COMMENT TRAVAILLERONS-NOUS DEMAIN? Paru dans Entreprise & Carrières, N 1153 du 16/07/2013 Rubrique : Enquête

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1 1 sur 2 16/07/ :08 COMMENT TRAVAILLERONS-NOUS DEMAIN? Auteur(s) : VIRGINIE LEBLANC Les technologies de l information modifient toujours plus vite nos façons de travailler. Experts et DRH explorent pour nous l avenir du travail : quelles transformations les organisations, les modes de management et le lien contractuel à l entreprise vont-ils subir? Dans le préambule de leur ouvrage À quoi ressemblera le travail demain? *, Sandra Enlart, directrice générale d Entreprise & Personnel, et Olivier Charbonnier, directeur général du cabinet Interface et cofondateur de D-Sides, laboratoire d innovation et de prospective, écrivent : «Lorsque nous travaillons, nous mobilisons nos amis et les amis de nos amis : plus nos réseaux sont larges, nombreux et bien entretenus, plus nous sommes efficaces. [ ] Plus nos réseaux sont actifs, plus nous avons de la valeur. Les recruteurs ne s y trompent d ailleurs pas, puisque c est le premier critère de sélection» Cet extrait d une fiction du travail illustre bien une des incidences de la diffusion des technologies sur les critères de recrutement. Nouveaux usages Tous les spécialistes du marché s accordent sur l importance croissante des médias sociaux et de la mobilité dans le processus de recrutement (lire p. 22). Des tendances en lien avec les nouveaux usages des jeunes candidats. Ces derniers veulent pouvoir, sinon postuler, du moins consulter les offres depuis leur smartphone. La géolocalisation leur permet d ailleurs d identifier rapidement celles qui sont à proximité de chez eux. Entre autres utilisée par Thales, qui y a greffé de la réalité augmentée (lire l article Recrutement p. 22), cette technologie devrait prendre son essor. À terme, certains prévoient également la disparition du CV au format PDF au profit du «profil». «À l horizon 2030, notre métier de DRH ressemblera à celui d un chasseur de têtes dans un hub de compétences», prédit Laurent Choain, DRH du groupe Mazars et président du Cercle de la prospective RH, qui réunit quelque 200 membres, DRH et professionnels des RH, prospectivistes et cabinets de conseil. Travail nomade Mais les TIC transformeront le monde du travail dans son ensemble. Le rapport «Le travail et l emploi dans vingt ans» de juillet 2011, présenté par le Centre d analyse stratégique, aujourd hui Commissariat général à la stratégie et à la prospective (CGSP), avait examiné cinq sujets : les motivations du travail, les relations d emploi, l organisation et le contenu du travail, les espaces et les temporalités du travail et de l emploi. «Les évolutions intervenues depuis deux ans ne nous ont pas démentis, commente Véronique Deprez Boudier, chef du département travail emploi du CGSP : davantage de travail nomade qui s organise, des exemples d exercice autonome des fonctions et des métiers, une manière de travailler différente qui va continuer d évoluer sous l influence des technologies de l information et des smartphones. La question de la frontière vie personnelle-vie professionnelle est de plus en plus présente ainsi que le sujet de la mobilité, qu il est fondamental d aborder alors que de vraies résistances existent en France s agissant de la mobilité territoriale.» L essor du travail nomade, c est aussi une tendance anticipée par Olivier Charbonnier, pour qui l entreprise «va devenir un lieu de travail et de ressources». «Il est de plus en plus absurde de perdre une heure dans les transports et d arriver dans un open space trop bruyant ou trop calme, surtout si c est pour faire le même travail que celui qu on aurait pu réaliser chez soi ou dans un espace de coworking.» Flexibilité accrue Le cabinet Form a, qui a publié un cahier de prospective intitulé «Imaginative workplace 2013», en collaboration avec le cabinet Les InnO vents, décrypte un modèle d organisation activity based. En clair, l environnement de travail sera organisé par activité et les salariés utiliseront à la carte les lieux et les équipements de travail, en fonction de la variété de leurs tâches au cours d une même journée. Le salarié du tertiaire deviendrait un «nomade intra». Le «travailleur de l information» n aura pas de poste alloué, sa communication sera unifiée et la flexibilité du lieu et des horaires de travail sera la règle. Mais, en contrepartie, il disposera aussi d espaces pour s isoler, se concentrer, et même se détendre (lire p. 25). Ces bouleversements auront une forte incidence sur le management. «Le manager devra alors faire en sorte que le

