Linda Ben Fekih Aissi Enseignant chercheur à l Institut international du Commerce et du Développement (ICD - LARA)

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1 Les centres d appels et la relation client : entre promesse d amélioration commerciale et écartèlement des téléopérateurs entre des objectifs contradictoires et potentiellement contreproductifs Linda Ben Fekih Aissi Enseignant chercheur à l Institut international du Commerce et du Développement (ICD - LARA) 12, rue Alexandre Parodi Paris Mathias Naudin Enseignant chercheur à l Institut de Gestion Sociale (IGS-RH - LISPE) 12, rue Alexandre Parodi Paris

2 Les centres d appels et la relation client : entre promesse d amélioration commerciale et écartèlement des téléopérateurs entre des objectifs contradictoires et potentiellement contreproductifs Linda Ben Fekih Aissi Enseignant chercheur à l Institut international du Commerce et du Développement (ICD - LARA) Mathias Naudin Enseignant chercheur à l Institut de Gestion Sociale (IGS-RH - LISPE) Mots clef : monitoring électronique des performances, relation client, objectifs, management, comportement contre-productif, taylorisme, contrôle, centre d appels Key words : electronic performance monitoring, customer relationship, objectives, management, counterproductive behavior, taylorism, control, call center Palabras claves: monitoring electrónico de las realizaciones, la relación cliente, objetivos, gestión, comportamiento contra-productivo, taylorisme, control, centro de llamadas 2

3 Les centres d appels et la relation client : entre promesse d amélioration commerciale et écartèlement des téléopérateurs entre des objectifs contradictoires et potentiellement contreproductifs Résumé Notre propos est d observer et d'analyser une pratique managériale actuellement appliquée dans les centres d appels, le monitoring électronique des performances, et d interroger ses conséquences sur la relation client. Aspirées dans une bataille concurrentielle de plus en plus féroce, la plupart des entreprises se tournent vers leur principale source de revenus, leurs clients et prospects, avec pour objectifs officiels de chercher à être à leur écoute afin de les séduire, de les satisfaire et in fine de les fidéliser. Les centres d appels sont au cœur de cette relation client. Le contact établi avec le client se veut personnalisé et adapté à chaque interlocuteur mais aussi efficace, rapide et peu coûteux que possible, ce qui explique la volonté des organisations d établir des normes et des règles permettant d évaluer et de contrôler chaque intervention auprès des clients via le monitoring électronique des performances. Les salariés se retrouvent alors écartelés entre deux objectifs contradictoires : productivité et satisfaction client. Une étude qualitative a été menée dans un centre d'appels (appels entrants et sortants) via des entretiens semi directifs auprès de 12 téléopérateurs et 3 managers. A travers une démarche compréhensive interprétativiste, notre travail vise à déceler et analyser des effets contre-productifs ou pervers de cette pratique managériale (le MEP) sur la régulation et l amélioration des comportements des téléopérateurs et les conséquences de ces effets négatifs sur la relation client. Introduction Notre propos est d observer et d'analyser des pratiques managériales actuellement appliquées dans les centres d appels, d observer la réaction des téléopérateurs à ces pratiques et d interroger leurs conséquences sur la relation client. «Centre de contacts», «centre de relation client», ces différentes appellations témoignent de l importance du centre d appels dans la gestion de la relation client. Pour beaucoup d entreprises, une partie de la relation client se joue en effet, en pratique, par téléphone, que ce soit par des appels entrants ou sortants. 3

4 Le monitoring électronique des performances (MEP) se situe à l épicentre des pratiques managériales mises en place dans les centres d'appels. Il peut être défini comme étant l usage de dispositifs et instruments électroniques tels que l enregistrement audio, vidéo, informatisé permettant de collecter, enregistrer, analyser et rapporter des actions et performances individuelles ou collectives au travail (Nebeker et Tatum, 1993 ; McNall et Roch, 2009 ; Moorman et Wells, 2003 ; Ambrose et Alder, 2000 ). Ce processus consisterait à fixer des normes / procédures d évaluation, observer et collecter, grâce aux technologies, des données portant sur la performance des salariés, les analyser (évaluer la performance de l employé) et mettre en place des actions d ajustement (Ben Fekih L., 2010). Il s agirait donc d un contrôle qui s exerce avant l action, pendant l action et/ou après l action (Bouquin, 1998). Le monitoring étend la logique du management scientifique du travail via le contrôle de deux manières : en s assurant que les travailleurs opèrent conformément aux règles et aux procédures de l entreprise et en offrant une information utile à la réduction des coûts (Wood, 1998). Il s agit, ainsi, d un «mécanisme dont la finalité est d influencer les comportements des acteurs de l organisation dans le sens attendu pour cette dernière» (Langevin et Naro ). Au cœur de la gestion de la relation client, les téléopérateurs sont, de plus, soumis à des attentes et objectifs qu ils vivent, pour ceux que nous avons interrogés, comme étant contradictoires. Ils doivent assurer une certaine qualité de service auprès des clients mais aussi chercher à atteindre des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs posés par leur employeur, se trouvant écartelés entre attentes de respects des normes comportementales, attentes d objectifs commerciaux et attentes d écoute des clients, écartelés encore, entre leurs motivations et impulsions personnelles, subjectives, et la norme comportementale imposée, objectivée et impersonnelle (Crowley, 2012). Ces contradictions structurelles et ces tensions interindividuelles semblent assez invariablement provoquer une résistance des acteurs concernés (Ball et al. 2000) et la mise en place de stratégies d adaptation (Winiecki, 2009), voire de contournement (Dejours, 2003). La structure du papier est la suivante. Tout d abord, la littérature considère majoritairement les centres d appels comme des espaces de mise en œuvre d un «taylorisme bureaucratique», bien aidé en cela par la généralisation du monitoring électronique des performances qui permet un contrôle accru et quasi continu des comportements des salariés. Comment les salariés réagissent-ils à ces modes de management? Nous chercherons à apporter des éléments de réponses à cette question de recherche à travers une étude qualitative menée dans un centre d'appels (entrants et sortants) via des entretiens semi directifs auprès de 12 4

