives L effet ciseaux recettes /coûts Une double pression sur le résultat et sur le cash-flow Nécessité d agir en parallèle et dès à présent sur la maîtrise des coûts et l accélération des développements numériques dans le cadre d un plan d action global. La problématique économique du groupe 26

27 Les hypothèses retenues pour la période Poursuite de l érosion des diffusions constatée depuis 2 ans Augmentation dès 2013 du prix facial de 0,1 soit 1 en semaine. Stabilité de la publicité locale et extra-locale après une nouvelle baisse prévue en Poursuite de la progression de l activité internet mais sur un rythme moins soutenu. Progression de la masse salariale à effectif constant (inflation et GVT) Maîtrise du poste papier et des frais de fonctionnement au niveau de l inflation soit +1,5% par an. Maintien des subventions portage au niveau de 2012 Poursuite de la croissance du CA Internet mais de moindre ampleur, générant une marge contributive de 2M à échéance Certains risques identifiés ne sont pas pris en compte: nouveau décrochage de la publicité contrat d impression Les Echos baisse subventions portage 27

28 Le résultat d exploitation se creuse malgré : les hausses de prix enregistrées sur la période la progression de l internet le maintien du niveau de subvention de 2012 Compte tenu de la faiblesse du niveau de rentabilité attendu (1% du CA en 2013), La poursuite de la tendance 2012 de la publicité et une nouvelle baisse des subventions mettraient le groupe en déficit structurel dès Le résultat d exploitation de Sud Ouest ( SAPESO) devient négatif de près d 1M dès

29 Constats Plus d augmentations ultérieures de prix après le passage à 1 Le passage à 1 en 2013 du prix semaine est substantiel : + 11% de hausse Cette hausse représente 7 années d inflation à +1,5%. Ce prix constitue une barrière psychologique. Des augmentations de prix ultérieures auraient des effets beaucoup plus importants sur la diffusion. 29 A partir de , les tendances actuelles font apparaître une dégradation structurelle du résultat d exploitation supérieure à 5M

30 Les augmentations de prix ne permettent pas d enrayer la chute du résultat d exploitation PQR GSO en k BP 2013 BP 2014 BP 2015 Ventes de journaux Publicité Autres produits Chiffre d'affaires Frais de personnel Autres charges Charges Résultat exploitation Dans ce contexte, JDM redevient légèrement déficitaire dès 2014 et le REX négatif se creuse de manière préoccupante en 2015 ( -2,7M ) 30

31 L évolution prévisionnelle de l activité ne permet pas de conserver un niveau de trésorerie suffisant. GSO en k BP 2013 BP 2014 BP 2015 Excédent Brut d'exploitation Variation de trésorerie Trésorerie avant lignes Lignes à court terme Trésorerie finale On ne peut pas financer un déficit structurel de trésorerie avec des lignes court terme. A ce jour, nous ne sommes pas en capacité de mobiliser des financements à moyen terme complémentaires. 31

32 Plan d'action global de maîtrise des coûts Accélération des développements, en particulier numériques La problématique économique du groupe 32

33 2. Les axes de développement Une stratégie défensive : Améliorer la qualité des produits print pour une meilleure satisfaction des lecteurs et freiner l'érosion Une stratégie offensive: Accélération du développement numérique 33

34 Une stratégie défensive : Améliorer la qualité des produits print pour une meilleure satisfaction des lecteurs et freiner l'érosion Les Journaux du Midi Sud Ouest Les axes de développement 34

35 Les Journaux du Midi 35 Une stratégie défensive

36 Les grands axes du plan JdM Améliorer l offre éditoriale des trois quotidiens Sur la forme en simplifiant la structure de Midi Libre et de l Indépendant qui, les jours de configuration normale, ne seront plus présentés en deux cahiers mais en un seul. La possibilité d un second cahier sera réservée à des suppléments bien identifiés, qu ils soient rédactionnels thématiques ( le sport lundi l agenda des sorties vendredi) ou à des suppléments publicitaires. L un des atouts du mono-cahier est d offrir une meilleure concentration et un meilleur positionnement des pages quadri. Sur les grandes éditions il y aura la possibilité de 40 pages quadri sur 48 et sur les petites de 32 pages quadri sur 48 (voir schéma d impression «de base» page suivante). Le «tout-quadri» sera envisageable une majorité de jours par an quand les grandes éditions pourront tenir sur 40 pages et les petites sur 32. Les «chemins de fer» et les éditions vont être étudiés dans cette optique. 36