2 2 sur 2 16/07/ :08 collectif fonctionne bien, il ne sera plus dans une position de juge ou de donneur d ordre, prédit Olivier Charbonnier. Son rôle sera davantage d animer ces nouveaux modèles de travail et de faire vivre à distance le travail collaboratif.» Pour Emmanuelle Léon, professeure de gestion des ressources humaines à l ESCP Europe, «partir du postulat selon lequel un collaborateur rend des comptes à un manager unique dans une unité de temps et de lieu, c est décrire un monde qui n existe déjà plus dans bon nombre d entreprises.» (lire p. 25) D autres formes de liens à l entreprise Corrélativement à ces évolutions se développeront d autres types de mobilités professionnelles autour de démarches territoriales (lire p. 26) et d autres formes de liens à l entreprise. «De nombreuses personnes voudront garder le sentiment d être libres, et se positionneront davantage dans une perspective Je travaille car j y crois, avec une volonté d autonomie par rapport à leur activité. Les salariés n auront plus tant d attachement à un lien de type CDI. L entreprise sera un lieu où le salarié partagera un projet, dans une logique de plaisir, veut croire Sandra Enlart. En contrepartie, l entreprise devra comprendre que le salarié mène d autres projets à côté.» Philippe Durance, enseignant-chercheur au Cnam et prospectiviste, constate déjà qu à «un moment de leur vie, des personnes quittent le monde traditionnel de l entreprise et testent d autres formes de coopérations répondant plus à des projets personnels. Pour remotiver et redonner du sens, les entreprises ont recours par exemple à l innovation participative, qui se développe beaucoup». La Société générale vient d ailleurs de communiquer sur une expérience collaborative qui a associé l ensemble de ses salariés dans le monde, autour d une démarche de coconstruction pour réfléchir aux mutations en jeu sur les trois volets de sa transition numérique : les changements en matière de relations client, les évolutions de leurs conditions de travail et les impacts sur les systèmes technologiques. Le réseau social interne SG Communities a été le support de cette cogitation collective qui a produit plus de idées, issues de 19 pays. * Éditions Dunod, L ESSENTIEL 1 Internet a déjà bousculé les usages en matière de recrutement. Demain, les entreprises devront davantage développer des stratégies d utilisation des réseaux sociaux et des terminaux mobiles. 2 Le télétravail et d autres formes d activité à distance changeront à la fois l organisation de la journée et des espaces de travail. Ils continueront de brouiller la frontière entre vie personnelle et vie professionnelle. 3 La croissance des mobilités professionnelles s accompagnera de la recherche de nouveaux outils RH, notamment territoriaux. LES JEUNES ENTRE INSTANTANÉITÉ ET SPONTANÉITÉ La génération Z, née avec le Web 2.0, et la génération Y, née avec Internet, ont en commun une maîtrise hors pair des outils numériques. Quelles conséquences cela aura-t-il sur leur façon de travailler? «Selon les enquêtes et analyses menées par les auteurs de La Génération Y dans l entreprise, la frontière générationnelle en entreprise n existerait pas. Pour eux, rapporte Carine Dartiguepeyrou, responsable du programme «Transformation numérique» du think tank de l Institut Mines-Télécom et de la Fondation Télécom, les trois seules caractéristiques que l on peut brosser de la génération Y sont : l autonomie, l importance du groupe et l instantanéité. Mais les nombreuses études récentes montrent que la génération Y ne se comporte pas de manière radicalement différente des autres générations lorsqu il s agit de mener des projets en entreprise.» * «C est assez effrayant de parler de générations Z et Y, estime Laurent Bibard, professeur au département management de l Essec et ancien dirigeant de l école. Il faut surtout écouter les jeunes générations.» Selon lui, les jeunes craignent le désaccord, et «si on leur dit que l on n est pas d accord avec leur proposition ou leur travail, ils interprètent cela comme Je suis mauvais». De plus, ils auraient du mal à se projeter dans une expérience longue, leur rapport au temps étant davantage fait d instantanéité. «Ils sont vexés qu on les fasse attendre, leur relation au temps est problématique», constate le professeur. En conséquence, pour les accueillir, les entreprises devront être attentives à la dimension émotionnelle et faire attention à distinguer la personne de l action. Par ailleurs, «comme ils apprennent très vite, il sera très utile de les valoriser quand ils savent et de les utiliser là où ils sont compétents», ajoute Laurent Bibard. Autre élément à prendre en compte, ils n ont pas confiance dans les autorités et les institutions, et ils se positionnent d égal à égal avec leur supérieur. * Chantal Morley, Marie Bia Figueiredo, Emmanuel Baudoin, Alice Hrascinec Salierno, La Génération Y dans l entreprise, mythes et réalités, Pearson, 2012, cité dans Cahier de prospective, Les générations et la transformation numérique de l entreprise, Fondation Télécom, Institut Mines-Télécom, mai 2013.

