Cahiers Techniques. Supply Chains et interdépendances industrielles. Michel Geets

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1 2010 Cahiers Techniques Supply Chains et interdépendances industrielles Quels sont les enjeux de la globalisation? Entreprises et Assureurs reconnaissent ils ce risque à son juste niveau? Michel Geets Sous la direction d Anne Marie Fournier PPR

2 Avant propos Plusieurs membres de l Amrae ont contribué à enrichir le travail de Michel Geets sur un sujet d actualité et d importance souvent vitale pour nos entreprises : nous avons donc décidé de publier cette thèse qui brosse un panorama très large des risques liés à la Supply Chain, tout en présentant les méthodes d appréhension des risques utilisées par les assureurs, et les solutions d assurance existantes, ou à développer, dans ce secteur. L Amrae est fière de pouvoir ainsi valoriser le travail des étudiants, de publier des thèses universitaires ou professionnelles, et de mettre à la disposition de ses membres Risk Managers et de l ensemble de la Communauté des Assureurs, Courtiers, Experts, Réassureurs... un ensemble d informations illustrées par des exemples concrets qui pourront guider les travaux de chacun et enrichir leurs connaissances. Gérard LANCNER Président de l AMRAE

3 Institut international du Management - École nationale d assurances Thèse professionnelle Présentée en vue d obtenir le MBA Manager d entreprise spécialisation Assurance Président du jury : François EWALD, Professeur au Cnam Supply Chains et interdépendances industrielles Quels sont les enjeux de la globalisation? Entreprises et Assureurs reconnaissent-ils ce risque à son juste niveau? Michel Geets Ace European Group Ltd Sous la direction d Anne-Marie Fournier - PPR février 2009

4 Remerciements Je tiens avant tout à remercier Anne Ramin pour son indéfectible soutien envers l ensemble des étudiants de cette session 2007/2009. Elle a toujours su trouver les mots justes pour nous motiver et nous orienter sur la bonne voie. Je souhaite également remercier ACE Europe pour m avoir donné l occasion de suivre cette formation, et tout particulièrement Philippe Zunz et Nadia Cote pour la confiance qu ils m ont accordée. C est avec beaucoup de sincérité que j exprime ma reconnaissance envers Anne-Marie Fournier (Vice présidente de l AMRAE et Risk Manager de PPR) qui a bien voulu accepter de me suivre tout au long de ce travail, ainsi que pour son soutien. Je saisis de plus cette occasion pour remercier l ensemble des interlocuteurs qui ont pris du temps pour partager leur expérience. Je pense particulièrement aux personnes suivantes : Olivier de Lagarde Directeur adjoint de l Enass Philippe Carle Chairman de Marsh MMC France et parrain de la promotion MBA 2007 Emmanuel Fierens Chief Underwriting Officer Scor Jean-Pierre Girault Risk Manager - L Oréal Jean-François Marchand Risk Manager - Valeo David Gierski Directeur du département Dommages AXA Corporate Solutions Yves Legoux Expert auprès des Sociétés d Assurance (spécialiste des pertes d exploitations) - GAB Robins Francexpert Jean-Jacques Pauthe Insurance / Environment / Subsidies Coordinator Philips France Rien de cela n aurait été possible sans le concours et la compréhension de mes proches. Je les remercie pour la patience dont ils ont fait preuve et leur soutien tout au long des 18 mois que dure cette formation

5 Résumé Le thème des interdépendances industrielles n est pas nouveau dans le monde de l assurance. Cependant, depuis les années 1990, l accélération de la mondialisation et la globalisation de nos économies, a donné une dimension nouvelle à ce type de risques. Les entreprises se sont adaptées et optimisent en permanence leurs méthodes de production. Elles réduisent leurs stocks, fluidifient leurs flux de production, externalisent les activités qui ne font pas partie de leur coeur de métier et délocalisent dans les pays à bas coût. Ceci provoque un allongement, une complexification et un accroissement exponentiel des interdépendances au sein de leurs chaînes logistiques 1 (Supply Chains). Les risques engendrés sont par conséquent plus difficiles à identifier et à maîtriser. Un incident qui paraît mineur à un bout de la chaîne, peut s amplifier et provoquer un blocage complet à l autre bout de la chaîne. L objet de cette thèse professionnelle est d une part, de cerner les tendances et les enjeux liés à ce type de risques et d autre part, de proposer des pistes permettant de mieux appréhender et maîtriser ceux-ci, tant pour l industriel que pour l assureur. L environnement réglementaire et normatif, de ce point de vue, a fortement évolué ces dernières années, et milite pour la mise en place de systèmes de gestion des risques des entreprises (Entreprise Risk Management) de plus en plus intégré et sophistiqués. La gestion des risques de la «Supply Chain» peut s insérer dans cette démarche globale. L objectif de ce document est également de proposer une démarche cohérente permettant de tirer avantage des systèmes qui sont déjà en place dans les entreprises. Le parti pris est de s appuyer sur les démarches d optimisation de la résilience des «Supply Chains» qu ont entamés les entreprises, et de compléter ces efforts par une approche plus classique de gestion des risques. L approche des «Supply Chain managers» est essentiellement à visée opérationnelle. L horizon temporel est court. Cependant, les méthodes appliquées permettent une extraordinaire réactivité, qui est essentielle en cas de crise ou de sinistre majeur. Les «Risk Managers» et les assureurs ont plutôt une approche ciblée sur les aléas et les risques à faibles fréquences mais à impacts majeurs. L horizon temporel est long. Le coût de cette politique est souvent assez lourd et le retour sur investissement plus difficile à justifier. La pérennisation de l entreprise nécessite cependant de prendre très au sérieux cette vision à long terme. Il apparaît par conséquent indispensable de concilier ces deux approches afin de pouvoir améliorer significativement les risques liés à la «Supply Chain». L industrie de l assurance, de par le fait qu elle porte une partie importante du risque, est partie prenante dans cette démarche et se doit de rester à la pointe des méthodologies de gestion des risques. Elle doit en outre porter une attention particulière aux risques de souscriptions qu engendrent ces interdépendances, et tout particulièrement à la gestion de ces cumuls. La dernière partie de ce document s attache à analyser ces risques et à proposer quelques pistes d améliorations. 1 La chaine logistique ou Supply Chain en anglais, est un réseau d entreprises, allant des fournisseurs de matières premières jusqu aux clients finaux. Ces entreprises sont interconnectées et interdépendantes. Elles travaillent conjointement afin de contrôler, gérer et améliorer le flux matières et d informations tout au long de la chaîne. Une définition plus précise se trouve dans le glossaire, à la fin de ce document

6 Sommaire Remerciements... 2 Résumé... 3 Sommaire... 4 Introduction... 5 Cas révélateurs Contexte économique et définitions Qu est ce qu une chaîne logistique? Les raisons de l évolution des chaînes logistiques ces dernières années La mondialisation de l industrie Une responsabilité sociétale croissante du secteur privé Les raisons de l accroissement de la fragilité des chaînes logistiques Synthèse et conclusion de la première partie Enjeux pour l industriel et le Risk Manager Pourquoi les entreprises ont-elles autant de mal à évaluer leurs risques? Définition du risque Contexte et cadre de référence Connaissance de la chaîne logistique et de ces chemins critiques Gestion du changement Visibilité amont et aval Identification des risques Approche radar Évaluation des risques Traitement des risques Structure d une Supply Chain résiliente Management de la Supply Chain et résilience Gestion de la relation au sein de la Supply Chain Business Continuity Management (Gestion / plan de la reprise d activité) Synthèse et conclusion de la deuxième partie Enjeux pour l industrie de l assurance Les enjeux de souscription Problématique des interdépendances internes Prise en compte de l aspect combinatoire Problématique des interdépendances externes Gestion des cumuls Assurance directe La réassurance Adéquation des garanties Adéquation des services Rôle de la prévention des risques Modélisation du risque Conclusion Bibliographie Références Internet Glossaire Annexes Annexe 1 - Mondialisation : Statistiques et schémas Annexe 2 - Sinistres les plus importants ces dernières années Annexe 3 - Méthodologie classique de calcul de la Perte d exploitation Annexe 4 - Exemple de «wording» élargissant la couverture des interdépendances

7 Introduction Depuis une petite vingtaine d années et notamment la chute de l Union Soviétique en , l ouverture de la Chine en 1978 où encore la création de l OMC en 1995, les conditions tant politiques qu économiques et technologiques, sont particulièrement propices à la mondialisation des échanges. L attractivité d une main d œuvre à bas coût et de plus en plus qualifiées de pays immenses, tels que l Inde ou la Chine, a totalement modifié l équation économique que doivent résoudre les entreprises. L intégration verticale des productions n est plus qu un souvenir. Les entreprises se concentrent sur leur cœur de métier, externalisent et délocalisent toutes les activités dès lors que cela leur permet d optimiser leur utilisation du capital. Malgré les importantes variations du prix du pétrole, le coût du transport «longue distance», ne représente qu une partie marginale du prix de revient des marchandises. Ceci favorise le transport, tant des matières premières, que des composants, des produits finis et semi-finis. Cela facilite la relocalisation de chaque entité intervenant dans la chaîne de valeur, dans les régions du monde où l avantage compétitif est optimal. En conséquence, un produit fini vendu sur nos marchés comprend des composants qui ont été fabriqués dans de multiples usines réparties dans le monde entier. De plus, la concurrence mondiale a poussé les entreprises à optimiser leur chaîne logistique (Supply Chain), par la mise en place de systèmes de production en «Juste à Temps», de «Lean Manufacturing 2», de systèmes d amélioration continue, etc. Ce phénomène réduit d autant plus les stocks intermédiaires, et diminue le nombre de fournisseurs de façon drastique. Les interdépendances industrielles et le niveau de vulnérabilité de la chaîne logistique s en trouvent d autant plus exacerbés. La globalisation ne s est bien entendu pas limitée aux entreprises industrielles et commerciales fabricant et distribuant des biens matériels, mais également aux entreprises de services. Les formidables progrès des technologies de télécommunication et du traitement de l information ont joué un rôle majeur dans ce phénomène et ont également permis un formidable accroissement des flux financiers transfrontaliers. Il découle de cette tendance que le niveau d interdépendance des systèmes macroéconomiques, financiers et politiques, s est également accru ces dernières années. Nous entendons souvent parler des risques systémiques 3 ou un phénomène mineur se produisant dans un pays, entraîne par effet de réaction en chaîne, des conséquences démultipliées à l autre bout de la planète. Nos dirigeants se rendent également compte que nos sociétés sont vascularisées par un ensemble de systèmes dont nous dépendons totalement 2 Lean Manufacturing : Méthodes de production s attachant particulièrement à l élimination des gaspillages. 3 Les systèmes complexes ont la particularité de créer des propriétés émergeantes induites par la multiplicité des interactions ayant lieu au sein de sa structure ainsi qu avec l extérieur. Se référer également aux définition détaillée figurants dans le glossaire

8 et dont l interruption, ne fusse que de quelques heures, auraient des conséquences désastreuses. Il s agit de systèmes aussi divers que la production et la distribution d énergie électrique, de gaz, de produits pétroliers, les télécommunications, les systèmes de communication aériens, ferroviaires, maritimes, routiers, etc. Le terme INTERDEPENDANCE peut par conséquent être compris et traité de multiples manières. De nombreux articles et ouvrages sont publiés sur le sujet des interdépendances économiques et politiques, et depuis peu sur les infrastructures critiques. Ces ouvrages tentent principalement de nous sensibiliser sur l importance du phénomène, les vulnérabilités que cela engendre, et tentent de définir des grilles d analyse. Pour l instant, peu d ouvrages présentent des solutions ou des méthodologies abouties. Cela est tout à fait compréhensible compte tenu de l extraordinaire complexité des phénomènes mis en jeu, notamment au niveau des interactions entre les organisations publiques et les entreprises privées. Il semble cependant qu un angle d approche consistant à partir des entreprises privées, permette une approche plus cartésienne de la tâche. D un point de vue de la gestion des risques, cela peut se traduire de nombreuses manières (risques informatiques & fraudes (cas Kerviel), Supply Chains, santés (pandémies), problèmes de cumuls de valeurs liés aux catastrophes naturelles ou à l hyper terrorisme, etc.). Cependant, l un des champs assuranciels ou l aspect global des interdépendances peut être abordé de manière plus systématique concerne l assurance dommages des risques industriels au travers des garanties pertes d exploitations et des extensions de garanties qui y sont liées (carence clients / fournisseurs / de services / d énergies, incapacité d accès, ). Il apparaît rapidement que dès ce niveau, beaucoup d entreprises sont peu armées face à ce risque et ont énormément de mal à évaluer leur niveau de vulnérabilité tout au long de leur chaîne logistique (Supply Chain) dont les sites de production sont un maillon essentiel. Elles n ont bien souvent mis en place que peu de critères d évaluation de la fiabilité industrielle de leurs fournisseurs et de leurs sous-traitants, ou encore de leurs propres usines considérées comme clés. Leurs systèmes de gestion ne permettent que rarement de quantifier l enjeu financier lié à l arrêt brutal et inopiné de telle ou telle usine, centre logistique ou fournisseurs. Les assureurs ont encore moins d informations et de contrôle sur l enjeu réel en termes de pertes d exploitation et de cumuls de valeur. Ceci est d autant plus vrai, que sous la pression de la concurrence ils ont accordé de nombreuses extensions de garanties, souvent sans contreparties financières, et parfois avec des sous-limites 4 très élevées. Cela est éventuellement susceptible de leur poser un problème en termes d engagement de capacité ou gestion des cumuls. La problématique est également présente chez les réassureurs puisque le nombre d intervenants est bien plus réduit que celui des cédantes ce qui provoque naturellement un phénomène de concentration. De plus, le point d attachement des traités peut être très bas et nombre de facultatives 5 interviennent en proportionnel, ce qui augmente d autant la problématique de la gestion des cumuls des réassureurs. 4 Sous-limite : Garantie accordée à hauteur d un certain montant, l excédent n étant pas indemnisé 5 Réassurance facultative : Contrairement aux traités, cette réassurance est prise au cas par cas

