Développements. La GPEC : nouvelles illusions ou nouveau départ? Numéro 44 / novembre Sommaire

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1 Numéro 44 / novembre 2006 Rachel BEAUJOLIN-BELLET Jean-Marie BERGÈRE Philippe CLERGEOT Christophe CORNOLTI Christine DUPUIS Pascal GEIGER Antony KUHN Yves MOULIN Michel PARLIER Paul SANTELMANN Dominique THIERRY Jean-Claude TRICOCHE La GPEC : nouvelles illusions ou nouveau départ? Sommaire p. 2 Développement et Emploi et la GPEC : une longue histoire p. 5 L anticipation partagée des restructurations : des discours aux épreuves de réalité p. 7 Les démarches compétence : quels enjeux pour les acteurs de l entreprise? p. 11 Les trois piliers de la GPEC : entretien professionnel, DIF et VAE p. 13 Histoire d ancien combattant p. 14 Élargir l approche p.16 L État fait le bilan de la GPEC p. 21 L État répertorie ses métiers p.23 Employabilité, anticipation et sécurité L entreprise au cœur des équilibres locaux

2 Numéro 44 - novembre 2006 L COMMENT ÊTRE ACTEUR DE SON HISTOIRE PROFESSIONNELLE? a GPEC est de retour. Logiquement, Développement et Emploi, qui a beaucoup travaillé et publié sur ce sujet depuis une vingtaine d années (en fait la GPPEC, gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences!), est de nouveau sollicité. D autres le sont également. Plutôt que célébrer une reconnaissance tardive, il nous semble important de débattre des réussites et des échecs, mais aussi des présupposés et des représentations qui marquent les démarches de GPEC. C est à ce prix que nous pourrons faire des réponses réalistes et adaptées aux problèmes rencontrés aujourd hui par les employeurs, par les salariés comme par les acteurs publics de l emploi. Il n est malheureusement pas possible d aborder ici l ensemble des questions soulevées par la mise en œuvre de «dispositifs de GPEC». En particulier, malgré l intérêt que cela représenterait, il n est pas possible de revenir sur la pertinence des analyses du travail qui ont présidé à la rédaction des référentiels de compétences et d emplois/métiers. Notons simplement que les grands principes dégagés alors (limites de l organisation scientifique du travail et des routines, importance de l initiative, individualisation des parcours, mobilités accrues, montée des emplois de services, des relations avec le client) sont toujours d actualité. Pour parler de cette actualité de la GPEC, nous voulions donner la parole à tous les acteurs concernés, responsables d entreprises, syndicalistes, pouvoirs publics (et État comme employeur), conseils et chercheurs. Nous l avons fait dans un premier temps en organisant une réunion de notre Conseil d Orientation en juillet dernier consacrée à ce thème et à ses enjeux. Nous le faisons encore aujourd hui en publiant ce numéro de Développements «GPEC : nouvelles illusions ou nouveau départ».vous y trouverez matière à réflexion et nous l espérons idées et énergie pour développer une gestion de l emploi plus prospective, plus cohérente, une gestion de l emploi qui associe l ensemble des partenaires sociaux et des acteurs «coresponsables» et qui offre suffisamment de stabilités et de perspectives pour que chacun puisse inscrire le changement et ses mobilités dans une histoire professionnelle et personnelle qui, à défaut d être totalement maîtrisée, ne soit pas dramatiquement subie. Une histoire dont chacun pourrait négocier les tournants. Une histoire dont chacun pourrait écrire le récit, avec ses difficultés et ses rebondissements, et dont chacun pourrait dire que c est son histoire et qu elle a un sens. JEAN-MARIE BERGÈRE 1

3 Développement et Emploi et la GPEC : une longue histoire Développement et Emploi a été un acteur important dans la conception et la diffusion des démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Quinze ans plus tard, elles connaissent une nouvelle actualité avec la loi de cohésion sociale. Nouvelles illusions ou nouveau départ? Telle était la question que Développement et Emploi a souhaité poser, en juillet dernier, à son Conseil d orientation et scientifique. Même si la démarche n a pas atteint tous ses objectifs et si elle a connu certaines dérives, ses intentions et ses objectifs restent d actualité. A u tournant des années 1990, Développement et Emploi a joué un rôle éminent dans la conception et la diffusion des démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Une méthode particulière (la GPPEC, pour gestion préventive et prévisionnelle des emplois et des compétences) était prônée. Elle insistait plus que d autres sur la prévention et sur la participation active des salariés à ces démarches. Quinze ans après, la GPEC connaît une nouvelle actualité. La loi de cohésion sociale oblige les entreprises d au moins 300 salariés à «engager tous les trois ans une négociation sur la mise en place d un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences», sans préciser pour autant ce qu est un dispositif ni ce qu on doit entendre par GPEC. Par ailleurs le renversement démographique incite à préparer le renouvellement des générations au travail et à organiser la transmission des compétences. Légitimement la GPEC est sollicitée pour apporter des réponses et maîtriser les conséquences du départ en retraite des baby boomers. On pourrait ajouter à ces raisons la forte demande sociale de sécurité comme corollaire à l augmentation de la mobilité professionnelle. Naturellement les acteurs publics en charge des questions d emploi, en particulier les acteurs nouveaux et collectifs, Maisons de l emploi ou missions d accompagnement des restructurations, voient dans la GPEC une réponse possible à leurs besoins de connaissance et d anticipation pour faire face aux besoins de l économie en pleine mutation, mais aussi aux demandes réaffirmées de sécurité professionnelle. Dans ce contexte, nous avons souhaité poser la question suivante au Conseil d orientation et scientifique de Développement et Emploi: «la GPEC: nouvelles illusions ou nouveau départ?». Cette réunion a eu lieu le 6 juillet.voici un aperçu des échanges et des propositions. En introduction, Rachel Beaujolin- Bellet et Jean-Marie Bergère ont rappelé les intentions de départ des démarches de GPEC, mais aussi quelques-unes des critiques formulées à l égard de la GPEC, et qui expliquent en partie la réputation défavorable qu elle a souvent. Ces observations favorables et défavorables peuvent être regroupées en plusieurs rubriques. La dictature du présent Une première série de remarques ou de critiques souligne la contradiction entre l accélération des rythmes de la vie économique, la pression du court terme et l exigence de prévision associée à toute démarche de GPEC. Que cette «dictature du présent» soit due à une réelle incapacité à se projeter dans l avenir, incapacité à maîtriser le sens des mutations technologiques, sociologiques, institutionnelles, ou qu elle soit causée par la pression d actionnaires impatients et mondialement mobiles, peu importe. La planification était déjà un art difficile dans le contexte industriel et national des trente glorieuses. Elle semble totalement irréaliste dans le contexte mouvant de réorganisation des activités industrielles, de développement de la soustraitance et des emplois de service, d éloignement des centres de décision. La préférence pour les décisions réversibles est comme le stigmate de cette accélération des rythmes du changement (on hésite à parler de progrès). Et sans visibilité sur les engagements de l entreprise, sans une stratégie pluriannuelle, comment prévoir les effectifs, les besoins en compétences, comment programmer et accompagner les évolutions professionnelles pour faire «l entreprise de demain avec les salariés d aujourd hui»? De même, l anticipation et la prévention ont souffert de cette dictature du court terme. Pourtant, si la GPEC n a pas tenu sa promesse de programmation des évolutions professionnelles, elle a largement contribué à la prise de conscience du caractère désormais illusoire de la promesse de l emploi à 2