3 1 sur 2 16/07/ :08 RECRUTEMENT LES SMARTPHONES FERONT LE JOB Auteur(s) : HÉLÈNE TRUFFAUT Sur-titre : RECRUTEMENT On voit mal comment les DRH pourraient encore échapper aux nouveaux usages des jeunes postulants, résolument adeptes des médias sociaux et des terminaux mobiles. Tous les spécialistes le disent : mobilité et réseaux sociaux devraient enfin s imposer! «Le smartphone est devenu le principal outil de communication des jeunes», constate Éric Gellé, directeur régional Europe de l Ouest de l éditeur Lumesse. Dès lors, pourquoi ne pas leur permettre d optimiser leur recherche d emploi par ce biais? C est sur ce créneau que s est positionnée, par exemple, Rue de l emploi, une plate-forme de recrutement 100 % mobile créée en 2012, qui permet aux employeurs de déposer des offres directement depuis leur mobile, et aux candidats d y répondre par le même canal, avec un CV embarqué au format approprié. Le recrutement mobile, ou m-recrutement, profite du reste des fonctionnalités du smartphone, avec l apparition d offres d emploi géolocalisées. Téléchargée fois depuis sa création par l agence Smart& Geek, début 2012, l application Job-AroundMe intègre la réalité augmentée : le candidat filme autour de lui et visualise les annonces à proximité (l outil se synchronise avec les sites carrières des grandes entreprises). Un gadget? Sans doute pas pour des offres d emploi peu qualifié, qui demandent de la réactivité. «Mais si les cadres ne sont pas notre priorité, nous avons de plus en plus de candidats au niveau bac + 5», soutient le patron de Smart&Geek Jean Mariotte. Thales, entre autres, vient d ailleurs d adopter l application JobAroundMe pour présenter à sa cible de jeunes ingénieurs non seulement ses offres d emploi, mais aussi les technologies maison. Une interconnexion croissante «La technologie RFID (sans contact) est également prometteuse, poursuit Jean Mariotte. Elle pourrait permettre d accéder sur un mobile à des informations ou à des offres à partir d objets connectés : logos, affiches, devantures de restaurants» Par ailleurs, beaucoup parient sur une interconnexion croissante des solutions de recrutement : sites d emploi, applications mobiles et système d information RH avec les réseaux sociaux professionnels. Via les interfaces de programmation (API) de ces derniers, les éditeurs ont la possibilité d ajouter certaines fonctionnalités «sociales» à leurs solutions de gestion des talents. Et ils cherchent aujourd hui à optimiser, en limitant les clics, l acte de candidature sur les médias sociaux. CV fraîchement mis à jour À terme, «le CV au format PDF devrait disparaître au profit des profils créés sur les réseaux sociaux professionnels», prédit Adrien Ledoux, cofondateur de JobTeaser (plate-forme de présentation des entreprises destinée aux étudiants et aux jeunes diplômés). L avantage pour les recruteurs est de pouvoir disposer de CV fraîchement mis à jour et du réseau de contacts des intéressés. Selon Adrien Ledoux, le bouton Apply with LinkedIn, que des employeurs insèrent sur leur site de recrutement pour autoriser le transfert direct du profil LinkedIn des candidats, aurait déjà un certain succès aux États-Unis. Mais faciliter la candidature ne va pas sans poser quelques problèmes aux employeurs, qui devront reconfigurer leur site carrières pour l adapter aux terminaux mobiles. En dépit de leurs efforts pour développer leur identité digitale, les entreprises ne sont guère équipées pour traiter les réponses provenant de différents canaux. Sans compter qu avec des candidats prêts à dégainer leur CV en tous lieux et à tous moments, les candidatures risquent de manquer de pertinence et nécessiteront la mise en place de filtres appropriés. Pour l heure, «les personnes en recherche d emploi apprécient surtout de consulter les offres à distance, mais préfèrent postuler de chez eux», tempère Adrien Ledoux, qui, pour sa part, croit beaucoup à la contextualisation des annonces. «L offre sèche ne suffit plus. Elle a besoin d être étayée par du contenu : courte vidéo, interview audio, coaching», énumère-t-il. Il s agit de bichonner les futures recrues. «Une politique est en train de se mettre en place autour de l expérience candidat tout au long du cycle de recrutement», appuie Éric Gellé. Au service des chercheurs d emploi, la vidéo viendra peut-être aussi, à terme, à l aide des recruteurs. C est l objectif d EasyRecrue, une nouvelle application d entretien vidéo différé pour la présélection des postulants. Mais une chose est sûre : pour ne pas manquer leur cible, les recruteurs devront rapidement s atteler à la mise au point d une

4 2 sur 2 16/07/ :08 stratégie multi ou cross-canal.