9 Pour l instant, seuls les réassureurs semblent prendre la mesure du problème que les interdépendances industrielles peuvent poser, et prennent conscience que ce facteur affecte leur gestion des cumuls d une incertitude qu il convient de traiter. Il semble cependant que les méthodes et les évaluations de ce type d engagement ne soient pas encore systématisées. Les assureurs directs, commencent à prendre conscience de l enjeu mais estiment encore trop souvent être suffisamment protégés par l instauration de sous-limites. Il n y a bien souvent pas de mise en perspective des déclarations des marges brutes 6 données par les industriels. Or il s avère très souvent que ces marges sont affectées à des sites n intervenant pas ou très peu dans la chaîne de valeur d une entreprise. Les effets d interdépendances ne sont aucunement pris en compte. Les méthodes de calcul de la marge brute communément données par les fédérations d assurance (méthodes par différences) sont bien adaptées aux entreprises n ayant pas d interdépendance, c est-à-dire des entreprises ayant un seul site de production ou ayant des usines totalement indépendantes. Ces méthodes permettent de calculer une marge brute à partir de l étude des comptes de résultat ou des comptes d exploitation. Le résultat est que bien souvent, la marge brute est affectée au siège ou aux centres de distributions, ou encore aux centres d activités commerciales. Les marges brutes affectées aux usines ne prennent en compte qu un «mark-up» 7 de quelques pourcents, donnant des marges brutes affectées aux usines qui sont sans commune mesure avec la réalité des marges réellement imputables à ces usines. Les interdépendances ne sont jamais prises en compte dans l évaluation des marges brutes. Aucun système comptable ou progiciel de gestion intégré (ERP) ne le permet pour l instant. Les flux financiers (adresses de facturation et imputation de celles-ci) sont dans la majorité des cas, totalement indépendants des flux matières. De ce fait, et dès le départ, les informations permettant d évaluer la réalité des pertes d exploitations des grands groupes industriels sont biaisées. Certains groupes tels que Schneider Electric, PPR, et la plupart des constructeurs automobiles, ont étudié leurs interdépendances mais il s agit d études fastidieuses et ponctuelles (1 an d étude en moyenne). De plus, elles sont caduques à la moindre modification majeure du groupe industriel. L objet de cette thèse professionnelle est par conséquent le suivant : Expliquer les raisons de cette extension de la chaîne logistique et des vulnérabilités que cela provoque. Identifier les enjeux tant pour les industriels que pour les assureurs. Analyser les défauts de perception que nous pouvons avoir vis-à-vis de ce risque. Préciser l origine de ce défaut de perception et proposer des solutions pour y remédier Proposer des approches méthodologiques permettant d aborder de façon la plus cohérente possible les études d interdépendances et la gestion des cumuls. Identifier les besoins des industriels et des assureurs en la matière et proposer des solutions. 6 Marge brute : Différence entre le produit d exploitation et les charges variables d exploitation. Voir également la définition des pertes d exploitation en annexe 3. 7 Marge d exploitation de quelques pourcent définie arbitrairement (souvent 4 %) permettant à l usine d être viable financièrement

10 Le cas "Telefon AB LM Ericsson" 8 Cas révélateurs Le 17 mars 2000, il y eut un orage sur la ville d'albuquerque au Nouveau-Mexique et un éclair toucha un pylône situé à proximité du bâtiment production de l'usine Philips de fabrication de semi-conducteurs. La surtension engendra une coupure d alimentation qui provoqua la mise en sécurité d un certain nombre d équipements. Les quatre fours de diffusion 9 étaient en fonctionnement à ce moment. La procédure de sécurité provoqua la sortie automatique des «wafers» qui étaient encore à très haute température. Malheureusement, des filtres combustibles se trouvaient à proximité ont pris feu. Grâce à une détection précoce, une installation de protection par sprinkleurs efficace et à l action des équipes d'intervention, l'incendie fut maîtrisé en moins de 10 minutes. Tous les systèmes de protection et de sécurité avaient parfaitement fonctionné et le redémarrage de la production ne devait être qu une question d heures. Le seul problème avec ce type d'industrie est que la production se fait dans des salles blanches ne pouvant tolérer le moindre grain de poussière. L'incendie, aussi insignifiant fut-il, engendra une production de fumée et de suies qui se propagèrent au travers des conduites de ventilations. Elles contaminèrent par conséquent les systèmes de filtration à haute efficacité et une partie des autres lignes de production. Les eaux d'extinction achevèrent de totalement polluer ce qui devait être un des endroits les plus propres au monde. En réalité, il aura fallu bien plus que quelques heures pour remettre cette usine en production. Dans les heures qui suivirent le sinistre, Philips mit en place une cellule de crise. L'une des premières démarches fut d'appeler les quelque trente clients de l'usine et de les avertir de la situation. Parmi ces clients figuraient Nokia et LM Ericsson AB qui comptaient pour 40 % des commandes de l'usine. Réaction de Nokia Bien que la nouvelle ne fût à priori pas alarmante, le responsable des achats diffusa l'information au sein de Nokia, et notamment à son "trouble shooter", M. Korhonen. Nokia avait effectivement mis en place une cellule chargée de régler au jour le jour les défaillances et les problèmes qui pouvaient affecter leur chaîne logistique. Cette solution permettait de les résoudre avant qu ils n engendrent des conséquences trop néfastes. Bien qu'un retard de 8 Sources : - New Mexico Business Weekly, - Jean-Jacques Pauthe Insurance / Environment / Subsidies Coordinator Philips France - The resilient enterprise, Yossi Sheffi, MIT Press, Oct Supply Chain Risk Management, Donald Walters, E. Kogan Page, Four permettant l implantation d impuretés dans des galettes de silicium pur. Ce procédé permet de donner le caractère «semi-conducteur» à du silicium qui, à l état pur, ne l est pas

11 livraison de quelques jours soit monnaie courante dans l'industrie, M. Korhonen décida de porter une attention particulière à cet incident chez ce fournisseur clé. Nokia appela quotidiennement Philips afin de s'enquérir de la situation. L'inquiétude monta d'un cran lorsque au bout de deux semaines, Philips leur annonça que le retard de livraison des composantes clés ne serait pas des quelques semaines mais de plusieurs mois. A ce moment Nokia réalisa que ce retard provoquerait chez eux une rupture de production de plus de 4 millions de téléphones portables. Nokia rassembla immédiatement une équipe de crise composée de responsables logistiques, de directeurs de production et d'ingénieurs afin de trouver des solutions alternatives permettant de continuer à produire ces téléphones. Plus de 30 responsables et ingénieurs de haut-vol participèrent à cette cellule et parvinrent rapidement à trouver des fournisseurs alternatifs et à légèrement modifier la conception des téléphones afin que ceux-ci puissent fonctionner malgré des caractéristiques légèrement différentes de ces composants clés. Ces solutions ne couvrirent cependant pas la totalité du besoin et Nokia dépendait totalement de la technologie développée à Albuquerque pour une partie de ces composants. Dès ce moment un dialogue permanant s'établit à tous les niveaux des deux entreprises afin d'utiliser toutes les capacités de production disponibles de Philips afin d'honorer les engagements vis-à-vis de Nokia. La production des usines Philips d Eindhoven et Shanghai fut réorientée. Des ingénieurs de Nokia collaborèrent avec ceux de Philips pour augmenter la capacité de production des lignes restées opérationnelles à Albuquerque. Grâce à cette extraordinaire réactivité et une excellente collaboration entre les deux entreprises, il n'y eut quasiment aucune rupture de stock de téléphones portables et la perte de marge de Nokia fut minime. Réaction d'ericsson Ericsson dépendait également de l'usine Philips d Albuquerque, et était en concurrence directe avec Nokia. En tant que client majeur de Philips, Ericsson reçut le même appel que Nokia, le 20 mars, les avertissant du sinistre à Albuquerque. La réaction d'ericsson fut cependant très différente de celle de Nokia. Cette entreprise, plus consensuelle, traita l'information de façon plus décontractée et accorda un délai d'une semaine à Philips pour résoudre la situation. Des retards d'une semaine étant habituels dans une Supply Chain de ce type, l'information ne fut traitée qu'à un niveau subalterne de l'entreprise. Le directeur de la division des téléphones portables n'apprit la nouvelle que plusieurs semaines plus tard, lorsque les retards de livraison des composants commencèrent à impacter sérieusement les usines de production d'ericsson. Il était cependant trop tard pour évaluer ce qui se passait et réagir efficacement. Lorsque finalement, Ericsson demanda de l'aide à Philips, la totalité des capacités de production de cette dernière étaient déjà accaparées par Nokia. Ericsson, au contraire de Nokia, n'avait pas de fournisseurs alternatifs prêts à être utilisés, et pris de plein fouet la rupture de fourniture de composant clés nécessaires à la production de téléphones de nouvelle générations qui venaient d'être lancés. Le résultat de ce sinistre fut une perte de chiffre d'affaires de l ordre de 32 millions d euros pour Philips. Ce sinistre dont la perte d'exploitation constitua l'essentiel du montant fut réglé et Philips reçut, dans le cadre de sa police d'assurance dommages, une indemnisation qui couvrit quasiment l intégralité de ce montant. Ericsson tomba à court de composants (plusieurs millions de puces) et rata l'objectif de vente de plusieurs millions de téléphones portables de nouvelle génération. Sans ce type de - 9 -

12 téléphones, Ericsson n'avait plus le bon mix produit sur un marché qui était en plein essor. Au bout de trois mois, la perte était chiffrée à plus de 3 milliards de couronnes suédoises (EUR 330 millions). À la fin 2000, la division des téléphones mobiles d Ericsson annonça une perte stupéfiante de près de 1,8 milliard d'euro. Le sinistre d'albuquerque ne fut pas la seule cause de ces pertes car Ericsson rencontrait des problèmes de positionnement marketing et de mix produit, mais il y contribua substantiellement. La crise connut son apogée en début 2001, lorsqu Ericsson annonça son intention de se retirer du marché de téléphones portable. En avril 2001, Ericsson conclut finalement un accord avec Sony et une joint venture fut créée. La division téléphonie "Sony-Ericsson, serait dorénavant détenue à 50/50 par les deux entreprises. Cet exemple est révélateur des répercussions que peut engendrer un sinistre à priori mineur survenant chez un fournisseur et de la vulnérabilité de la Supply Chain de nombreux secteurs industriels. Le secteur des semi-conducteurs est bien entendu particulier, mais d'autres secteurs sont également très vulnérables. Il est également déconcertant de voir que quelques éléments culturels (individualisme chez Nokia, consensuelle chez Ericsson) et une organisation légèrement différente ("trouble shooter" et multi-sourcing chez Nokia, pas de véritable gestion des risques chez Ericsson) peuvent faire la différence en cas de crise