4 Numéro 44 - novembre 2006 vie, et en même temps à la prise de conscience d un accompagnement possible pour ces mobilités qui touchent de plus en plus de personne, et les touchent de plus en plus souvent. La GPEC a ouvert la voie à une compréhension des carrières qui ne seront plus linéaires, patientes et assurées. L acquisition de compétences et la formation tout au long de la vie sont devenues notre quotidien. En mettant à jour les activités réellement exercées dans les métiers, en valorisant les compétences transférables, en inscrivant l ensemble dans un mouvement fait de continuités et de ruptures, elle a permis d envisager ces parcours et ces bifurcations de façon positive, comme autant de difficultés, mais aussi autant d opportunités. Le cannibalisme des outils Un reproche très fréquent est résumé par l expression, qui vaut anathème, d usine à gaz. Il est vrai que la GPEC a stimulé la créativité des consultants, des informaticiens et des directions des ressources humaines pressés de passer des discours normatifs aux outils opérationnels. Le défi était particulièrement grand ici puisqu il s agit de décrire quantitativement et qualitativement les métiers ou emplois-types, d ajouter, toutes choses égales par ailleurs, l âge et les mobilités «naturelles» des salariés, puis de faire varier ces données en fonction de la stratégie de l entreprise, des évolutions technologiques, de la croissance de la productivité. Pour peu que vous reteniez une maille un peu trop fine pour décrire les compétences nécessaires et que votre entreprise fusionne avec votre principal concurrent, la précision de vos outils ne vous est d aucun secours. L arbre risque vite de cacher la forêt. À cet égard les outils qui ont été le plus utiles se sont souvent limités à un suivi des métiers stratégiques, ou menacés, ou qui demandent un apprentissage particulièrement long, sans chercher à aucun moment l exhaustivité. Développement et Emploi a souvent regretté cet engouement pour les constructions trop sophistiquées. Elles se sont faites au détriment des deux outils fondamentaux et structurants pour toute la démarche de GPEC en entreprise: le référentiel des emplois et l entretien professionnel. Les habitudes de l organisation scientifique du travail qui ne voulait rien laisser au hasard, la fascination pour les chiffres et les outils informatiques en plein essor, la méfiance vis-à-vis du «facteur humain», n ont pas permis d associer véritablement les salariés à la construction de leur trajectoire professionnelle. L entretien professionnel a été plus un entretien d évaluation qu un entretien prospectif. Le salarié a continué à être considéré comme un être «à adapter» malgré lui, et non comme un acteur de sa carrière. Dans le même ordre d idées, les démarches de GPEC ont trop rarement structuré le dialogue social autour d un avenir à inventer, elles ont peu été utilisées pour construire des pactes sociaux autour des mutations économiques. Néanmoins, la GPEC et toutes les démarches centrées sur les compétences, ont souvent organisé le passage d une approche focalisée sur les statuts et les hiérarchies des conventions collectives à une approche centrée sur les individus, sur leurs compétences en acte ; elles ont permis, dans le même mouvement, de passer d une approche statique à une approche dynamique des carrières. Si la question du moyen terme et des prévisions fiables révèle une impasse, celle des outils montre plutôt une dérive. Les outils, sans lesquels on en reste au niveau des incantations, ont une fâcheuse tendance à dévorer ce qu ils étaient censés servir, la démarche elle-même. Les murs de l entreprise La GPEC n a en fait guère franchi les limites de l entreprise. Ses réussites sont essentiellement associées à la mise en mouvement de marchés internes trop statiques, trop routiniers et trop linéaires. Les marchés internes restent plus prévisibles que les marchés externes. La grande entreprise peut se donner du temps, elle maîtrise mieux, non seulement les objectifs des changements, mais aussi le rythme qu elle entend leur donner. Bien sûr les reconversions professionnelles internes peuvent s accompagner aussi d un sentiment de déstabilisation et conduire les salariés à des doutes sur la cohérence et le sens de leur parcours, c est-à-dire sur ce qui fonde leur identité professionnelle. Il est tout de même plus facile de s engager dans une aventure nouvelle en conservant la sécurité de son contrat de travail et son ancienneté dans l entreprise. Le dialogue social, plus présent en France dans l entreprise que sur le territoire, favorise également la régulation et l accompagnement des démarches internes. La GPEC se voulait une démarche d adaptation continue au marché de l emploi. Elle est d abord une démarche de planification, de gestion (le «g» de GPEC), plus adaptée au 3

5 LES PARTICIPANTS Paule Arcangeli, AG2R Dominique Balmary, Conseil d État Jean-Claude Barbier, CNRS-Matisse Rachel Beaujolin-Bellet, Reims Management School Jean-Marie Bergère, Développement et Emploi Jacques Bertherat, Développement et Emploi Jean-François Dupont, CFDT Dominique Gaudron, Algoé André Gauron, Cour des Comptes Sylvie Karsenty, Développement et Emploi Joseph Le Corre, Aract Ile-de-France Michel Parlier, Anact Paul Santelmann, AFPA Patrice Simounet, Sodesi (Air France) Paul Schiettecatte, Entreprise et Personnel Dominique Thierry, Développement et Emploi Élodie Trantat, étudiante contexte d une organisation structurée, qu au contexte des règles de concurrence et de sélection du marché, fût-il un marché très régulé comme celui du travail. Cette difficulté de la GPEC à préparer des reconversions sur les marchés externes (mais d autres dispositifs, comme les antennesemploi, la VAE ou l essaimage, s y sont attaqués), a été renforcée par une ambiguïté qui la suit tout au long de son histoire. Comment, de façon préventive et anticipée, préparer des salariés à la recherche d emploi, comment développer leur employabilité en fonction des besoins du marché du travail, sans immédiatement envoyer le signal négatif d un possible licenciement? La GPEC est souvent perçue comme l antichambre des plans sociaux. En voulant se défendre de cette accusation, les promoteurs de la GPEC ne pouvaient plus en faire un instrument de mobilité externe. Bien sûr, il y a des exceptions. Elles sont attachées à la qualité du dialogue social, à la confiance entre les partenaires sociaux, aux engagements de l entreprise de ne pas laisser «seul un salarié avec son problème d emploi», de développer l employabilité plutôt que l illusion d un contrat à vie. Mais globalement la GPEC n a pas permis d armer et de préparer les salariés (et les territoires). Les accords de méthode peuvent chercher à réconcilier la GPEC et les mobilités externes, mais des tendances comme le recours massif à la sous-traitance ou le recours à l intérim, visent précisément à externaliser les risques liés à l emploi, à se défausser de l accompagnement des parcours professionnels, à s exonérer de la responsabilité du maintien ou du développement de l employabilité. De même lors des restructurations, la tentation est grande de reporter cette responsabilité sur les pouvoirs publics, et en particulier sur les régions. Le contexte actuel est marqué par la banalisation des situations de travail où coopèrent des salariés ayant des employeurs et des contrats différents, c est-à-dire par une plus grande porosité des marchés internes et externes. Mais cela ne favorise pas l extension du domaine de la GPEC. Au contraire puisque ce sont les marchés internes et leur plus grande lisibilité qui diminuent au profit du marché du travail. Le développement de démarches territoriales de GPEC est pour l instant très ponctuel. Il est lié au dynamisme et à la clairvoyance d acteurs locaux très liés à leur territoire. C est le cas de la Plateforme de reconversion et de reclassement du bassin d emploi de Bressuire (Deux- Sèvres) par exemple. Les acteurs territoriaux de la formation, comme les OREF, le SPE local, les OPCA, n ont pas trouvé leur place dans ces dispositifs. Un verre à moitié plein ou à moitié vide Que la GPEC n ait pas atteint ses objectifs ne signifie pas qu elle n ait rien réalisé. La mobilité s est souvent accompagnée de précarité. Les projets professionnels de beaucoup sont à très court terme. Pourtant il ne faut pas jeter le bébé avec l eau du bain. Qu il soit difficile de prévoir, ne signifie pas qu il est inutile de se projeter dans l avenir. Même sous forme d hypothèses et de scénarios révisables, c est au contraire salutaire. Qu il soit vain de vouloir tout analyser et tout faire rentrer dans des cases et des plans pluriannuels, n empêche pas de chercher à introduire un maximum de cohérence et de permanence au sein des politiques de ressources humaines et de mobilité. Qu une analyse des métiers trop détaillée fasse perdre la vision des évolutions, des transversalités et regroupements possibles, n enlève rien aux immenses progrès qui ont été accomplis dans la connaissance des activités de travail, des compétences exercées, des trajectoires possibles, des bifurcations réussies, des proximités entre métiers qui permettent d imaginer des passerelles et des parcours nouveaux, en particulier sur les marchés externes et dans les bassins d emploi. Bien sûr ces évolutions ne sont pas toutes à mettre entièrement au crédit 4

6 Numéro 44 - novembre 2006 des démarches de GPEC. Elles ont tout de même largement contribué à révéler les évolutions de compétences, le développement de la polyvalence. Elles ont mis au centre des réflexions la notion de parcours professionnel et popularisé le terme d employabilité. La GPEC voulait penser et gérer en même temps l ensemble des questions du travail et de l emploi, le présent et l avenir. Nous avons tendance à séparer, au moins au niveau opérationnel, la gestion des restructurations, le développement des compétences et de la formation, et la réponse aux besoins réaffirmés de sécurité dans des parcours professionnels à inventer chaque jour. Il y a au moins une chose à retenir, une chose toujours d actualité. Le dialogue social, dans l entreprise, mais aussi dans les bassins d emploi, se développe autour de pratiques ou de dispositifs qui peuvent justement être «l objet du dialogue social». La GPEC, plus que d autres démarches, a imposé l échange d information sur les métiers et les conséquences en termes d emploi des stratégies d entreprise et imposé la prise en compte du temps utile dans les périodes de plus en plus fréquentes de transitions professionnelles. La GPEC peut disparaître aujourd hui, et son cortège d illusions avec elle, pourvu que restent l information, le dialogue et le temps. JEAN-MARIE BERGÈRE, avec la collaboration d Élodie Trantat, étudiante L anticipation partagée des restructurations: des discours aux épreuves de réalité La plupart des sociétés attendent le dernier moment pour annoncer les restructurations. Deux raisons expliquent cette réticence au partage de l information : la difficulté à reconnaître comme légitimes d autres acteurs que les cadres dirigeants et une crainte des réactions des salariés. D autres démarches sont apparues récemment. Depuis quelques années, des treprise, voire une annonce précoce rapports français 1 et européens 2 plaident pour une la direction; de la décision de restructuration par meilleure anticipation des une préparation des salariés et des restructurations, faisant directement territoires aux conséquences des ou non écho aux démarches de restructurations. Pour les premiers, Gestion Prévisionnelle des Emplois et elle renvoie notamment au recours à des Compétences (GPEC) initiées il y des formations professionnelles, voire a deux décennies. L anticipation dont il est question renvoie à une double acception: 1. En particulier, les rapports Aubert (2002) et Viet (2003) un partage anticipé de l information sur les difficultés économiques ment» d un groupe d experts européens 2. En particulier, le rapport «Gérer le change- éventuelles et sur la stratégie de l en- (1998) à des démarches de développement d employabilité. Pour les seconds, elle implique des politiques de développement d activités, préventives voire permanentes. Préparer les salariés et les territoires Dans ses deux formes, l anticipation repose donc sur le fait de ne pas attendre le moment même de l annonce de la restructuration pour à la fois informer les parties prenantes des difficultés et des projets de l entreprise, et sur la nécessité de préparer les salariés et les territoires concernés à l échéance ou à l éventualité d une rupture nécessitant des transitions professionnelles. 5

