TABLE RONDE R&D, INNOVATION, QUALITE

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1 Notre raison d être : partager notre expérience avec nos clients. Une expérience accumulée au sein de l Alliance Renault-Nissan et dans différents secteurs d activité, nous permettant d améliorer la performance de nos clients de manière rapide et durable. Observatoire de l Excellence Opérationnelle TABLE RONDE R&D, INNOVATION, QUALITE Présentations et échanges interactifs décembre 2014 DRAFT C CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

2 Ordre du jour 01 OUVERTURE 02 REPONDRE 03 INNOVATION 04 INGENIERIES 05 MANAGEMENT ETIENNE PESNELLE RENAULT CONSULTING AUX ATTENTES CLIENT PIERRE AGULLO LA POSTE TOP-DOWN & BOTTOM-UP MARTIN ROULLEAUX-DUGAGE - AREVA EN RESEAUX, PRATIQUES ET COMPETENCES PATRICK PEUCH ASSYSTEM EOS VISUEL ET TRANSFORMATION DES INGENIERIES ERIC PONCET - EDF 2 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

3 01 OUVERTURE 3 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

4 2 objectifs à cette session Des échanges et partages de pratiques et l étalonnage d un Baromètre 4 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

5 Le Baromètre R&D Innovation Qualité de l Observatoire de l Excellence Opérationnelle Un questionnaire envoyé au moins une fois par an à un large panel de décideurs français ~50 questions Une analyse des tendances par le Club de l Observatoire de l EO «Think Tank» Etudes complémentaires Des recommandations émises par l Observatoire auprès des stakeholders 5 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

6 4 séquences de 30 minutes au déroulé identique SEQUENCE MODALITES PRATIQUES POINT DE VUE Courte présentation (10-15 min) QUESTIONS REPONSES Réponses aux questions posées Débat informel BAROMETRE OEO R&D En fonction du temps disponible : Proposition de questions du Baromètre «Mesure» en temps réel 6 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE C CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

7 Prise en mains de l outil interactif 7 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

8 02 REPONDRE AUX ATTENTES CLIENT PIERRE AGULLO 8 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

9 L ÉCOUTE CLIENT EST UN POINT DE DÉPART POUR AMÉLIORER SA SATISFACTION ET LES ATTENTES FUTURES Satisfaction Clients Compas Enquêtes panélistes qualité réelle Enquêtes de qualité perçue NPS TOP 50 Enquêtes Télévente et Face à face Consultati on tous les 2 ans Attentes Irritants Satisfaction DQI 9 Classifié C2 Diffusion restreinte

10 DÉVELOPPER FACTEO, SOCLE DES OFFRES DE DEMAIN J'identifie la BAL Avec du NFC Je certifie et j utilise l identité Sur la base de documents d identité recevables Sur la base de procuration postale Je manipule un objet Je dépose un objet Je prends un objet Je réponds à une enquête Sur la base d un questionnaire Avec des photos Je consigne la réalisation, ou non, du service Avec une signature Avec un paiement Avec nom et adresse Sur la base d une certification précédente J enregistre les pièces d identité / enrôlement IDN J installe un objet Je contrôle un objet En contrôlant un document Je réponds aux questions du client Avec une date / heure / géolocalisation Avec une photo Des briques fonctionnelles pour déployer de nouveaux services et de nouvelles offres Classifié C2 Diffusion restreinte

11 LA DÉMARCHE INNOVATION ANIMÉE A LA POSTE BSCC Communautés Votes, commentaires Innovation Métier mutualisable Innovation Participative Open Innovation Veille Comité Innovation offres Comité Innovation du Courrier et Comité Experts Innovation (BIP) COPROG 2020 CA Bilan innovation tous les 6 mois avec attribution de prix spéciaux 11 C2. DIFFUSION RESTREINTE Classifié C2 Diffusion restreinte

12 REPONDRE AUX ATTENTES CLIENT Questions posées via l outil collaboratif Quelle est le temps moyen d'une innovation (temps de traitement)? Avez vous développé les applis Facteo avec vos utilisateurs (bottom up?) Comment le terrain (postiers) accueille-t-il les innovations? La forte représentation syndicale à la poste est elle un frein à l'innovation? Si oui, comment la gérez vous? Trouvez-vous de bonnes idées en échangeant avec les Postes étrangères? Comment utilisez-vous les start-up pour générer ou développer des innovations? 12 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