13 1 Contexte économique et définitions 1.1 Qu est ce qu une chaîne logistique? Selon Martin Christopher, «la logistique est le processus qui consiste à gérer de manière stratégique, l approvisionnement, le déplacement et le stockage des matières, produits intermédiaires et produits finis (ainsi que le flux d informations y afférant) au sein de l organisation 10 et de ses canaux marketing, de manière à optimiser les profits actuels et futurs grâce à une gestion des priorités efficaces en termes de coûts». La gestion de la chaîne d approvisionnement, ou chaîne logistique (Supply Chain Management) s attache d une part, à ce qui se passe à l intérieur de l entreprise et aux liens entre les unités de production et de distributions appartenant à celle-ci. On parlera d interdépendances internes à l entreprise, car les fournisseurs et les sous-traitants ne sont pas pris en compte à ce stade. Elle cherche également à assurer une coordination entre les processus des autres parties prenantes de la chaîne (fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, consommateurs), et les processus de l organisation même. L accent est mis sur la gestion des relations en amont et en aval avec les fournisseurs et les clients afin de fournir une valeur supérieure à un coût moindre sur l ensemble de la chaîne logistique. On parlera à ce stade, d interdépendances externes car elles dépassent le cadre de l organisation (entreprise). Bien que le terme de Supply Chain Management ou de gestion de la chaîne logistique soit désormais largement utilisé, il serait plus juste de parler de «gestion de la chaîne de la demande», expression qui reflète l idée que la chaîne dépend plus du marché que des fournisseurs. De même, l idée de chaîne pourrait être remplacée par celle de réseau, puisqu il existe théoriquement dans ce système global des liens avec de multiples fournisseurs, et de fournisseurs à fournisseurs, ainsi qu avec de nombreux consommateurs et entre consommateurs. En étendant cette idée, il est possible de définir la chaîne logistique de façon plus précise : «Un réseau d organisations connectées et mutuellement interdépendantes travaillant conjointement afin de contrôler, gérer et améliorer le flux de matières et d information depuis les fournisseurs jusqu aux utilisateurs finaux Par organisation, il faut comprendre l entreprise concernée, en tant qu entité autonome. 11 Aiken J., Supply Chain Integration within the context of a supplier Association, Cranfield University, Ph.D. Thesis,

14 Le schéma ci-dessous illustre l entreprise (organisation) constituant le centre d un réseau de fournisseurs, de sous-traitants et de clients. Chacun des partenaires du réseau est lui-même au centre d une chaîne logistique ayant ces propres clients et fournisseurs. Schéma 1.1 Supply Chain (Chaîne / Réseau logistique) F11 2 ST1 FC1 F21 2 F1 1 F21 U1 F3 1 A1 C1 D C f F22 2 F41 2 F4 1 U2 Entreprise C2 F221 3 F5 1 FD Partie amont de la Supply Chain Chaîne logistique interne Partie aval de la Supply Chain F : Fournisseur de rang 1 à 3 ST : Sous-traitant C : Client D : Distributeur C f : Client final U : Unité de fabrication de l entreprise A : Unité d assemblage de l entreprise : Flux matière par transport terrestre, ferroviaire ou maritime On remarquera que les interdépendances sont nombreuses et que le disfonctionnement d un des maillons de la chaîne, entraîne des répercussions susceptibles de se propager tout au long de celle-ci. On définira le terme d interdépendances internes comme celles ayant lieu au sein même de l entreprise. Dans l exemple ci-dessus, il y a une interdépendance entre l usine de fabrication U1 et celle d assemblage A1. Elles sont cependant indépendantes de l usine U2. Le terme d interdépendances externes définit celles de l entreprise vis-à-vis des autres organisations dont elle dépend pour fonctionner. L entreprise dépend en amont, des fournisseurs F de premier rang qui eux-mêmes dépendent de ceux du second rang. En aval, elle dépend des clients. Elle dépend également du bon fonctionnement des systèmes de transport et des infrastructures critiques (réseaux électriques, systèmes de communication, )

15 1.2 Les raisons de l évolution des chaînes logistiques ces dernières années Outre les aspects politiques et socio-économiques qui ont influencé, ces 20 dernières années, la manière dont les entreprises optimisent leurs chaînes logistiques, des apports théoriques significatifs ont marqué la façon de penser la gestion de l entreprise. Le concept de chaîne de valeur de Michael Porter 12 marqua en 1985, un tournant important sur la façon d appréhender l optimisation des activités stratégiques des entreprises. Michael Porter, ne traita pas l entreprise comme un tout indivisible mais comme un ensemble d activités contribuant toutes à un positionnement relatif de l entreprise en termes de coût et de différenciation par rapport à la concurrence. Le concept de chaîne de valeur permet de disséquer l entreprise en plusieurs activités stratégiques importantes qui se succèdent ou se complètent. Ceci facilite la compréhension du mécanisme des coûts ainsi que les sources de différenciations. Une entreprise se dote d un avantage concurrentiel en exécutant ces activités stratégiques à moindre coût, ou mieux que ces concurrents. Selon Michael Porter, l entreprise devrait examiner chaque activité de sa chaîne de valeur et déterminer si elle détient ou non un réel avantage concurrentiel dans l activité considérée. Si tel n est pas le cas, elle devrait envisager de sous-traiter cette activité à un partenaire capable d offrir cet avantage en coût ou en valeur. Michel Porter mit également l accent sur les interconnexions entre activités, la nécessité d optimiser ces liens et d améliorer la coordination entre activités. La modification d une activité peut également avoir un impact, bénéfique ou néfaste sur les autres activités qui y sont reliées. Ce mode de raisonnement s est progressivement généralisé et a conduit ces dernières années à une croissance spectaculaire des externalisations et des relocalisations d activités entières 13. La délocalisation de centres de production dans les pays où l avantage compétitif est le plus important, participe à cette stratégie. Cette logique pousse par conséquent les entreprises à étendre la chaîne de valeur au-delà des limites de l entreprise et à déconnecter les zones de production des zones de distribution et de consommation. Le concept d ordonnancement et de logistique interne à l entreprise s est par conséquent généralisé et s est étendu à toutes les entités en liens avec elle. Le concept de chaîne logistique ou «Supply Chain», devenait progressivement une chaîne de valeur en tant que telle. Cette externalisation est également concomitante avec une optimisation et un besoin de coordination croissant entre activités, qu elles soient externes ou internes à l entreprise. Les concepts tels que le «Juste à temps», le «Lean Manufacturing», le Flux synchrone ou dernièrement, le «Six Sigma» et le «global sourcing» participe à cette logique Porter M.E., Competitive Advantage, The Free Press, Leadership and Competition in Network Supply Chains / revue «Management Science. June 2008). 14 Ces termes sont définis en annexe, dans le glossaire

16 Schéma1.2 - La chaîne de valeur, selon Michael Porter (1985) Activités de soutiens Infrastructure de l entreprise Gestion des ressources humaine Développement technologique, R&D Achats Marge Logistique entrante Production Logistique sortante Commercialisation & Ventes Services Marge Activités principales Logistique entrante (inbound logistics) : Processus de réception, de stockage ainsi que de distribution des matières premières, marchandises et fournitures aux différents centres de production et postes qui consommeront ces produits. La recherche et la gestion des fournisseurs de ces différents inputs n est pas effectué par cette activité mais par l activité support achats. Production : Processus de transformation des matières premières en produits finis. Logistique sortante (outbound logistics) : Activités de sortie de produits finis et marchandises des stocks, ainsi que leur livraison au client. Le client pouvant être le consommateur final, un distributeur ou une autre entreprise qui utilise le produit dans sa propre chaîne de valeur

17 1.3 La mondialisation de l industrie Le monde est, depuis quelques d années, entré dans une nouvelle ère économique, celle de la «globalisation», troisième étape de la mondialisation selon la définition qu en donne l OCDE 15. La mondialisation s est faite en trois étapes. La première, l internationalisation, fut liée au développement des flux d exportation, la deuxième, la transnationalisation, à celui des flux d investissement et des implantations à l étranger, et la troisième, ou globalisation, correspond à la mise en place de réseaux mondiaux de production et d information. La première étape fut liée à la spécialisation de chaque état, selon le schéma des coûts comparatifs de D. Ricardo. Cette étape ne date pas d hier puisqu elle a accompagné les deux révolutions industrielles. Il est intéressant de noter qu en 1880, le commerce extérieur représentait 18 % du PIB mondial, niveau qui ne fut retrouvé qu en Cette première mondialisation s accompagna de flux migratoires vers les pays neufs (USA en tête) et par un flux de capitaux européens vers les colonies, l Europe orientale et la Russie. Les deux guerres mondiales de la première moitié du XXe siècle marquèrent une rupture de ce mouvement. Celui-ci repris cependant à partir des années 50 malgré un certain protectionnisme de nombreux pays (notamment en termes de contrôle de mouvement des capitaux). La deuxième étape de la mondialisation se mit en place sous la forme de la multinationalisation ou trans-nationalisation, afin de contourner ces barrières. Les grandes sociétés multinationales telles que Procter & Gamble, Coca-Cola, IBM apparurent dans ces années et implantèrent des filiales et des centres de production là ou les marchés se trouvaient (Europe, USA, Canada essentiellement). Depuis les années 80, date à laquelle la Chine et les pays du Sud-est asiatique commencèrent à s ouvrir, la mondialisation prend la forme d une vraie globalisation intégrée. Ceci se fit sous la triple impulsion d une déréglementation croissante (Ronald Reagan aux USA, Margaret Thatcher en UK, de l ouverture des économies à bas coûts de main d œuvre (Chine et Inde en tête) et d une croissance exponentielle des technologies de l information. La recherche des avantages compétitifs, la concurrence et la nécessité d optimiser leur chaîne de valeur, pousse les entreprises à spécialiser, puis à externaliser et à délocaliser leur production. Les firmes choisissent leurs sous-traitants en fonction des coûts de production, bien sûr, mais aussi en fonction de la qualité de la main d œuvre, et des avantages fiscaux accordés par les pays d accueil. La révolution des technologies de l information, a permis d accélérer ce phénomène de façon foudroyante. Pour s en convaincre, il suffit de se rappeler qu internet, l ADSL, la fibre optique, le téléphone portable, le black-berry, n existaient pas ou étaient balbutiants il y 15 Organisaiton de Coopération et de développement Economique (www.oecd.org) 16 Source : La mondialisation de l économie, Maurice Durousset, Collection HISTEGE, Ed. Ellipses, 2005, pages d introduction

18 encore une quinzaine d années. Les enchères inversées par internet sont dorénavant monnaies courantes, et il devient techniquement aisé de détecter, choisir et mettre en concurrence n importe quel fournisseur situé n importe où dans le monde. C est ce que les industriels appellent le «Global Sourcing». La globalisation devient également financière grâce à la dérégulation et à la liberté de mouvement de capitaux qui permettent la collecte et le placement de ceux-ci dans le monde entier. Il n est pas interdit de rappeler que ce mouvement a été permis grâce au développement exponentiel des technologies de traitement et de transmission de l information. Le contexte géopolitique, avec notamment, la chute du mur de Berlin, l ouverture de la Chine à partir de 1978 et de l Inde, le formidable développement des pays du sud-est asiatique participèrent également à ce mouvement à partir de la fin des années 80. De plus, le développement des organismes intergouvernementaux à vocation mondialisante, tels que l OCDE, le FMI, la banque mondiale, le CNUCED et l OMC, participent également à ce mouvement. Cette participation intervint parfois sous des formes imprévues. Par exemple, l intervention à contresens du FMI lors de la crise asiatique de 1997 força ces pays à mettre tout en ouvre par la suite pour dégager les plus gros excédants commerciaux possibles. En effet, la crise asiatique qui démarra en juillet 1997, frappa une douzaine de pays asiatique qui jusque-là, étaient en forte croissance. Le miracle asiatique des années 80 et 90 qui reposait sur des investissements étrangers massifs et peu sélectifs, une dérégulation du système de crédit, et un système financier peu efficace et souvent corrompu. Cette déréglementation et ce développement non contrôlé étaient attisés par une parité entre les monnaies locales et le dollar et se faisaient sous l œil bienveillant du FMI. À partir du 2 Juillet 1997, une série de pays asiatiques, en commençant par la Thaïlande, furent obligés de dévaluer leurs monnaies. Ce fut le signal d une crise qui dura plus de 2 ans et fut à l origine de la crise russe de Le problème provient du fait que l intervention du FMI, appelé à la rescousse, impose des mesures inadaptées telles que des restrictions budgétaires, alors que certains états étaient en excédant, hausse des taux d intérêt, fragilisant les institutions financières,. Les pays de la zone asiatique (tigres et dragons) étaient fortement endettés et furent par conséquent obligés d appliquer les remèdes de cheval du FMI s ils voulaient bénéficier de ces fonds. Ces interventions inappropriées du FMI finissent par provoquer un sentiment de rejet de la part des pays émergeants, qui par la suite mirent en place des politiques mercantiles de telle manière à ne plus jamais avoir besoin du FMI. Dès lors, de nombreux pays d Asie (et d Amérique latine) s efforcent de dégager les plus gros excédants commerciaux possibles, en utilisant la sous-évaluation de leurs monnaies pour privilégier leurs exportations. Depuis, les déficits commerciaux américains et européens n ont pas cessé d augmenter pendant que les réserves des pays asiatiques augmentaient faramineusement

