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1 Generation # 22 > Special issue INTERVIEWS Airbus and DCNS: feedbacks on Engineering transformation EADS: PLM as a vehicle to control the complexity of programs and drive Group integration DCNS: the purchasing function at the heart of the internationalization challenge Aerospace and Defence Case studies Lean on duty at SIAé CRM software solutions to improve sales efficiency for Aerospace & Defence companies Expert Insight Design To Cost: developing methods to meet new challenges How to accelerate the internationalization of purchases in the aeronautics sector Cross-enterprise collaboration Support to aircraft: a booming sector, experiencing significant changes in its organization and practices Criteria for decision-making in the aviation business: alternative fuels readiness in the aerospace sector News

2 Content # 22 Aerospace and Defence INTERVIEWS Airbus and DCNS: feedbacks on Engineering transformation Airbus et DCNS - échanges sur la transformation de l ingénierie EADS: PLM as a vehicle to control the complexity of programs and drive Group integration EADS : le PLM, vecteur de maîtrise de la complexité des programmes et levier d intégration du groupe DCNS: the purchasing function at the heart of the internationalization challenge DCNS, la fonction achats au cœur du défi de l internationalisation Case studies Lean on duty at SIAé Le lean fait son service au SIAé CRM software solutions to improve sales efficiency for Aerospace & Defence companies Les solutions CRM pour améliorer l efficacité commerciale des entreprises du secteur de l Aérospatial et de la Défense Expert Insight Design To Cost: developing methods to meet new challenges Design to cost : faire évoluer les méthodes pour répondre aux nouveaux défis How to accelerate the internationalization of purchases in the aeronautics sector Comment accélérer l internationalisation des achats dans le secteur aéronautique Cross-enterprise collaboration Collaboration interentreprises Support to aircraft: a booming sector, experiencing significant changes in its organization and practices Le soutien aux aéronefs : un secteur d activité en pleine évolution dans son organisation et ses pratiques Criteria for decision-making in the aviation business: alternative fuels readiness in the aerospace sector Critères de prise de décision sur la maturité opérationnelle des carburants alternatifs pour l aviation News Generation is edited by Kurt Salmon. Simplified joint stock company with capital of 8,491,000 Euros Corporate and Trade Register of Nanterre. 159, avenue Charles-de-Gaulle, Neuilly-sur-Seine Cedex. Tel.: President and Publication Editor: Chiheb Mahjoub. Chief Editors: Vincent Chaudel , Nathalie de Macedo Layout : Valérie Klein, Domino ( ). Printing: Planète Graphique Le Mesnil-Gremichon Saint-Martin-du-Vivier. Publication and copyrighting: ISSN : Printed on recycled paper Kurt Salmon - All rights reserved - Domino 2

3 # 22 > Editorial Chiheb Mahjoub Président et CEO 2011 sees the return of Salon du Bourget, Paris (Paris Air Show), the world s largest airshow and the first in the world to be dedicated to the aeronautics, space and defence industries. This is an opportunity for Generation to devote a special issue to an extremely important area of activity for our trade balances, which has demonstrated a great ability to resist the effects of the global economic crisis. Best known for their product innovation, with 15% of the turnover devoted to research and development, the A&D companies are less recognized for their ability to transform themselves and adapt to changes in their environment, such as: increased competition, particularly from emerging countries; rapidly changing technologies; exposure to volatile currencies (particularly the Euro/Dollar exchange rate); meeting the imperatives of sustainable development, etc. Kurt Salmon wishes to highlight and publicize the trends and movements that drive companies in this sector. Although extremely diverse, they possess considerable common characteristics: development of complex and highly technological products with the challenge of reducing time to market ; project environments mobilizing multidisciplinary and often international teams; continued importance of partnerships and collaborations across the extended enterprise ; globalization of purchases related to cost reduction and international cooperation objectives; and development of services as a key growth driver. You will therefore find in this special issue a series of reports, points of view and feedback from our customers, partners and consultants and we hope they will provide you with the insights and guides required to support transformation in this sector voit le retour du Salon du Bourget, manifestation centenaire et première au monde à être entièrement dédiée aux industries de l aéronautique, du spatial et de la défense. C est l occasion pour Génération de consacrer un numéro spécial à un secteur d activité extrêmement important pour nos balances commerciales et qui a su faire preuve d une belle capacité de résistance aux effets de la crise financière internationale. Réputées pour leur innovation produit, avec 15 % du chiffre d affaires consacrés à la recherche et développement, ces entreprises sont moins connues pour leur faculté à se transformer afin de s adapter aux évolutions de leur environnement : pression concurrentielle accrue, venant en particulier des pays émergents, évolution accélérée des technologies, sensibilité aux taux de change (notamment à la parité euro/dollar), nécessité de répondre aux impératifs d un développement durable Kurt Salmon souhaite mettre en valeur et faire connaître les tendances et les mouvements qui animent les entreprises de ce secteur, à la fois extrêmement divers et présentant d importantes caractéristiques communes : développement de produits complexes et fortement technologiques avec des enjeux de réduction du «time to market», fonctionnement en mode projet mobilisant des équipes multidisciplinaires, souvent internationales, importance des partenariats et des collaborations selon des modèles dits d «entreprise étendue», globalisation des achats liée à des objectifs de réduction des coûts et de coopération internationale, développement des services en tant que relais de croissance. Vous trouverez dans cette édition spéciale un ensemble de témoignages, points de vue et retours d expérience venant de nos clients, de nos partenaires et de nos consultants, aptes, nous le souhaitons, à alimenter la réflexion et à orienter les nécessaires actions de transformation dans le secteur. About Kurt Salmon Ineum Consulting and Kurt Salmon Associates have joined forces to create an integrated and global organization, operating across five continents under one single brand: Kurt Salmon. Our clients draw from the deep industry and functional experience of our 1,600 consultants in strategy, organization and management. We are convinced that today s increasingly complex environment calls for more than just another consultant. As trusted advisors, we work at your side to design then drive strategies and solutions that can make a lasting and meaningful impact. Our commitment is to bring measurable results to our clients ; we call it tangible excellence. Kurt Salmon is a company of Management Consulting Group (MMC - London Stock Exchange). For more information, Generation Kurt Salmon # 22 3