5 1 sur 2 16/07/ :09 TRAVAIL À DISTANCE LE TÉLÉTRAVAIL SERA MAJORITAIRE OU MARGINAL Auteur(s) : EMMANUEL FRANCK, AVEC V. L. Sur-titre : TRAVAIL À DISTANCE Selon la définition qui en est retenue, les prévisions à dix ans sur le développement du télétravail varient du simple au quintuple. L avenir du télétravail est une histoire de Normands : d ici à dix ans, la France comptera de 12 % à 50 % de télétravailleurs. Ce sera la forme majoritaire du travail ou alors une forme marginale, cela dépendra de la définition du télétravail, de la diffusion de l Internet mobile, des attentes des travailleurs, de l évolution du salariat, du tissu des entreprises, de la transformation des villes, de l attitude des employeurs et de celle des pouvoirs publics. Rien n est sûr, c est la seule certitude! Un potentiel de 38 % des actifs Dans une étude publiée en 2009, le Centre d analyse stratégique, CAS (aujourd hui Commissariat général à la stratégie et à la prospective), estimait que le potentiel de télétravailleurs s établirait à 47 % de la population active en 2015 ; 38 % en «probabilité forte». Pour parvenir à ces résultats, le Commissariat général faisait l hypothèse d une diffusion des TIC dans les entreprises et les administrations. En revanche, il ne croyait pas à «une évolution structurelle du marché de l emploi vers une plus grande part d emplois télétravaillables». Les services à la personne et le médico-social l étant assez peu. Surtout, les calculs du CAS élargissaient le champ des personnes éligibles bien au-delà de la définition officielle du télétravail. Selon celle adoptée par le législateur, le 22 mars 2012, dans la loi de simplification du droit, qui reprend celle de l ANI de 2005, les télétravailleurs sont des salariés effectuant, dans le cadre d un avenant à leur contrat de travail, volontairement et régulièrement, hors des locaux de leur employeur, un travail qu ils auraient pu faire dans ses locaux, en recourant aux nouvelles technologies. Définition élargie Or l étude du CAS incluait également des professions libérales (donc non salariées), les enseignants (qui travaillent habituellement en dehors de la classe) ou des commerciaux (qui circulent traditionnellement en dehors des locaux de l entreprise). Un marqueur de modernité Le souci de cette institution rattachée au gouvernement de gonfler les chiffres pourrait s expliquer par le fait que «le télétravail est un marqueur de modernité sur le plan international», selon Yves Lasfargue, chercheur et directeur de l Obergo (Observatoire des conditions de travail et de l ergostressie). «Si l on s en tient à la définition du législateur, il y aura 12 % à 15 % de télétravailleurs dans dix ans», soutient ce dernier. Selon lui, cela tient d abord au fait que les métiers adaptés à cette forme d organisation ne seront pas si nombreux. En outre, Yves Lasfargue relève qu «avec le développement des smartphones, il va y avoir une démultiplication des lieux et des horaires de travail. Or le télétravail suppose un lieu de travail fixe majoritaire. Dès lors que les outils de mobilité se développent, il devient plus difficile de parler de télétravail». Il relève par ailleurs une spécificité française, qui explique que le télétravail à 100 % n existe pratiquement pas dans l Hexagone où la moyenne tourne autour d un ou deux jours par semaine, contrairement à ce qui se fait aux États-Unis : «Le contrat de travail français encadre un échange de temps contre du salaire, alors qu aux États-Unis, il s agit d un contrat portant sur un résultat.» Selon lui, seuls 4 % à 5 % des salariés français télétravaillent aujourd hui. Mais, là encore, il s agit de conjectures puisqu il n existe aucune statistique officielle. Nicole Turbé-Suetens, experte internationale et animatrice du réseau Distance Expert, estime quant à elle que «le télétravail va continuer à se développer de plus en plus rapidement» pour atteindre 30 % à 40 % des actifs. D une part, parce qu il sert aux directions à compenser le gel des rémunérations. Mais surtout du fait d une «volonté accrue de qualité de vie des citoyens qui travaillent, et donc de sortir du cycle infernal des trajets domicile-travail». Manque de prévisions

6 2 sur 2 16/07/ :09 Toutefois, pour que cette «démobilité» décrite dans une note de juin 2013 de la Fondation pour l innovation politique (Fondapol) existe, «il faut imaginer le rythme auquel les villes et les métropoles vont se transformer et, sur ce sujet, les prévisions sont rares», explique Nicole Turbé-Suetens. A contrario, il ne faut pas compter sur le pouvoir politique ni sur le patronat, «que le sujet n intéresse pas». Elle en veut pour preuve l absence de statistiques officielles sur la question. Le bilan de la négociation collective du ministère du Travail portant sur 2012 ne recense pas les accords de télétravail signés cette année-là, pourtant année 1 de la loi sur le télétravail.