37 MONO-CAHIER CAPACITES COULEURS MAXIMUM : 48 pages / 40 Q (F2) MONO-CAHIER CAPACITES COULEURS MINIMUM : 48 pages / 32 Q (F1)

38 Les grands axes du plan JdM Améliorer l offre éditoriale des trois quotidiens Sur le fond En intégrant dans les nouvelles formules de Midi Libre, L Indépendant et Centre Presse les enseignements des études «quali/quanti» et les indications des panels-lecteurs En adaptant le contenu aux nouveaux modes de consommation de l information En prenant compte les mutations sociologiques régionales. Projets propres à Midi Libre : Segmentation des deux principales éditions Montpellier et Nîmes afin de mieux répondre à la demande du lectorat urbain (cf plan 2014). Redéfinition des éditions Gard-Rhodanien et Camargue pour mieux «couvrir» les bassins avignonnais et arlésiens (cf plan 2014). Lancement en octobre 2012 dans le corps du journal d une séquence hebdomadaire consacrée à l économie régionale (cf plan 2014). 38

39 Les grands axes du plan JdM Améliorer l offre éditoriale des trois quotidiens Projets propres à l Indépendant Nomination d un directeur général / directeur de la publication dédié pour renforcer l identité éditoriale. Refonte de l édition des Pyrénées-Orientales qui souffre d une baisse de la diffusion prononcée. Renforcement, dans l Aude, de la couverture rédactionnelle sur Castelnaudary et surtout sur le littoral (Port la Nouvelle). Deux zones actuellement sous-investies. Projets propres à Centre Presse Mise en application des recommandations de l étude qualitative et quantitative réalisée par la société «Marquemédias» et présentée aux équipes le 21 Juin Redéfinition du chemin de fer à l occasion de la récupération de l impression par IDM, à Saint-Jean-de-Védas, en octobre Préparation d une édition du dimanche plus attractive pour compenser les offres «puissance 3» (le journal+tv mag+fémina) de la Dépêche et Midi Libre. 39

40 Les grands axes du plan JdM Développer la vente de produits éditoriaux ou dérivés Cette diversification doit s inspirer des bonnes pratiques déjà validées au sein des deux entités JSO (à travers l Agence de Développement) et JdM. Elle inclut : Les compilations reprenant des séries d articles ou d enquêtes déjà publiés dans les quotidiens (deuxième vente). Exemple : Les balades départementales éditées par Midi Libre et l Indépendant. Les suppléments ou hors-série réalisés à l occasion d événements régionaux exceptionnels. Exemple : Le spécial rapatriés, Le spécial Montpellier champion de France de Ligue 1. Les magazines de territoire ou d art de vivre. Exemples : Terres Catalanes, Midi Gourmand mais aussi le spécial «Tapas» de l Indépendant. Les «produits plus» achetés à l extérieur par le Groupe mais en adéquation avec les centres d intérêt de notre lectorat. Exemple : La collection sur la grande histoire de l automobile. 40

41 Les grands axes du plan JdM Vers un développement de la presse gratuite d infos et d annonces La presse gratuite contribue à accroître notre audience, donc à renforcer notre offre commerciale auprès des annonceurs. C est la cas : A Montpellier avec Direct Matin qui touche un public de jeunes urbains Dans l Hérault et les P.O. avec les magazines immobiliers consacrés à l habitat. Et des numéros spéciaux destinés aux CSP+. Question à étudier : Faut-il, comme d autres confrères, «bétonner» le territoire en lançant des hebdomadaires gratuits d informations-loisirs? A Perpignan, à Nîmes? 41