4 INTERVIEWS Interview by Frédéric Morizot and Alain Galloni Jérôme Javelle, Head of Engineering Strategy, Process, Methods and Tools, Airbus George Joab, Head of the Submarines Engineering, DCNS Airbus and DCNS: feedbacks on Engineering transformation Airbus et DCNS : échanges sur la transformation de l ingénierie Kurt Salmon led a meeting between Heads of Airbus Engineering and DCNS: an opportunity to interchange ideas on topics of common interest with leaders of civil aeronautics and naval defence. Your two companies share similar issues. What happens during the development phases of a new program and how do you ensure control of costs and deadlines? Georges Joab: The development generally takes place over a 6-year period (2 years for the general definition and 4 years for the detailed definition, at the same time as building the prototype/initial production). We strive to ensure that those responsible for the different packages adhere to the cost and deadline targets. For example, the main system manufacturer is accountable for costs, deadlines and performance of its system and reports to a project Comparative view of Airbus and DCNS products Airbus *SNLE = polaris submarine. DCNS Products requiring the integration of complex systems in a platform operating in an environment with major constraints High complexity of products: 300,000 elementary parts ~ per unit Multidisciplinary High complexity of products: 1,000,000 elementary parts ~ on a SNLE* Multidisciplinary A product life cycle from 30 to 50 years Mid size series: > 100 units per year per aircraft type Very short series: between 10 and 20 units (or less) by type of ship, over several years 30% of the value produced in-house 50% of the value produced in-house (80% excluding armament) Kurt Salmon a animé une rencontre entre les directeurs de l ingénierie d Airbus et DCNS, l occasion d un échange libre sur des thématiques d intérêt commun aux leaders de l aéronautique civile et du naval de défense. Vos deux entreprises partagent des problématiques similaires. Comment se déroulent les phases de développement d un nouveau programme et comment assurez-vous la maîtrise des coûts et des délais? Georges Joab. Le développement se fait en général sur six ans (deux ans de définition générale et quatre ans de définition détaillée, en parallèle avec la construction du prototype/premier de série). Nous nous attachons à ce que les responsables des différents lots s engagent sur des objectifs de coûts et de délais. Par exemple, le systémier est responsabilisé sur les coûts, délais et performances de son système et rend compte à un chef de projet (plate-forme, système de combat), qui, lui, gère le triptyque coûts-délais-performances à ces niveaux. Les performances d ensemble (vitesse, manœuvrabilité ) et la sécurité (plongée, nucléaire ) sont, elles, consolidées au niveau d un architecte d ensemble qui rapporte directement au directeur du programme. En transverse, nous cherchons aussi à responsabiliser les directeurs de départements ingénierie sur les coûts et délais dans la réalisation des lots programme. Jérôme Javelle. Comme chez DCNS, il y a deux ans de définition générale et de deux à trois ans de définition détaillée en parallèle avec l industrialisation et la vérification au niveau produit pour un nouveau programme qui dure environ six ans depuis le choix de concept jusqu à la mise en service. La maîtrise des coûts et des délais se fait en responsabilisant l ensemble des acteurs. Nous veillons cependant à ne pas multiplier les flux de reporting. 4

5 manager (platform and combat system), who in turn manages the three-fold cost/deadline/performance aspect at these levels. The overall performance (speed, manoeuvrability, etc.) and safety (nuclear diving, etc.) are consolidated by a Global Architect who directly reports to the Program Manager. We also strive, in a crosswise manner, to empower the engineering department directors on costs and deadlines in the implementation of program packages. Jérôme Javelle: As with DCNS, there are 2 years of general definition and 2-3 years of detailed definition along with the industrialization and verification at the product level, for a new program that lasts about 6 years from choosing the concept through to entry into service. Costs and deadlines are controlled by empowering all players. However, we make sure not to increase the flow of reporting. What are your respective practices in terms of product customization and configuration management? GJ: Each client has its own requirements, we may well have quite different variants (length, autonomy, customization of living quarters, combat and communication systems, etc.) within a single product line. In addition, the submarines are not strictly identical within a single version due to the need to manage the obsolescence related to the duration of programs. The configuration of the submarine is indeed managed until the end of operations, which is essential for ships where safety is vital. JJ: Customization at Airbus focuses on the cabin. The problem is twofold. On the one hand, we have to move towards a logic based upon a platform and catalogue of modular options that satisfies everyone, or as many of our clients as possible while facilitating industrialization. On the other hand, we seek to better manage relationships with suppliers of cabin equipment and regain control of the contractual relationship with suppliers who, historically, have been delivering Buyer furnished Equipment (BFE). In terms of configuration management, Airbus has a robust tool. The challenge now is to fully optimize the product structure and change management in order to facilitate the reuse of technical solutions. Rightly, cost control is one of the major challenges of any new program: what are your practices in terms of component re-use between programs? JJ: Airbus re-uses on a case by case basis but it is not a general policy. The common feeling on the part of engineers is that Quelles sont vos pratiques respectives en termes de customisation produit et de gestion de configuration? GJ. Chaque client a ses exigences propres, on peut ainsi avoir des séries assez différentes (longueur, autonomie, personnalisation des espaces de vie, des systèmes de combat et de communication ) au sein d une même ligne de produits. De plus, les sous-marins ne sont pas strictement identiques au sein d une même série en raison