7 1 sur 1 16/07/ :09 LES YAHOO! REVIENNENT AU BERCAIL Auteur(s) : CAROLINE TALBOT, À NEW YORK Marissa Mayer, la nouvelle patronne de Yahoo!, a choqué la Silicon Valley, en février, lorsqu elle a supprimé la possibilité du travail à la maison. Depuis le mois de juin, 200 adeptes du télétravail sont de retour au bureau aux côtés de quelque autres salariés du groupe. Marissa Mayer, transfuge de Google, avait apporté avec elle des habitudes de son ancien employeur beaucoup plus populaires : smartphone pour tous et nourriture à volonté au bureau. Mais l arrêt du télétravail a moins plu. «La vitesse et la qualité sont sacrifiées quand nous travaillons à la maison, a justifié dans un document interne Jackie Reses, responsable des ressources humaines de Yahoo!. Ce document, publié par le site All Things D, évoque une culture «plus productive, plus efficace et plus drôle» au siège de l entreprise. «Nous avons besoin de travailler les uns à côté des autres, écrit Jackie Reses. Être un Yahoo!, ce n est pas seulement faire son travail au jour le jour, mais c est profiter des interactions et des expériences possibles seulement au bureau.» Mettre en commun les points de vue Lorsque le département des ressources humaines a fait connaître ce nouveau règlement, au mois de février, la direction de Yahoo! a refusé d expliquer en détail ses intentions. «No comment», répondait-on systématiquement aux journalistes. Mais quelques mois plus tard, en avril, Marissa Mayer, invitée à Los Angeles au colloque Great Place to Work, s est lâchée : «Les meilleures idées viennent parfois de la mise en commun de deux points de vue différents», a-t-elle dit. Et de citer en exemple une application Yahoo! sur la météo utilisant la géolocalisation. Cette application est le fruit des cogitations de deux ingénieurs logiciels travaillant dans le même bureau. Les arguments de la patronne de Yahoo! vont à contre-courant de la tendance actuelle, favorable au télétravail. Selon les derniers chiffres du Census Bureau, 9,5 % des salariés américains en 2010 restaient au minimum un jour par semaine chez eux, ce qui correspond à une hausse de 35 % par rapport à Et de plus en plus d employeurs encouragent le mouvement : 34 % d entre eux proposaient le télétravail en 2005, explique-t-on à la Society for human resource management ; en 2012, ils étaient 63 %. Pourtant, plusieurs universitaires doutent de l efficacité du travail à distance. Ainsi, le professeur Nicholas Bloom, de l université Stanford, souligne les bienfaits de la «créativité au bureau» : «Vous formez une équipe, vous écrivez sur le même tableau, vous mangez ensemble, vous voyez les réactions de vos collègues.» En prime, l employeur vérifie sur place la qualité du travail accompli. «Les personnels qui restent chez eux tout le temps ne font peut-être rien», accuse-t-il. La productivité des salariés éloignés se mesure moins aisément, et cela se ressent dans leur évolution de carrière. «Les télétravailleurs sont moitié moins promus que leurs collègues au bureau», conclut Nicholas Bloom. La nouvelle politique de Yahoo! n est finalement pas si étrange. La preuve? Elle fait des émules, comme la chaîne de magasins Best Buy.

8 1 sur 1 16/07/ :09 ORGANISATION ATOS : ZÉRO , ZÉRO BUREAU Auteur(s) : V. L. Sur-titre : ORGANISATION Depuis 2009, Atos s est lancé dans un programme de transformation de son entreprise, qui modifie et anticipe la façon de travailler de ses collaborateurs. Fin 2008, dans le cadre d un programme Thierry Breton, le nouveau président d Atos, a réuni un conseil de 35 salariés de 27 à 40 ans, de tous les pays, identifiés comme des talents. Objectif : imaginer des propositions de changements relatives à l organisation du travail dans l entreprise. Thierry Breton estimait que, si les générations Y souhaitaient travailler autrement, il fallait les écouter pour faire bouger les choses. L initiative «zéro » est née de cette réflexion. La jeune génération affirmait ne plus communiquer par ce moyen mais via Facebook ou d autres réseaux sociaux. Aujourd hui, collaborateurs sont membres actifs du nouvel environnement de travail basé sur bluekiwi, outil de collaboration et de réseau social du groupe, du nom de l entreprise spécialisée dont Atos a fait l acquisition. Avec le recul, le slogan «zéro » apparaît comme une traduction marketing de la volonté de le limiter à certains usages. Il restera de toute façon utilisé pour communiquer avec l extérieur communautés «Le travail sur des dossiers partagés entre des salariés ayant les mêmes centres d intérêt est bien plus efficace via un réseau social communautés sont actives. Ces changements se sont accompagnés d un programme d une journée de formation des managers afin de les inciter à se remettre en question dans la façon de piloter leurs équipes», explique Jean-Michel Estrade, DRH France, qui met à profit le réseau social pour mobiliser ses collaborateurs, par exemple lors de séminaires. Volontariat «Dans la même logique de transformation, Atos a mis en œuvre le télétravail sur la base du volontariat, ajoute Jean-Michel Estrade : 13 % des salariés l ont adopté en France et 20 % en région parisienne. Il est limité à 2,5 jours par semaine pour maintenir l esprit collectif et prévenir tout risque d isolement.» En moyenne, les salariés télétravaillent 1,9 jour. Autre pilier de cette transformation de l entreprise, la cohabitation de deux types d espaces de travail sur le site de Bezons (95), qui a réuni les équipes de neuf sites préexistants. Des espaces sont dédiés aux équipes se réunissant autour d un projet et les espaces classiques de postes de travail sont organisés en desk sharing. Autrement dit, le collaborateur qui vient travailler sur le site n a pas de bureau attitré mais rejoint la zone de son service et s y installe où il veut. Des espaces plus confidentiels sont accessibles à proximité ainsi que des salles utilisables en libre service. «Tous nos documents sont numérisés, nous avons très peu de stockage», précise Jean-Michel Estrade. Dans la lignée de ces évolutions, Atos a aussi lancé un programme Byod (Bring your own device). «Nos collaborateurs ont souvent des matériels personnels puissants et parfaitement adaptés à leurs préférences interfaces graphiques par exemple ; nous leur disons : Venez avec et nous ferons en sorte que vous puissiez les utiliser.» 30 % des collaborateurs ont joué le jeu.