13 REPONDRE AUX ATTENTES CLIENT Feedback des participants 13 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

14 03 INNOVATION TOP-DOWN & BOTTOM-UP MARTIN ROULLEAUX-DUGAGE 14 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

15 Regulated environment Context : a critical assessment of our innovation capabilities Lack of Innovation Culture beyond Technological Innovation Self-centered approach to Innovation (silos, distance from the customer) Innovation is not impactful enough on AREVA overall performance Limited number of new products in product portfolio Too long time-to-market for product development Low ROI on innovation investments, in most cases Limited Innovation Support to increase ideas and bring quickly most promising ones to market Lack of Empowerment (Innovators AND management) Innovation Task Force Presentation of recommendations to the EMB April, 29 th 2013 p.15

16 Innovaction Program Framework Identify tomorrow s growth levers and develop New Businesses for AREVA Game Changing Innovation New business models or radically new concepts changing our way of doing business Foster the AREVA Innovation Mindset, to ensure maximum return of implemented Initiatives Be able to accelerate Time- To-Market for new products and services Products & Services Innovation New products, services or processes that create substantial value for AREVA and its customers (in existing business areas) Contribute to enhance operational performance and involve more employees on Innovation initiatives Incremental Innovation Enhancement to existing products, services or processes

17 Strategic intent Creating a Culture of Innovation Top-Down Blue Process Business Focus / Fostering on-time delivery Stage gate process Moments of truth (e.g. customer workshops) Technology Road Mapping Bottom-Up Green Process Innovation Creativity / Problemsolving Empowering / Fostering Intrapreneurship Innovation Challenges & Campaigns Coaching / Project support / Evaluation Free Time Dedicated budgets / New venturing

18 Strategic intent Creating a Culture of Innovation Top-Down Blue Process Business Focus / Fostering on-time delivery Stage gate process Moments of truth (e.g. customer workshops) Technology Road Mapping Bottom-Up Green Process Innovation Creativity / Problemsolving Empowering / Fostering Intrapreneurship Innovation Challenges & Campaigns Coaching / Project support / Evaluation Free Time Dedicated budgets / New venturing

19 Technology Road Mapping A plan that matches short-term and long-term goals with specific technology solutions to help meet those goals A collaboration process involving all stakeholders Titre présentation Intervenant/réf. - - p.19

20 Benefits? Obviously: Product Planning Strategic/Long range planning But also: Building consensus among stakeholders (viewpoints) Aligning technology & product development with market needs Planning for asset and capabilities Outlining major programs Creating a culture of deadlines Reinvigorating innovation strategies in business units

21 Road Map Leader Alignment and collaboration Road Map Facilitator Legitimate representatives of relevant markets, products, equipments Legitimate representatives of relevant R&D capabilities, coordinated at the group level by a domain leader through a technical network Legitimate representatives of relevant expertise domains /sub-domains coordinated at the grouplevel by an expertise domain leader (always an expert) Road mapping team 09/2014

22 Strategic intent Creating a Culture of Innovation Top-Down Blue Process Business Focus / Fostering on-time delivery Stage gate process Moments of truth (e.g. customer workshops) Technology Road Mapping Bottom-Up Green Process Innovation Creativity / Problemsolving Empowering / Fostering Intrapreneurship Innovation Challenges & Campaigns Coaching / Project support / Evaluation Free Time Dedicated budgets / New venturing

23 Incremental Innovation: Mostly generated by employees Thousands of incremental innovations are implemented each year in AREVA, mostly coming from field operators, and contributing to the group operational and economic performance: New centralized management of dosimeters and masks (Tricastin) Lubrication system of fuel rods with water when creating a fuel assembly to reduce the risk of metal chips (Fuel BU - Lyon) Elimination of the fluonitric acid pickling operation before final thermal treatment of zircalloy tubes to reduce costs and protect the environment (Cezus) Reduction of sulfuric acid consumption by optimizing the location of injection points at the Cominak mine in Niger (Mining) Rearrangement of shop floor operations at Creusot Forges (Equipment BU)

24 Supporting Incremental Innovation Combining two complementary forces 1.Implement Idea Selection Processes (i.e. resource allocation) From idea to project Incubation process 2.Foster Collaboration (i.e. working together / dissolving silos) Conversations / Ideation / Problem-solving / Experimenting Special places: Technical Networks, online collaboration, labs, studios, fablabs..