42 Les grands axes du plan JdM Réorganiser la diffusion, la promotion et la distribution Management opérationnel par zone Pôle Promotion Communication & Marketing opérationnel Pôle Ventes et Gestion de la diffusion Pôle Logistique ZONE A (30-34) ZONE B (11-66) ZONE C (12 48) Communication Promotion Marketing opérationnel Partenariats Evènementiel Logistique opérationnelle Animation Interface Marketing Etude ADV Outils Réseaux Abonnements Décisionnel Stats Grands comptes Réseau de proximité Diversification Réseau GMS GSS Développement Relation client Portage Interface Production / Distribution Filiales SMD Plate-formes externes Hors Presse Observation : dans le cadre des réorganisations à venir la nécessité de fédérer toutes les sources statistiques du Groupe est à l étude ( statistiques de vente, d audience, de publicité mais aussi statistiques de production, de pagination, etc.). Cet outil permettrait un pilotage du Groupe avec une vision 360 et une réactivité plus forte /01/2012 Direction des Ventes et de la diffusion Groupe Journaux du Midi

43 Les grands axes du plan JdM Renforcer l activité de distribution des publications externes Actuellement Midi Libre distribue, via le portage, exemplaires/ jour de quotidiens parisiens pour une rentabilité nette de euros. Une percée vers les magazines est à l étude. Si la problématique nationale concernant la distribution ne trouvait pas de solution, notre dispositif nous permettrait de fournir aux différents points de vente de notre zone quelques exemplaires «parisiens» par jour. 43

44 Les grands axes du plan JdM Poursuivre à IDM les travaux d impression exogènes Le contrat des Echos ayant été renouvelé pour deux ans, mais il convient de saisir toutes les autres opportunités qui pourront se présenter du fait de la modification du paysage industriel de la presse parisienne. Les travaux publicitaires déjà réalisés pour une grande enseigne commerciale ou pour des institutions prouvent que le marché extérieur peut encore générer des revenus. Et ce malgré les contraintes de notre outil d impression. 44

45 Les grands axes du plan JdM Les projets des principales filiales du Groupe Le Journal de Millau Une nouvelle formule et un site internet «Millau Live» seront lancés au cours de l automne La société des Voyages du Midi Déploiement généralisé d ici la fin 2012 de la marque «Havas Midi Libre voyages» et «Havas L Indépendant Voyages» sur toute la région. La marque Havas est celle qui obtient le plus fort indice de notoriété dans les enquêtes et suscite le plus de réservations touristiques par internet. Adaptation de la stratégie et des propositions commerciales sur les trois marchés touchés par la crise : le tourisme individuel, le voyage de groupe et le voyage d affaires. Régie Network Mise en place avec la Régie Midi Médias d un partenariat commercial (Réduc avenue) concernant le développement de coupons de réduction pour les auditeurs et les lecteurs 45

46 Sud Ouest Le Quotidien Un objectif : vers le tout quadri Journaux tout quadri sans investissement lourd Améliorer la qualité de lecture Contenir la pression à la baisse sur la publicité Ce scénario fera l objet d une concertation approfondie avec les partenaires sociaux. 46 Une stratégie défensive

47 Sud Ouest Le Mag Refonte éditoriale d ici fin 2012 pour améliorer la satisfaction lecteurs et le rapport qualité / prix. 47

48 Une stratégie offensive : Le développement numérique Le contexte La stratégie de développement Les axes de monétisation Les axes de développement 48

49 La stratégie de développement numérique Les contenus Développer des contenus dans l'adn de nos marques Relever le défi du SOLOMO ( SOcial LOcal MObile) Basculer dans le 100% pluri média Développer simultanément le gratuit et le payant sur tous les écrans Monétiser Vers une nouvelle approche client Vers des régies régionales pluri médias et multi clients 49