9 nformations et solutions pour les professionnels des ressources humai... 1 sur 1 16/07/ :10 MANAGEMENT À DISTANCE QUE LA CONFIANCE RÈGNE! Auteur(s) : V. L. Sur-titre : MANAGEMENT À DISTANCE Le développement probable du management à distance, du fait de la diffusion croissante des TIC et de l internationalisation des entreprises, nécessite d être préparé et de conserver des rencontres physiques indispensables. «Il y a management à distance lorsque le manager est séparé physiquement de ses collaborateurs, ce qui rend difficile, voire impossible, le suivi direct de leur activité, ainsi que des échanges informels réguliers», précise Emmanuelle Léon, professeure de gestion des ressources humaines à l ESCP Europe. Le développement des organisations matricielles, les structures projet, le travail mobile et le télétravail y renvoient tous peu ou prou, selon elle. «Ce qui pose problème aujourd hui, ce sont davantage les populations pour lesquelles le management à distance s impose du fait d une nouvelle organisation dans l entreprise, poursuit-elle. Mais peu d entreprises se rendent compte de la nécessité d informer et de former les managers et les collaborateurs.» Avec le management à distance, «il faut veiller à préserver une communauté professionnelle, à entretenir des relations quotidiennes et à professionnaliser ces relations», prévient Laurent Mahieu, de la CFDT Cadres. Le management à distance ne doit pas pour autant empêcher de formaliser à quel moment on se voit, de prendre la peine d envoyer un de contact : «Le bonjour du matin doit se traduire en distanciel», recommande-t-il. En tout état de cause, «pour être vertueux, le management à distance doit s inscrire dans une logique de confiance», affirme Emmanuelle Léon. 60 % des sédentaires en télétravail Avis partagé à Accenture. Dans cette entreprise de conseil, parmi les quelque 500 salariés sédentaires (soit 10 % de la totalité des effectifs), plus de 60 % sont aujourd hui passés au télétravail, et 80 % des assistantes de direction ont pris cette option. «Cela change la vie des collaborateurs, observe Marc Thiollier, secrétaire général d Accenture France. Ils répartissent leurs tâches différemment et gagnent en bien-être. Ils font tout pour préserver cette possibilité et parfois, au début, ils hésitent même à prendre des pauses. Ils sont presque plus rigoureux dans la gestion de leur temps.» En moyenne, aujourd hui, le télétravail est pratiqué deux jours par semaine, mais les encadrants et les postes de responsables managériaux le pratiquent plutôt un seul jour. «Les télétravailleurs ont fait remonter leur souhait de se voir une journée par semaine, pour partager, communiquer et échanger des idées», souligne Marc Thiollier. Même si toutes les réunions peuvent avoir lieu à distance, grâce aux outils de visiophonie notamment.