19 Les monarchies du Golf, le Brésil, l Inde et la Russie se sont tous inspirés de cette politique. Les chiffres qui révèlent de la façon la plus flagrante, cette politique sont ceux des réserves de change. Celles-ci étaient d environ milliards de dollars en , et atteignaient milliards de dollars à la fin 2007, selon le FMI. Rien qu en Asie, Japon compris, elles sont passées d environ 800 millions de dollars à milliards de dollars durant la même période. Si l on y ajoute les pays du Moyen- Orient (341 milliards de dollars), les deux zones détenaient à elles seules les deux tiers des réserves mondiales. L ensemble de ces phénomènes qui se combinent explique non seulement la forte croissance des échanges mondiaux, mais un bouleversement profond de l organisation des entreprises. Celles-ci sont de plus en plus imbriquées dans un réseau dont la complexité et la dimension géographique leur échappent totalement. Les schémas suivants résument bien la croissance exponentielle des échanges mondiaux de produits manufacturés et leur concentration dans certaines régions du monde. Schéma Volume du commerce mondial des marchandises par grand groupe de produits, On notera que le commerce de produits manufacturés double quasiment tous les dix ans. Source : OMC - Statistiques du commerce international 2007, page 3. On remarque que le commerce de produits manufacturés représente le groupe dont la croissance est la plus forte (10 % en 2006) et devance nettement le commerce des combustibles & industries extractives et celui des produits agricoles. Ceci s explique notamment par le fait que les produits semi-finis et les composants ne sont souvent plus fabriqués en interne mais par des fournisseurs extérieurs à l entreprise. 17 Les Echos 14 novembre

20 On trouvera ci-dessous un autre schéma illustrant l importante croissance du commerce mondial ces 20 dernières années, et la nette accélération depuis Schéma Évolution du commerce mondial des marchandises (en milliards de dollars) Lancement de l Uruguay Round (sept. 1986) Signature de l Uruguay Round (avr. 1994) Chine : statut d observateur à l OMC (juil. 1995) Attentats de World Trade Center (11/09/2001) Lancement du cycle de Doha (nov. 2001) Seconde guerre du Golfe (mars. 2003) Première guerre du Golfe (janv. 1991) Entrée de la Chine à l OMC (déc. 2001) Source : p 57- Images économiques de monde 2008, Ed. Armand Colin, Paris 2007 Schéma Échanges de marchandises intra et interrégionaux. Source : OMC - Statistiques du commerce international 2007, page 3. On remarque cependant que l essentiel du flux de marchandises est intra-régional. La plus importante zone de commerce interrégional est l Europe, avec 3651 Md $ et 31.4 % des échanges mondiaux. Les flux commerciaux intra-régionaux de l Amérique du Nord, de l Europe et de l Asie combinées, représentent 53 % du commerce mondial des marchandises et près des deux tiers de leurs échanges de marchandises

21 Ceci permet de relativiser la mondialisation et de constater que la distance reste un obstacle. Les interdépendances industrielles se jouent essentiellement au niveau interrégional. Ceci n empêche pas la nécessité d identifier des zones critiques dans les échanges interrégionaux. (par exemple, Taiwan dans les semi-conducteurs). Les flux de marchandises interrégionaux entre l Amérique du Nord, l Europe et l Asie représentent 23 pour cent des échanges mondiaux. On notera également que les flux de marchandises interrégional entre l Europe et l Asie ne représentent que 8.3 % des échanges mondiaux. Cependant, en 2006, ce sont les exportations de l Asie vers l Europe qui ont enregistré la croissance la plus remarquable, avec une augmentation de 21 pour cent. 1.4 Une responsabilité sociétale croissante du secteur privé La politique de libéralisation des marchés et de privatisation des services publics qui a eu lieu en Europe ces dernières années a entraîné une responsabilité croissante de celui-ci vis-à-vis de la société civile. La paralysie des Aéroports de Paris et de l aéroport de Marseille le 5 janvier 2008 suite aux précipitations de neige des 5 et 6 janvier 2008 et aux températures glaciales qui s en suivirent, est un des derniers exemples en France, montrant à quel point les vulnérabilités du secteur privé ont des conséquences sur la société civile. Depuis la fin des années 80 aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, et depuis la fin des années 90 en Europe continentale, des pans entiers du secteur public ont été privatisés. Ceci fait suite, de la part des autorités publiques, à une volonté de libéralisation de ce secteur dans l objectif d en améliorer l efficacité par la voie de la concurrence. Un grand nombre de ces secteurs touchent les infrastructures critiques dont dépend le bon fonctionnement de régions entières. La libéralisation de la production et la distribution de l énergie en France, avec la privatisation d EDF en 2004, et celle de GDF en 2007, où celle de France Telecom en 2004 ne sont que quelques exemples d infrastructures critiques ayant basculé dans le secteur privé ces dernières années en France. Ceci signifie que les entreprises ne doivent plus uniquement penser leurs risques sur le plan de l impact sur leur propre compte de bilan. Il ne suffit plus non plus qu elles pensent ces risques en termes d impact sur les autres membres de la «Supply Chain» à laquelle elles appartiennent. Elles doivent également intégrer le fait que leurs vulnérabilités peuvent avoir des conséquences directes ou indirectes sur la société civile ou sur l économie d une région ou d un pays. Lorsque ces entreprises étaient publiques, cette problématique relevait de la responsabilité de l état. Le transfert progressif de responsabilité vers le secteur privé ainsi que la gestion des interactions entre secteurs publics et secteur privé est une composante qui ne doit dorénavant pas être négligée

22 Plusieurs commissions on été lancées par les autorités publiques depuis une dizaine d années tant aux Etats-Unis 18 et plus récemment en Europe 19. Ces initiatives ont permis de soulever le problème et d identifier les risques Un total de 13 secteurs économiques 20 ont été identifiés comme comprenant des infrastructures critiques : 1. L agriculture 2. L industrie agroalimentaire 3. La production, le traitement et la distribution d eau 4. Le système de santé publique et le système hospitalier 5. Les services d urgence 6. Le gouvernement 7. La base industrielle de l industrie de la défense 8. L information et les télécommunications 9. La production et la distribution d énergie 10. Le transport du fret et des personnes 11. La banque et la finance 12. L industrie chimique 13. Les services postaux Les travaux n ont cependant pas beaucoup avancés ces dernières années et les initiatives sont essentiellement laissées à la charge des entreprises elles-mêmes. Bien qu ils aient fait beaucoup de progrès, depuis une dizaine d années dans le domaine de la sûreté 21, l état fédéral américain et la commission européenne ont peu avancé dans les faits. Les diverses commissions qui ont été mises en place jusqu'à présent, se sont focalisées sur les risques de terrorisme. La problématique des infrastructures critiques mériterait à elle seule, un chapitre entier tant les implications sont complexes et les effets d interdépendances sur les autres secteurs de l économie sont nombreux. Compte tenu de l impact sociétal fort et de la forte imbrication entre secteurs publics et privé, on comprend que l initiative et le pilotage doivent logiquement en revenir aux autorités publiques centrales (État fédéral aux USA, Commission et Parlement Européens de ce côté-ci de l Atlantique). On dépasserait cependant le cadre de cette thèse professionnelle dont l objet se concentre plutôt sur les interdépendances entre entreprises privées, qu elles fassent partie d une structure critique ou non. 18 L initiative en revient au président Clinton qui en 1996, lança une commission sur la protection des infrastructures critiques (President s Commission on Critical Infrasructure Protection / PCCIP). 19 Le Conseil européen des 16 et 17 décembre 2004 a approuvé l'intention de la Commission de créer un programme européen de protection des infrastructures critiques (PEPIC) et un réseau d'alerte concernant ces infrastructures (CIWIN). 20 Rapport du 16 jullet 2002 publié par le service américain du President s National Strategy for Homeland Security. 21 Seeds of Disaster, Roots of Response, Philip E. Auerswald, 2006, Cambridge University press, page 66. Sureté : Resistance aux risques de malvaillance (intrusion, vol, vandalisme, ) et aux attaques terroristes

23 1.5 Les raisons de l accroissement de la fragilité des chaînes logistiques Nous avons vu précédemment que la mondialisation tend à rallonger les chaînes logistiques puisque les entreprises externalisent et délocalisent leurs productions, ou s approvisionnent dans le monde entier. Des études récentes montrent que les délocalisations représentent environ 10 % du montant des investissements directs à l étranger 22. Cet allongement augmente notamment les délais de transport et concentre ceux-ci (cargo de plus en plus gros) et augmente le niveau d incertitudes (risques de piratage, naufrage d un cargo, grève des dockers bloquant des ports, immobilisation d un navire suite à pollution par dégazage, etc.) Le phénomène de mondialisation et de Globalisation ayant entraîné un éclatement de la chaîne de production, et une dissémination des sites de production aux quatre coins du monde, il est devenu essentiel de pouvoir gérer et continuer à optimiser l ensemble de cette chaîne de valeur. La gestion de cette chaîne logistique ne se limite plus à l approvisionnement, la gestion des stocks et l optimisation des moyens de transport mais couvrent dorénavant l ensemble de cette chaîne de valeur. Il ne s agit d ailleurs plus d une chaîne mais d un ensemble d entreprises dont les sites de productions, les centres logistiques, et les centres de services forment un réseau de plus en plus complexe. Chaque intervenant étant spécialisé dans son domaine, a comme ultime objectif de réduire les coûts, d améliorer la productivité et sa rentabilité. Les règles de marchés et les lois de la concurrence se jouent au niveau mondial. Les entreprises ressentent par conséquent une pression croissante, et ont de plus en plus de mal à justifier des investissements en prévention/sécurité/sûreté par rapport à des concurrents situés à l autre bout de la planète et qui ne seraient pas soumis aux mêmes règles. Ces investissements sont en effet considérés comme des investissements de long terme, dont la rentabilité est difficile à justifier. Les arbitrages se font sur le court terme. De plus, le fait que l entreprise se concentre sur son cœur de métier et sous-traite les services ainsi que la fabrication des composants pour lesquels elle ne se considère pas comme une spécialiste, crée une vulnérabilité nettement supérieure à ce qu elle était il y a encore 25 ans. Une enquête diligentée par le département du transport anglais, en collaboration avec la Cranfield University, montre que certains secteurs, notamment celui des équipements électroniques, ont externalisé jusqu'à 85 % de leur activité qui était effectuée en interne jusqu il y a une dizaine d années d ici 23. Or, la fiabilité et la qualité de la gestion des risques de ces sous-traitants ne sont pas toujours correctement appréhendées par le donneur d ordre. En général, les contrats d achat se concentrent sur la définition des coûts, l exigence de qualité produit, et la solidité financière du fournisseur ou du sous-traitant, mais assez peu sur l aspect sécurisation dans le temps de la fourniture des produits. Certains contrats comprennent des clauses de pénalités de retard, mais ne prévoient que très rarement des critères de gestion des risques ou un niveau de gestion des risques minium. 22 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n 222, page 26. Novembre-décembre Creating Resilient Supply Chains, A practical Guide, Dept of Transport & Cranfield University, Page