du traitement des obsolescences liées à la durée des programmes. On gère ainsi la configuration du sous-marin jusqu en phase d exploitation (MCO), ce qui est important pour des navires pour lesquels la sécurité est vitale. JJ. Chez Airbus, la customisation porte essentiellement sur la cabine. La problématique est double. D une part nous devons nous orienter vers une logique de plate-forme et de catalogue d options modulaires qui satisfasse tous nos clients, ou le plus grand nombre d entre eux, tout en facilitant l industrialisation. D autre part nous cherchons à mieux maîtriser les relations avec les fournisseurs des équipements de cabine et à reprendre la main sur la relation contractuelle des équipements historiquement BFE (buyer furnished equipment). En termes de gestion de configuration, Airbus possède un outil robuste. Le challenge actuel consiste à optimiser au mieux la structure produit et la gestion des changements pour favoriser la réutilisation des solutions techniques. Justement, la maîtrise des coûts est l un des enjeux majeurs de tout nouveau programme. Quelles sont vos pratiques en termes de réutilisation des composants entre programmes? JJ. Airbus pratique le re-use au cas par cas, mais ce n est pas une politique générale. Le sentiment partagé du côté des ingénieurs est que les contraintes imposées par chaque nouveau programme obligent dans beaucoup de cas à rechercher l optimisation et aboutissent à des équipements spécifiques. De plus, les problématiques ne sont pas les mêmes selon les types d équipements : pour l avionique, les technologies évoluent vite et il y a peu d enjeux de masse ; pour la mécanique, les enjeux de masse deviennent prépondérants et grande est la tentation d optimiser plutôt que de réutiliser. GJ. DCNS a la volonté d intégrer le plus grand nombre de composants standards dans ses architectures produit pour aboutir à des concepts de COTS (components off the shelf) ou de DOTS (DCNS off the shelf). En complément au recours aux COTS, le concept DOTS doit permettre de faire du re-use au niveau équipement d un programme à l autre, de créer une boîte à outils, de réduire les risques et temps de cycle et de se concentrer sur le développement d équipements nouveaux, en ayant recours si possible à de la coconception avec nos partenaires, uniquement pour ceux qui nécessitent de l innovation pour optimiser nos produits ou atteindre les performances souhaitées par le client. 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6 INTERVIEWs the constraints imposed by each new program require, in many cases, achieving optimization and results in specific equipment. In addition, the problems are not the same for different types of equipment: avionic technologies develop rapidly and there are few issues related to weight; while, for mechanical components, weight and balance issues tend to be predominant and the temptation to optimize rather than reuse is sizeable. GJ: DCNS is determined to integrate the largest number of standard components in its product architectures to achieve Commercial Off The Shelf or DCNS Off The Shelf (COTS/DOTS) concepts. In addition to using COTS, the DOTS concept has to enable re-use of equipment from one program to another, create a toolkit, reduce risk and cycle time and not focus solely on the development of new equipment. Whenever possible we co-design with our partners, at least with those who need to innovate in order to improve products or reach the performance levels desired by the Client. What are your choices in terms of information systems for engineering? JJ: The PHENIX initiative was launched at the EADS Group level, with the aim of defining a common target in terms of PLM for the entire group. The problem that Airbus is facing is the fact that each program is supported by specific information systems with very different levels of maturity. For example, the A380 was designed using 4 information systems for the 4 members of the Airbus GIE while the A350 used a single information system. The migration of all information systems to a harmonized system represents a real challenge. GJ: DCNS uses a set of tools based on the PTC software suite and tailored to the DCNS needs, called These tools cover the management of requirements, the 3D model and its relationship with virtual reality, production and document management. All data are thus in a single reference system, which ensures consistency between the various engineering, production and maintenance activities. How do you conduct your tests? Do you use simulation? GJ: DCNS uses virtual reality with goggles to dive into a 3D simulation. This is very useful for interacting with clients but also to anticipate and optimize maintenance procedures. Quels sont vos choix en termes de systèmes d information pour l ingénierie? JJ. Au niveau du groupe EADS a été lancée l initiative PHENIX, qui a pour objectif de définir une cible commune en termes de PLM pour l ensemble du groupe. Le problème auquel Airbus est confronté est lié au fait que les différents programmes sont supportés par des systèmes d information propres avec des niveaux de maturité très différents. Par exemple, l A380 a été conçu en utilisant les quatre SI des quatre membres du GIE Airbus, alors que pour l A350 un seul SI a été utilisé. La migration de l ensemble des SI vers un système harmonisé représente donc un véritable challenge. GJ. DCNS utilise un ensemble d outils basés sur la suite logicielle de PTC et adaptés aux besoins DCNS, qui s appelle Ces outils couvrent la gestion des exigences, la maquette 3D, son lien avec la réalité virtuelle, la production, la gestion documentaire. Toutes les données se trouvent ainsi dans un même référentiel, ce qui permet d assurer une cohérence entre les différents métiers de l ingénierie, de la production et de l entretien. Comment effectuez-vous vos tests? Avezvous recours à la simulation? GJ. DCNS utilise la réalité virtuelle avec lunettes pour s immerger dans une simulation 3D. Cela est très utile pour interagir avec les clients, mais aussi pour anticiper et optimiser les procédures de MCO (maintien en condition opérationnelle). En ce qui concerne les tests, DCNS utilise des bancs de tests complets pour tester entièrement au sol des systèmes, comme le système de combat ou le poste de pilotage. Cet investissement en bancs de tests à terre permet de réduire de façon très significative les risques d aléa lors des essais ultérieurs sur le sousmarin lui-même, en mer en particulier. JJ. Chez Airbus, la réalité virtuelle est également utilisée dans la relation client pour montrer et tester la configuration cabine. En termes de bancs d essais, il existe chez Airbus des 6