10 nformations et solutions pour les professionnels des ressources humai... 1 sur 2 16/07/ :10 MOBILITÉS PROFESSIONNELLES LES DÉMARCHES TERRITORIALES AU SECOURS DES DRH Auteur(s) : LAURENT POILLOT Sur-titre : MOBILITÉS PROFESSIONNELLES La sécurisation des carrières procédera par rapprochements d employeurs et d acteurs publics qui, sur un même bassin, trouveront intérêt à fluidifier le marché du travail plutôt qu à financer des plans sociaux. Inflation des contrats courts et à temps partiel, boom de l auto-entrepreneuriat : de plus en plus souvent, les mobilités professionnelles coïncident avec le développement des formes atypiques d emploi, dans un contexte de chômage record (10,9 % de la population active en mai). «Le CDI représente 75 % de l emploi salarié, mais seulement 25 % des créations d emploi. Il est donc la forme normale du contrat de travail, mais pas forcément l avenir», remarque Chantal Prina, chargée de mission à l association Aravis, qui a mené plusieurs études de terrain sur ce sujet en Rhône-Alpes. Cadre social stable Dans les rares entreprises encore dimensionnées comme des marchés du travail, le sujet de la mobilité est assimilé aux enjeux de qualité de vie au travail. La Poste ( collaborateurs, dont près de la moitié de fonctionnaires) s y prépare. Sa direction s apprête à offrir deux changements professionnels dans une carrière et à développer le temps partiel choisi. «Notre modèle reste fondé sur l emploi permanent à temps complet : la proximité vis-à-vis de nos clients, ainsi que les transformations auxquelles l entreprise fait face, nécessitent un cadre social stable. Néanmoins, les attentes des salariés nous appellent à offrir plus de souplesse», glisse Dominique Bailly, directeur de la performance et de la prospective sociale du groupe La Poste. Richard Duhautois, chercheur au Centre d études de l emploi, distingue différentes réalités suivant le cycle économique, le dynamisme des entreprises, les âges et la taille des établissements. Mais, d une manière générale, «les mobilités externes concernent avant tout les jeunes et les moins qualifiés. Elles sont contraintes, soit par l entrée dans le monde du travail, soit par l effet du chômage de masse qui fait alterner les périodes chômées et d emploi.» À l inverse, selon lui, les mobilités internes sont assimilables à des promotions. «Elles concernent les techniciens qualifiés et les cadres appartenant à de grandes entreprises.» Tester une reconversion Si les employeurs réfléchissent à leur gestion des emplois, peu ont une approche des mobilités. Ils l abordent pour réagir à des épisodes douloureux de PSE engagés dans des bassins d emplois par ailleurs exposés à des pénuries d emplois : «Les DRH auront de plus en plus besoin de se rencontrer régulièrement pour confronter leurs problèmes de postes à pourvoir et agir à plusieurs», anticipe Baptiste Dumas, dirigeant du cabinet Sirac, spécialisé dans l accompagnement au détachement de personnels. Les cellules qui seront mises en place à l initiative des grandes entreprises seront, selon lui, à entrée permanente. Confiées à des intervenants extérieurs (CIBC, maisons de l emploi, consultants RH ), elles permettront aux salariés de tout profil d imaginer, sans injonction d urgence, une reconversion dans une autre entreprise, en en testant la faisabilité. Les premières démarches qui remontent à la fin des années 1990 devront s élargir aux PME, jusqu ici plutôt hors champ. À l époque, de grandes entreprises ayant lancé leur PSE avaient échoué à replacer leurs salariés sur les autres sites distants : pas question, pour eux, de déménager. Ce fut le cas à STMicroelectronics, Salomon et Tefal. Ces entreprises ont stabilisé, depuis, des cellules d accompagnement interentreprises dans l idée de préserver un vivier de main-d œuvre, localement. Les premières, créées en Rhône-Alpes, en Ile-de-France et en Paca, ont été surtout centrées sur le salarié, pour qu il réalise son projet hors de l entreprise. Mutualiser les GPEC Mais d autres dispositifs interentreprises inciteront à mutualiser les GPEC. La loi Cherpion de 2011 sur la sécurisation du prêt de main-d œuvre encadre mieux de telles initiatives, depuis que les pôles de compétitivité ont expérimenté des opérations de prêt de main-d œuvre à but non lucratif pour leurs entreprises adhérentes, lors de la crise de 2008.

11 2 sur 2 16/07/ :10 Ces initiatives restent cependant limitées en nombre d entreprises et de personnes repositionnées. À Lyon, des sociétés le proposent depuis trois ans à leurs salariés, avec l appui méthodologique d Entreprise & Personnel (lire l encadré p. 26). La sécurisation des parcours est «un jeu à acteurs multiples», estime l économiste Bernard Gazier, qui prophétise l avènement des «marchés transitionnels», contre le dogme de la flexisécurité qui entretient, selon lui, une précarisation sociale. «Les carrières à vie supposent des mobilités organisées (passage d une activité à une autre, formation, bénévolat ) : c est à cette condition qu on maintient la capacité d autonomie des gens et qu ainsi on les fidélise» à leur territoire ou à leur entreprise. En attendant, les distinctions de statut donnent du fil à retordre dans les organisations, avertit Chantal Prina : «Les personnels externes CDD courts, intérim, salariés de groupements d employeurs