7 Dans une étude menée pour la DARES 3 reposant sur deux monographies approfondies de restructurations, emblématiques de restructurations industrielles lourdes (il s agit de fermetures d entreprises appartenant à des groupes) accompagnées de plans sociaux concernant un nombre important d emplois, et caractérisées en l occurrence par une annonce tardive malgré l existence de nombreux signaux précurseurs, nous avons tenté d identifier les freins à l anticipation des restructurations, au sens d un partage anticipé par les directions d entreprises auprès d autres acteurs, des informations présidant aux décisions prises. Dans ces cas, face aux signaux précurseurs de restructuration identifiés, des acteurs (élus du comité d entreprise, élus locaux) ont émis des alertes à destination des directions d entreprises pour obtenir des informations sur les processus de décision en cours, actions qui n ont produit aucun autre effet qu une dénégation. Il apparaît ainsi qu en l absence de prise de position explicite de la direction de l entreprise sur les menaces qui pèsent sur l avenir et sur l emploi, il en devient difficile voire impossible pour les représentants du personnel et pour les acteurs politiques et administratifs, de faire en sorte que leurs alertes se transforment en actions. Ces acteurs expriment alors un sentiment d impuissance face à l inutilité de leurs actions avant toute annonce officielle. Ces réticences, voire résistances, au partage de l information peuvent alors être analysées et interprétées de plusieurs façons. En premier lieu, elles dévoilent la difficulté à reconnaître légitimes, dans une réflexion sur l évolution de l entreprise, d autres acteurs que les 3. R. Beaujolin-Bellet (coordination), C. Cornolti, J.-Y. Kerbourc h, A. Kuhn, Y. Moulin (2006), Anticipation et accompagnement des restructurations d entreprises : dispositifs, pratiques, évaluations, Rapport pour la DARES. 4. Ces monographies ont été soumises et débattues au sein d un groupe d experts composé de: Jean-Marie Bergère (Développement et Emploi), Frédéric Bruggeman (Syndex), Bernard Gazier (Université Paris I), Jean-Yves Kerbourc h (Université de Nantes), Dominique Paucard (Syndex), Claude-Emmanuel Triomphe (Université Européenne du Travail), Géraldine Schmidt (IAE de Paris, Université Paris I). cadres dirigeants. Cette difficulté ressort comme particulièrement aiguë dans les configurations d entreprises paternalistes. Elle renvoie ainsi à une conception non-participative de la gouvernance de l entreprise, l employeur demeurant fondamentalement seul juge de sa gestion et n ayant, dans cette représentation, aucun compte à rendre en amont des obligations légales d informationconsultation liées à l annonce d un projet de restructuration accompagnée d un plan social. En deuxième lieu, la volonté d occulter les problèmes repose sur une crainte quant à l ampleur et la nature de la réaction des salariés. Dans le cas d une annonce anticipée, l établissement concerné devant fonctionner encore plusieurs mois avant sa fermeture, le risque serait alors d handicaper cette possibilité. De même, la diffusion de l information d une possible défaillance peut laisser craindre des réactions négatives de la part de fournisseurs, de distributeurs ou de financeurs, créant ainsi des effets négatifs en cascade, pour l établissement concerné, mais aussi pour l ensemble des établissements du groupe. Le mécanisme d occultation de l imminence d une réduction d effectifs renvoie ici à des formes d anticipation rationnelle sur les coûts et les risques systémiques d une annonce anticipée, évalués comme étant plus importants que ceux d une annonce tardive. Les salariés se sentent trahis Pour autant, ces annonces tardives, précédées de signaux précurseurs laissant penser à des formes de chroniques de fermetures annoncées, ne sont pas sans effets sur le déroulement même de la restructuration. Dans les cas étudiés, les réactions des salariés et de leurs représentants au moment de l annonce de la restructuration révèlent un sentiment de trahison et fait émerger une forte demande de réparation, notamment fondée sur un sentiment de tromperie antérieure. En l occurrence, cette demande de réparation se traduit par une demande indemnitaire sous la forme d indemnités supraconventionnelles. Nous pouvons ainsi nous demander mais c est en l état une hypothèse dans quelle mesure moins une direction s inscrit dans une démarche d anticipation partagée (multi-acteurs) de ses décisions de restructurations, plus elle s expose à une demande de réparation monétaire. À l inverse des cas que nous avons étudiés, qui peuvent être considérés comme emblématiques de «cas standards», d autres configurations sont apparues récemment (par exemple chez Areva ou Arcelor), où les directions ont dévoilé, de façon précurseur, leur projet de restructuration. Mais, contrairement à ce que nous avons observé dans les cas étudiés, ces entreprises ont notamment comme caractéristique de s inscrire dans une importante histoire de dialogue 6

8 Numéro 44 - novembre 2006 social, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ayant par exemple déjà été antérieurement conçue comme un objet de négociation sociale. Il semblerait ainsi, à nouveau, que l enjeu de la mise en œuvre effective de démarches anticipées en matière d emploi soit intimement lié à la nature des relations sociales établies, autrement dit aux places accordées aux acteurs nonmanagériaux dans la gouvernance et les pratiques de gestion de l emploi. RACHEL BEAUJOLIN-BELLET, Professeur à Reims ManagementSchool CHRISTOPHE CORNOLTI, Maître de Conférences à l Université Nancy 2 ANTONY KUHN, Maître de Conférences à l Université Nancy 2 YVES MOULIN, Maître de Conférences à l Université Strasbourg 3 Les démarches compétence : quels enjeux pour les acteurs de l entreprise? Avant d entreprendre une démarche de GPEC, il est important d expliciter, pour chaque catégorie d acteurs, les enjeux de la démarche. Les efforts à accomplir et les gains escomptés ne sont pas les mêmes pour la direction, l encadrement, les salariés et les représentants du personnel. Les faire converger constitue une autre condition de réussite du projet. 1. Gilbert P. et Parlier M. (2005). «La gestion prévisionnelle des ressources humaines. Fondements, bilan et mise en œuvre». In D.Weiss (Dir.), Les Ressources Humaines, Éditions d Organisation, (3 ème édition), p Parlier M. (2003). «Qualification et compétence». In J. Allouche (Coord.), Encyclopédie de gestion des ressources humaines, Paris:Vuibert, p À l heure de son supposé renouveau, la gestion des compétences laisse apparaître une grande diversité tant dans ses objectifs que dans ses modalités pratiques. De cette diversité, deux grandes options semblent se dégager. L une, la plus courante, consiste à prescrire, développer et évaluer des comportements professionnels dans une optique principale de gestion des ressources humaines ; l autre, probablement plus prometteuse, vise à promouvoir un modèle productif nouveau qui articule choix stratégiques, nouvelles formes d organisation du travail et modes ambitieux de GRH 1. L intérêt, pour l entreprise, de recourir à la notion de compétence est que celle-ci se situe à l interface du travail et de l emploi et qu à ce titre, elle permet de piloter simultanément l évolution des organisations et la professionnalisation des individus. Elle traduit, d une part, les mutations du travail et de son organisation: prise en compte des spécificités des clients, maîtrise par les équipes de la qualité, responsabilisation des équipes; elle clarifie, d autre part, les questions d emploi: renforcement des capacités d action individuelle et collective, développement de l employabilité, élaboration des parcours professionnels; reconnaissance de l expérience Nous entendons par démarche compétence le mode de management par lequel une entreprise met ses choix d évolution en cohérence avec le développement de ses salariés et avec la transformation de son organisation du travail 2. Elle repose sur la conviction que le travail compétent permet de satisfaire les attentes diversifiées des clients. C est une dynamique qui se manifeste simultanément par de nouvelles 7