7 Regarding the tests, DCNS uses comprehensive test benches to fully test the systems on the ground, such as the combat system or the cockpit. This investment in ground test benches helps considerably reduce the hazard risks in subsequent tests on the submarine itself, particularly at sea. JJ: At Airbus, virtual reality is also used in customer relationship to demonstrate and test the cabin configuration. In terms of test benches, at Airbus there are full test benches (hardware and software) for the fuel system, landing gear, cabin and full system platform (Iron Bird). For engines, Airbus uses flying test benches with a flight campaign one year before the 1st flight of the prototype. The structure is generally subject to thorough specimen tests for static strength and fatigue behavior. In addition, partial structural tests can be implemented on a case by case basis. In the case of the A350 fuselage, composite sections have thus been thoroughly tested. How do you ensure skills management on the programs, and in particular, how do you respond to the need for developing both managerial skills and expertise among engineers? GJ: DCNS has classified the engineering skills required to manufacture a ship in 3 categories: Skills and expertise in naval architecture and shipbuilding (hull and structure, hydrodynamics, weight and balance, etc.) Knowledge and understanding of military naval aspects (integration of combat systems and communications, discretion, resilience in combat, etc.) Distinctive and cutting-edge skills (control of human factors, operational simulation, implementing drones, etc.) Apart from engineering skills, managerial skills are a definite challenge for DCNS: when an engineer is promoted to department head with people to manage, he should have acquired sufficient managerial skills, in particular to lead change, motivate teams and adapt to extra-technical constraints. We endeavour to improve our support for these managers, in an on-going way, as these managerial responsibilities are often new to them. JJ: The skills needed to design an aircraft are similar to those presented by DCNS, aside from the specific military aspects. The architecture and integration skills of the product and its major components are a fully-acknowledged development channel. Airbus has addressed the problem of changing engineers into managers by setting up an experts channel that allows an engineer to develop his career in a technical way while being fully acknowledged (appropriate hierarchical position and salary levels, presence in the organization charts). Setting up this type of channel consequently allows genuine managers to be appointed to the managerial positions. In some cases it is very difficult, from our point of view, to combine expert and manager roles in the same position, at least when the managerial role is a significant one. It may even prove detrimental to both missions. For more information contact: Frédéric Morizot, Alain Galloni, bancs d essais complets (hardware et software) pour le système de carburant, les trains d atterrissage, la cabine et la plate-forme système complète (iron bird). Pour les moteurs, Airbus utilise des bancs d essais volants avec une campagne en vol un an avant le premier vol du prototype. La structure fait en général l objet d essais de spécimen complets, pour la résistance statique et pour le comportement en fatigue. De plus, des tests structuraux partiels peuvent être mis en place au cas par cas. Dans le cas du fuselage en composite de l A350, des essais complets de sections de fuselage en composite ont ainsi été réalisés. Comment assurez-vous la gestion des compétences sur les programmes et en particulier comment répondez-vous au besoin de développer chez les ingénieurs à la fois les compétences managériales et les expertises? GJ. DCNS a classé les compétences ingénierie nécessaires à la fabrication d un bateau en trois catégories : compétences et expertises en architecture navale et construction de bateaux (coque et structure, hydrodynamique, équilibre des masses ) ; connaissance et maîtrise des aspects navals militaires (intégration des systèmes de combat et de communication, discrétion, résilience au combat ) ; compétences d avant-garde et différenciantes (maîtrise des facteurs humains, simulation opérationnelle, mise en œuvre des drones ). En dehors des compétences ingénierie, la gestion des compétences managériales est un sujet à fort enjeu pour DCNS : quand un ingénieur est promu chef de département avec trente à quarante personnes à gérer, il doit avoir acquis les compétences managériales adéquates, en particulier pour conduire le changement, motiver les équipes et s adapter à des contraintes extratechniques. Nous cherchons à toujours progresser dans l accompagnement de ces managers face à ces responsabilités managériales souvent nouvelles pour eux. JJ. Les compétences nécessaires à la conception d un avion de ligne sont du même ordre que celles présentées par DCNS, mis à part les aspects spécifiquement militaires. La compétence d architecture et d intégration du produit et de ses composants majeurs est une filière de développement pleinement reconnue. Airbus a adressé la problématique de l évolution des ingénieurs en managers par la mise en place d une filière experts qui permet à un ingénieur de faire évoluer sa carrière dans une voie technique tout en étant pleinement reconnu (niveaux hiérarchiques et salariaux adaptés en conséquence, apparition dans les organigrammes). La mise en place d une telle filière permet, par voie de conséquence, de nommer de vrais managers aux postes de management. Il est dans certains cas très difficile de notre point de vue de faire cohabiter les missions d expert et de manager dans un même poste, tout au moins lorsque la fonction managériale est lourde. Cela peut même se révéler préjudiciable aux deux missions. Generation Kurt Salmon # 22 7

8 INTERVIEWS Jean-Yves Mondon, Head of EADS PLM Harmonization Center Interview by Philip Moine and Frédéric Morizot EADS: PLM as a vehicle to control the complexity of programs and drive Group integration EADS : le PLM, vecteur de maîtrise de la complexité des programmes et levier d intégration du groupe What is PLM and what are its contributions to the aeronautics, space and defence industries? People quite often lack enthusiasm when discussing PLM, and tend to limit it to a set of tools used in design offices. However, the experience of large industrial groups such as EADS shows that it has become a fundamental component of the industrial system. PLM covers all the processes and tools that enable the company to innovate and manage its products and services throughout their life-cycle from general design to withdrawal/recycling including in-service support in a collaborative environment that integrates all the company s functions and activities, as well as external partners (customers, subcontractors and suppliers). The PLM V model from design to end of life System design Engineering design Definition, simulation & detailed design Support maintainability end of life Production Manufacturing processes design Tests Assembly/ Integration testing Production, control & tests integration Why is PLM an essential component in the success of programs at EADS group? The need for improvement is represented by more complex products on our programs: an increase in the number of components, the use of new materials such as composite and the growing share of electronic, electrical and software systems. This trend requires reinforced integration of systems and configuration management. Qu est-ce que le PLM et quels sont ses apports pour les industries de l aéronautique, du spatial et de la défense? Bien souvent, les opinions sont peu enthousiastes quand on parle de PLM et tendent à le réduire à un ensemble d outils informatiques utilisés en bureaux d études. Or l expérience des grands groupes industriels, comme EADS, montre que c est devenu un élément fondamental du système industriel. Le PLM recouvre l ensemble des processus et outils qui permettent à l entreprise d innover et de gérer ses produits et services sur l ensemble du cycle de vie depuis la conception générale jusqu au retrait/recyclage en passant par la mise en service dans un environnement collaboratif qui intègre l ensemble des fonctions et métiers de l entreprise ainsi que les partenaires externes (clients, sous-traitants, fournisseurs). Dans le groupe EADS, pourquoi le PLM est-il une composante essentielle au succès des programmes? Sur nos programmes, le besoin d amélioration se traduit par une complexification des produits : augmentation du nombre de composants, de systèmes électroniques, électriques et logiciels. Cette tendance nécessite de renforcer l intégration des systèmes et la gestion de configuration. Le PLM, avec sa gestion consolidée des données, permet une optimisation multidisciplinaire, entre autres pendant les phases de simulation et de conception détaillée. On peut citer l utilisation croissante des matériaux composites, en soi facteur de réduction de poids, mais qui demande par exemple des protections mécaniques contre les chocs, ce qui tend à alourdir le produit. Seule une analyse globale permet d optimiser leur utilisation. A cela s ajoute un autre élément qui complexifie encore la donne : la coopération avec l extérieur. Actuellement, la part de l industriel intégrateur dans la valeur ajoutée totale est de moins de 30 %, le reste étant sous-traité. On sait que cette tendance ira progressant selon un modèle que l on appelle le fonctionnement en entreprise étendue. Les partenaires étant de plus en plus 8

9 Components of the EADS PLM Solution - The PHENIX Solution includes tools, methods, processes and competencies Backbone A The Master Product Definition (MPD) solution, based on PTC In service support System Engineering Simulation Electrical design Backbone B Dassault Systèmes as authoring toolset for Engineering & Manufacturing Design Worldwide Collaboration Backbone A Backbone I Master Product Definition Controlled access at anytime to right Product Data Coordination of the other PLM functions Backbone B Backbone E Backbone D Requirements management Backbone C Backbone C IBM Rational ( Doors, ) for Requirements Management (RM) Backbone D Electrical Design, Database & Installation Backbones = Harmonized Group Toolsets (Software) Digital Mock-Up Manufacturing Design New Paradigm Mechanical Design Backbone E MSC, for mechanical Simulation Backbone I Integration of all backbones within the global architecture PLM, with its consolidated management of the data, allows a multidisciplinary optimization, among other things, during the simulation and detailed design phases. The increasing use of composite materials can be mentioned; in itself a factor in weight, but which, for example, requires mechanical protection against impacts, and which tends to weigh down the product. Only an overall analysis makes it possible to optimize their use. Added to this is another aspect that further complicates the situation: cooperation with the outside. Currently, the total added value share of the industrial integrator is less than 30%, the rest being contracted out. We know that this trend will progress according to a model called extended enterprise. Partners are increasingly involved in the preliminary phases of design, the extended enterprise tending to act as a sounding board : in other words, if the technical data submitted by a partner are wrong, this may result in serious consequences for the entire chain. This is the other advantage of the extended PLM for all partners. Why has EADS launched a project to harmonize PLM? The industrialization problems encountered on the A380 five years ago have put the program two years behind and cost the group several billion Euros. At fault: the heterogeneity of processes, methods and PLM tools, including the inability to manage a product reference system and a common digital model for the various stakeholders in the program. This is the context in which an initiative was launched by Louis Gallois, the PHENIX program, which stands for PLM Harmonization for Enhanced Innovation and Excellence responsible for defining and deploying harmonized solutions (processes, methods, skills and tools) between the Group s Divisions. The objective is to provide the means to master the projects complexity and to ensure that the tools provided by software vendors closely match the Group s future needs. In addition, PHENIX was a great opportunity to strengthen the Group s integration. What are the main phases of the PLM harmonization program? Since its launch in January 2007, the program has undergone two major phases. The first led to bringing together experts from different Divisions to define harmonized processes, practices and skills as well as impliqués sur les phases amont de conception, l entreprise étendue tend à faire caisse de résonance : autrement dit, si les données techniques transmises par un partenaire sont erronées, des conséquences graves peuvent se manifester sur toute la chaîne. C est là l autre intérêt du PLM étendu à l ensemble des partenaires. Pourquoi l entreprise EADS s est-elle lancée dans un projet d harmonisation du PLM? Les problèmes d industrialisation rencontrés sur l A380 il y a cinq ans ont coûté deux années de retard au programme et plusieurs milliards d euros au groupe. En cause, l hétérogénéité des processus, des méthodes et des outils PLM, avec notamment l incapacité à gérer un référentiel produit et une maquette numérique commune entre les différentes parties prenantes du programme. C est dans ce contexte qu a été lancé, à l initiative de Louis Gallois, le programme PHE- NIX (Plm Harmonization for ENhanced Innovation and excellence), en charge de définir puis de déployer des solutions harmonisées (processus, méthodes, compétences et outils) entre les Divisions du Groupe. Il s agit de se donner les moyens de maîtriser la complexité des projets et de s assurer que les outils fournis par les éditeurs correspondent bien aux futurs besoins du groupe. De plus, PHENIX représentait une belle opportunité de renforcer l intégration du Groupe. Quelles sont les grandes phases du pro - gramme d harmonisation PLM? Depuis son lancement en janvier 2007, le programme a connu deux grandes phases. La première a conduit à faire travailler ensemble des experts venus des différentes Divisions pour définir des processus harmonisés, des pratiques et compétences et des spécifications d outils communes. Cela a permis la mise en place de programmes de formation mutualisés, le choix de backbones outils (pour la gestion des exigences, la simulation, la CAO, le PDM) accompagné d un management en commun des principaux éditeurs. En parallèle, plusieurs Divisions Generation Kurt Salmon # 22 9