5 téléopérateurs et 3 managers. L analyse et la discussion des résultats de cette étude empirique se concentreront sur les conséquences de ces réactions sur le travail des téléopérateurs et les impacts potentiels sur la qualité de la relation client. 1. L organisation du travail et le management mis en place dans les centres d appels L organisation du travail et le management des centres d appels sont majoritairement décrits par la littérature comme traduisant un «taylorisme bureaucratique» (1.1) rendu possible par la généralisation du monitoring électronique des performances qui permet de généraliser un contrôle omniprésent des comportements (1.2) Les centres d appels perçus comme espace de mise en œuvre d un taylorisme bureaucratique «Centre de contacts», «centre de relation client», «centre de télé-service», «centre de télémarketing» sont autant d expressions utilisées pour parler des centres d appels. Ces centres de contacts bénéficient néanmoins de caractéristiques communes (Taylor et Bain, 1999) : ils concentrent des opérations consacrées à la gestion de la relation client, opérations réalisées par des employés entièrement consacrés à cette tâche (1), sachant que les centres d appels utilisent, à la fois, le téléphone et un outil informatique (2) et que les appels sont contrôlés et traités par un système de distribution automatique (3). Caïazzo (2004) définit le centre d appels comme étant «le lieu d expression de la culture client» où «le centre de contacts est le cœur névralgique d un système de gestion de la relation client». Il s agit ainsi d une entité dont la vocation est de gérer à distance la relation client (entendre client effectif ou prospect). Il regroupe un ensemble de moyens humains, organisationnels et techniques (téléphones, ordinateurs, bases de données) afin d apporter une réponse adaptée à chaque demande et besoin client. Selon Reix et Rowe (2002) le centre d appels est «un ensemble d acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des représentations, via des technologies de l information et des modes opératoires». De manière générale, les centres d appels se sont développés avec l intensification de la concurrence et des exigences des consommateurs. Ils ont pour objectif d améliorer la gestion de la relation client afin de fidéliser ces derniers. Les entreprises françaises, conscientes de ces enjeux, ont largement contribué à la croissance du télémarketing et des télé-services. Alors que 20% seulement des entreprises avaient recours aux centres d appels au début des années 5

6 80, 85% des entreprises ont intégré les centres d appels en Les missions des centres d appels couvrent toute la chaîne du service au client. Caïazzo (2001) en distingue cinq : le service client, le service d assistance technique, le télémarketing, la télévente et le télé recouvrement. En fonction des missions d un centre d appels, il sera qualifié de centre d appels entrants (ce sont les clients qui appellent comme dans le cas d un service d assistance technique), sortants (comme dans le cas du télémarkging) ou bien les deux (Pichault F. et Zune M., 2000). Que ce soit dans les centres d appels sortants ou entrants, le travail dans les plateformes téléphoniques se caractérise par une présence forte et contraignante de procédures à suivre. Plus encore, des données inhabituelles dans le «travail de bureau» ont fait leur apparition : la productivité et les cadences, la rentabilité, les chaînes automatisées, etc. (Aghouchy, 2003). C est par souci de suivre de très près la productivité individuelle que ce mode de fonctionnement est mis en place. Buscatto (2002) qualifie les activités des téléopérateurs de «taylorisme téléphonique». Le fait que le travail des téléopérateurs soit soumis à des cadences imposées, et qu il soit caractérisé par un poste de travail fixe, des tâches répétitives et des activités parcellisées implique très clairement une organisation taylorienne du travail. L organisation du travail dans les centres d appels comporte également une dimension bureaucratique et routinière du fait même de l autonomie très limitée des opérateurs, de la faible coordination possible entre les individus, du peu de perspectives données au téléopérateurs sur les finalités de l organisation et surtout du fait de son fonctionnement par les procédures, omniprésentes dans le travail quotidien. Ces procédures visent à définir l exécution des tâches, le mode de prise de décision ainsi que, d une certaine manière, les comportements (Aghouchy, 2003). Les salariés sont tenus de les respecter et, en cas de survenance d un problème plus complexe, de se tourner vers les superviseurs afin que ces derniers indiquent la marche à suivre (Frenkel et al., 1998). Cette taylorisation du travail de bureau a été rendue possible par les évolutions technologiques qui permettent à présent l enregistrement en continu des performances individuelles du salarié de bureau et ainsi sa mise sous contrôle permanente. Ce mode de contrôle nous renvoie a priori, vers un style de management s inscrivant dans l approche du panoptique décrite par Michel Foucauld (1975), dans la mesure où ce pistage est aléatoire et potentiellement constant, sans possibilité de repli et qu il produit une autodiscipline des individus. 1 Selon l étude de Cesmo Consulting

7 Certains auteurs ont très vite conclu que la présence des technologies libère l organisation du contrôle basé sur les principes bureaucratiques ou la logique taylorienne restrictive (Sewell, 1998). Cette perception a été nuancée par Pichault (2000), Hammarström (2001) et Buscatto (2002) qui se sont accordés sur la distinction de deux principaux modèles organisationnels et managériaux propres aux centres d appels : un modèle «panoptique» et un modèle politique. Le modèle «panoptique» a pour priorité la réduction des coûts et le contrôle des comportements. Il a recours à une surveillance stricte dans un climat de profonde défiance. Lourel (2006) le considère très proche de la conception utilitariste et panoptique, avec pour conséquence une absence de valorisation des compétences et un niveau élevé de turnover. Dans les centres d appels régis par le modèle «panoptique», Buscatto (2002) observe une forte taylorisation du travail et des employés affectés à des emplois précaires et déqualifiés avec des conditions de travail dégradées. Plus concentré sur les styles de management adoptés par les centres d appels, Pichault (2000) se penche sur les caractéristiques d un «management panoptique», dominé par un souci de contrôle et de rationalisation. Le deuxième modèle s appuie au contraire sur la notion de «worker empowerment model». Proche du management participatif ou de la direction par objectif, ce modèle cherche à favoriser l accroissement du pouvoir des acteurs, la délégation des pouvoirs ainsi que l autonomie des équipes et des salariés. Les compétences y sont valorisées et les salariés responsabilisés. Pour Buscatto (2002), ce modèle se caractérise avant tout par une dynamique de développement des compétences et des compétences multiples. Le «management politique» discerné par Pichault (2000) quant à lui est dominé par un accroissement de la responsabilité et de l autonomie locale. Pichault (2000), Hammarström (2001) et Buscatto (2002) sont d accord sur le fait que rares sont les centres d appels qui se situent pleinement dans un de ces styles de management. Ainsi, le plus souvent les centres d appels se situent à un niveau intermédiaire. Ceci revient à affirmer que ces deux styles de management sont des idéaux types au sens wéberien. Le positionnement sur cet axe panoptique versus politique sera conditionné par le contexte externe, l activité de l entreprise, la conception de la relation à la clientèle et du service proposé. Ainsi, il est évident de trouver des divergences dans la conception de la performance et dans les styles de management des centres d appels, notamment selon qu ils sont émetteurs ou 7