9 formes d organisation et par des perspectives d évolution professionnelle. L organisation du travail est conçue pour permettre au salarié de mobiliser ses compétences dans un cadre responsable afin d opérationnaliser les orientations de l entreprise, et ce faisant de contribuer à sa performance. Dans une relation d emploi renouvelée, les compétences détenues lui sont reconnues et lui permettent d évoluer dans son métier. De l intérêt d expliciter les enjeux Les bilans qui sont dressés sur les limites voire les échecs de la gestion des compétences font apparaître tout un ensemble de raisons, allant de l absence d ambition managériale à la lourdeur et à l inadéquation des outils en passant par l importance de l investissement à consentir. Un autre raison nous semble importante: l insuffisance de la clarification des enjeux des différentes catégories d acteurs. Nous considérons que si beaucoup de démarches de cette nature ne vont pas à leur terme, c est parce que l on ne prend pas le temps d expliciter les efforts nécessaires et les gains escomptés. S engager dans une telle démarche est coûteux et implique de le faire en toute connaissance de cause. Parler ici d enjeu, c est prendre le terme au pied de la lettre: «ce que l on peut gagner ou perdre dans une compétition» (Dictionnaire Robert). Mettons cette définition à profit 3. Masson A. et Parlier M. (2004). Les démarches compétence, Lyon: éditions du réseau ANACT, coll. Agir sur. pour expliciter les enjeux des quatre catégories d acteurs principalement concernées 3. Pour les employeurs : performance et dynamique sociale Quel est l investissement initial de l employeur? Essentiellement, le coût d accès au dispositif, c est-àdire leur temps et celui de leurs collaborateurs qu ils vont engager dans la conception, la mise en place et le suivi de ce dispositif. Ce à quoi le temps, ressource rare, est affecté relève du choix stratégique: c est du temps soustrait à la production immédiate, au règlement des urgences, à d autres projets, tout aussi prometteurs Quels sont les gains que le chef d entreprise peut espérer? Ils sont, en premier lieu, de nature économique: meilleure compréhension par les salariés des orientations et des enjeux de l entreprise, de ce que l entreprise attend d eux: réaction aux événements et arbitrage par rapport aux urgences, maîtrise des équipements, qualité de service rendu aux clients, aux usagers, coopération dans les équipes, entre les équipes Ces bénéfices doivent être traduits chaque fois en fonction des spécificités de l entreprise, ils peuvent être formulés en termes d objectifs concrets à atteindre et, ainsi, ils doivent permettre aux responsables d examiner le rapport coûts/bénéfices et de comprendre si celui-ci est susceptible d être avantageux pour l entreprise. À quelles conditions la balance peut-elle pencher en faveur d un engagement dans le projet? D un côté, coût d investissement et acceptation de la participation; de l autre, espérance de meilleure performance et implication plus forte des collaborateurs. À ce stade, les réponses sont éminemment personnelles, mais avoir clairement estimé ce que coûtait un projet de cette nature, avoir tout aussi clairement défini ce qu on pouvait en attendre, permet alors de prendre le risque en toute connaissance de cause. Pour l encadrement : efficacité au quotidien et management dans la durée L encadrement de proximité occupe une position centrale dans la mise en œuvre d une démarche compétence. Une interrogation sur ses enjeux propres doit s inscrire dans une réflexion plus large sur les attentes différenciées que les entreprises expriment à son égard. L encadrement rapproché est souvent tiraillé entre différentes forces contradictoires: - être au plus près du lieu où le produit et le service sont élaborés, là «où sortent les pièces», dans une perspective de court terme pertinent pour la maîtrise des coûts, des délais et de la qualité; - prendre du champ et s inscrire dans des activités transversales (groupes projet portant sur l organisation, le produit, la qualité, les nouvelles technologies ; instances de direction et de coordination) dans une perspective de moyen terme d amélioration et de management. De quoi ont besoin les responsables de proximité? D outils et de méthodes simples qui les aident à la fois dans leurs actions quotidiennes et dans leur management dans la 8

10 Numéro 44 - novembre 2006 durée. Leurs contraintes sont de deux natures: d une part, ils doivent retirer du temps à l activité immédiate, celle qui permet de satisfaire les attentes des clients; d autre part, ils doivent intégrer une dimension managériale à laquelle leur formation et leur passé de technicien ne les ont pas préparés et qui consiste, notamment, à évaluer, en situation de face à face, les contributions de leurs collaborateurs.ajoutons que ce type de projet constitue une «couche supplémentaire» de prescriptions de l entreprise à leur égard; ce qui risque de les perturber si l entreprise ne les aide pas à avoir une représentation globale et intégrée de leurs différentes missions. Une démarche compétence est susceptible de permettre à l encadrement de proximité de dépasser la tension dans laquelle il se trouve placé: cette démarche lui apporte les moyens d une meilleure implication et d une efficacité renforcée de leurs collaborateurs responsabilisés sur les objectifs à atteindre; elle lui fournit la possibilité d assumer de façon pleine et entière sa responsabilité managériale qui consiste à obtenir la meilleure contribution possible de ses collaborateurs et à accompagner leur évolution. Le rapport paraît avantageux : certes, un temps soustrait au fonctionnement quotidien mais une efficacité graduellement renforcée grâce à une meilleure implication des individus; certes, de nouvelles charges managériales mais des règles clarifiées qui permettent de s en acquitter avec moins de difficultés. Mais attention: encore fautil que les outils soient simples et maniables. Pour les salariés : reconnaissance et employabilité Qu en est-il du côté des salariés? Quelles sont leurs mises initiales? Ce que les salariés risquent de perdre, c est d abord une automaticité, et donc une relative assurance, de la progression professionnelle (ancienneté, augmentations collectives ); c est ensuite un relative confort en ne devant pas rendre compte, non seulement de leurs activités mais aussi de leur développement professionnel, c est donc d avoir à faire constater des résultats et des progrès significatifs avant de prétendre à une évolution professionnelle. Les gains potentiels des salariés s apprécient essentiellement en termes d évaluation, de parcours professionnel et de reconnaissance. Une démarche compétence apporte aux salariés l assurance qu ils seront évalués selon des règles explicites et contrôlables. Par ailleurs, les voies et moyens de la reconnaissance sont formalisés, chacun étant en mesure de savoir à quelles conditions il lui est possible de progresser. Cette question de la reconnaissance revient prioritairement lorsqu on interroge les salariés sur leurs attentes: espoir de dépasser la situation de blocage («on est au taquet!») ; souhait de voir des savoir-faire utilisés régulièrement pris en compte ; désir que les contributions respectives des membres d une équipe soient considérées de façon équitable Le gain des salariés se mesure ainsi en termes d employabilité: l entreprise prend les moyens de connaître les compétences de ses collaborateurs, et ce faisant leur permet de prendre conscience de leurs points forts et de leurs besoins de progresser; elle met également en place des modalités de développement et elle organise des parcours professionnels. Une démarche compétence, si elle se traduit certes par un surcroît d exigences, permet surtout d armer les salariés pour qu ils prennent en main leur devenir professionnel en gardant une attractivité sur le marché du travail. A ce titre, le rapport entre les coûts occasionnés et les avantages retirés semble positif. Pour les représentants des salariés : valorisation et légitimité Les mises des représentants des salariés sont moins évidentes; elles n en sont pas moins importantes.vont-ils accepter de quitter un rôle protestataire et revendicatif, pour s orienter vers un positionnement de propositions? Plusieurs dimensions sont ici à prendre en considération: le comportement de l employeur et le degré de confiance qu il est capable de créer avec ses interlocuteurs; l idéologie des organisations, leur ligne directrice en matière d accord; les relations qu elles entretiennent avec leur base et leur capacité à prendre en compte les attentes de celle-ci et de la convaincre du bien fondé d une démarche. Ces représentants jouent ici leur image et leur légitimité. Il s agit pour eux, clairement ou confusément, d une prise de risque. Ce qui leur est demandé n est pas simple, leurs hésitations sont compréhensibles. Ils n ont pas intérêt à s engager s ils n obtiennent pas a priori des garanties quant aux 9