24 La vulnérabilité croissante des chaînes logistiques est associée à plusieurs phénomènes engendrant des conséquences parfois contradictoires. D une part, un éclatement du circuit de production sur de nombreuses entreprises et usines réparties dans le monde entier, ce qui accroît intrinsèquement la profondeur de la chaîne logistique et les interdépendances. D autre part une concentration de chaque intervenant, par phénomène de fusion/acquisition, afin d optimiser les économies d échelles. Les usines et les centres logistiques sont de plus en plus spécialisés et ont des capacités de productions toujours plus élevées (tout au moins pour les produits de masse). La plupart des centres logistiques couvrent plusieurs pays ou parfois même un continent entier. En Europe par exemple, les centres régionaux ont tendance à disparaître au profit de centres logistiques couvrant plusieurs pays. Un troisième phénomène vient s y ajouter et est lié à la nécessité croissante que les entreprises ont d innover en permanence, en termes de produits et services mis sur le marché. Ce phénomène participe à l accélération des changements organisationnels que subissent les chaînes logistiques, et de la difficulté de suivi de ces changements en termes de risques. Selon cette même enquête diligentée par le département du transport anglais, en collaboration avec la Cranfield University, les stratégies d organisation de la Supply Chain se concentrent à 80 % sur la réduction des coûts, et à 20 % sur l innovation. Il apparaît également que les structures de production et d approvisionnement n atteignent que très rarement leur niveau de maturité. La courbe d apprentissage des organisations est souvent sous-estimée, ce qui fait qu ayant à peine atteint une certaine efficacité et une bonne connaissance de leurs risques, elles se voient projetées dans de nouvelles configurations qui les renvoient à la case départ du cycle. Un autre facteur de risque tient au fait que les entreprises tentent de réduire le coût de cette chaîne logistique en réduisant le nombre de fournisseurs et de sous-traitants. Valeo 24 a par exemple pour objectif de réduire le nombre de fournisseurs de 25 % par an et d effectuer 70 % de ces achats dans les pays à bas coût d ici à Un dernier phénomène qui accroît encore la vulnérabilité de la chaîne logistique concerne l optimisation incessante de celle-ci. L introduction du JIT (Just in time) et du «Lean Manufacturing» ont certes permis de réduire les stocks intermédiaires et d améliorer la flexibilité des lignes de production mais en corollaire, cela augmente leur sensibilité à toute interruption de la chaîne, car il n y a plus de stock tampon. Il clair que nous ne pouvons pas demander à l entreprise de supprimer ces risques qui sont intrinsèquement liés à son «business model» et lui permettent de se développer. Il est cependant indispensable qu elle puisse les identifier, les évaluer et si nécessaire, trouver de solution lui permettant de réduire son exposition. Il ne faut cependant pas oublier que plus la chaîne logistique est longue, plus les voies de communication le sont. Les vulnérabilités ne se concentrent pas uniquement sur les nœuds (centre de production, centres de distribution, ), mais sur les liens. 24 Valeo est fournisseur de composants et de systemes pour l industrie automobile

25 La grève des dockers qui en 2003, paralysa la côte ouest américaine pendant plusieurs semaines, les risques géopolitiques pouvant engendrer le blocage du canal de Suez ou le canal de Panama, ou encore les risques de piratage des navires croisant dans le golf d Aden, sans compter le naufrage d un cargo qui peut comprendre pour plusieurs milliards d euros de marchandises, ne sont que quelques exemples de risques qui exposent le transport maritime 25. Il ne faut pas oublier non plus que les temps de transport entre l Asie du Sud-est et l Europe, est de 3 à 4 semaines. Ceci rallonge la chaîne logistique non seulement en termes de distance mais en termes de délai. 1.6 Synthèse et conclusion de la première partie Les entreprises, dans leur course à l optimisation du capital et de leur chaine de valeur, ont crée des «Supply Chains» qui sont de plus en plus complexes, mondialisées, efficientes, et interdépendantes. L accroissement du commerce mondial, la dérégulation financière et la mondialisation ont, ces vingt dernières années, donné une formidable impulsion à ce phénomène. Cependant, la contrepartie de tout système complexe et hyper-optimisé, est l instabilité. Des systèmes de contrôle et de régulation ont peu ou prou été mis en place pour piloter ces évolutions au jour le jour, mais n ont pas toujours été pensés pour gérer l incident générateur d instabilité. Une analogie quelque peu imagée mais représentative, est celle de l avion monomoteur d aéroclub par rapport à un avion de chasse. Le premier, est peu performant mais naturellement stable. Le deuxième est incroyablement performant mais est d une complexité et d une instabilité telle, qu il nécessite une multitude de systèmes de contrôle et de régulation pour être pilotable. Fort heureusement, dans le domaine de l aéronautique, ces machines ont été pensées en y intégrant dès le départ, le concept de fiabilité et de sécurité. Par exemple, l ensemble des systèmes critiques sont dédoublés et l ensemble des équipements répondent à des normes de qualité et de fiabilité draconiennes. L entreprise, suite à de nombreux accidents technologiques, et sous la pression des réglementations, a mis en place des programmes de gestion des risques tant technologique, qu environnementaux, ou en hygiène et sécurité des personnes. Elle n en est cependant pas encore à intégrer la notion de risque majeur, dans la conception de sa Supply Chain. La question maintenant, est de savoir comment le faire, à quel coût et quels sont les compromis que l entreprise est prête à faire sur l efficience pure pour avoir plus de résilience. 25 International Maritime Organization (IMO) et Safety for Life at Sea (Solas). A noter qu après le 11 septembre 2001, LSPS (International Ship and Port Facility Security) fut mise en place afin de mieux sécuriser les navires et le transprot de cargo

26 2 Enjeux pour l industriel et le Risk Manager Les chapitres précédents permettaient d expliquer les phénomènes qui ont provoqué le formidable accroissement des interdépendances tant externes qu internes des entreprises, et par voie de conséquence, des risques et vulnérabilités que cela entraîne. Les firmes n ont cependant pas toujours anticipé ces risques. Elles sont soumises à la double contrainte d une optimisation incessante des leurs modèles économiques et de leurs opérations, ce qui les pousse et se focaliser sur le court terme, tout en évitant d hypothéquer le long terme. La très grande majorité des entreprises industrielles ont nommé des «Supply Chain Managers» à un niveau très élevé de l organisation, ce qui atteste de l importance stratégique de cette fonction. Ils ont sous leur responsabilité, la gestion des flux (flux matières et flux financier) depuis la base des fournisseurs jusqu au client en passant par celle des centres de production de l entreprise même. Leur principal objectif est la satisfaction du client et l optimisation des résultats financiers. Les «Supply Chain manager» intègrent de plus en plus la notion de gestion des risques. On se rend cependant rapidement compte que les risques auxquels ils sont sensibles sont très différents de ceux qui concentrent les efforts du «Risk Manager». 2.1 Pourquoi les entreprises ont-elles autant de mal à évaluer leurs risques? L horizon temporel est en effet très différent entre ces deux visions des choses. Les responsables de la chaîne logistique seront très sensibles aux risques provoqués par la volatilité des marchés et les effets de déstabilisation provoqués par la longueur accrue de la chaîne. Il s agit d une vision axée plutôt sur les risques à court terme et sur les risques opérationnels. Il s avère que les entreprises ont encore du mal à conceptualiser, identifier et à hiérarchiser rationnellement les risques qui exposent leurs Supply Chains. En effet, les personnes les mieux à même de percevoir le risque sont à priori celles qui ont une connaissance intime de leur entreprise et de la chaîne logistique qui les concerne. La plupart de ces responsables ont déjà vécu des situations de crises et sont en général sensibilisés. Alors, pourquoi ne réussissent-ils pas à anticiper? Pourquoi n identifient-ils, dans la majorité des cas, que les risques les plus évidents, ayant un impact mineur et non significatif. Pourquoi oublient-ils, souvent de bonne foi, les risques les plus importants? L une des raisons avancée est que la plupart des structures managériales de nos entreprises n admettent que difficilement le discours sur le risque, car cela à une connotation négative, et est perçu comme un aveu de faiblesse. Il est en tout cas perçu comme tel par la hiérarchie qui est focalisée sur des objectifs et des résultats. De plus, les responsables ont plutôt tendance à se concentrer sur les risques dont ils pourraient être tenu comme directement responsables. Cette attitude réduit leur champ de vision et les

27 pousse à négliger les interconnections avec d autres services et les effets de chaîne que peuvent engendrer certains évènements. Selon une enquête effectuée en 2002 par la Cranfield University (UK) 26, les principales barrières empêchant la mise en place d une gestion efficace des risques sont liées à : Un manque de consensus sur ce qu englobe une chaîne logistique Un manque de formation du personnel, notamment dans la mise en place d outils existants Un manque de visibilité sur les opérations situées en amont et en aval. Les responsables interrogés indiquaient n avoir aucune visibilité au sujet des fournisseurs n-2 (fournisseurs des fournisseurs), qu ils soient internes ou externes. Nous pourrions ajouter le manque de discernement entre risques de fréquence et risques d intensité et sur l horizon temporel du risque. Les risques perçus comme ayant une faible probabilité d occurrence, même si l impact est énorme, ont tendance à sortir du champ visuel. On peut également noter que les «near-miss 27» ne sont la plupart du temps pas analysés, car cela est souvent perçu comme une perte de temps, puisque le problème a été résolu et l accident majeur ne s est pas produit. Il en résulte que les entreprises ne peuvent pas efficacement s appuyer sur des systèmes informels et sur la bonne volonté du personnel, aussi motivé soit-il, pour gérer efficacement ses risques. Il est nécessaire de formaliser son approche de façon cohérente et en utilisant des méthodes de hiérarchisation et de quantification. L intervention du Risk Manager est essentielle pour que l entreprise puisse arriver à intégrer les risques d intensité, c'est-à-dire ayant statistiquement une faible chance de se produire mais pouvant avoir un impact très important. Le rôle du Risk Managers est également d attirer l attention de l entreprise sur les risques émergeant, notamment ceux liés aux interdépendances et à l extension de la chaîne logistique. Il leur appartient également d assister l entreprise dans la mise en place de méthodologies d analyse et de gestion du risque. La difficulté de cette tâche vient naturellement du fait que les investissements demandés pour affronter ce type de risque, n ont pas de rentabilité immédiate quantifiable. Une autre difficulté provient de la complexité croissante des chaînes logistiques et du caractère contingent et systémique du risque. L accident arrive là où on ne l attendait pas. Il ne se déroule pas comme prévu et induit des effets qui n avaient pas été anticipés. Certains secteurs industriels, de par leur envergure ou leur activité, étant particulièrement exposés aux risques d interdépendances et de «Supply Chain», ont cependant été précurseurs dans la mise en place de méthodologies et de cartographie des risques. Les secteurs concernés englobent principalement, l industrie automobile, l électronique et les semi-conducteurs, le secteur de la chimie, et l industrie du textile. 26 Creating Resilient Supply Chains A practical Guide, Report produced by the Centre for Logistics and Supply Chain Management, Cranfield School of Managemet 27 Near-miss : terme issus de l aviation définissant un incident mettant en cause la sécurité et signifiant souvent qu un accident à été évité de justesse

28 2.2 Définition du risque La plupart des ouvrages définissent le risque comme le produit d une probabilité d occurrence par une gravité. Cette notion mérite d être précisée. En fait, le Risque peut être défini plus globalement à partir de quatre concepts : l objet du risque (cible), le facteur de risque (péril, danger,...), la criticité, et la vulnérabilité. 1. Tout d abord, il est utile de rappeler que la condition d existence d un risque est qu il y ait un objet ou une cible que ce risque puisse affecter. Un danger identifié mais ne pouvant atteindre aucune cible ne représente aucun risque. 2. Le facteur de risque ou encore le danger, est un élément présent susceptible de causer la réalisation du risque, c'est-à-dire la survenance de l'accident. Ce terme est représentatif du danger ou du péril appliqué à l objet du risque. Par exemple, le fait qu une chaîne logistique fonctionne en flux tendu est un facteur de risque vis-à-vis de cette chaîne. Avoir plusieurs fournisseurs importants situés dans la même zone de tremblement de terre, en est une autre illustration. A noter qu un facteur de risque peut également s apparenter à une cause (lien de causalité). 3. La Criticité est la combinaison d un impact (notion de Gravité) et de la probabilité (notion de Fréquence) de survenance d un évènement. C est ce qui est, par abus de langage appelé «Risque» mais devrait théoriquement être appelé «Criticité». 4. La vulnérabilité se caractérise par les pertes induites par la réalisation d'un événement aléatoire frappant une ressource de l'entreprise. La vulnérabilité est identifiée d une part, par les trois paramètres précédents : l objet du risque, ses causes (facteurs de risque, périls) et ses conséquences, son impact potentiel. La vulnérabilité est d autre part caractérisée par la difficulté à faire face et à surmonter le risque encouru. C'est donc un concept plus englobant que celui de criticité. A l ultime, la vulnérabilité d une entreprise se définit comme l écart entre le niveau des risques encouru et le niveau de ses fonds propres. Si les conséquences de la survenance d un risque sont supérieures aux fonds propres dont dispose l entreprise pour y faire face, la pérennité de celle-ci est menacée