8 récepteurs d appels (en reprenant la typologie proposée par Pichault et Zune ). Le degré de contrôle exercé dans des centres d appels sortants est ainsi différent de celui exercé dans les centres d appels entrants (Zapf et al, 2003). La généralisation de la mise en place de monitoring électronique dans les centres d appels tend d ailleurs à confirmer les tendances tayloriennes et panoptiques relevées par la littérature, par les pratiques qu il permet et les usages qui en sont fait Le monitoring électronique des performances en tant que moyen de contrôle comportemental Le monitoring a souvent été défini comme une pratique de travail consistant à utiliser les technologies d information et de communication pour collecter et analyser des données sur le lieu de travail (Aiello & Panina, 2005 ; Aiello & Svec, 1993 ; Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986 ; Niehoff & Moorman, 1993). La progression quasi-continue des capacités et possibilités technologiques du monitoring va permettre d élargir son usage et d accentuer ses effets, autorisant notamment un volume toujours plus important de données collectées, de manière continue, et portant sur la performance de plusieurs salariés simultanément (Amick et Smith, 1992). Par l intensité et la largeur du spectre de contrôle, le monitoring s inscrit manifestement dans une logique de panoptique (Ball et Wilson ), même si les auteurs nuances cette dimension en précisant qu au-delà du cadre c est le jeu intersubjectif des acteurs qui sera déterminant. Ainsi, après avoir été la marque des centres d appels, le panoptisme apparaît de nouveau associé au monitoring électronique. La littérature restreint en tous cas le monitoring à un ensemble de techniques ayant pour fin la surveillance, le suivi, l observation et l enregistrement (Stanton, 2000a). Or en pratique le monitoring peut avoir divers objectifs : mesurer la performance, prévenir le vol interne et renforcer les lois et règles applicables sur lieu de travail (Susser, 1988), ou encore offrir une information utile à la réduction des coûts (Wood, 1998). Dans ce travail de recherche notre intérêt porte précisément sur la finalité d évaluation des performances des salariés du monitoring électronique, ou, plus précisément deux dimensions sous-jacentes de l attente officielle de performance : celle du contrôle mis en place pour atteindre et évaluer cette performance, et, au fondement de ce contrôle, celle de la volonté systémique d influencer les comportements des acteurs de l organisation. Langevin et Naro (2003) parlent ainsi de la dimension dite «behaviorale» du contrôle produit par le monitoring électronique. 8

9 Dans notre approche, le monitoring consiste essentiellement à (1) définir les normes ou procédures à respecter par les salariés lors de l exécution de leurs tâches, (2) collecter les données permettant d évaluer les performances des salariés, (3) comparer les comportements et performances des salariés aux normes et/ou procédures et (4) proposer les moyens requis pour ajuster ces résultats au moyen d un «feedback» (Ben Fekih Aissi, 2010). La question est alors double : le monitoring électronique des performances permet-il effectivement d améliorer la performance, et de quelle «performance» parle-t-on? Sur le premier aspect, la littérature est partagée. Certains auteurs (par exemple : Aiello & Kolb, 1995 ; Aiello & Shao, 1993 ; Stanton & Sarkar- Barney, 2003) ont soutenu le fait que le monitoring permet d améliorer la performance des salariés. D autres ont démontré que le monitoring peut modifier les efforts fournis par les salariés dans la réalisation de leurs tâches de travail (Grant & Higgins, 1991). A contrario, de nombreux auteurs ont cependant démontré que le monitoring a des effets négatifs sur la performance des salariés (Aiello, 1993 ; Amick & Smith, 1992 ; Smith et al, 1992 ; Aiello & Kolb, 1995). Pour eux, le monitoring peut être source de stress ou d atteinte à la vie privée pour les salariés, ce qui peut avoir des conséquences négatives sur leur performance. Face à ces effets controversés du monitoring, les salariés ont des comportements différents qui peuvent être contre-productifs. Winiecki (2009) parle de comportement d adaptation et de stratégies individuelles d ajustement et d autodiscipline dans un jeu complexe d interdépendance. Spitzmüller et Stanton (2006) ont synthétisé cela en cinq comportements : se conformer, manipuler, dévier, résister, ne pas accepter et, enfin, soutenir le monitoring. Ball et Wilson (2000) insistent sur le caractère récurrent et inhérent au monitoring de la résistance qu il provoque chez les salariés concernés. Il s avère en tous cas qu une tension puisse naître entre les attentes comportementales et de performance, objectivées et impersonnelles et les motivations et impulsions personnelles et subjectives des salariés peu voire pas du tout prises en compte (Crowley, 2012). Sur la question du sens du concept de performance, la littérature s y est finalement peu intéressée, en tous cas dans ces manifestations et problématiques de traductions concrètes, sinon pour indiquer la difficulté d évaluer cette performance (Jaeger, 2002). Le terme de performance apparaît comme un archétype du concept valise qui peut recouvrir une diversité de phénomènes et d éléments discursifs potentiellement des plus contradictoires. Il y a ainsi la performance commerciale finale, la performance du respect des règles, la performance de l atteinte d un objectif donné qui sera différente ou contradictoire en fonction de l objectif, la performance des téléopérateurs, des managers Cette souplesse d interprétation et 9