11 RÉCAPITULATIF DES ENJEUX DES ACTEURS Direction Encadrement Salariés Représentants du personel Mise - Allocation de moyens - Prescription supplémentaire - Être évalué - Abandon de certaines garanties - Frais de conseil - Disponibilité soustraite - Devoir s impliquer - L employeur risque de au travail immédiat - Devoir rendre des ne pas tenir ses promesses - Partage de l autorité - Confrontation aux comptes à n +1 - Rendre des comptes à la base attentes des salariés - Evolution conditionnelle - L employeur risque de ne pas tenir ses promesses Gains - Implication des salariés - Implication des salariés - Employabilité - Légitimité - Compétitivité accrue - Efficacité accrue - Reconnaissance - Valorisation du capital de compétences - Réactivité renforcée - Réactivité renforcée - Parcours professionnel - Concertation sociale - Concertation sociale - Rôle de management assumé - Équité - Reconnaissance Rapport - Risque assumé car - Jouable car promesse - Acceptable car - Positif si recherche de nouveau perspectives de gains de meilleure efficacité reconnaissance attendue positionnement et dynamique déterminants pour et moyens d assumer le rôle et employabilité décisive de propositions l avantage compétitif de management intentions des décideurs et quant aux moyens consacrés au projet. Les gains potentiels des représentants des salariés concernent la légitimation de leur rôle. Pour autant qu ils sachent mettre à distance les fausses certitudes (par exemple, défendre coûte que coûte les progressions à l ancienneté alors que celles-ci sont faiblement prédictives des capacités et qu elles n assurent en rien l employabilité) et qu ils sachent dépasser le mode d action protestataire pour se risquer à une dynamique de propositions, ils ont l occasion d adopter un comportement reconnu, influent car ils apportent la preuve qu il est possible de défendre les intérêts des salariés d une autre manière. Le risque peut être pris car les représentants des salariés ont l occasion de passer d un comportement défensif, avec comme angle d attaque le maintien des acquis, à un comportement offensif de valorisation des compétences et, simultanément, de légitimation de leur propre action. Nous arrivons à des formulations relativement générales des catégories d enjeux. Dans chaque entreprise, ils doivent prendre des formes spécifiques et on ne peut faire l économie de leur explicitation locale. Formuler des enjeux différenciés est un point de passage obligé pour la mise en place d une démarche compétence. Il est toutefois important qu ils ne restent pas contradictoires et qu ils deviennent non pas identiques mais complémentaires. Faire qu ils se rencontrent constitue une autre condition de réussite du projet. Les formulations initiales n aboutiront toutefois pas à des convergences spontanées : par exemple, une tension a lieu de manière inévitable entre une volonté de maîtrise de la masse salariale et le souhait d assurer une progression de rémunération jugée équitable en contrepartie des résultats obtenus. Les enjeux ainsi travaillés sont contradictoires mais ils doivent éviter de s exclure mutuellement : c est la concertation recherchant un compromis satisfaisant, ce qui implique, pour chaque acteur, de reconnaître la légitimité des enjeux des autres partenaires. MICHEL PARLIER Responsable du département Compétence, travail et emploi de l Agence nationale pour l amélioration des conditions de travail et Professeur associé à l Institut d administration des entreprises de Lyon 10

12 Numéro 44 - novembre 2006 Les trois piliers de la GPEC : entretien professionnel, DIF et VAE Pour l UNSA, la GPEC est un formidable outil s il est fondé sur le dialogue social et la confiance. Dans l entreprise, la GPEC passe par l entretien professionnel, la formation et la VAE. L a gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, concept né dans les années 80 est «un ensemble de démarches, de processus de gestion et d outils permettant d anticiper les mutations lourdes que rencontrent les entreprises et d intégrer les ressources humaines dans leur développement» 1. Durant 20 ans, à quelques exceptions près, elle est restée à l état de concept. Les entreprises ayant du mal à avoir une vision prospective sur leur besoin, les salariés ayant des difficultés à s approprier une démarche sur laquelle ils avaient peu de moyen de peser et enfin un manque d outils opérationnels pour mener une stratégie anticipatrice ont abouti à transformer la GPEC en outil d adaptation des ressources humaines. La loi du 18 janvier 2005 fait obligation aux employeurs d au moins 300 salariés d engager une négociation triennale «sur la mise en place d un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences». Signalons que moins de 20 % des entreprises ont engagé des négociations sur ce thème. Un rappel à l obligation légale s impose ainsi que l abaissement du seuil d application et un soutien territorial pour les petites entreprises. La GPEC concerne l organisation 1. Baron et Biard du travail, le contenu des emplois, les conditions de travail, les qualifications et les classifications. L UNSA revendique donc une négociation dans l entreprise autour de l entretien professionnel, de la validation des acquis de l expérience, de l accès à la formation et de la reconnaissance des compétences. L intervention des institutions représentatives du personnel sur la stratégie de l entreprise doit favoriser la visibilité des salariés sur leur devenir professionnel. L UNSA a toujours considéré que la GPEC était un formidable outil. Mais elle nécessite d être basée sur le dialogue, la confiance et la loyauté. Elle nécessite aussi des études prospectives et la mise en place d outil de diagnostic. Le dialogue social et ses moyens La démarche compétences induit des évolutions à inscrire dans les accords de branche et d entreprise: la branche trace les objectifs généraux et en assure la transférabilité, l entreprise offrant elle le cadre opérationnel de ces garanties collectives. La démarche induit la nécessité d un large débat et des décisions en matière d organisation du travail. Pour répondre à la demande des salariés de davantage de reconnaissance, le syndicat doit produire des garanties nouvelles qui les valorisent et sécurisent leurs parcours professionnels: la négociation doit concerner la formation et le domaine des classifications et leurs rémunérations en les rendant plus évolutives. La gestion par les compétences est un vrai challenge qui implique de revendiquer les moyens de ce dialogue social. Il s inscrit dans la durée, il exige des outils adéquats sur le terrain. A une solide formation des militants devront s ajouter des instruments d une véritable vision d ensemble du devenir de l entreprise, donc d une gestion anticipée de l emploi. Cela suppose une association du syndicat à l ensemble des questions dans l entreprise et une extension du champ des points abordés en comité d entreprise, en particulier celles portant sur l analyse du travail. De nouvelles garanties sont à négocier autour de l entretien professionnel, l élaboration des référentiels emploi, des classifications, le passeport formation et l accès à la VAE. Elles s appuieront sur les observatoires prévus par l accord de L entretien professionnel est le pivot de l évaluation des compétences du salarié par sa hiérarchie, il doit faire le point sur l activité du salarié dans l entreprise par un échange équilibré sur la gestion du travail accompli et ses évolutions possibles. L accord doit définir son organisation mais aussi sa préparation, la formalisation de ses résultats et ses possibilités de recours. Le passeport formation est la stricte propriété du salarié, qui l établit ou pas à sa convenance. C est un outil 11

13 à son usage pour suivre l évolution de ses compétences et le besoin de les améliorer par la formation. Tout aussi déterminante est l association de tous les salariés à la construction des référentiels emploi qui tracent les compétences nécessaires et établissent le lien avec les classifications. Enfin, la VAE est la jonction entre le développement des connaissances et leur reconnaissance en termes de qualifications, elle doit participer à la sécurisation professionnelle des salariés. Quels outils, quel suivi? On peut rappeler l existence d un certain nombre de structures chargées d observer, d établir des statistiques, de faire de la prospective tant au niveau départemental, régional ou des bassins d emploi. Ces structures produisent des outils d analyse et des rapports intéressants et pertinents. On peut regretter que la multiplicité de ces instances et le manque de transversabilité de leurs réflexions rendent leurs travaux inopérants. Il faut recentrer les outils d analyse sur des territoires pertinents au sens géographique mais aussi en termes d intérêts convergents à un moment donné. Ces analyses doivent aboutir à un diagnostic partagé et doivent servir d outils de pilotage pour des actions ciblées. Ces outils d analyse doivent permettre de négocier une véritable GPEC visant à réduire ou à adapter de façon anticipative les écarts entre les besoins des entreprises en termes d effectifs et de compétences en fonction de leurs plans stratégiques ou d objectifs clairement identifiés. Il s agit bien d une planification stratégique économique et sociale ayant pour but de faire évoluer les salariés en termes de compétence, d évolution de carrière et de reclassement. Il est donc bien évident que toute démarche de GPEC n aura aucune efficacité si elle ne s appuie pas en amont sur l identification des enjeux et sur la visibilité que pourront en avoir les interlocuteurs concernés. La formation et la validation des acquis Il faut outiller collectivement les salariés pour leur permettre de faire face aux changements à partir d une visibilité de leur place dans l évolution de l organisation du travail et d une information sur la stratégie de l entreprise. Dans l entreprise, la négociation sur la formation doit favoriser l initiative des salariés dans la construction de parcours professionnel, en relation avec l évolution des métiers. En lien avec les politiques de branches et les besoins des territoires, doivent être organisés des parcours de VAE, d accompagnement et de formation individualisés permettant les adaptations et les requalifications nécessaires aux évolutions technologiques et économiques. Cette gestion se concrétisera par un projet impliquant les salariés concernés. Pas ou très peu de formation qualifiante et absence de certifications des compétences acquises dans l activité professionnelle sont trop souvent le lot des salariés confrontés aux restructurations et autres conséquences des plans sociaux. Comment parler de sécurité professionnelle si l employabilité est laissée en friche? L employabilité maintenue favorise la sécurisation des parcours professionnels face aux mobilités et contribue à la réduction du chômage par une plus grande fluidité du marché du travail. La question de la formation tout au long de la vie est donc centrale comme le confirme les chiffres de l OCDE. Le gouvernement, qui prend souvent en exemple le modèle danois pour sa capacité à conjuguer flexibilité du travail et sécurité professionnelle, devrait retenir l une des principales recettes: un taux d accès à la formation deux fois plus élevé que chez nous. La loi de janvier 2002 sur la validation des acquis de l expérience et l accord national interprofessionnel de 2003 repris par la loi du 4 mai 2004, ont dessiné un nouveau paradigme de la formation dans lequel les salariés pourront prendre des initiatives pour développer leurs compétences et acquérir de nouvelles qualifications. L UNSA soutient cette évolution qui fait du salarié un acteur de sa qualification. De son côté l employeur a la responsabilité du développement de l employabilité de ses salariés. Aujourd hui existent les outils pour construire des parcours de qualification. Faut-il encore que les salariés puissent y accéder. Pour l UNSA, trois priorités doivent être mis en œuvre au niveau de l entreprise. L entretien professionnel pour faire le point sur l activité et les perspectives d évolution dans le cadre de la GPEC. Le droit individuel à la formation pour développer de nouvelles compétences. La validation des acquis de l expérience pour 12