29 2.3 Contexte et cadre de référence La chaîne logistique et les usines de production sont bien entendues importantes dans la réflexion sur la gestion des risques, mais sont loin de représenter la seule source de risque pour une entreprise. La question est également de savoir à quel niveau se situent ceux-ci par rapport à l ensemble des risques auxquels sont soumises les entreprises. L objectif est d intégrer la gestion des risques de la Supply Chain de façon cohérente au sein du système global de management des risques. À ce titre, le concept d Entreprise Risk Management (ERM) semble être un bon support qui devrait pouvoir intégrer non seulement les risques d entreprise mais également les risques liés à l aléa. L ERM a bénéficié d avancées conceptuelles significatives depuis 2002, notamment à la suite des scandales financiers ayant conduits aux faillites d Enron, WorldCom et Arthur Andersen 28,29 aux Etats-Unis, et Parmalat en Europe. L ERM s inscrit dans une logique de bonne gouvernance d entreprise et de contrôle interne qui comprend dorénavant une importante composante de gestion des risques couvrant l ensemble des dimensions de l entreprise. L origine de ce concept provient de plusieurs sources dont le COSO 30 (vision comptable et financière), le CAS 31 (vision actuarielle) ou encore le RIMS 32. La version 2 du COSO, apparue en 2004, présente un cadre intégré qui s impose de plus en plus comme un référentiel en termes d ERM. L organisation conceptuelle du Management de Risques d Entreprise (traduction française d ERM) peut-être visualisée sous la forme d un cube, dont chaque plan représente une dimension du processus. Il apparaît que dans le cadre d une politique ERM, la gestion des risques liés à la «Supply Chain» et aux interdépendances industrielles, peut être définie comme intervenant au niveau des objectifs opérationnels (la colonne «Opérations»). Elle est également transversale à l ensemble des deux autres dimensions. Cependant, une importante composante stratégique intervient dans les choix et arbitrages à faire entre résilience et optimisation de la chaîne logistique. Il est à noter que certaines entreprises ajoutent un objectif de protection des actifs. La sécurisation de la chaîne logistique au sens où peut l entendre un Risk Manager, interviendrait dans ce cas au niveau de cet objectif. La méthodologie d analyse des risques des «Supply chaîne» peut par conséquent être parfaitement intégrée dans les politiques ERM, tant des industriels. Les assureurs traiteront 28 Aux Etats-Unis, la loi Sarbanes Oxley (SOX) fut promulguée en réaction de ces affaires et participa à l élaboration du concept de «Bonne Gouvernance d Entreprise» et de «Enterprise Risk Management» 29 En France, la volonté politique d une meilleure gouvernance d entreprise se traduisit en 2001 par la Loi sur les «Nouvelles Régulations Economiques» et en 2003, par la Loi de Sécurité Financière (LSF). 30 Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (www.coso.org) 31 Casualty Actuarial Society 32 Risk and Insurance Management Society (www.rims.org)

30 plutôt ce risque en tant que risque de souscription, dans le cadre des référentiels prudentiels et de solvabilité (Solvency 1 et bientôt 2 (en 2012) en Europe par exemple). Schéma 2-1 : Cube «COSO 2» Domaine d intervention du «Supply Chain Risk Manaement» Source : Enterprise Risk Management Integrated Framework (www.coso.org) L avantage que confère le principe d insérer la politique de gestion du risque de la Supply Chain dans un politique du type ERM, tient d une part au cadre de référence que cela lui donne et au fait que l environnement de contrôle et la définition des objectifs sont déjà en place. L autre avantage tient à la visibilité auprès de la direction générale que lui donne l ERM. En effet, comme toute politique de gestion des risques, celle qui est spécifique aux interdépendances industrielles, nécessite une prise de conscience et une impulsion de la part de la direction générale. Elle nécessite également que la sensibilité au risque soit intégrée tout au long de la chaîne de management de l entreprise. Les 4 niveaux altimétriques du risque 33 Les risques auxquels sont exposées les entreprises sont multiples et variés et le cube Coso présente une vision dont l origine est le contrôle interne de l entreprise et est centrée sur les méthodologies du contrôle du risque. 33 Creating Resilient Supply Chains : A practical guide, Cranfield University & UK Department of Transport,

31 Pour mieux appréhender les vulnérabilités de la Supply Chain, il est également utile de situer ces risques en termes de niveaux. Ceci permet d hiérarchiser l étendue de l impact possible. Le premier niveau dit opérationnel est centré sur le risque lié aux processus de la chaîne logistique. A ce niveau les efforts se concentrent sur l optimisation des flux matières, d informations et financiers. Les concepts «Just in Time», «Lean Manufacturing», «Six Sigma» se traitent à ce niveau. La vision des flux est du type «pipe line». Les risques à ce niveau, sont les perturbations qui provoquent une sous-optimisation de la chaîne logistique. Ceci peut aller du défaut qualité, aux retards de livraison en passant une rupture de stock, etc. La multiplication de ce type de perturbation sur le moyen ou long terme peut bien entendu peser lourd dans le bilan d une entreprise, mais chaque perturbation, prise individuellement, ne risque pas de déstabiliser ou mettre en péril l entreprise ou la chaîne logistique. On notera que ces risques ne sont la plupart du temps pas considérés comme totalement aléatoires et inopinés (notion d aléa), et sortent du champ de l assurance dommages aux biens. Cependant, lorsqu il y a des tiers lésés, ces risques peuvent prendre le caractère d un aléa et être couverts par des assurances en Responsabilité civile, notamment la RC produit. Le deuxième niveau s attache aux établissements, aux interdépendances et aux infrastructures de communication au sein d une entreprise. A ce niveau le risque est associé à la perte d un établissement ou d un lien de communication dans les flux matières ou d information. Les établissements peuvent êtres des usines, des centres logistiques, de centres commerciaux, et doivent être considéré comme des «nœuds» dans le maillage de la «Supply Chain». Leur criticité doit être évaluée comme telle, avec toutes les implications en termes d interdépendance que cela engendre. Il ne faut pas oublier les voies de communications, notamment par voie maritime. Le naufrage d un cargo contenant plusieurs milliards d euros de marchandises ou une grève dure des dockers d un ou plusieurs ports majeurs, représentent une vulnérabilité à ne pas négliger. Le lien avec la colonne «opérations» du cube Coso se fait à ce niveau-ci, ainsi qu au niveau 1. Le niveau 3 prend encore un peu plus de hauteur et ne se concentre plus sur une seule entreprise mais observe la chaîne logistique dans sa globalité. Les nœuds ne sont plus les établissements, mais les organisations en tant que telles. Ces dernières peuvent être des entreprises privées (fournisseur, sous-traitants, donneur d ordre) ou publiques. La question ici est de gérer les risques de l ensemble de la chaîne, depuis les fournisseurs des fournisseurs jusque qu au client final. Le terme de fournisseur clé, unique ou critique prend ici tous sont sens. Les enjeux ne sont plus uniquement liés au risque de pertes d un nœud (usine clé ou fournisseur clé) mais englobe les jeux de pouvoir entre fournisseur et client 34. Le lien avec la colonne «stratégie» du cube Coso se fait à ce niveau-ci. 34 En 2001, UPF-Thompson qui était en redressement judiciaire et était le fournisseur unique de Land Rover, pour la fourniture du Chassis de la «Land Rover Discovery», força la main à Land Rover afin que cette dernière lui verse 35m pour continuer à être livrée

32 Le niveau 4 monte encore d un cran et permet d avoir un aperçu macroéconomique du risque. Les facteurs à prendre en compte à ce niveau sont géopolitiques (risques d embargo, instabilité régionale, conflits armés localisés ), économiques (crises économiques, crises financières, ), sociaux. Les risques globaux tels que pandémies (vaches folles, SRAS, fièvre aphteuse, Ebola, ), les évènements naturels majeurs (Tremblement de terre, Ouragan Katrina, Tsunami en Malaisie, ), ou l hyper-terrorisme (WTC) peuvent également être considérés à ce niveau. Les risques d interruptions d infrastructures critiques (réseaux de distribution électriques, système de télécommunication, de transport, ) notamment suite à évènement naturel majeur jouent à ce niveau car ils dépassent amplement du cadre d intervention de l entreprise. Schéma 2-2 : Les 4 niveaux altimétriques du risque * Interprétation graphique par M. Geets des 4 niveaux de risques. Sources: Creating Resilient Supply Chains : A practical guide, Cranfield University & UK Department of Transport, 2003 Cette approche permet d affiner le niveau hiérarchique de responsabilité par rapport à la typologie des risques à prendre en charge

33 Il ne faut cependant pas oublier que bon nombre d évènements peuvent impacter plusieurs, voir l ensemble des niveaux. La gestion des risques, sur chacun de ces niveaux, ne peut pas conséquent pas être dissociée des autres et une étroite collaboration entre ces différents niveaux de management est nécessaire. On remarque souvent que des décisions prises à un niveau, créent des conséquences insoupçonnées à un autre niveau ou à un autre endroit de la Supply Chain. Par exemple, les décisions de réduction du nombre de fournisseurs se font encore souvent au niveau de la filiale, sans consultation du Risk manager et sans prise en considération de l ensemble des risques et vulnérabilités engendrées. De plus, les décisionnaires sont majoritairement jugés sur base de critères d amélioration de la performance, de diminution des coûts ou d amélioration de la qualité et dont les effets doivent être perçus à court terme. Les conséquences sur d hypothétiques risques, dont les probabilités d occurrences sont très faibles et les effets difficilement mesurables à priori, sortent du champ de l évaluation de leurs performances. Les outils et méthodes mises en place à ces niveaux de décision, comprennent généralement une approche sur la gestion des risques, mais celle-ci est centrée sur la même vision de la performance à court terme. Par exemple, la rapide obsolescence des stocks ou la solidité financière d un fournisseur clé, sont considérés comme des risques devant être gérés, alors que le fait d avoir ces mêmes fournisseurs situés en zone de tremblement de terre, passe au travers de grilles d analyse des «Supply Chain managers». Cette approche permet également de clarifier les niveaux sur lesquels interviennent les questions de transfert du risque vers l assurance (ou éventuellement le marché financier pour les risques titrisés). Il apparaît assez clair que les seuils d intervention des assureurs sont principalement ceux du niveau 2 et 3. Le niveau 1 concerne plutôt des risques opérationnels dont le caractère aléatoire et soudain n est souvent pas avéré. De plus, l impact financier est relativement faible et ne justifie pas un transfert du risque. Le niveau 4 concerne des risques globaux et dont les enjeux financiers peuvent être extrêmement importants et difficiles à modéliser. L assurance est souvent sous-dimensionnée en termes de capacité mobilisable pour ce type de risque, et l appel à l état ou aux marchés financiers (titrisation) est une alternative envisageable. Les risques de terrorisme ou de catastrophes naturelles entrent dans la catégorie des risques qui sont dans certains pays, transférés (plus ou moins partiellement) à l état (Gareat en France, TRIA aux USA, Consorcio en Espagne, Pool Re au Royaume-Unis ). Les risques liés aux évènements naturels (tremblement de terre, tempêtes, ) peuvent quant à eux, être transférés sur le marché financier grâce à la titrisation. Dans les deux cas, la profondeur et les capacités financières mobilisables, sont infiniment supérieurs à ce que peut engager l industrie de l assurance. Une fois définie le niveau d intervention des responsabilités en fonction des risques encourus, et compte tenu des liens entre activités tout au long de la chaîne de valeur (cf. M. Porter), il peut être utile d aborder les risques selon leur positionnement dans la Supply Chain

34 Les risques peuvent trouver leur origine : Dans l entreprise même (risques internes ou endogènes) En amont (base fournisseurs Risques externes ou exogènes) En aval (base clients - Risques externes ou exogènes) Dans l environnement de l entreprise (géopolitique, géographique, climatique, économique Risques externes ou exogènes). On constate cependant qu il est difficile d approfondir l analyse au-delà des fournisseurs et des clients directs (de rang 1). Les risques peuvent également être analysés sous l angle des processus (logistique, production, informatique, ) mais également sous l angle des mesures de pilotage et de contrôle de ces processus. Par processus, on entend les activités, qu elles soient principales ou de soutient (au sens de la chaîne de valeur de M. Porter), comme la production, la logistique, l informatique, la R&D, le conseil,. On comprend bien que la perte d une ou plusieurs de ces activités impacte directement la capacité de l entreprise à pouvoir fonctionner correctement. Les questions à se poser sont par exemple les suivantes. Ou se situent les goulets d étrangement, quels sont les procédés à risques et pour quel niveau de prévention et de protection des risques, quelles sont les capacités excédentaires et où sont elles situées, cette activité est-elle sous-traitable, l activité est elle cyclique ou volatile, Par risques liés au contrôle, on entend celui qui est lié à une défaillance (ou une absence) de pilotage ou du contrôle du processus cité ci-dessus. Les questions à se poser peuvent être du type : Les systèmes de contrôle et de pilotage peuvent-ils, en mode de fonctionnement normal être source de distorsion ou de perturbation, quelle probabilité pour qu ils ne détectent pas une situation anormale, l arbitrage entre performance et risque ne défavorise-t-il pas trop la sensibilité au risque. On comprend bien que l amélioration des risques peut se faire par une modification de l architecture de la Supply Chain, par la diminution intrinsèque du risque au sein même des processus (remplacement des processus à risque par d autre moins risqué, par protection sprinkleurs, ), ou par une amélioration des processus de contrôle et de pilotage