10 d application ne participe-t-elle pas en définitive à mettre au jour la principale performance attendue : obtenir des acteurs les comportements attendus? 1.3. Nos questions de recherche A l exception de quelques articles, la littérature s est focalisée sur les stratégies et les comportements sans chercher à mieux comprendre et à donner un sens aux tensions provoquées par le monitoring électronique et l organisation taylorienne des centres d appels. Il s avère en tous cas que l amélioration des performances générée par le monitoring est très relative et que ce dernier provoque même des effets indésirables (un sentiment d intrusion et d atteinte à la vie privée) ou contreproductifs (un stress «négatif»). La littérature nous permet cependant d identifier que : les centres d appel sont des interfaces de relation client potentiellement présentes à toutes les étapes de la relation, voire occupant une place centrale dans cette relation (1), la volonté de contrôler, de baisser les coûts et/ou d améliorer la performance s est massivement traduite par la mise en place de monitoring électronique dans les centres d appels, associé à un mode managérial et une organisation souvent très taylorienne (2), la mise en place d un management par objectifs de performance apparaît avoir facilité le contrôle des salariés mais comporte des effets secondaires et pervers indéniables (3), et enfin, que c est finalement au niveau de chaque individu que se joue l adaptation aux règles et que se cristallisent les tensions (4). Dans ce champ social complexe, il s agit pour nous d observer comment les salariés vivent les contraintes organisationnelles et managériales qui leur sont imposées et si ces contraintes participent ou non à améliorer mécaniquement la satisfaction client. Autrement dit, et en élargissant l assise de notre interrogation centrale, une organisation imposant des règles et normes aussi standardisées et un contrôle aussi poussé aboutit-elle au respect de ces normes par les salariés? Le respect de ces règles et normes conduit-il mécaniquement à la satisfaction du client? Pourquoi et pour quelles raisons les salariés respectent-ils ou ne respectent-ils pas les règles? Et quels jeux mettent-ils individuellement en place pour évoluer dans leur organisation de travail? 2. Les réactions de téléopérateurs face au monitoring électronique des performances mises en place au sein d un centre d appels. 10

11 Notre objectif est d observer les conséquences concrètes de la mise en place d un monitoring électronique des performances sur les comportements des salariés et ainsi les impacts induits sur la qualité de la relation client Méthode de l étude empirique La démarche que nous avons adoptée est abductive, qualitative et interprétativiste (Charreire et Durieux, 2006). Après avoir procédé à une revue de littérature, nous avons effectué plusieurs allers-retours entre la théorie et le terrain. Le guide d entretien ainsi que le dictionnaire des thèmes ont été définis a priori et améliorés au fur et à mesure en fonction de l évolution de l enquête. Afin de répondre à notre question de recherche, nous avons fait le choix d étudier en profondeur le cas d un centre d appels ou les salariés sont en charge de plusieurs missions : conseil clients, télé-enquête et télévente. Notre niveau d analyse reste l individu dans la mesure où la différence d attitudes et de comportements peut provenir non seulement de raisons organisationnelles mais aussi de raisons personnelles ou propres à l expérience de chacun. L étude de cas a été menée via 15 entretiens semi-directifs centrés. Le guide d entretien est divisé en quatre parties principales et traite successivement du métier du salarié, des perceptions des salariés de la relation client, des comportements adoptés en présence du monitoring électronique des performances et des éléments que le salarié souhaite modifier pour améliorer l efficacité de ce processus de contrôle. En plus des entretiens et pour pouvoir observer directement les comportements décrits par les salariés nous avons réalisé des observations de nature exploratoire sur le même terrain. Nous avons ainsi passé trois journées d observation passive sur le site étudié. Ces observations ont été systématiquement accompagnées de prises de notes dans un journal de bord. Ces notes comportent à la fois des données objectives (date, heure, personnes rencontrées, événements dont nous avons été témoins) et des données subjectives telles que des impressions ou encore des récits sur les événements observés (Beaud et Weber, 1998). Au total, 3 managers et 12 téléopérateurs (8 femmes, 4 hommes) ont été interviewés sur la base du volontariat. 5 étaient en CDI, 7 en CDD. 6 avaient plus de 24 mois d ancienneté, 4 avaient entre 6 et 12 mois d ancienneté et 2 avaient moins de 6 mois d ancienneté. Les entretiens d une durée moyenne d une heure ont été enregistrés puis intégralement retranscrits. Nous les avons ensuite analysés en nous aidant du logiciel NVivo. 11

12 Le corpus obtenu a fait l objet d une analyse de contenu thématique (Yin, 1990 ; Bardin, 2007) à l aide du logiciel NVivo. Le codage des entretiens s est basé sur trois phases essentielles : une lecture flottante, une micro-analyse et un codage axial Les stratégies mises en place par les salariés Le cadre de travail présenté par les téléopérateurs interrogés apparaît très contraignant : le travail est rythmé par les objectifs et les délais, encadré par des procédures et des horaires stricts. Un climat de pression et de peur règne, d autant plus que les contradictions et paradoxes conduisent à une certaine perte de repères. Notre démarche repose dans un premier temps sur l observation des réactions des salariés, c est à dire la manière concrète dont les téléopérateurs et les managers vivent ces contradictions et tensions (notamment les solutions ad hoc qu ils peuvent mettre en place ou l autodiscipline organisée, en mouvement permanent, qui permet le maintien et le fonctionnement bon an mal an de l organisation de travail Winiecki, 2009). Il s agit ensuite, dans un deuxième temps, d exposer les risques que cela pourrait faire peser sur la gestion de la relation client. Quatre grandes familles de réaction des téléopérateurs aux conditions managériales et impératifs de performance ont été distinguées et vont nous permettre de structurer la présentation de nos résultats : Ma performance individuelle justifie les moyens de détournement et contournement du monitoring (1) Ma performance dépend de la nature de mon engagement organisationnel (2) Ma performance dépend de mon orientation client, ou plus précisément de mon «éthique» (3) Ma performance dépend de ma relation avec le manager (4) Ma performance individuelle justifie les moyens de détournement et contournement du monitoring L objectif premier du monitoring est l amélioration des performances et cette amélioration repose sur la capacité qu offre le monitoring d observer systématiquement les comportements 12