14 Numéro 44 - novembre 2006 assurer une reconnaissance de la qualification au-delà des murs de l entreprise. D autre part, le salarié doit disposer d informations, de conseils et d accompagnement au niveau de la branche et du territoire. CHRISTINE DUPUIS Secrétaire Nationale à l UNSA Jean Claude TRICOCHE Secrétaire National à l UNSA Histoire d ancien combattant Dominique Thierry, un des principaux initiateurs de la gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences (GPPEC) revient sur les objectifs de cette démarche et sur son évolution. Les incompréhensions sont multiples. Développement et Emploi a été à l origine du mouvement d analyses et d actions sur ce thème dés sa création en Plusieurs centaines de «chantiers» ont été menés pendant 20 ans, avec des entreprises de toutes tailles, de tous secteurs et de tous territoires. Le point culminant se situe autour de 1989, lorsque nous avons dénoncé les risques d un effet de mode (voir l ouvrage : « : vingt ans d un cheminement collectif!»). Il s agissait là d un enjeu essentiel, tant du côté des entreprises, pour améliorer leur compétitivité afin de les sortir de l organisation taylorienne qui avait atteint ses limites d efficacité, que du côté des salariés, pour leur donner les moyens de se développer, d avoir une vie professionnelle intéressante et de répondre à de nouvelles aspirations. Les incompréhensions permanentes Après avoir mis presque dix ans à faire comprendre les enjeux économiques de la démarche et à mettre au point l essentiel des concepts et des méthodes, il convient de constater que, si l effet de mode a joué à plein, il reste un haut degré d insatisfaction par rapport aux objectifs visés: il a toujours été difficile de faire comprendre la différence entre «anticipation», «prévision» et «prévention»; à notre corps défendant, certains DRH ont transformé ces démarches en outils technocratiques (le syndrome de «l usine à gaz»), sans y associer ni les comités de direction, ni le management de terrain et sans en faire des outils de pédagogie et de négociation collectifs; ce sont d ailleurs les mêmes qui ensuite ont jeté le bébé avec l eau du bain; malgré le dysfonctionnement précédent, de fait, beaucoup d entreprises, au moins parmi les grandes, ont développé des «démarches compétences», qui ont eu des effets incontestables, mais en les focalisant prioritairement sur les seules compétences que le marché du travail aurait du mal à fournir «naturellement», donc en sélectionnant implicitement les populations concernées; si globalement, l enjeu de la compétitivité économique a été compris, nous n avons jamais réussi à faire passer dans les pratiques celui du développement de l employabilité, donc celui de la sécurisation des parcours pour les personnes. Les démarches ont été réduites à de la gestion «prévisionnelle», et nous n avons pas réussi à les rendre également «préventives». Notre combat pour les termes a été réduit à un débat sémantique, alors que c était le fond qui était en cause. À cet égard, les Pouvoirs Publics, et tout particulièrement l Administration du Travail, n ont pas facilité la tâche, en utilisant pendant plus de dix ans un terme vide de sens (la GPE-gestion prévisionnelle de l emploi), puis un terme réducteur (la GPECgestion prévisionnelle des emplois et des compétences). Globalement et sauf exception, dans un contexte général hautement aléatoire et hautement imprévisible le terme «prévision» n a aucun sens; je ne vois donc pas pourquoi on s acharne à l employer. Les notions - par ailleurs à distinguer - d anticipation, d apprentissage individuel et collectif de la réactivité et de l imprévu, de développement continu de l employabilité et de sécurisation des parcours ont, elles, du sens; sur le fond, on peut dire en forçant à peine le trait que le salarié n a 13

15 jamais été ni concerné, ni impliqué dans ces démarches, alors qu il devrait y être au centre. L approche territoriale Une autre dimension de ces démarches est apparue progressivement, plutôt à partir des années 1995: la dimension territoriale (cf. en particulier l ouvrage collectif Algoé/Développement et Emploi: «Emploi, les réponses locales» 2002). L idée que pour une grande majorité de salariés il fallait privilégier les sécurités des parcours au sein des marchés locaux du travail nous est apparue comme une évidence. Mais sur cette dimension, il nous a semblé qu il fallait repenser assez radicalement, en termes de contenu et surtout en termes de pédagogie, la formation initiale et continue professionnelles, en: privilégiant la pédagogie inductive au détriment de la pédagogie déductive et académique, traditionnelle en France, c est-à-dire en privilégiant résolument l alternance, en combinant plusieurs situations de travail, si possible dans des secteurs professionnels différents et si possible dans des PME/PMI, pour «faire expérience», en privilégiant les formations qualifiantes et diplômantes, en améliorant de façon très significative la qualité de l alternance (une alternance vraiment intégrée, pas juxtaposée) par un portage «ad hoc» (plutôt groupement d employeurs). Malgré quelques expérimentations prometteuses, le moins qu on puisse dire c est que nous n avons été ni compris, ni suivis! J en suis devenu méfiant quant aux discours sur la sécurisation des parcours et sur le nécessaire développement continu de l employabilité. DOMINIQUE THIERRY Vice-président de Développement et Emploi Élargir l approche Le dispositif d aide à la GPEC dans les PME, les récentes dispositions du plan de sauvegarde de l emploi, l ANI et la dernière convention UNEDIC : quatre leviers qui devraient contribuer à une relance de la GPEC et à une meilleure articulation entre les marchés du travail internes des entreprises et le marché externe. Mais les obstacles à une meilleure articulation des démarches des différents acteurs restent nombreux. L e débat sur la sécurisation des parcours professionnels a réactivé les questionnements du milieu des années 80 relatifs à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Car sur ce dernier plan le bilan est maigre et depuis plus de vingt ans nous sommes confrontés à de nombreux phénomènes contre-productifs: Les puissants mécanismes de «décrochage professionnel» en micarrière liés aux préretraites mais aussi à la faiblesse de la formation promotionnelle pour les ouvriers et employés. Les déperditions (stigmatisation, démotivation des personnes, stagesparking, etc.) provoquées par les politiques qui consistent à attendre que les moins qualifiés soient au chômage de longue durée pour les former. L enfermement de nombreux salariés dans un même niveau d emploi toute une vie faute d incitation à des mobilités internes et externes. La confusion entre la montée en qualité de la formation initiale et l allongement des études. Le développement de l hyperflexibilité en début de carrière. La multiplication des statuts d emploi avec les risques de cloisonnement et d impasse que cette option génère. La dévalorisation et la dégradation du travail de base (ouvrier et employé) par le biais des allégements de charges concentrés sur les bas salaires. Quant au chômage de longue durée et aux processus d éviction du marché de l emploi, ils demeurent récurrents même s ils sont partiellement masqués sur le plan statistique. Les dysfonctionnements en matière de gestion des salariés et d intermédiation entre offre et demande d emploi s alimentent donc mutuel- 14