50 I. Le contexte La première révolution numérique a eu pour corolaire une concurrence gratuite accrue en matière d information Supports Audience (000) Couverture (%) Affinite audience Composition audience (%) Le Figaro (B) , ,6 Le Monde / HuffingtonPost.fr (B) , ,7 Le Nouvel Observateur (B) , ,3 LeParisien.fr / Aujourdhui.fr (B) , ,3 L Express.fr (B) , ,1 20minutes.fr (B) , ,3 LePoint (B) , ,0 Liberation (B) , ,7 Europe 1 (B) 474 9, ,6 BFM TV (B) 419 8, ,8 Midi Libre. (B) 365 7, ,6 La Provence (B) 323 6, ,8 La Depeche du Midi. (B) 322 6, ,8 France Soir (B) 271 5, ,5 Ouest France (B) 263 5,4 70 8,1 Le Telegramme (B) 179 3, ,2 Atlantico (B) 176 3, ,7 Paperblog (B) 176 3, ,9 Var Matin (B) 168 3, ,3 Sud Ouest (B) 166 3,4 77 8,9 France 24 (B) 163 3, ,8 Slate.fr (B) 161 3, ,5 La Voix du Nord. (B) 155 3,2 84 9,7 Metrofrance.com (B) 150 3, ,5 Nice Matin (B) 147 3, ,9 Médiamétrie Netratings catégorie actualité / région Méditerranée mars

51 La deuxième révolution numérique est en cours En 2011, il s est vendu plus de Smartphones que de PC dans le monde L ipad, 1 er PC vendu dans le monde au dernier trimestre

52 Conséquence N 1 : les moments de consommation de l information évoluent 46% 42% 37% 32% 34% 25% 35% 32% 30% 20% 16% 10% 17% 19% 9% 22% 11% 19% 18% 14% 17% au réveil dans la matinée entre 12h et 14h dans l'après midi entre 18h et 20h après 20h avant de vous coucher smartphone ordi tablette Méthodologie : affluent people assidus d'information recrutés dans le panel online du Figaro. Terrain : du 17 au 26 février

53 Conséquence n 2 : Développement du SOLOMO Le local = Objet de toutes les convoitises Pourquoi on en parle? - Le mobile est social : c est l accès à mon réseau - Le mobile est là où je suis : il est fondamentalement local - Le mobile est transactionnel : c est un outil de paiement et d échange qui me connecte au monde réel 53 Le SOLOMO est plus abouti que le web, plus proche du monde réel il est plus dangereux pour nous en termes de concurrence éditoriale et commerciale parce qu il remplit fondamentalement notre fonction PQR de lien ici et maintenant avec notre territoire

54 La mutation numérique ne fait que commencer 54

55 Cette révolution concerne tout le monde le numérique est de moins en moins générationnel Médiamétrie Netratings nov

56 Il s agit bien d une rupture et non d une évolution lente à la marge Internet n est pas un nouveau media qui comme la TV ou la radio viendrait s ajouter aux media existants sans les bouleverser. Internet est une plateforme d agrégation et de mise en concurrence directe de l ensemble des media existants. Internet est un réseau au sein duquel media et clients ont la parole et où la somme des clients réunis au sein des réseaux sociaux est plus puissante que les media eux-mêmes. Le statut d émetteur unique d information n existe plus. La montée en puissance de la mobilité ajoute une dimension locale forte à Internet et vient menacer directement nos métiers. Il n y aura pas de retour en arrière. Cet environnement en rupture appelle de notre côté une rupture radicale dans nos organisations, nos process, nos outils. 56

57 Nous disposons d atouts majeurs dans ce contexte Internes La force de nos marques Notre ancrage territorial et notre maillage dense tant commercial qu éditorial 57

58 Nous disposons d atouts majeurs dans ce contexte Externes La richesse thématique de nos territoires La dynamique démographique de nos régions (+ 23% de 2007 à 2040 pour l Aquitaine et +28% pour le LR avec une contribution négative du solde naturel et positive du solde migratoire) Un marché publicitaire qui recèle un fort potentiel de croissance pour nos régies Est. dépense 2010 des annonceurs zone JSO+JDM Annonceurs Budget moyen Support Dépense % TOTAL % GRATUITS % ANNUAIRES % RADIO % CINE TV % AFFICHAGE % MAILING % PROSPECTUS % AUTRE MKD % PROMOTIONS % EVENEMENT % RP % PQR % AUTRE PRESSE % INTERNET % MEDIA % HORS MEDIA % France Pub 2010 investissements net en HT prod + espace 58