10 INTERVIEWS Dynamics of EADS PLM Harmonization Center Top/down - Bottom/up and Cross Divisional approach leading to Harmonization, Innovation and Integration > SILO BREAKING Top Management Cross divisional board Top/down Harmonization, Innovation & Integration Bottom/up Cross divisional task forces Expert Level SILO BREAKING common tool specifications. This enabled the implementation of shared training programs, the choice of backbone tools (for requirements management, simulation, CAD and PDM) along with a joint management of the main software providers. At the same time, several Divisions launched their own PLM project, with internal harmonization goals, based on the PHENIX choices and recommendations. The purpose of the second phase is to implement the PHC (PLM Harmonization Center). This structure aims, in a collegiate way, to deal with the themes of common interest brought up by the Divisions and to implement a cross-divisional governance of the PLM. The PHC is made up of managers, mainly from engineering and IT organizations in the Divisions, and able to make the necessary decisions on the shared PLM model, which we call Common core, and its deployment. How would you describe this Common core, solution model defined at group level? The Common core is an innovative concept that enables IT customizations to be limited to a minimum. It is a set of common solutions determined from the needs of the various Divisions. If the required features are not available in standard tools, the software providers with whom we work undertake to deliver them as standard in subsequent versions of the software or with a EADS-specific configuration. It is their responsibility to maintain and upgrade the commonly agreed on functionalities. Additionally, the Divisions have specific needs, related to their activities, products or customers, in addition to this common base, and are free to work with software providers on developments, which are specific to their own activities. From your perspective, what are the key points of the EADS PLM program? As indicated by our chairman, Louis Gallois, the success of this program relies on a very special chemistry. Firstly, I see an operating mode using double dynamics: top-down, with guidance and support from the highest level of the group, and bottom-up with major input from Division experts. The ability to support both harmonization at Group level and within each Division has facilitated appropriation by the Divisions. Another important factor is PHENIX s contribution to the definition of PLM standards in the Group and a common stance with respect to standards bodies. I would add two things: the need to be open to the outside and take into account trends and best practices in the industry, and the fundamental importance of change management in the success of such projects. lançaient leur propre projet PLM, avec des enjeux d harmonisation interne, basé sur les choix et recommandations de PHENIX. La seconde phase a pour objectif la mise en œuvre du PHC (PLM Harmonization Center). Cette structure a pour vocation de traiter de façon collégiale les thématiques d intérêt commun remontées par les Divisions et de mettre en place une gouvernance transverse du PLM. Le PHC est constitué de managers, issus principalement des organisations ingénierie et informatique dans les Divisions, et aptes à prendre les décisions nécessaires sur le modèle PLM commun, que nous appelons common core, et sur son déploiement. Comment décrivez-vous ce «common core», modèle de solution défini au niveau du groupe? Le «common core» est un concept innovant qui permet de limiter les développements spécifiques. C est un socle de solutions communes défini à partir des besoins des différentes Divisions. Si les fonctionnalités nécessaires ne sont pas disponibles dans les outils standards, les éditeurs avec lesquels nous travaillons s engagent à les livrer dans les versions ultérieures du logiciel, en standard ou avec un paramétrage propre à EADS. Il leur revient d assurer la maintenance et la montée en version des fonctionnalités convenues en commun. De plus, les Divisions ayant des besoins propres, liées au métier, au produit ou au client, en complément de ce socle commun, elles sont libres de travailler avec les éditeurs sur des développements spécifiques propres à leurs activités. Quels sont, selon vous, les points clés du programme PLM EADS? Comme l indiquait notre président Louis Gallois, le succès de ce programme tient à une alchimie bien particulière. Je vois d abord un fonctionnement selon une double dynamique top-down, avec des directives et un support du plus haut niveau du groupe, et bottom-up, avec une forte implication des experts des Divisions. La capacité à soutenir à la fois une harmonisation au niveau du groupe et à l intérieur de chaque Division a facilité l appropriation par les Divisions. Autre élément important, la contribution de PHENIX à la définition de standards PLM au niveau groupe et d une position commune vis-à-vis des organismes de standardisation. J ajouterai deux éléments : la nécessité de rester tourné vers l extérieur pour prendre en compte les tendances et meilleures pratiques dans l industrie, et l importance fondamentale de la conduite du changement dans le succès de ce type de projet. For more information contact: Frédéric Morizot, Philip Moine, 10