16 Numéro 44 - novembre 2006 lement. Pourtant le dispositif d État d aide à la GPEC dans les PME (circulaire DGEFP 2004/10), les récentes dispositions du plan de sauvegarde de l emploi, l ANI et la loi de 2004 sur la FPC ou la dernière convention UNEDIC sont autant de leviers qui devraient contribuer à une meilleure articulation entre les marchés internes des entreprises et le(s) marché(s) externe(s). Les acteurs concernés sont-ils pour autant préparés à s emparer de ces opportunités? Remettre à plat les concepts et les outils Le Service Public de l Emploi (SPE), les OPCA, les observatoires de branches, les OREF mais aussi les ASSEDIC ont désormais fait l expérience des limites, pour ne pas dire plus, des conceptions adéquationnistes du marché du travail. À l imprévisibilité des données fines (spécialités professionnelles) de l emploi local s ajoutent les comportements des employeurs en matière d embauche (sur-sélection et déclassement) ou des actifs en matière de projets professionnels. Au niveau du rapport à l emploi et des mobilités, l hyper-flexibilité du marché du travail pèse essentiellement sur les jeunes, pour les âges intermédiaires la rigidité statutaire est dominante et le déclin professionnel commence toujours vers 45 ans! Il faut donc travailler à un changement de paradigme dans l appréciation du marché du travail qui nécessite une révolution culturelle non négligeable tant du côté de l entreprise que des nombreuses institutions supposées agir sur la relation entre l offre et la demande d emploi. Un tel changement suppose une convergence d action et de méthode entre pouvoirs publics et partenaires sociaux. La GPEC s est voulue, avec raison, un instrument de mobilisation collective impliquant les salariés et pas seulement les chefs d entreprise ou les DRH. Aujourd hui poursuivre cette démarche qui n a pas dépassé le seuil des marchés internes d une partie des grandes firmes, nécessite d intégrer les acteurs du marché externe. Ce choix suppose une gestion interne des compétences compatible (lisible) avec les pratiques d intermédiation offre/demande d emploi et de l orientation professionnelle (accompagnement des parcours). Or cette articulation se heurte à plusieurs obstacles: L outillage des fonctions de placement et d orientation (trop souvent confondues) communie à des conceptions dépassées, liées à l hyper-référentialisation des compétences (type code ROME ou référentiels des diplômes professionnels) et à la prégnance des logiques de traitement social des populations. Le système d acteurs de l emploi externe aux entreprises relève désormais de la balkanisation qui affectait déjà les structures du social. Les références de branches (des critères de classifications aux CQP) renvoient à des particularismes sectoriels et technicistes qui ne permettent pas de saisir les dimensions transférables des compétences technico-professionnelles. Cette situation a eu comme conséquence une séparation des outils supposés développer les compétences des personnes. D un côté, des prestataires ou des consultants privés ont outillé les marchés internes des entreprises et les actions de formation des salariés. De l autre, les différents opérateurs du service public ont tenté d accompagner les évolutions professionnelles des personnes. Pourtant dans les deux cas il s agissait de préparer des individus à des contextes de transformation du travail et pas seulement de les adapter à un emploi. D un côté l entreprise communiait à un remake de l adaptation au poste de travail et de l autre, le service public se focalisait sur des logiques de traitement social de populations en difficulté d insertion en faisant trop souvent l impasse sur ce qu elles avaient acquis comme savoirs et compétences dans leur vie de travail. Pour dire les choses autrement, pour aider les entreprises à changer il faut aussi analyser l expérience des chômeurs et pour aider les chômeurs il faut connaître l entreprise Des nouvelles configurations Nous sommes en train de passer dans une nouvelle configuration en matière d emploi. L accentuation des processus de répartition des vocations industrielles (mondialisation/ délocalisation/diversification des territoires) et la nouvelle donne démographique (vieillissement/ réduction du nombre de jeunes actifs disponibles) vont obliger à une révision des modes de gestion de la main-d œuvre. Les TPE/PME vont particulièrement souffrir du nouveau contexte et les tensions sur le marché du travail vont s accentuer. Les difficultés de recrutement risquent de coexister avec un chômage de masse d exclusion et de nouveaux flux migratoires. Si les grandes firmes sont en train de 15

17 redéployer leurs stratégies de main d œuvre, les petites entreprises, déjà (dés) intégrées dans des processus de recomposition du système productif (sous-traitance, externalisation) vont être confrontées à de nombreuses difficultés notamment liées à l attractivité des grandes firmes et des territoires en expansion (grandes agglomérations). En clair, les TPE (moins de 50) des territoires en déclin, déjà surconsommatrices de toute la gamme des contrats aidés, des CDD et du temps partiel (44 % des salariés) auront de plus en plus de mal à stabiliser leur main-d œuvre et à trouver des professionnels de qualité. Le renouvellement des tissus économiques locaux doit s accompagner d un meilleur fonctionnement du marché du travail fondé sur l extension de l employabilité de la population active afin d éviter les impasses d hier (illusion du plein emploi stable notamment chez les moins qualifiés). Mais l action économique doit être articulée à un renforcement de l employabilité des moins qualifiés. Fluidifier le marché du travail et sécuriser les trajectoires de celles et ceux qui sont les moins armés pour évoluer professionnellement supposent: une approche large des compétences individuelles et collectives permettant d établir des registres de mobilités (profils vocationnels, démarches analogiques, etc.); une compréhension partagée des transformations du travail (organisations, contextes, contenus, interfaces entre fonctions, etc.); une capacité à fournir des réponses adaptées à l expérience des personnes (sur-mesure). Toutes ces démarches bénéficient de travaux sérieux et expérimentés au niveau international mais faiblement appropriés en France. Il faut donc s interroger sur le système d acteurs capables: de porter la logique de sécurisation des parcours et de gestion anticipée des mobilités au-delà de chaque entreprise spécifique; de se distancier des approches étroitement techniques des contenus de travail. Car il s agit à la fois d accompagner des entreprises mais aussi des trajectoires de personnes dans l entreprise, dans le secteur, dans un territoire et hors du secteur et du territoire. PAUL SANTELMANN Responsable de la prospective à l AFPA L État fait le bilan de la GPEC La DGEFP (Délégation Générale à l Emploi et à la Formation Professionnelle) dresse le bilan de deux dispositifs, l un législatif, l autre financier, d accompagnement des entreprises connaissant des mutations économiques : la loi pour la cohésion sociale qui oblige les entreprises de plus de trois cents salariés à engager une négociation portant sur la mise en place de la GPEC et l appui financier de l État aux démarches des PME. Ce bilan met en lumière les limites des pratiques actuelles des entreprises dans la mise en œuvre de la GPEC et suggère aux acteurs concernés entreprises, branches professionnelles et territoires de coopérer pour construire ensemble les conditions favorables au développement de ce levier d anticipation et d accompagnement des mutations économiques. Un nouveau dispositif, les Engagements de Développement de l Emploi et des Compétences (EDEC) favorise, par ailleurs, ces coopérations. L a double nécessité d améliorer la capacité d anticipation des acteurs socio-économiques et le traitement territorial des restructurations a conduit l État, au cours des deux dernières années, à faire évoluer de manière significative le droit des restructurations et à procéder à une refonte ambitieuse de plusieurs dispositifs en charge de l anticipation et l accompagnement des mutations économiques 1. Ainsi, dans le cadre de la loi du 18 janvier 2005 de programmation 16

18 Numéro 44 - novembre À cet effet, il convient de rappeler la refonte du dispositif pour l anticipation et l accompagnement des mutations économiques, par le CIACT du 14 octobre 2005 création d un pôle interministériel de prospective et d anticipation de mutations économiques (PIPAME) et d un pôle d accompagnement territorial, placé sous la responsabilité de la DIACT -, et d autre part celle des instruments de la politique contractuelle d anticipation et d accompagnement, à travers la nouvelle définition des engagements de développement de l emploi et des compétences (EDEC). 2. Loi n art Article L du code du travail. 4. Article L du code du travail 5. Les rencontres de Liaisons Sociales du 6/12/ GPEC: la fin d une gestion à chaud des restructurations? 6. Sondage CSA d août 2005, pour le compte du groupe Alpha. 7.Transmis à la DGEFP entre janvier 2005 et juillet pour la cohésion sociale, plusieurs mesures ont été prises pour inciter les partenaires sociaux à négocier, en amont, sur la gestion prévisionnelle de l emploi et des compétences et le contenu des plans de sauvegarde pour l emploi. À ce titre, le législateur a introduit, dans cette loi 2, l obligation, pour les entreprises de plus de trois cents salariés, d engager tous les trois ans une négociation portant, d une part sur les modalités d information et de consultation du comité d entreprise sur la stratégie de l entreprise et ses effets prévisibles sur l emploi ainsi que sur les salaires et, d autre part sur la mise en place d un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Cet accord 3 dit «de GPEC» pouvant inclure les modalités prévues par l article L du code du travail cadrant la gestion des restructurations. Préalablement, la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 donnait la possibilité 4 à l État, d accompagner financièrement les entreprises, de moins de deux cents cinquante salariés, dans leurs démarches d élaboration de plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Cette aide au conseil, organisée par un décret du 24 juillet 2003 était définie, dans sa mise en œuvre, par une circulaire DGEFP du 29 mars Ces deux dispositifs, législatif et financier, marquaient la volonté de l État de s engager, concrètement, dans une politique d accompagnement des entreprises connaissant des mutations économiques. Défiance envers à la GPEC Fin 2005, lors d un colloque 5,avocats, consultants, DRH et directeurs généraux de grands groupes s interrogeaient sur la capacité de la GPEC à accompagner les mutations économiques. Cette méfiance était d autant plus grande qu elle s appuyait, alors, sur des sondages 6 soulignant le faible engouement des DRH à s inscrire dans de telles négociations. D après cette enquête, les principaux freins tenaient autant à la difficulté de l entreprise à formaliser sa stratégie qu à sa capacité à projeter ses besoins de compétences à moyen terme. Elle précisait également que les DRH, pour un tiers d entre eux, considéraient que la GPEC relevait de leurs prérogatives et, en ce sens, n était pas un objet du dialogue social. Il semble, aujourd hui, que cette défiance envers la GPEC soit toujours d actualité. Quels sont les freins qui empêchent, aujourd hui, la mise en œuvre opérationnelle d une politique de ressources humaines? Quels leviers faut-il actionner pour donner à la GPEC la crédibilité indispensable à son déploiement et, par là, lui permettre d assurer sa fonction? Quels sont les éléments observables et mesurables permettant de dépasser le débat sur la méthode? La mise en œuvre des dispositifs législatif et financier a fourni des résultats pouvant contribuer à l émergence de ces éléments. Concernant le cadre législatif, l examen des accords de méthode et de GPEC signés et déposés dans les Directions Départementales du Travail, de l Emploi et de la Formation Professionnelle confirme l essor de la négociation sur la prévention des conséquences des mutations économiques répondant ainsi au souci des partenaires sociaux de sécuriser les procédures en contrepartie d un renforcement des moyens alloués au reclassement des salariés. L étude de quelque 220 accords 7 a permis de dégager une typologie et d identifier les éléments saillants de leur contenu. Peu d accords, à ce jour, sur la GPEC Plus de 90 % de ces textes sont des accords dits «de méthode» relevant de l article L du code du travail. Ils se caractérisent par trois objectifs principaux: l adaptation et la sécurisation des procédures au regard des spécificités de l entreprise et du calendrier de la restructuration; le renforcement du dialogue social et de la concertation au sens large; l anticipation du plan de sau- 17