13 des téléopérateurs. Cette observation doit permettre de repérer les comportements non conformes aux standards prédéfinis par l organisation et jugés comme étant non (suffisamment) productifs, et ce, dans le but d imposer des comportements jugés comme étant les plus productifs. Cette dynamique rencontre une vraie limite voire devient inefficace lorsqu elle est détournée par des salariées qui ne s y soumettraient qu en apparence, donnant à voir l image attendue, mais détournant l esprit. En effet, plusieurs stratégies de détournement et de manipulation à la fois de la technologie mais aussi du système sont adoptées par les salariés dans l objectif manifeste d obtenir une évaluation positive de leur performance ou une relative tranquillité. La manipulation des technologies a lieu principalement pendant la phase de collecte des données portant sur la performance des salariés (Spitzmüller et Stanton, 2006 ; Cousin, 2002). Une fois familiarisés avec les technologies et les usages qui en sont faits, les salariés apprennent à influencer la collecte des données : décelant quand cette collecte a lieu, ils modifient leur comportement à ce moment. L évitement du monitoring consiste à éviter les zones ou les domaines de travail surveillés (Spitzmüller & Stanton, 2006), et ce en se déplaçant de façon à ne pas passer devant les caméras vidéos ou à prendre des pauses lorsque les superviseurs débutent l enregistrement des conversations téléphoniques. Notre travail de recherche a confirmé ces stratégies de manipulation et d évitement, stratégies reposant essentiellement sur la détection des moments de collecte de des données. Cette détection est souvent ténue, reposant sur la qualité de la communication (un déclic avant l écoute, la survenue d un léger décalage lors de la transmission de la communication téléphonique ou d un écho) ou l observation de mouvements dans ou autour du centre d appels (le déplacement du responsable d un poste à un autre ou son passage au bocal 2 ou tout autre bureau isolé, ou encore le retour d un des responsables vers les salariés pour communiquer les résultats de l un d entre eux) et constituant pour les téléopérateurs avertis autant de signaux indiquant le début de la phase de collecte de données portant sur leur performance (l écoute ou l observation de leur comportement). Se fondant sur ces signaux les salariés adoptent un comportement aussi proche que possible du comportement attendu par les responsables. 2 Le «Bocal» est un emplacement destiné aux responsables et aux superviseurs dans les centres d appels. Ce dernier est nommé bocal pour faire référence à sa forme cubique et sa composition en vitre et ainsi à sa ressemblance à un bocal. Dans ce bocal les responsables s isolent en général pour analyser les résultats individuels des salariés ou pour procéder à des écoutes téléphoniques ou des écoutes d enregistrements de conversation téléphoniques. 13

14 «A un moment donné, lorsqu ils branchaient leur appareil sur notre poste on entendait un petit déclic,... Enfin on sait qu ils nous écoutent, quand au cours de l interview on fait une erreur et dans ce cas ils interviennent en disant «là t as oublié de faire ça» donc là on sait qu on est écouté, on se dit «là on est écouté, il va falloir que l on fasse très attention», donc ça ne m est pas arrivé très souvent mais c est vrai que ce n est pas tout le temps que je suis attentive, parfois je suis un peu distraite mais j arrive toujours à écouter ce que la personne me dit, à me recadrer». (T8) «... c est psychologique en fait! Lorsqu ils nous écoutent on essaye de faire le mieux possible! Parce que je sais qu ils écoutent mais je ne sais pas forcément qui ils écoutaient, mais dès que je le vois sur son poste je me dis ça peut tomber sur n importe qui, ça peut tomber sur moi, donc j essaye de faire au mieux possible.» (T9) «... c est qu on entend un écho, si l écho s entend trop... là on est écouté ou enregistré mais plus souvent on est écouté quoi. Donc, on sait qu on est écouté... moi j essaie de mettre plus de dynamisme, plus de sourires pour avoir le moins de gravité possible. J essaie de respecter le texte, bon comme on nous l a expliqué faut essayer de se mettre à la place de la personne. C est vraiment de l empathie...» (T2) Les données ainsi collectées sont alors représentatives d une comédie temporaire jouée par les téléopérateurs. Ainsi, le monitoring électronique des performances influence-t-il dans ce cas l amélioration des comportements des salariés de manière ponctuelle et selon les critères considérés comme étant les plus importants à ce moment-là. L écoute et l enregistrement des prestations des salariés favorisent une amélioration de l élocution, des relances, de la formulation, du sourire, et de la lecture du script au détriment de la quantité de vente à réaliser, d appels traités, de questionnaire administré et de rapidité de traitement des objections des clients. Les clients ont alors au bout du fil des «boîtes vocales empathiques» qui récitent des questions et réponses toutes faites. Est-ce agréable pour eux? Et source de performance commerciale? A l inverse, d autres méthodes de collectes de données, centrée non plus sur la qualité des appels mais sur des objectifs quantitatifs vont inciter les téléopérateurs à satisfaire ces indicateurs quantitatifs bien souvent au détriment de la «qualité» attendue des appels. Un moyen simple consiste ainsi à ne pas respecter le script pour gagner du temps, notamment sur les appels que le téléopérateur devine «non productif» (quitte à ce que le client mécontent rappel et tombe sur un autre téléopérateur), où à gonfler les résultats en se focalisant sur les indicateurs clés du moment (temps moyen d appels, nombre d appels, nombre de contrats conclus ou d incidents clos ) ou à biaiser les résultats présentés. Concernant la question du temps, une situation illustre parfaitement les paradoxes insolubles dans lesquels sont plongés les téléopérateurs : l administration d un questionnaire ou la réponse à un appel entrant nécessite la lecture neutre de plusieurs questions, et, même si les questions semblent répétitives et longues, le salarié a l obligation de les lire à la lettre. Cette lecture rigoureuse est censée garantir la validité du questionnaire ou encore un diagnostic complet du problème du client, dans le but officiel de garantir sa satisfaction. 14