11 Sylvain Rousseau, Purchasing and Supply Chain Director, Member of the Executive Committee (COMEX) Interview by Philippe Burucoa and Christophe Aymard DCNS: The purchasing function at the heart of the internationalization challenge DCNS : la fonction achats au cœur du défi de l internationalisation Un de vos premiers chantiers lors de votre prise de fonction a consisté à développer One of your first tasks when you took up your duties was to develop the organization of purchasing abroad. Can you start by describing the challenges of internationalization for DCNS? International exchange plays a major role in our strategy, which has two approaches: to continue our development in naval defence activities, which involves making a significant part of our revenue from foreign customers, and innovate in the energy field, civil nuclear and renewable ocean energies. This energies field is a major development area for DCNS, which can capitalize on its knowledge of the ocean environment, its strong systems engineering skills, and know-how from its experience of nuclear systems, in particular propulsion. We already have examples of studies in progress: Flexblue (submerged nuclear low power generation unit), underwater, floating wind turbine, ocean wave generators, or even use of ocean thermal energy. Why does Purchasing play a key role in DCNS international development? For two main reasons: The first relates to the fact that in defence industries our export clients ask for commitments to local industry, in order to contribute to local economic development. To achieve this, local suppliers selection and qualification-dedicated local sourcing offices are set up. DCNS Main figures Revenue: billion in 2009 Net Result: 130 million in 2009 Order taking: 4.1 billion in 2009 (total order book: 9.9 billion) Employees: 13,000 worldwide 10 sites in France, 11 sites abroad More than 50 customers worldwide For more information: l organisation des achats à l international. Pouvez-vous d abord nous décrire les enjeux que représente l international pour DCNS? L international tient une place très importante dans notre stratégie, qui comporte deux axes : poursuivre notre développement dans les activités navales de défense, ce qui implique de réaliser une part significative de notre chiffre d affaires auprès de clients étrangers, et innover dans le domaine des énergies, nucléaire civil et énergies marines renouvelables. Ce domaine des énergies est un axe de développement majeur pour DCNS, qui peut capitaliser sur sa connaissance de l environnement marin, sur ses compétences fortes de systémier et sur les savoir-faire issus de son expérience dans les systèmes nucléaires, notamment de propulsion. Nous avons déjà des exemples d études en cours : Flexblue (unité immergée de production d énergie nucléaire de petite puissance), hydroliennes, éoliennes flottantes, houlomoteur ou encore l exploitation de l énergie thermique des mers. Pourquoi les achats jouent-ils un rôle clé dans le développement international de DCNS? Pour deux raisons principales. La première est liée au fait que dans les industries de défense nos clients export nous demandent de prendre des engagements auprès de l industrie locale dans la perspective de contribuer au développement économique de leur pays. Pour ce faire, nous mettons en place des local sourcing offices dédiés à la sélection et à la qualification de fournisseurs locaux. La seconde raison, c est la nécessité pour DCNS d améliorer sa compétitivité face à la concurrence internationale. Les achats y contribuent à travers trois types d actions : travailler avec nos fournisseurs sur des opérations de design/redesign to cost sur certains de nos équipements ; Generation Kurt Salmon # 22 11

12 INTERVIEWS To do this, we are setting up local sourcing offices dedicated to the selection and qualification of local suppliers. The second reason is the need for DCNS to improve its competitiveness in the light of international competition. Purchasing function facilitates it via three actions type: Cooperate with our suppliers for design/redesign to cost operations for certain equipments Instigate a support from our suppliers in such an international competitive context, and carry out a suppliers benchmarking in the regions where we do business Get closer to civil standards and products, or even use catalog products This is a major leverage in the naval defence industry as volumes are fairly low. It is thus, difficult to benefit from a volume effect. Optimization of our competitiveness will be enabled through collaborative work with our suppliers. What are the recent changes in the organization of your Purchasing function? In 2003, DCNS switched from the Public Procurement Contracts Code to the private companies Purchasing rules. The purchasing function has been tailored to be cross-disciplinary in the company, and in 2009 was organized by purchasing segments. Finally, a purchasing performance management team was set up in 2010, serving each Division and Business Unit. And to accelerate the international development of DCNS, we strengthen the local sourcing offices in target countries. Operations have also changed. In collaboration with the Engineering Division and Industrial Divisions, prescribers/buyers couples have been set up to manage both definition and implementation of purchasing strategies in these areas. Finally, to ensure an effective global organization planning, both operations and finance performance measurement indicators have been updated. This shared metrics management in each Department of the firm enables global commitment and fast improvement. A continuous transformation and professionalization to strengthen, for example, cost and development time planning, knowledge of costs structure, etc. At the same time, an ERP improvement program has been launched to improving the monitoring process for Purchasing and Supply Chain. In all these areas, international purchasing plays an incentive role, as adaptation of our practices and processes to external markets and cultures is required. Indeed, a large program! What do you expect from your suppliers, amongst whom, a great number are long-term DCNS partners? We expect our suppliers not only to integrate our corporate story but also to participate to our future, and thus to understand and accompany DCNS development challenges. Concretely, we expect them recommendations on both specification further developments to improve our competitiveness, and crucial and long-term technology decisions. We stand by them to co-invest in the investigation of competitiveness conditions on new markets, and, for some of them, to co-invest in the internationalization of their business. engager nos fournisseurs à nous accompagner dans ce cadre concurrentiel international, et évaluer des fournisseurs dans les régions du monde où nous avons des clients ; se rapprocher des standards et des produits du civil, voire utiliser des produits catalogue. Ce dernier levier est important dans l industrie du naval de défense, car les volumes y sont assez faibles. Il est donc difficile de faire jouer le levier effet volume. C est grâce à un travail collaboratif avec nos fournisseurs que nous réussirons à optimiser notre compétitivité. Quelles sont les transformations récentes de l organisation de votre fonction achats? DCNS est passé, en 2003, du Code des marchés publics aux règles d achats des entreprises privées. La fonction achats a été adaptée pour devenir transverse à l entreprise et organisée par segments d achats en Enfin une direction de la performance achats a été mise en place au service de chaque Division et Business Unit en Et, pour accélérer le développement international de DCNS, nous renforçons les local sourcing offices dans les pays cibles. Les modes de