19 vegarde de l emploi et l organisation de la mobilité des salariés. Près de 75 % de ces accords ont été signés par la CFDT, plus de 59 % par le CGT, 57 % par la CGC, 55 % par la CGT-FO, 46 % par la CFTC et enfin, 19 % par d autres fédérations syndicales non représentatives au niveau national. Ce type d accord ne dispense pas pour autant les entreprises signataires, dès lors qu elles correspondent aux critères d éligibilité prévus par l article L.320-2, d ouvrir tous les trois ans des négociations portant sur la GPEC. Toutefois, il est intéressant de souligner que la plupart de ces accords intègre les mesures d accompagnement social caractérisant le dispositif GPEC (entretiens avec DRH, bilan de compétences,vae, aides à la mobilité, ). Ainsi, la GPEC reste, en situation de crise, un élément structurant de la négociation. Peu d accords, moins de 10 %, associent " accord de méthode et accord de GPEC ". Encore confidentiel en 2005 (6,5 %), leur nombre ne cesse, pourtant, de croître (17 %, à fin juillet 2006). De façon générale, ils organisent, dans une perspective de développement économique de l entreprise à moyen terme, la mobilité interne (conditions de transfert géographique, prise en charge du déménagement et du logement, aide au conjoint), les départs volontaires (définition du projet personnel, indemnisation, conditions d acceptation, ). Ils décrivent les outils utilisés (bilan de compétences; formation d adaptation, de conversion; congés spéciaux ). La mobilisation des organisations syndicales sur ce sujet est réelle. Près de 78 % de ces accords ont été signés par la CFDT, 58 % par la CGT-FO, 57 % par la CGC, 56 % par la CGT, et 49 % par la CFTC. Aides aux PME : 13 millions d euros Concernant le dispositif financier, l aide au conseil aux entreprises visant à les accompagner dans la gestion de leurs problématiques d emploi, s est déployée selon deux démarches distinctes quoique complémentaires. La première, par l intermédiaire d organismes professionnels, encourageait les PME à s inscrire dans une démarche de GPEC, la seconde, engagée directement avec celles-ci, permettait la réalisation de diagnostics aboutissant à l élaboration de plans de GPEC. De septembre 2004, date la mise en œuvre effective du dispositif, à décembre 2005, plus de 13 millions d euros ont été, ainsi, investis par l État. Cet effort financier 8, venant compléter celui des entreprises, a permis d accompagner individuellement ou collectivement environ 500 entreprises 9 dans la construction de leur plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et de sensibiliser près de autres à la nécessité de s engager dans une telle démarche Source DGEFP. 9. Près de 30 % de ces entreprises ont mené une démarche individuelle, plus de 70 % d entre elles se sont regroupées afin de conduire une réflexion collective portant sur une problématique commune (ex: les difficultés de recrutement, la gestion des âges ). 10. Soit 532 conventions signées dont 343 dites de sensibilisation, 138 conventions individuelles et 61 conventions interentreprises. 11.Telles que la formation, la VAE Au-delà de ces éléments factuels, quelles conclusions tirer et quelles améliorations apporter à ces dispositifs pour favoriser un développement pertinent de la GPEC non seulement au regard des mutations économiques et sociales mais également aux attentes des TPE et PME? Les limites des pratiques actuelles de la GPEC Les résultats établis, lors de la mise en œuvre de ces dispositifs, ont permis d identifier les limites des pratiques actuelles de la GPEC. Elles ont été mises en exergue par certains DRH, lors de la présentation de la démarche GPEC qu ils développent au sein de leurs entreprises, et par les organisations professionnelles, lors des restitutions des bilans des actions de sensibilisation à la GPEC qu elles ont conduites. Ces limites ont été réaffirmées au cours d entretiens menés tant avec des représentants d organisations syndicales que de responsables de branches professionnelles. Elles se regroupent autour de quatre points. La GPEC est plus souvent focalisée sur la présentation d une ou plusieurs actions phares 11 que sur l expression opérationnelle d une politique de ressources humaines. Elle se traduit principalement par une succession de mesures pour lesquelles il est difficile d apprécier d une part le lien et l interdépendance, et d autre part leur contribution réelle à la réalisation de cette politique. Rares sont les situations où la GPEC est décrite comme un processus dynamique mobilisant de manière coordonnée et cohérente 18

20 Numéro 44 - novembre 2006 des actions concourant à la mise en œuvre de la stratégie de recrutement et d intégration de l entreprise, de sa stratégie de développement des compétences et de mobilité interne ainsi que de sa stratégie de mobilité externe. La GPEC se définit généralement à partir du plan de développement à moyen terme de l entreprise. Elle reste, toutefois, fréquemment entravée dans sa réalisation par la réalité du plan de charges de l entreprise, réalité qui se concrétise couramment par une adaptation du «niveau d emploi au niveau de production». Certaines entreprises ont, cependant, développé une GPEC construite comme un processus d adaptation, tant qualitative que quantitative, des effectifs aux besoins, à court et moyen termes, de compétences de l entreprise. La GPEC reste habituellement centrée sur les besoins et les ressources de l entreprise. À ce titre, elle est peu ouverte sur l environnement dans lequel elle évolue, méconnaissant ainsi la structuration de celuici en termes de concentrations, de carences et de gisements de métiers, d emploi, de qualifications et de compétences 12. Or, dans l élaboration de leur GPEC, les entreprises ne peuvent s affranchir de la connaissance 13 des caractéristiques 12. Il est à noter qu une des premières mesures que prend une entreprise en situation de crise est de diligenter un cabinet de conseil pour identifier les emplois potentiels de son environnement immédiat, afin de les soumettre à ses salariés. 13. La réalité des plans sociaux a montré qu un salarié préférera une mobilité professionnelle dans le cadre d une stabilité géographique plutôt qu une mobilité géographique pour garantir sa stabilité professionnelle. 14. Environ 96 % des entreprises ont moins de 50 salariés. et des ressources du territoire, exprimées par les acteurs en charge de son animation et de son développement. La GPEC, dans la construction de sa méthodologie et de ses outils, a été élaborée en référence à des expériences et des pratiques conduites dans de grandes entreprises. Elle fait, en ce sens, appel à des moyens techniques, humains et financiers inappropriés pour les petites (voire très petites) et moyennes entreprises. Elle impose des temps de réflexion, de mise en œuvre et de suivi incompatibles avec l activité déployée par les responsables de ces PME. Il paraît nécessaire, aujourd hui, de développer d autres approches, en matière de GPEC, pour répondre aux enjeux et aux attentes des PME voire des TPE. Une approche nouvelle de la GPEC À l aune de ces éléments, la GPEC devrait se définir comme le mode opératoire d une politique de ressources humaines. Un mode opératoire qui dépasse la simple juxtaposition d actions et développe dans sa construction non seulement des mécanismes permettant à l entreprise de se préparer aux évolutions économiques, industrielles et sociales mais également des dispositifs permettant de faire face aux conséquences sociales des variations à court terme de son activité. La GPEC est une logique d action qui se construit avec d autres et intègre ainsi la réflexion des acteurs institutionnels publics et privés du bassin d emploi dans lequel évolue l entreprise. À ce propos, il convient de souligner le rôle important des branches et des organisations professionnelles ainsi que des territoires dans le déploiement de cette démarche. En effet, plus de 90 % des entreprises 14 n ont ni les moyens ni le temps d engager une réflexion dans le domaine des ressources humaines. Dans ce contexte, n appartient-il pas à ces branches professionnelles d exprimer clairement les orientations ainsi que les ressources et les moyens associés qu elles pourraient mettre en œuvre pour permettre à la majorité de leurs adhérents de bénéficier de conseils et de services «ressources humaines» appropriés? De même, n est-il pas primordial de favoriser au sein des territoires le développement et renforcement de structures capables, à partir de l observation et de la confrontation permanentes des évolutions démographiques, socio-économiques, sur un périmètre géographique déterminé, de caractériser les grandes tendances quantitatives et qualitatives en termes d emploi (départs à la retraite, identification des besoins, des difficultés de recrutement, des pénuries..)? Ces structures seraient, sans nul doute, en capacité de favoriser la création de passerelles entre des entreprises en tension et des entreprises en sur effectifs. Ainsi, la GPEC trouverait sa pertinence et son efficacité dans une organisation décloisonnée des réflexions des entreprises, des branches et organisations professionnelles, des collectivités territoriales et des services déconcentrés de l État en matière de maintien et de développement de l emploi et des compétences. Si la GPEC est considérée comme un processus de régulation des flux 19

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