25 The «Innovation Funnel» in an Idea Management System Ideate Decide Implement Recognize Innovation Areas Challenge Ideas Concepts Innovation Projects Innovation Goals Linked to strategy Customer Issue Call for ideas Submissions Risky Ideas with a strong business case Unproven Goal, timeframe, budget, team deliverables etc Combines Process and Collaboration

26 Idea Management Systems Linking with other Innovation Initiatives Ideate IdMS process interfaced processes Interfaced process Incubator / R&D Technical New product and services ideas Incubation support If financial rewards HR Payroll Ideate Decide Implement Recognize If technical idea (technical solution to a technical problem) preliminary intellectual property and appropriation evaluation have to be made prior to decision Intellectual property feedback Awards Site, BU, BG, Intellectual Property processes

27 Temporary Challenges Innovation Hub challenge of DRD ( ) Challenge closed March ideas gathered 4 awarded and funded (total 200 K) «I3» challenge of ICO (March ) Challenge closed on June ideas gathered in 90 days Investigation under way «Zero Waste» challenge of the Back- End 90 ideas collected so far (Sept 29 figure) Challenge to be closed on October 15. «Future of Energy» challenge (TBD) Permanent «Vivez vos idées» initiative of E&P Just started Network of correspondents («Innov acteurs») Innovation Challenges

28 A System combining : Idea Management Systems (IdMS) Objectives, Processes, Roles, Organization, Facilitated by IT tools Objectives : Collect, prioritize, select, and implement ideas proposed by AREVA employees within different organization levels and organizational scopes Leverage AREVA employee contributions, Create new collaborative innovation practices Challenges: Innovation Hub, I3, Zero Waste.. Connecting people though ideas

29 Name Name Name Name

30 Incubation Processes Results obtained Pilot Phase launched in June 2012 Full process deployment Status on completion (April 2013) registered users (worldwide) 65 ideas submitted 18 converted into submitted POC Projects and subsequently evaluated 2 Patents filed + 2 in process 4 New Projects funded for a total of 400 K

31 As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need. William McKnight (3M Chairman of the Board )

32 INNOVATION TOP-DOWN & BOTTOM-UP Questions posées via l outil collaboratif Combien de personnes aident les innovants et s'occupent des appels? Quel outil utilisez-vous pour créer la collaboration intranet, Outlook...) entre le générateur d'idée et les pairs "techniques "? Sur quels thèmes avez vous le plus d'innovations (SST, conditions travail, amélioration processus, écoute client...?) Utilisez vous un logiciel particulier pour établir la Roadmap globale du projet d'innovation? 32 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

33 INNOVATION Feedback des participants 33 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

34 04 INGENIERIES EN RESEAU PATRICK PEUCH 34 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

35 Who we are? MAJOR ENGINEERING FIRM INVOLVED IN THE KEY PROJECTS OF: Large public and private utilities Original equipment manufacturer Complex infrastructure engineering BUILDING TOMORROW: Support businesses by managing their investments, from infrastructure design to dismantling, including commissioning, operations and maintenance. Global Product Solutions Design, test and validate hardware and software development for products and systems aiming at industry sectors as well as new technologies. MORE THAN 1B USD REVENUE EMPLOYEES WORLDWIDE RECOGNIZED CAPACITIES TO SERVE OUR CLIENTS ANYWHERE IN THE WORLD 35

36 International footprint Serving our customers anywhere in the world HEADCOUNT HEADCOUNT HEADCOUNT HEADCOUNT with guaranteed Assystem know-how 36

37

38 DÉVELOPPER UNE BASE DE CONNAISSANCES de la gestion de projet dans le MONDE ENTIER. ÊTRE RECONNU pour la QUALITÉ de notre formation et la capacité de notre communauté à soutenir le développement de l entreprise et la réussite des projets de nos clients. 38 Project Management Community Créer du dynamisme, libérer les énergies et l initiative pour animer la communauté et développer une fierté d appartenance. Assystem Project Management Institute Proposer de la formation professionnelle et soutenir le développement de carrière des chefs de projet d Assystem. Etre reconnus par nos Clients pour notre capacité à manager des projets.

39 INTRANET Un point d entrée dans la communauté pour retrouver toutes les informations utiles Présentation de la communauté Modalités d inscription Liste des BU Representatives Accès aux outils interactifs 39

40 40 PM WIKI : Un outil simple pour contribuer à l élaboration, la mise à jour et l enrichissement du PM Handbook et d'autres documents de référence.