15 Cependant, cette mission est très fastidieuse, monotone et ennuyeuse, pour le téléopérateur et peut-être également pour certains clients, qui, afin d atteindre rapidement ces objectifs (pour le profil comportement qui nous intéresse ici) va raccourcir ainsi les questions, ou ne pas poser toutes les questions puis s inspirer des questions clés ou des questions de sélection pour remplir le reste du questionnaire. «Mais voilà quand je suis fatigué ou quant vraiment je vois que je suis à la ramasse et que je dois faire plus de questionnaires ou prendre plus d appels il m est arrivé vers la fin pour pouvoir valider et que je n ai pas fini mon truc, dès que je commence il me dit oui j y vais parce que normalement quand on pose une question même si la personne elle répond on est obligé de tout citer les thèmes, de terminer la question en fait. Moi je trouve ça chiant aussi. Donc je me dis si quand je pose la question la personne elle a compris en cours de route, pourquoi s embêter, mais vers la fin! Parce que quand tu fais ça et que y a personne qui vient c est que forcément t es pas écouté, et quand je veux que le truc finisse, là je mets valider valider valider valider» (T7) Autre moyen d accélérer l échange, les téléopérateurs peuvent avoir tendance à ne pas prendre en compte les nuances de réponses apportées par les interviewés ou à ne pas les demander. Ainsi, le «oui» peut autant dire «tout à fait d accord» comme il peut signifier «d accord» ou «partiellement d accord». «Quand la personne doit nous répondre tout à fait et elle dit oui qu on met satisfait et qu on valide qu on passe à une question suivante alors que normalement on doit vraiment préciser tout à fait ou plutôt satisfait et qu on valide oui c est mentir c est mentir donc soit on a de la chance ils ne nous ont pas écouté et puis on est fatigué soit on manque de chance et on se fait reprendre des fois ca passe et puis ca nous fait gagner du temps et des questionnaires ou des clients en plus» (T6) Les téléopérateurs expliquent cette tendance tant par des motifs personnels (ils sont fatigués, s ennuient ou sont démotivés face au caractère routinier de leurs missions) que par des motifs d efficacité commerciale (notamment par peur de perdre l interviewé en cours du questionnaire si le respect strict des scripts et procédures aboutit à irriter ou lasser l interlocuteur). L on sent poindre ici des paradoxes, tensions et contradictions, notamment, pour n en relever que deux ici, entre, premièrement, des temps d appel chronométrés qui doivent être aussi courts que possibles, des scripts longs et fastidieux et des clients qui ne trouvent souvent plus le temps ni l espace pour s exprimer, raccrochés qu ils sont en permanence à des scripts prédéfinis qui réduisent tout problème singulier à une case standard d un protocole d entretien uniforme, et, deuxièmement, entre une supposée atteinte de satisfaction du client lorsque l ensemble des scripts serait suivi à la lettre et les sentiments de lassitudes ou d irritation des téléopérateurs, sentiments qu ils prêtent aussi à leurs interlocuteurs, et qui risquent de produire ou faire évoluer la relation client dans des impasses improductives. Pour insister sur cette peur de perdre l interlocuteur éprouvée par le téléopérateur (qui a lui le contact direct avec le client), le fait que le questionnaire dépasse en général largement la durée 15

16 déclarée en début de conversation quand ils contactent les gens, entraîne souvent le mécontentement de ces derniers. Le risque d arrêter le questionnaire est ainsi très important, ce qui engendrera la baisse de leurs résultats quantitatifs. Nous constatons par ailleurs qu en procédant à des déviations, raccourcis et auto-interprétations des attentes et réponses des interlocuteurs, les téléopérateurs se basent sur leurs propres jugements laissant ainsi pleinement part à leur subjectivité. Même si ces salariés n ont a priori aucune intention de nuire à la qualité de l administration du questionnaire ou à la qualité de prestation de vente, ces comportements sont des comportements dysfonctionnels involontaires au sens de Rouziès et Besson (1998). D autres stratégies sont mobilisées par les salariés afin d améliorer l évaluation de leurs résultats selon les critères quantitatifs. Les outils étant uniquement un moyen d enregistrer les résultats annoncés par les salariés, ces derniers peuvent leur faire dire ce qu ils souhaitent. Par exemple, enregistrer un appel comme étant traité alors qu il ne l est pas vraiment, un client contacté comme étant d accord pour prendre un rendez-vous alors qu il ne souhaite pas être recontacté, une commande de client traité alors qu elle ne l est pas permet de gonfler les résultats quantitatifs des salariés au détriment de la satisfaction des clients et donc de la performance commerciale. «Un jour on m a dit mais c est une blague? Parce qu il y avait quelqu un qui avait appelé la veille c est à dire que au lieu de mettre que la personne n était pas intéressée, elle avait mis «à rappeler». C est à dire que dans sa feuille, ça fait des meilleures stats, et moi j ai appelé on m a dit ouai c est une blague, on m a déjà appelé la veille tatati, tatata... Et ça, c est un sale coup parce que moi je perd du temps à rappeler des personnes qui ne sont pas ok et en plus je me fait engueuler» (T 11) Ainsi, la manière de comptabiliser les actions réalisées par les salariés permet de présenter de manière positive (mais mensongère) leurs résultats. Vente ou administration de questionnaire ou réponse à une demande client sont les résultats positifs de toute intervention téléphonique. Cependant, un client qui demande un rendez-vous ou qui demande d être rappelé sont des résultats intermédiaires qui ne sont pas traduits de manière négative. Pour cette raison, certains salariés préfèrent maquiller leurs échecs sous format de résultats intermédiaires et enregistrent les appels non aboutis sous le format «appels à suivre». Cette pratique permet la perception favorable des résultats individuels des salariés en dépit de l insatisfaction des clients ainsi que de la baisse de la performance des autres conseillers clients. Ma performance dépend de la nature de mon engagement organisationnel A travers l analyse des discours des différents téléopérateurs deux groupes se distinguent : ceux qui pensent rester longtemps dans le centre d appels et y faire carrière et ceux qui 16