35 Le schéma ci-dessous résume cette approche : Schéma 2-3 : Les sources de risques dans une Supply Chain. Risques amont Fournisseurs & sous-traitants Risques internes à l entreprise (processus) Risques avals (clients) Risques de défaillance de pilotage et de contrôle Risques en provenance de l environnement Source : «Shrinking the Supply Chain Uncertainty Cycle», Mason-Jones, R. and Towill, D.R. (1998), Control, September 1998, page Il est important que la direction générale comprenne que le profil de risques dépend directement et indirectement de ces décisions stratégiques 35. Ainsi, la décision de transférer la production d une usine d Europe occidentale vers la Chine doit-elle être examinée à l aune des répercussions potentielles que ce transfert aura sur la vulnérabilité de l activité en fonction des cinq types de risques présentés ci-dessus. 35 Supply Chain Management, Créer des réseaux à forte valeur ajoutée, Martin Christopher, Ed. Village Mondial, 3eme édition,

36 2.4 Connaissance de la chaîne logistique et de ces chemins critiques La première étape de l analyse de risque démarre par la nécessité d avoir une connaissance de la chaîne logistique, de l organisation de la production de la chaîne de valeur de l entreprise. L objectif à ce stade, est d identifier les fonctions et les processus critiques. Ceci démarre par l étude du fonctionnement interne à l entreprise, par l identification de ces processus de fabrication, de l identification des «nœuds» et des liens de communication entre entités et à l identification des liens d interdépendances, des flux critiques et goulots d étranglement. Les «nœuds» correspondent dans la très grande majorité ces cas, à des établissements physiques, qu il s agisse de centres de production, de distribution, de sièges sociaux, de centre informatique ou encore de télécommunication. Les liens de communication correspondent aux voies de communication permettant d acheminer le flux matières d un nœud à l autre et de le faire monter dans la chaîne de valeur. Ces liens de communication se font par voies terrestres (routier ou ferroviaire), fluvial, aérien, et maritime. Bien que la vulnérabilité de ces liens soit en général moins forte que celles des nœuds, du fait des possibilités alternatives offertes, elles ne doivent pas être négligées. La grève des dockers sur la côte ouest des USA en 2003, l abordage du pétrolier Sirius-Star par des pirates dans le Golf d Aden 36, ou le naufrage d un cargo transportant des marchandises d une valeur de plusieurs milliards euros, illustrent ce fait. À ce stade, il est important de déterminer quels sont les flux critiques c'est-a-dire générant d importants chiffres d affaire, présentant des goulots d étranglement et/ou des risques intrinsèques importants. Par exemple, l usine PPG 37 de Saultain, qui est la plus grosse unité européenne du groupe, pour la production de peinture à base de solvants à destination de l industrie automobile, ne sera pas traitée de la même manière qu un atelier d usinage de pièces métalliques (usine Rotarex 38 de Genlis par exemple). Il est également important de pouvoir quantifier ces flux en termes de quantité (nombre de pièces par unité de temps, prix de ces pièces, frais fixes et frais variables, résultat d exploitation, marge brute, ) Il est préconisé à ce stade, d y intégrer une géo localisation des sites de façon à pouvoir intégrer la sensibilité de la chaîne aux évènements naturels (tremblement de terre, tsunami, tempêtes tropicales, ouragans et cyclones, inondations, ). Il n est pas rare d avoir un ou plusieurs sites critiques dans des zones sensibles. Par exemple, une filiale importante spécialisée en maroquinerie et appartenant à une enseigne de luxe française, possède une forte concentration de fournisseurs clés dans une zone sismique italienne. 36 Le VLCC Sirius-Star transportait 2 millions de barils de pétrole brut et fut détourné par des pirates Somaliens dans le Golf d Aden le 15 novembres Ceci poussa certains gouvernement à envoyer des navires militaires d escortes. Cet acte de piraterie poussa également certains armateurs à modifier leurs route et à passer désormais par le cap de bonne espérance. Source : Le journal de la marine marchande, N 4643 du , page

37 La même démarche doit avoir lieu vis-à-vis des organisations externes intervenant dans la chaîne de valeur de l entreprise. Il s agit principalement des fournisseurs, sous-traitant et clients, qui font partie intégrante de la Supply Chain. On verra au chapitre suivant qu il est difficile d avoir une connaissance allant au-delà des fournisseurs directs, mais que des solutions collaboratives peuvent permettre de pallier ce problème. L objectif est d avoir une connaissance suffisante de l ensemble de la chaîne logistique Gestion du changement L une des difficultés majeure concernant une gestion efficace des risques au sein d une Supply Chain, provient notamment du fait que celle-ci est en évolution permanente. La mise en place de méthodes d améliorations de la performance, de réduction des coûts, d améliorations de la flexibilité entraîne continuellement de profonds changements au sein des organisations. La base des fournisseurs et des sous-traitants change sans cesse. Les sessions et les intégrations d activité sont monnaies courantes. Le volet «gestion du changement» est par conséquent une composante essentielle de la gestion des risques d une Supply Chain. Il est nécessaire que ces méthodes soient également flexibles et rapides à mettre en place. Une étude de vulnérabilité et d évaluation des interdépendances qui dure plus un an, coure le risque d être obsolète avant même d être terminée. L exemple du groupe Comasec / Marigold Industrial est révélateur des changements d organisation et de l impact sur les risques que cela peur avoir. Comasec est une PME employant 1000 personnes de par le monde et est spécialisée dans le développement, la fabrication et la vente de gants de sécurité. Son usine historique de production, depuis la fondation de Comasec en 1948, était située à Dreux. Compte tenu de niveau relativement élevé du risque lié à la production de gants en latex, ce site avait atteint un très bon niveau de prévention et de protection (protection sprinkleurs, programmes de prévention des risques d un bon niveau). Dans un souci de d optimisation de sa production, Comasec décida en 2002 de se fournir puis de sous-traiter une partie de sa production en Tunisie. Le niveau de prévention des risques et la qualité de la production s avérèrent par conséquent plus difficiles à contrôler. L entreprise décida concomitamment, afin de suivre son développement européen, de construire une usine au Portugal. S agissant d une petite usine, le niveau de prévention et de protection des risques, ne pouvait atteindre celui de Dreux car les investissements nécessaires n étaient pas compatibles avec le chiffre d affaire généré par cette usine. Dès 2004, afin de rester concurrentielle et dans le cadre de sa politique de réduction des coûts, Comasec décida de délocaliser progressivement de sa production vers la Malaisie. Le transfert de la production de Dreux vers les deux usines Malaisienne fut terminé en Fort heureusement, Comasec intégra la gestion des risques dès la phase projet de ce changement et ces deux usines ont un niveau de protection de niveau RHP 39 Concomitamment, la soustraitance auprès d entreprises tunisienne fut abandonnée. Cet exemple démontre que la phase de connaissance fine de l ensemble de la chaîne logistique et des risques associés, doit être un processus continu et intégré dans les mécanismes de gestion de l entreprise. 39 Risque Hautement Protégé :Site protégé par sprinkleurs & management de la sécurité d un excellent niveau

38 2.4.2 Visibilité amont et aval Malgré les discours actuels sur la transparence et la gestion intégrée des Supply Chains, les industriels ont cependant très peu de visibilité allant au-delà de leurs fournisseurs et de leurs clients directs. La plupart des responsables interrogés 40 indiquent que dans les organisations complexes et instables, avoir une bonne connaissance du fonctionnement (et donc des risques) de l ensemble de la Supply Chain, est une tâche herculéenne, voire impossible. En effet, un fonctionnement idyllique permettant de faire remonter l information le long d une chaîne logistique, pourrait provenir du fait qu un fournisseur de rang n, lorsqu il identifie un risque qu il a du mal à gérer, en informe son client qui lui-même fait remonter l information. Cependant, on se rend très vite compte que ce type d information est très sensible et constitue, pour l entreprise qui la divulgue, une source de faiblesse du point de vue des négociations commerciales avec son client (désavantage compétitif). Les entreprises communiquent par conséquent très peu, sur leurs risques et vulnérabilités, surtout vis-à-vis de leurs clients. L approche la plus pragmatique est d intégrer un niveau de connaissance suffisant de ces fournisseurs directs et de les pousser à faire de même avec leurs propres fournisseurs. Ceci est cependant plus facile à dire qu à faire et nécessite la mise en place d une organisation basée sur la collaboration, y compris dans le domaine de la gestion des risques, et ce tout au long de la chaîne. Cette approche nécessite un certain formalisme La mise en place préalable de certains standards, tels que les référentiels ISO 9001 (qualité), ISO (environnement) et OHSAS (hygiène et sécurité), est un bon indicateur du degré de volonté d amélioration de la gestion des risques. Ces référentiels impliquent tous un certain formalisme, la mise ne place de boucles d amélioration continue, et un système de management facilitant la transparence et la communication. Ces référentiels n englobent cependant qu une partie des risques et bien que les méthodologies d analyse des risques soient similaires, elles ne ciblent pas les risques susceptibles d impacter le compte de résultat de l entreprise. De plus, la mise en place d une structure collaborative tout au long de la chaîne logistique nécessite que l ensemble des membres de la chaîne aient la même approche structurante de la gestion des risques, et soient prêts à partager des informations pouvant être considérées comme participant à leur avantage compétitif. 40 Haywood M. (2002) ; An investigation into supply chain vulnerability management within UK aerospace manufacturing supply chain, MSc Thesis, Cranfield CLSCM) 41 Occupational Health & Safety Assessment Series. OHSAS et sont des référentiels dans le domaine de la gestion de la santé et de la sécurité au travail. Ce référentiel est reconnu internationalement

39 2.5 Identification des risques Outre l exemple de Philips à Albuquerque qui est impacté par un sinistre dommage, les Supply Chains sont exposées à une infinité de risques, depuis de la grève ou le défaut qualité d un produit, en passant par la malveillance, une rupture d alimentation électrique, la faillite d un fournisseur, en encore le décès du PDG. Une fois les fonctions critiques et les goulots d étranglement de la Supply Chain identifiés, il est nécessaire d évaluer et de quantifier les risques auxquels elles sont exposées. On s attachera à ce niveau, aux sources du risque et aux facteurs aggravants qui sont générateurs de risques. Compte tenu de la multitude des sources de vulnérabilités possibles, il n existe pas de méthode infaillible d identification des incertitudes. L humilité est de rigueur dans ce domaine et toute prétention à l exhaustivité est vaine. L important est cependant d avoir une approche de veille continue et ouverte. À ce titre, l approche «radar» présentée à la page suivante illustre bien la nécessité d avoir des méthodes qui balaient régulièrement l ensemble du spectre afin de prendre en compte les changements et l émergence des nouveaux risques. De multiples autres méthodologies d identification existent mais l avantage de cette approche est d élargir le champ de vision et de permettre aux groupes de travail d avoir une vision critique de leurs activités. Compte tenu de la différence de point de vue qu il peut y avoir entre les responsables de la Supply Chain et les responsables du Risk management, il est également essentiel que dès cette phase, le travail se fasse en commun et sur une base consensuelle. Il est également important que, les fournisseurs, sous-traitants et clients fassent partie intégrante de ce processus

40 2.5.1 Approche radar Cette méthode fut initiée par General Motors en Celle-ci lui permit de situer ses risques, en établissant une cartographie générale selon une approche concentrique à quatre quadrants 42. Les quatre catégories comprennent les risques financiers, les risques de stratégies, les risques opérationnels et les risques liés à l aléa. Les risques sont également organisés selon une composante radiale et sont plus ou moins éloignés du centre du cercle. Les risques situés au centre ont une origine interne à l entreprise et ceux situés en bordure ont une origine externe. Cependant, la frontière entre l origine interne et externe à l entreprise est toute relative du fait de l externalisation croissante des activités et du fait que les entreprises font partie d un réseau de plus en plus complexe de fournisseurs, de sous-traitants et de clients, formant ce que l on appelle communément une «Supply Chain» (chaîne logistique) ou encore un «Supply network» (réseau logistique). Sur le cercle concentrique des risques, l on pourrait de façon plus précise, placer les risques des Supply Chains selon trois cercles qui sont les risques internes à l entreprise, les risques externes à l entreprise mais interne à la Supply Chain et les risques totalement externes à la Supply Chain 43, mais ayant un impact sur celle-ci. Il est important de faire cette distinction car, comme on le verra plus tard, les entreprises ont tendance à se focaliser sur leurs risques internes et à perdre de vue les risques externes. Or, il a été prouvé 44 que le meilleur moyen de réduire les risques est de fonctionner en mode collaboratif, en intégrant les autres membres de la «Supply Chain». En effet, lorsque les entreprises prennent des mesures, notamment en cas de crise, indépendamment les unes des autres, il est tout à fait possible que l action de l une d entre elles, visant à réduire ces propres risques, ait comme conséquences d augmenter les risques des celles qui sont situées en amont ou en aval de la «Supply Chain». L exemple-type concerne les entreprises pétrolières qui, en prévision d un ouragan dans le golf du Mexique, achète chacune et dans l urgence un surplus de stock de brut, créant ainsi une pénurie alors que l ouragan n a pas encore eu lieu 45. Nous verrons dans un chapitre ultérieur qu une approche intégrée est par conséquent nécessaire pour pouvoir gérer l ensemble des risques, qu ils soient externes ou internes à l entreprise 42 Debra Elkins, Manufacturing Systems Research Lab, General Motor : «Managing uncertainty for High- Impact/low probability Disruption», R. Mason-Jones and D. Towill, (1998) Shrinking the Supply chain uncertainty cycle, Control, September, p Christopher, M and Lee,H (2004) Mitigating supply chain risk through improved confidence, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 34, p Donald Waters (2007) Supply Chain Risk Management Vulnerability and Resilience in Logistics, p