41 41 RESEAU SOCIAL INTERNE

42

43 PERCEE : CREATION DES FILIERES PROJET, TECHNIQUE (METIER & EXPERTISE) ET VENTE DIRECTION INGENIERIE BU NUCLEAIRE BU POWER BU ENERGY & INFRA BU LIFE SCIENCES BU AUTOMATION DIRECTION DES PROJETS & CONTRATS CONDUITE SURVEILLANCE COACHING DIRECTION TECHNIQUE COMPÉTENCES OUTILS INNOVATION DIRECTION COMMERCIALE KAM Offres Animation des ventes Marketing & Stratégie 43

44 UNE DEMARCHE DE GESTION DES COMPÉTENCES STRUCTURER NOS MÉTIERS IDENTIFIER ET ÉVALUER NOS RESSOURCES PROPOSER DIFFÉRENTS PARCOURS CRÉER UNE COMMUNAUTÉ TECHNIQUE AVOIR UNE APPROCHE GLOBALE ET TRANSNATIONALE PROPOSER DES OFFRES «TODAY & TOMORROW» MITIGER LES RISQUES POUR GARANTIR LA PRODUCTION ÊTRE INNOVANT DÉVELOPPER DE NOUVEAUX MÉTIERS DÉVELOPPER UNE IMAGE & NOTORIÉTÉ («VITRINE TECHNIQUE») 44

45 STRUCTURE & TERMINOLOGIE PATRIMOINE CONNAISSANCES COMPÉTENCES + MÉTIERS RÔLES COLLABORATEUR PARCOURS SYNTHÉTIQUE 45

46 EXTRACT REFERENTIELS DE COMPETENCES ET DE CONNAISSANCES Domaines de compétence 6 domaines de compétences Aires de compétence Behavioural Technical Project Communication Collaboration Normes et règlementation Maitrise Technique Organisation et pilotage Management contractuel Support RH Finance gestion Marketing & sales Marketing et communication Management Familles de métiers : Disciplines scientifiques et technologiques Produits et Systèmes Stratégie Disciplines scientifiques et Business technologiques Leadership Infra et process Développement 28 aires de compétences Efficacité Adaptation Pilotage de la production Chiffrage et prop. technique Gestion soustraitance Juridique Qualité HSE Savoir-Faire méthodologiques Vente Gestion client Pilotage animation équipe Développement des collab. Systèmes fonctionnels Compétences Intelligence émotionnelle Relation client Pilotage métier Innovation et prospective Informatique Pérennes, indépendantes des Métiers métiers et du contexte ~ 120 compétences classées par niveau Spécialités 46

47 47 INTERCONNEXION DES OUTILS

48 COMPETENCES & PRATIQUES Questions posées via l outil collaboratif Quelle structure mise en place pour amélioration continue? Black belt, green belt, unité dédiée? Arrivez vous à créer des passerelles ou process communs avec d'autres secteurs d'activités de votre entreprise? Quels liens avec l'excellence opérationnelle, avec le lean? Connaissances vs Compétences? Exemples? En gestion de projet, utilisez-vous un référentiel externe type PMI ou PRINCE2? Comment organise-t-on la publication sur le wiki? Quelle est la "gouvernance" associée? 48 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

49 INGENERIES EN RESEAU Feedback des participants 49 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

50 05 MANAGEMENT VISUEL ET TRANSFORMATION ERIC PONCET 50 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

51 LE MANAGEMENT VISUEL : UNE DÉMARCHE GLOBALE Mettre en œuvre les standards de l activité Lancer des actions de mise sous contrôle des aléas et décisions sur les priorités Mesurer l activité Définir des indicateurs de pilotage de l activité Identifier les aléas de production et aligner la production sur les priorité Partager avec l équipe la compréhension de la performance de l activité Illustrer visuellement l activité

52 MESURER L ACTIVITÉ Disposer d un processus de collecte / calcul des indicateurs qui permet d avoir des valeurs cohérentes avec la constante de temps du pilotage en boucles courtes. Pilotage à la journée pour les activités courtes et récurrentes Pilotage à la semaine pour des activités complexes et longues de mise en œuvre. Nécessité de coordonner les rites et rythmes managériaux de l équipe et la production des mesures 3 I EDF I décembre 2014

53 ILLUSTRER VISUELLEMENT L ACTIVITÉ Disposer d un espace pour partager la visualisation des résultats Un tableau ou équivalent ( surface vitrée, paper-board, voire écran TV) disponible Dans un espace collectif (ni l espace machine à café, ni le bureau du Chef!), un couloir au milieu des bureaux de l équipe est une solution. Suffisamment d espace pour pouvoir se réunir autour La présentation appartient à l équipe. La visualisation va à l essentiel et matérialise les priorités de l équipe de travail. 3 I EDF I décembre 2014

54 PARTAGER AVEC L ÉQUIPE LA COMPRÉHENSION DE LA PERFORMANCE DE L ACTIVITÉ Organiser des briefs d équipe destinés à analyser les indicateurs de performance et à produire le progrès continu pour identifier les aléas Organiser la résolution de problèmes Arbitrer les priorités immédiates Organiser l entraide pour réussir ensemble Suivre les décisions prises en matière d amélioration du processus Le manager est animateur, valide les propositions et attribue les taches Ponctualité Assiduité Pas de café, Réunion courte (< 15 mn) L équipe est force de travail et de proposition pour améliorer le processus Ce n est ni une réunion technique, ni le bureau des pleurs. 3 I EDF I décembre 2014