17 considèrent ce travail comme un travail d appoint permettant de prétendre à d autres postes et à accéder à une autre carrière. La différence ne provient pas forcément du statut de chacun des salariés (CDD, CDI, intérimaire) mais de la nature de l engagement de ces derniers envers le métier et/ou envers l organisation. Dans ce centre d appel, la plupart des salariés sont engagés de manière calculée envers l organisation et plus rarement de manière normative ou affective. Ceux qui sont là parce que c est le seul moyen d avoir un salaire et de pouvoir travailler à des horaires leur permettant de concilier école et travail ou vie de famille et travail (engagement calculé) n ont qu une seule source de motivation : la prime financière. Celle-ci étant rare dans le centre d appels observé dans notre étude, les salariés se contentent de faire le minimum d efforts en vue de garantir la continuité de leur mission et de minimiser les erreurs pouvant aboutir à des sanctions. «Ce n est pas ce que je rêve du tout! Franchement je rêve de mieux que ça en fait! Que de parler au téléphone pendant 4 heures, et si je devais faire 35h parce que je fais que 80h par mois, si je devais faire 100 et quelques ou je ne sais pas combien d heures, franchement ça me tuerait, ça me tuerait. Personnellement je ne fais pas des études pour ça, et c est un environnement qui ne me plaît pas. Tu n a ni reconnaissance, ni ambiance, ni résultats, ni perspectives alors moi je fais le minimum qui me permet de garder mes vacations et mon salaire.je ne vais pas me tuer à la tâche... Les anciens et ceux à qui c est leur métier eux ils font du zèle mais moi ca ne m intéresse pas. Moi si je fais plus c est qu il y a un challenge et une prime à la clé sinon rien du tout» (T1) «La différence entre eux et nous, c est que nous, la plupart du temps nous sommes des étudiants donc c est un tremplin pour nous, ce n est pas vraiment un taf pour nous, moi en tous cas je le perçois comme ça Donc ils aspirent à monter en fait, à avoir des promotions» (T4) A l inverse, les personnes qui pensent que ce travail leur convient et que leur carrière en dépend, vont s investir beaucoup plus, voire peut-être manifester des comportements de citoyenneté organisationnelle. Engagés de manière normative ou affective, ces salariés apprécient le monitoring en tant que contrôle comportemental permettant de les accompagner lors de leurs missions et plus précisément d atteindre leurs objectifs personnels. Ils veillent à réaliser un maximum de résultats positifs leurs garantissant un prolongement de leur intervention dans le centre d appels voire d acquérir des missions plus intéressantes, plus valorisantes à valeur ajoutée. «Moi je trouve que c est normal qu on nous écoute on est payé et on doit travailler pour ça. C est normal qu ils essaient de voir si on fait bien ou pas. Et moi perso ça m aide à mieux faire mon boulot ça me motive de voir si je fais bien ou pas et quand je bloque j ai quelqu un pour m aider il y en a qui s en foutent mais moi j aime bien faire mon boulot et c est comme ça que tu peux faire des trucs plus intéressants comme le service client sinon tu fais tout le temps la même chose» (T5) Ainsi, de l engagement raisonné ou affectif peut découler un besoin de motivation plutôt extrinsèque animée principalement par l attente de reconnaissance (du manager et/ou du client) et de valorisation (traduite notamment par l accès à des missions à responsabilités ou 17

18 plus perçues comme plus intéressantes et nécessitant l acquisition de compétences supérieures). Ma performance dépend de mon orientation client, ou plus précisément de mon éthique Outre le fait que les salariés soient motivés différemment en fonction de leur engagement métier ou organisationnel, leur performance va dépendre de leur relation avec le client et de leur «éthique» (entendre par là une éthique subjective et personnelle). En effet, certains salariés semblent motivés par la reconnaissance et la satisfaction du client. Ainsi, vendre des produits non correspondants aux besoins réels du client (vente forcée), harceler un client à des horaires non convenables pour remplir un questionnaire ou profiter de l ignorance des clients pour leur proposer des services supplémentaires non adéquats sont des actions perçus par ces derniers comme étant non éthiques. «Moi franchement je prends mon temps, je ne regarde pas l heure quand une vielle personne m appelle, je prends mon temps à expliquer les choses franchement je suis contente quand le papi ou la mamie me raconte sa vie ça ça lui fait du bien et qu elle est satisfaite après j adore» (T4) «Je ne trouve pas ça normal d appeler les gens à des horaires pas possibles, la moindre des choses c est prendre le temps avec ces gens parce que la t arrives dans leur vie avec ton questionnaire et ils doivent tout arrêter pour toi alors respect pour ces gens» (T12) «Tu sais des fois il faut vendre une assurance pour des vieux et ça ne leur sert à rien moi je ne force pas, ça se trouve tu leur voles leur pension les pauvres ou alors tu prives un enfant de son jeux pour ton truc que tu forces à vendre ça je ne peux pas. Si je sens que c est trop pour eux je ne force pas même si après je ne fais pas de chiffre c est le plus important pour moi. Une fois une cliente m a remercié parce que j ai arrêté la vente au milieu et elle a compris que c est moi qui a décidé ça..je dors mieux la nuit après» (T9) Ayant, au moins en apparence, une forte orientation client, ces salariés vont adapter leurs comportements en fonction de la satisfaction client et non pas en fonction des objectifs quantitatifs à atteindre. Dans ce cas le monitoring ne semble pas être efficace pour modifier les comportements des individus au sens attendu par les organisations. Il s agit là de prioriser la qualité de la relation client et sa satisfaction à long terme par rapport à l atteinte des résultats quantitatifs immédiats et à court terme. Cependant, cette «orientation client» peut aussi influencer négativement la qualité de la prestation des salariés ainsi que la performance qualitative (selon les critères officiels d évaluation de la performance), notamment lors de l administration des questionnaires ou lors du diagnostic des problèmes des clients et ce en écourtant les phases et phrases du script. Ceci rejoint la pratique déjà évoquée consistant à ne pas respecter le script, mais cette fois-ci l intention première est de chercher à respecter autant que possible l interlocuteur (et peut-être sommes-nous parfois plus dans le registre du respect que de la satisfaction, de l intention que 18