41 Schéma 2-4 : Carte concentrique des risques, selon General Motors Risques financiers Risques liés aux aléas Variation des taux d intérêt Volatilité des marchés financiers Fonds spéculatifs ou activistes Augmentation du coût de l énergie Variation des taux de change Crise financière et crise de liquidité Risque lié à l amiante Naufrage ou piratage d un cargo (risque maritime) Pandémie RC générale Bris de machine Risque géopolitique Explosion Températures climatiques Effondrement extrêmes Tremblement de terre Défaut de contrepartie Changement pénalisant de la règlementation Dévaluation des actifs Gestion Dégradation Actif/Passif de la notation financière Défaut qualité produit Accident du travail Eruption volcanique Inondation s Grêle / Neige Tsunami RC mandataires sociaux Orages / Pluies diluviennes Défaut de liquidités Pollution accidentelle Incendie Tempête / Ouragan Externes Internes Virus informatique / Fraude Naufrage cargo Concurrence nouvelle Publicité mensongère Gestion des projets & lancement de programmes Perte de propriété intellectuelle Manque de vision Carence fourniture d énergie / télécom / eau Culture d entreprise Guerre des prix Gouvernance d entreprise Boycott du public Perte de parts de marché Défauts qualité / rappel produits Mauvaise R&D anticipation Violation règles d éhtique Erreur humaine entrainant un dommage Manquement Grèves aux règles Fraude d hygiène et Défaillance informatique sécurités Panne réseau Défaillance du contrôle interne Vol / vandalisme Sabotage Pertes de personnels clés Problème fournisseur rang 1, 2 n : financiers, crédit, qualité, fiabilité, Risques stratégiques Couverture médiatique négative Industrialisation Fusions / Joint Venture / Acquisitions Risque d image Relations clients/fournisseurs & Sous-traitants Risques RH turnover, manque de qualifications clés Enquête des autorités publiques Défaut qualité fournisseurs Malveillance Perte d un fournisseur clé Risques opérationnels Les risques liés aux «Supply Chains» et aux interdépendances industrielles sont plutôt situés dans les quadrants du bas et concernent les risques opérationnels (liés aux processus industriels de l entreprise) et les risques liés aux aléas (catastrophes naturelles, technologiques ou du fait de l homme mais considérées comme non prévisibles) Il existe naturellement une multitude d autres méthodes permettant d identifier, d évaluer et visualiser les risques. Ces méthodes étant décrites dans de nombreux autres ouvrages dédiés à la gestion et à la cartographie et des risques, elles ne seront pas décrites en détail dans ce document. Il ne faut cependant jamais perdre de vue qu il est nécessaire de se focaliser sur

42 les fonctions critiques de la Supply Chain c est-à-dire l objet du risque défini plus haut, et ensuite seulement identifier les risques auxquelles elles sont soumises. Il s agit de deux approches différentes mais complémentaires. Il est également nécessaire d inclure l origine et la destination du flux matière ainsi que les caractéristiques de ce flux (opérations, quantité produite, marge unitaire, prix à l entrée (achat), prix à la sortie (vente ou session), marge unitaire, etc. 2.6 Évaluation des risques. Le mode de représentation du risque (Criticité) le plus courant se fait selon les axes gravité / probabilité. La mesure de la probabilité et de la gravité d un risque peut être quantitative ou qualitative. Dans la mesure du possible le niveau de probabilisé devrait être quantifié. Ceci peut se faire dans les secteurs où les échantillons d évènement sont de taille suffisante pour être statistiquement fiable. Cela peut se faire dans le domaine des risques de fréquence (accidents automobiles, pannes de sous-systèmes, santé, incidents mineurs, ), mais rarement lorsqu il s agit de risques d intensité. Dans le domaine des risques industriels majeurs (incendie, explosions, catastrophe technologique), compte tenu de la faible fréquence des évènements, cette notion de probabilités est difficilement quantifiable. L appréciation du niveau de probabilité se fait souvent de façon qualitative, sur base de consensus établis au sein de l entreprise. Les qualificatifs tels que rare, peu probable, possible ou quasi certains peuvent dans ce cas être utilisés. Il est à noter que l horizon temporel peut changer, mais l échelle de mesure est souvent l année. En effet, la probabilité d occurrence d un évènement tel qu un incendie peut être qualifié de rare à l horizon d un an mais de possible à l horizon de cent ans et quasi certaine à l horizon de mille ans (pour autant que cet horizon ait encore une signification). Schéma 2-5 : Diagramme Fréquence/Gravité 46 Probabilité ou fréquence Quasi certain Risque ou Criticité croissante Zone de Risques inaccepables Zone de Risques à gérer Courbe iso-risque Rare Risques négligeables Sans gravité Catastrophique Gravité 46 Source : La cartographie : un outil de gestion des risques, Ed. AMRAE, décembre

43 La gravité d un risque est, pour les risques d intensité, également difficile à quantifier mais peut déjà être mieux calibrée de par l utilisation de scénarii majorants, d enveloppes financières ou d impacts en termes de durée d arrêt d exploitation et de perte de chiffre d affaires. Cependant, les chiffres extraits des systèmes doivent être pris avec beaucoup de précautions et bien qu ayant un sens en termes de comptabilité et de finance, ne reflètent pas toujours le niveau de criticité du site ou de la fonction étudiée. Une solution dans ce cas est d avoir une approche plus empirique et d affecter un chiffre, variant de 1 à 4 par exemple, et qui correspond à un niveau de gravité hiérarchisé. Le même type d échelle peut être utilisé vis-à-vis de la fréquence (probabilité). La difficulté provient de l aspect quelque peu arbitraire de ces échelles et dont l interprétation peut varier entre personnes. Il sera par conséquent nécessaire définir un horizon temporel, pour la probabilité et des règles d appréciation de la gravité. Schéma 2-6 : Diagramme Fréquence/Gravité Probabilité ou fréquence Très probable = 4 Criticité 4 Criticité 8 Criticité 12 Criticité 16 Probable = 3 Criticité 3 Criticité 6 Criticité 9 Criticité 12 Peu probable = 2 Criticité 2 Criticité 4 Criticité 6 Criticité 8 Rare = 1 Criticité 1 Criticité 2 Criticité 3 Criticité 4 Gravité Sans gravité = 1 Gravité modérée = 2 Gravité importante = 3 Catastrophique = 4 Il est à noter que de nombreuses méthodologies traitant de la gestion des risques sont en place depuis un certain temps dans le domaine industriel

44 Le domaine de la sûreté de fonctionnement a mis en place des méthodes telles que l AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) 47. Notons que l AMDEC définit la criticité comme étant le produit de la fréquence (ou probabilité) par la gravité et par le risque de non-détection de la défaillance. Cette notion de risque de non-détection d une défaillance, dans l évaluation de la criticité, est tout à fait intéressante. En effet, nombre de catastrophes, qu elles soient technologiques ou non, montrent des signes avant coureur qui ne sont pas toujours détectés. Cette non-détection des informations aberrantes s applique à tous les domaines de la gestion des risques. Le fait par exemple que des élèves-pilotes ne désire qu apprendre à décoller mais ne sont aucunement intéressés par l atterrissage représente en soit, une information inquiétante. Faire le lien à priori, avec les attentats du World Trade Center, revient à chercher une aiguille dans une botte de foin. Ces informations sont en général illisibles, hors cadre et nous avons appris à les négliger car considérées comme anecdotiques, comme erreurs de données admissibles. Nous sommes en effet formatés pour hiérarchiser les priorités, à nous concentrer dans un premier temps sur l essentiel et sur ce qui est rapidement interprétable. Il est par conséquent indispensable de maintenir une approche holistique de problème et de rester ouvert aux évènements et aux signaux qui sortent du cadre. L aspect «analyse d incident» participe également à cette action. En effet, un nombre élevé d incidents à priori mineurs et insignifiant, peut-être un signe d un disfonctionnement. Statistiquement, plus le nombre d incidents de faible intensité sont nombreux et ne sont pas traités, plus le risque d avoir une catastrophe de grande ampleur augmente. Evaluation de l effet domino La particularité de l évaluation des risques d une chaîne logistique provient de l effet domino que la perte d une fonction critique peut avoir sur le reste de la Supply chain. Cette fonction critique peut être une machine (si celle-ci est unique ou est un prototype), un atelier, une usine, celle d un fournisseur clé ou d un sous-traitant et encore celle d un client clé. Les fonctions de support (informatique, télécom) sont également à prendre en compte. La difficulté vient du fait que les seuls chiffres aisément accessibles pour un Risk manager, sont ceux des marges brutes 48 affectées aux établissements. Il s avère cependant, que les systèmes de gestion intégrés des entreprises affectent la marge commerciale (bénéfice) aux centres de distribution. Les centres de production sont la plupart du temps affectés d un résultat d exploitation nul (cost neutral) ou minime. Dans ce dernier cas, ce résultat est appelé «Mark up» qui correspond à un bénéfice de 3 à 5 %. Dans la plupart des cas, ces chiffres ne correspondent pas à la réalité des sites auxquels ils sont affectés. Il s agit d une affectation de la Marge brute globale du département ou de l entreprise en fonction de règles définies par l entreprise et qui sont souvent arbitraires. Ces chiffres ne prennent par conséquent pas en compte l effet domino. Plusieurs solutions peuvent être proposées. La première consiste à effectuer une étude détaillée du chiffre d affaires global qui est impacté en cas de pertes de chacune des fonctions clé. On comprend bien, que plus une entreprise et sa Supply Chain sont complexes plus cette étude est fastidieuse. 47 AMDEC est la traduction de l'anglais FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis) Cette méthode s applique surtout aux processus industriels et permet d identifier les points faibles et d évaluer les conséquences de défaillances de ces sous-ensembles identifiés comme vulnérable ou critiques. 48 La Marge Brute au sens assurantiel du terme représente la somme du résultat d exploitation et des frais fixes qui resteraient à la charge de l entreprise en cas du sinistre total. Pour une définition précise, se reporter aux annexes

45 Une deuxième approche plus empirique, consiste à hiérarchiser l effet domino sur une échelle (1 à 4 par exemple). Ceci permet d ajouter une troisième dimension à la matrice, ce qui donne un cube et dans notre exemple, 64 possibilités. Schéma 2-7 : Cube de criticité y compris effet domino Probabilité ou fréquence Très probable = 4 Criticité 4 Criticité 8 Criticité 12 Criticité 16 Probable = 3 Peu probable = 2 Criticité 3 Criticité 2 Criticité Criticité 6 9 Criticité 64 Criticité 4 Criticité 6 Criticité 12 Criticité 8 Rare = 1 Criticité 1 Criticité 2 Criticité 3 Criticité 4 Criticité 4 Sans gravité = 1 Gravité modérée = 2 Effet Domino Impact sur l aval et l amont Source : M. Geets MBA Enass Gravité importante = 3 Catastrophique = 4 Gravité Il est clair que cette approche d évaluation de la criticité des fonctions et processus de l entreprise et de la Supply Chain devra démarrer par une approche globale pour ensuite se focaliser sur un secteur ou des sous-systèmes identifiés comme étant vulnérable. Avoir une approche systématique et vouloir évaluer l ensemble des fournisseurs et l ensemble des unités de production de l entreprise par rapport à l ensemble des risques possibles et imaginables est illusoire et économiquement non pertinent. Le système de management des risques mis en place devra par conséquent permettre que cette étape d identification et d évaluation des risques se fasse par itération et dans le cadre du processus d amélioration continue Roue de Deming. Processus du type PDCA (Plan, Do, Check, Act)

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