59 Nous disposons d atouts majeurs dans ce contexte Une forte croissance de notre audience web MAI 2012 %vs M-1 % vs A-1 Cumul YTD 2012 Evolution % YTD 2011 TOTAL SITES GSO VISITES ,6 +39, ,1 % TOTAL SITES GSO PAGES VUES ,0 +135, ,4 59

60 Les défis qui s imposent à nous sont nombreux Défi de différenciation et d agrégation Passage d une situation de rareté de l information avec peu d acteurs à une situation d abondance de l information avec émergence de nouveaux acteurs et porosité de plus en plus forte des media entre eux Défi d agilité Accélération et ubiquité : l innovation est permanente et la circulation de l information est immédiate et sans frontière Défi de complétude Diversification des formats de l information Défi d engagement Émergence de nouveaux usages et infidélité croissante des clients L enjeu est de satisfaire un client mobile, exigeant, organisé en réseaux, qui s approprie l info et est libre d aller où il veut pour la trouver. 60 Pilotage marketing des clients s appuyant sur une maîtrise des data et une culture de la conversion web

61 Le défi économique apporte une difficulté supplémentaire Régie : Le CPM pratiqué sur le papier est de 13 en ¼ page dep à 21 en ¼ page locale quand celui pratiqué sur nos sites web est de 9,9. A titre de comparaison, le CPM web display du marché national se situe plutôt autour de 2. Abonnements : Le prix moyen de nos abonnements papier en conquête est de 29,90 pour SO et 29 pour ML. Pour le client ces offres sont perçues comme chères. A titre de comparaison, l abonnement à l offre numérique du Figaro est de 12 par mois et l offre voix + sms illimités + internet mobile de Free est à 19,99 par mois. 61

62 II. La stratégie de développement numérique Les contenus Développer des contenus dans l'adn de nos marques Relever le défi du SOLOMO ( SOcial LOcal MObile) Basculer dans le 100% pluri média Développer simultanément le gratuit et le payant sur tous les écrans Monétiser Vers une nouvelle approche client Vers des régies régionales pluri médias et multi clients 62

63 Là où nous voulons aller Développer un contenu pertinent sur les différents écrans numériques Des rédactions bimedia pour produire des contenus en temps réel et augmenter l audience Une refonte de l offre web de proximité => l hyperlocal : info, infoservice, annuaire, contenus tiers Des diversifications thématiques (entreprise et territoire, rugby ) Développer simultanément le gratuit et le payant sur le web Fin de l équation papier = payant / web = gratuit Différencier pour ne pas cannibaliser Des produits exclusifs au delà du PDF Bundle numérique premium avec la tablette comme pierre angulaire 63

64 Là où nous voulons aller Développer la monétisation numérique en s appuyant sur deux piliers : Une approche régie renouvelée : Une offre numérique enrichie et orientée solution Transition d une régie d un journal vers une régie multimedia ouverte sur des éditeurs tiers Une approche commerciale contenus et publicité centrée sur le client et non produit / silo Une ambition de CA de 20M et de contribution Ebitda de 5M à l horizon permettant l équilibre 64

65 Basculer dans le 100% crossmedia Vision : Passer du métier d éditeur de presse au métier d éditeur de contenus et services locaux sur tous les supports Un changement structurant passant par l outil : Un SI éditorial centré sur les contenus et orienté vers la publication ATAWAD grâce à un renseignement des métadonnées à la source Des process de production de contenu adaptés aux rythmes de consommation clients intégrant l impératif de temps réel S appuyant sur l utilisation en sourcing, diffusion et conversation des réseaux sociaux Des organisations réorientées vers la captation et l édition plurimedia (texte, photo, vidéo, data ) 65