19 de la volonté). En effet, certains salariés justifient le non respect du script par le fait qu ils ne voient pas l utilité, voire éprouvent le caractère irrespectueux, pour les clients de certaines règles ou procédés à appliquer. «C est vrai après tout la plupart des gens ne veulent pas répondre à un questionnaire pendant plus de 10 minutes moi je le sais par expérience ils commencent à dire j ai mon fils qui pleure ou allo je vous entends mal et hop ils raccrochent et je les comprends. Alors c est clair quant il dit satisfait je ne vais pas perdre du temps en disant alors plutôt satisfait ou tout à fait satisfait je valide et c est mieux il faut pas gêner les gens ils y gagnent quoi eux?» (T9) «alors suivre le discours à la lettre ça je ne peux pas quand j ai au bout du fil un client chiant. Il suffit de le faire répéter deux fois les choses qu il m explose l inter et je le perds après il n est pas content et des fois ils demandent des responsable, après tu voies comment est ton client et il vaut mieux qu il raccroche en étant satisfait que l inverse sinon c est pour moi que ça chauffe» (T6) Reformuler la demande du client, vérifier à chaque fois si sa demande a bien été comprise ou préciser à plusieurs reprises quelle réponse les personnes interviewées ont réellement choisies semble être une pratique mal accueillie par les clients, aussi certains conseillers pensent-ils satisfaire leurs clients en abrégeant la conversation. Officiellement, cette pratique a de nombreuses conséquences négatives, notamment, si l on se situe au niveau des discours tenus et normes attendues, le risque d un mauvais diagnostic de la demande du client, avec pour potentielle conséquence un client insatisfait. Ma performance dépend de ma relation avec le manager Enfin, le dernier élément observé de l impact du monitoring sur la performance des salariés porte sur la nature de l interaction avec le manager et ce notamment lors de la phase de feedback. La volonté de s améliorer est l indicateur de performance le plus accessible et le plus facile à mesurer. Les salariés ont formulé très fréquemment leur volonté de s améliorer et de faire des efforts ou encore l absence d envie de faire des efforts en réaction à la nature de l attitude du manager lors du feedback. Un feedback destructif ayant pour seul objectif la chasse aux comportements contreproductifs dans le but de les sanctionner n encourage pas les salariés à faire de leur mieux pour s améliorer et ajuster leurs comportements dans le sens attendu par l organisation (Alder et Ambrose, 2005). En outre, une attitude irrespectueuse et dénigrante du manager vis-à-vis des salariés ôte à ce dernier toute volonté d intégrer le retour du manager et de s améliorer. Par contre, être traité respectueusement et avoir un feedback constructif favorise une meilleure perception du monitoring, motive les salariés et stimule en eux l envie de satisfaire leur manager et par conséquent leur volonté mieux faire. 19

20 «c est cool, ils sont là pour faire leur job. Si tout est ok ils viennent nous le dire et si j ai merdé, ça arrive, et bien ils me donnent des astuces pour faire mieux moi je n ai aucun problème avec ça c est normal de contrôler et vérifier notre travail je veux dire ils sont payés pour ça..» (T12) A contrario, une présence stressante et humiliante du manager lors du feedback peut avoir un impact sur la perception du monitoring mais aussi peut provoquer des comportements contreproductifs, tels la baisse d implication, l absentéisme, le turnover voire leur intention de départ. «En général il y a une bonne ambiance chez nous, il n y a qu un seul sup qui stress énormément et comme il stress pour ses résultats il est désagréable et nous refile son stress il gueule tout le temps comme si gueuler ça va nous motiver il y a des jours ou je ne fous rien juste pour l emmerder comme ça il ne fait pas son quota» (T1) «Une foi, un responsable m a dit que je suis bête et que je n ai pas ma place ici. Depuis celui là je ne le ménage pas. Si j ai envie de me prendre un jour ce sera sur ces journées de vacation comme ça il est bien emmerdé avec un vendeur en moins... C est celui là qui me donne envie de partir sinon je suis bien là. Avec les autres tu dérapes ils reviennent vers toi voilà tu as dit ça au lieu de ça.et c est bon ça m aide à m améliorer et avancer mais lui il a appris le management sur des vaches ma parole» (T4) Discussion L analyse de nos résultats nous conduit à proposer une grille d analyse des comportements des téléopérateurs en réaction aux attentes de performance et aux normes comportementales imposées selon trois axes : La volonté de respecter les règles officielles La non application consciente de ces règles. Les téléopérateurs se distinguent, selon cet axe, selon leur souhait ou non de respecter les règles qui leur sont imposées. Certains cherchent à les appliquer au mieux, au moins en apparence et dans les résultats observés, d autres font le choix explicite de se départir de ces règles officielles. Le travail réalisé est alimentaire L individu s identifie en partie au poste qu il occupe. Cet axe a été explicitement abordé sous l angle de l engagement organisationnel ; nous notons que l individu va modifier son comportement en fonction de l importance que revêtent pour lui le travail effectué et le poste occupé. La volonté de performance personnelle au sein de l organisation Le souci du client et de la qualité de service Cet axe d interprétation est pour nous le plus fécond car il permet d observer et de donner sens à des comportements inattendus et qu il met au jour d importants paradoxes aux graves conséquences. 20

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