sont difficiles à appréhender. Ils ne sont gérés par personne en direct et n ont pas vraiment de collègues ; le lien de subordination existe, mais ailleurs que sur leur lieu de travail. On peut s interroger sur l impact de ces formes de travail sur les conditions d emploi, même si les parcours sont sécurisés.» PLATES-FORMES DE MOBILITÉS : RETARD À L ALLUMAGE «Nous partons du principe que les gens ont besoin de respirer, pas forcément de partir.» José Félix, DRH d Aldes (systèmes de ventilation), s en est convaincu depuis trois ans, en lançant avec cinq autres DRH de Gerflor, Bayer, Merial, Merck Serono, Orange et Domeo le projet Alliance, qui consiste à offrir aux salariés la possibilité de «voir ailleurs» sans risque pour leur poste. «Nous centrons notre démarche sur le salarié», souligne José Félix. Il peut tenter un stage de découverte, une formation, un détachement ou même un transfert dans une autre entreprise. Si le groupe a été aidé par Entreprise & Personnel (méthodologie), c est la Maison de l emploi qui reçoit les volontaires et coordonne les parties prenantes. Les plates-formes se créent parfois pour les DRH eux-mêmes. C est l option qu a choisie le cabinet Sirac, qui coordonne sept groupes RH dans les départements de Rhône-Alpes. «Le coût moyen pour monter un groupe et pour accompagner une vingtaine de salariés est de euros par an», avance son dirigeant, Baptiste Dumas. Sur ce montant, près d un tiers doit être pris en charge par les pouvoirs publics les deux premières années pour que le dispositif soit viable. Les leviers sont classiques. Aux entreprises, une base de données sur les besoins de compétences. Aux salariés, bilan de compétences, bilan seniors, préparation à la VAE ou aide à la création-reprise d entreprise. C est ce que propose le pôle de mobilité régional (espace Mapp) de Provence Méditerranée aux salariés d Avenir Telecom, STMicroelectronics, CMA-CGM, Lyondell Basell, Eurocopter et Gemalto. Une bourse d offres d emploi, consultable en circuit fermé, vient compléter l ensemble des services. Point commun de ces expériences : peu de salariés osent s engager et donc changer de situation. José Félix en convient. Mais ce n est pas là l essentiel, selon lui : «Il vaut mieux investir dans l accompagnement que financer des PSE.» L. P.

12 1 sur 1 16/07/ :11 NICOLE TURBÉ-SUETENS EXPERTE INTERNATIONALE ET ANIMATRICE DU RÉSEAU DISTANCE EXPERT «Les nouvelles générations géreront seules leur employabilité» Auteur(s) : PROPOS RECUEILLIS PAR L. P. Sur-titre : NICOLE TURBÉ-SUETENS EXPERTE INTERNATIONALE ET ANIMATRICE DU RÉSEAU DISTANCE EXPERT E & C : Que faut-il comprendre de la progression des formes atypiques d emploi (temps partiel, travail non salarié) sur l évolution des mobilités professionnelles? N. T.-S. : Cette tendance illustre le fait que le Code du travail n est visiblement plus adapté aux conditions du marché du travail, puisque c est par son contournement que se trouvent les solutions. Malheureusement, celles-ci sont mises en œuvre au détriment des travailleurs concernés, qui n ont que la possibilité des contrats précaires ou de l entrepreneuriat. Le gouvernement ne l a pas compris, vu la réforme envisagée du statut d auto-entrepreneur et celle du portage salarial. Quant aux syndicats, ils savent très bien qu il est nécessaire de faire évoluer le cadre contractuel ; mais il n y a pas de dialogue social sur le sujet. Rares sont les entreprises capables de s engager de manière ferme et honnête à très long terme exception faite dans les branches qui travaillent sur des produits et services à cycle long, comme l aéronautique, dont le carnet de commandes à huit ans permet d annoncer la possibilité de créer plusieurs milliers d emplois. Elles hésitent donc à s engager. Cette rigidité fait partie des facteurs d intensification du chômage. Elle a un autre effet pervers : celui de la tension sur les rémunérations, avec une tendance à la baisse. Nous sommes donc dans un cercle très vicieux qui ne peut que favoriser l augmentation de ces contrats atypiques. E & C : Pourquoi le projet d une sécurité sociale professionnelle est-il si compliqué à mettre en œuvre, alors que son principe est régulièrement préconisé? N. T.-S. : Pour les raisons que je viens d évoquer : le manque de courage national de revoir le contrat de travail et d en concevoir un adapté à un marché mouvant qui demande de la flexibilité. D ailleurs, l idée de trouver un emploi dans une entreprise dans laquelle on passera sa vie n est plus le rêve prédominant des nouvelles générations. Elles ont très bien compris qu elles ne pouvaient compter que sur elles-mêmes pour gérer leur destin professionnel et auront besoin de pouvoir alterner des périodes de travail probablement intense avec des périodes de remise en cause et de mise à niveau. Elles savent qu elles devront gérer leur employabilité. Nous sommes complètement sortis du système «d ascenseur social» dont la France était si fière. L accompagnement des mobilités est encore assez mal géré parce que celles-ci ne font pas partie des projections d évolution des salariés. Sauf contre-exemples, comme l accord 2013 de Schneider Electric pour «le développement de la mobilité individuelle au sein du groupe». C est probablement un modèle à suivre.

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