66 Basculer dans le 100% crossmedia Actions : Upgrade des CMS print JSO (Millenium) et JDM ( Hermès et polopoly) pour fluidifier les envois de contenu vers le numérique Bascule progressive des agences et services vers le bimedia Fin 2013 tous les quotidiens pour Sud Ouest (expérience en cours à Agen) Mise en place d une opération pilote similaire dans l agence de Béziers en septembre 2012, puis déploiement progressif sur l ensemble du pôle JDM. Industrialisation de la collecte de contenus tiers Mise en place d une offre de contenus et services hyperlocaux Intégration accrue des sites et applications avec les réseaux sociaux et mise en œuvre d une stratégie sociale orientée engagement, acquisition, fidélisation et crowd sourcing Intensification de l utilisation de la vidéo Développement d offres thématiques web + print + événementiel (en cours de formalisation sur les sujets : vie des entreprises, rugby, gastronomie, tourisme) 66

67 Mutation technologique et culturelle Qui suppose un vaste programme de formation 67

68 Programme de formation Rédacteurs en chef / Chefs de service et d agence Programme de formation desks numériques Programme de formation promo Programme de formation journalistes 68 Programme de formation équipes commerciales Un digital day pour tous formations vidéo photographes (en cours) et rédacteurs.

69 Le projet hyperlocal : socle de notre développement SOLOMO Concept : Des pages locales évoluant vers des mini portails hyperlocaux impliquant les correspondants Une offre gratuite composée de contenus tiers orientés services pratiques (flux et autosaisie), de contenus UGC et de contenus produits spécifiquement pour le numérique par les agences et correspondants + une sélection limitée d articles tirés du journal papier Une monétisation orientée selfservice type Adwords sous forme d annuaire enrichi d une large palette de briques publicitaires (landing page, coupon, display ) et logique d abonnement pour les petits annonceurs Un accès payant tous supports à l exhaustivité des contenus sur une logique de sélection personnalisée Déploiement : Un processus itératif déployé sur une logique de test & learn, chaque éditeur portant un projet pilote : - Charente Libre : vie des clubs et associations, UGC vidéo - L indépendant : agenda, un des futurs piliers de l alimentation des pages hyperlocales - Midi Libre : data visualisation, - Pyrénées Presse : social via Pinterest - Régie : projet annuaire - Sud Ouest : le socle du projet avec intégration des correspondants dans le CMS web 69

70 Un portail hyperlocal Informations locales Agenda Informations / Services Espaces Associations / Clubs sportifs Interaction réseaux sociaux / crowd sourcing Annuaire E commerce Agenda et annuaire permettent de toucher de petits annonceurs clients de la régie par abonnement 70

71 Les projets thématiques 1. Economie / B2B Proposer une offre GLOBALE éditoriale et commerciale - de GSO pour les entreprises Proposer un «package ECO»/ Etre leader sur nos territoires Créer des chaînes d info Eco et de services B2B sur nos sites éditoriaux: Une audience, une légitimité/un modèle freemium /un fil d actu/ des contenus valorisés/ le choix des réseaux sociaux/des services personnalisés (alertes actu, bilans, conseils d experts )/ newsletter hebdomadaire / agenda économique/ annuaire des entreprises Structurer l évènementiel Renforcer et franchiser le dispositif «Aquitain de l année»/ marketer et déployer des offres de communication (forums, colloques, petits déjeuners /organiser en partenariat des salons professionnels ) 71

72 Les projets thématiques 2. Rugby Déployer une marque ombrelle «SO rugby» commune à tous nos titres une chaîne d info «Rugby» sur nos sites éditoriaux/meilleure visibilité Top 14- Pro D2 (live, alerte, stat, billeterie...)/espace dédié et participatif pour les clubs amateurs (vie des clubs, agendas, newsletter ) Développer des applications déclinaison du portail «SO rugby»/appli type ou personnalisée pour les clubs Top 14-Pro D2- amateurs (forfait, régie commerciale) Générer du business additionnel des forums régionaux «SO rugby»/des évènementiels avec les clubs, la Ligue/des packs «communication» 72

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