55 IDENTIFIER LES ALÉAS DE PRODUCTION ET ALIGNER LA PRODUCTION SUR LES PRIORITÉ Savoir remonter aux causes profondes des aléas et animer l équipe autour de la résolution de problèmes. Repérer les personnes en difficultés ou disponibles pour piloter la performance globale de l équipe. Arbitrer les conflits d activité pour garantir la qualité des décisions. Anticiper les activités à venir Partager la vision avec l équipe Identifier les écarts de production par rapports aux standards 3 I EDF I décembre 2014

56 LANCER DES ACTIONS DE MISE SOUS CONTRÔLE DES ALÉAS ET ARBITRER SUR LES PRIORITÉS Maitriser les outils Lean simples pour résoudre méthodologiquement les problèmes. Avoir accès à des green et black belts pour résoudre les problèmes en fonction de leur complexité. Manager sur les faits. Expliciter les problèmes. Prendre les décisions qui s imposent. 3 I EDF I décembre 2014

57 METTRE EN ŒUVRE LES STANDARDS DE L ACTIVITÉ L activité est faite selon des standards, sinon on ne peut observer des écarts et progresser. Faire progresser le standards en fonction des analyses et de propositions. Passer par une phase pilote avant de décider. Accepter que tous les essais ne sont pas concluants. Valider des démarches essais/erreurs. La réussite d une idée se lit dans les résultats. Ce qui ne se mesure pas, n existe pas 3 I EDF I décembre 2014

58 LE TRIPTYQUE MAGIQUE Former les acteurs Adapter le système managérial Transformation des comportements et de la culture Nécessité d agir Bâtir un plan de transformation et le piloter Penser le véhicule de la transformation Planifier la transformation Piloter la réallocation des gains Mettre en place un système opérationnel Lean Management Affronter la réalité Agir et réagir Lever les obstacles

59 BÂTIR UN PLAN DE TRANSFORMATION La transformation est systémique Elle doit passer dans tous les compartiments de l'unité (équipes / processus / projets) Elle est organisée C'est un projet dont les ressources sont identifiées Organisées dans le temps Dont les résultats sont pilotés Méthodologie Segmentation fonctionnelle / métier, /porjet définition de la maille élémentaire, mesure de la non performance par sous-segment, mesure de la stabilité d organisation 1 er step : périmètres homogènes 2 ème step : couverture 3 ème step : priorisation 1 2 Y 4 ème step : 1 er B Case 3 4 ENJEUX Préalable Préalable Préalable 4 Premier calendrier de déploiement et identification des besoins en ressources et compétences CNPE: ex. ~20 services, ~40 unités élémentaires / fonctions élémentaires à couvrir, 3 vagues par an Vague1 Vague 2 Vague 3 Vague 4 Vague 5 Vague Faible ACCESSIBILITE Forte

60 ET LE PILOTER Méthodologie Nb et profil des personnes à recruter / former définis : niveau de potentiel, soft skills, skill techniques Lean, formation pour les premiers intervenants réalisés niveau EDF (soft et hard skills) Calendrier définitif de mise en œuvre, fonction du nb de ressources et de la durée des vagues Business Case et modalités de réinvestissement des gains Ré internalisation d activités Ajustement d effectifs Réalisation de tâches nouvelles Effectif initial Effectif final Tâches initiales Tâches finales Cadrage Déploiement Ancrage

61 MERCI

62 MANAGEMENT VISUEL ET TRANSFORMATION Questions posées via l outil collaboratif Disposez-vous d'une sorte de Lean académie? Comment agir sur culture et comportements pour accélérer acceptation et déploiement de la transformation? 62 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

63 MANAGEMENT VISUEL ET TRANSFORMATION Feedback des participants 1/2 63 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

64 MANAGEMENT VISUEL ET TRANSFORMATION Feedback des participants 2/2 64 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

65 Quels autres thèmes le club R&D devra-t-il rapidement aborder? Flexibilité Créativité, agilité Rentabilité Boîte à outils LEAN pour les équipes R&D Digital Leadership et empowerment Gestion de portefeuille de projets Le ROI indicateurs de performance mesure d'efficience Time-to-market Sous-traitance Muda ERP Intégration Maturité de l organisation 65 OBSERVATOIRE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE CONFIDENTIEL PROPRIETE RENAULT

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