fonctionnement ont eux aussi évolué. En collaboration avec les directions de l ingénierie et les directions industrielles, nous avons établi des couples prescripteur-acheteur, qui ont la responsabilité de définir et de mettre en œuvre les stratégies achats de leur domaine. Enfin, pour assurer un pilotage efficace de l ensemble de l activité, nous avons mis à jour les indicateurs de mesure de performance, tant opérationnels que financiers. Ce «pilotage par les chiffres», commun à tous les niveaux de l entreprise, permet un engagement de tous et des progrès rapides. La transformation et la professionnalisation continuent, pour renforcer, par exemple, la planification des charges et des délais de développement, la connaissance des structures de coûts En parallèle, nous avons lancé un programme de rénovation de notre ERP qui va nous doter de meilleurs processus de pilotage des achats et de la supply chain. Dans tous ces domaines, les achats à l international jouent un rôle d aiguillon, car ils demandent d adapter nos pratiques et nos processus à d autres marchés, à d autres cultures. Comme vous le voyez, un beau programme! Quelles sont vos attentes vis-à-vis de vos fournisseurs, parmi lesquels beaucoup sont des partenaires historiques de DCNS? Nous attendons de nos fournisseurs qu ils s inscrivent non seulement dans notre histoire mais aussi dans notre futur, et donc qu ils comprennent et accompagnent les défis du développement de DCNS. Concrètement, nous attendons d eux des recommandations sur les évolutions de cahiers des charges pour une meilleure compétitivité de nos produits et sur les choix de technologies, qui sont cruciaux et nous engagent à long 12

13 terme. Nous comptons sur eux pour investir avec nous tant dans l exploration des conditions de compétitivité sur nos nouveaux marchés que, pour certains, dans l internationalisation de leurs activités. Nous voulons construire une relation équilibrée ni dépendante ni écrasante avec nos fournisseurs. Pour sécuriser la mise en œuvre, nous avons réalisé une classification de nos fournisseurs, puis nous procédons à des évaluations périodiques afin de focaliser nos efforts achats/r&d sur les meilleurs d entre eux. DCNS Our aim is to build a balanced relationship with our suppliers neither dependant nor overwhelming -. To secure the implementation, we have established a ranking of our suppliers, then we conduct periodic assessments to focus our purchasing/r&d efforts on the best. What are the first results of the new approach to Purchasing? Firstly, we have been able to measure a definite contribution to the company s financial performance. Then, the tight control of our panel of suppliers allows greater efficiency in the relationship: improving cost competitiveness, improving compliance with deadlines and completeness of shipments. Lastly, an integration of purchasing that is set more upstream of the company s processes provides access to any levers for improving. You can hardly avoid the question of the dilemma between cost competitiveness and continuation of manufacturing in France. How can DCNS manage this dilemma? DCNS is very active in the development processes for the naval industry, in the GICAN (Naval Activities and Construction Industries Group) and the SMEs Pact. It should be remembered that 95% of our workforce is in France and that we are a major employer in all the cities in which we operate. As such, we are also part of the strategic committee of the naval supply chain, one of the eleven supply chains set up by the presidency of republic, where we exercise our citizens responsibility of supply chain development. Particularly, we commit ourselves in innovation and industrial excellence. Offshoring is not regarded as fate, but competitiveness requires a great deal of industrial responsibility: question ourselves, adapt to requirements changes, set up improvement plans. In addition, our international projects are an opportunity for suppliers to develop their own action plans with us. These technological and human challenges are exciting, and DCNS takes them up with the well-known commitment of the company s men and women, and with pride to remain a flagship industry in our country. Quels sont les premiers résultats de la nouvelle approche des achats? Premièrement, nous avons pu mesurer une contribution avérée à la performance financière de l entreprise. Ensuite, le pilotage resserré de notre panel de fournisseurs permet une meilleure efficacité de la relation : amélioration de la compétitivité par les coûts, amélioration du respect des délais et de la complétude des livraisons. Enfin, l intégration des achats plus en amont dans les processus de l entreprise, conception des produits, offres et réalisation des programmes, permet d accéder à tous les leviers d optimisation. Vous ne pouvez guère éviter la question du dilemme entre compétitivité sur les coûts et maintien des fabrications en France. Comment DCNS peut-elle gérer ce dilemme? DCNS est très actif dans les instances de développement de la filière navale, au sein du GICAN (Groupement des industries de construction et d activités navales) et du Pacte PME. Je rappelle que 95 % de nos effectifs sont en France et que nous sommes un des principaux employeurs dans toutes les villes où nous sommes implantés. A ce titre, nous faisons aussi partie du comité stratégique de la filière navale, l une des onze filières établies par la présidence de la République, où nous exerçons notre responsabilité citoyenne de développement de la filière. En particulier, nous nous impliquons activement sur les thèmes de l innovation et de l excellence industrielle. Nous ne voyons pas de fatalité à la délocalisation, mais être compétitif exige de chacun une grande responsabilité industrielle : se remettre en cause, s adapter aux évolutions des exigences, établir des plans de progrès. Par ailleurs, nos projets à l international sont l occasion pour nos fournisseurs de développer leurs propres plans d action à nos côtés. Ces challenges technologiques et humains sont passionnants, et DCNS les relève avec l engagement bien connu des femmes et des hommes de l entreprise, et avec la fierté de rester un fleuron industriel de notre pays. For more information contact: Philippe Burucoa, Christophe Aymard, Generation Kurt Salmon # 22 13

14 Case studies < Lean on duty at SIAé Le Lean fait son service au SIAé By David Vanel Tuesday 8.30am. Ambérieu-en-Bugey. Only a few rays of sunshine manage to squeeze through the fog to gently wake the military base. In the transit and material control warehouse, the commander stands facing his team with conviction and announces the launch of the Percée Kaizen. The Percée Kaizen, invented by Toyota in a postwar context, where the car manufacturer had to do as well as its powerful American competitors with far more limited means, consists of forming a multidisciplinary team for 3 to 5 days to address a key problem for the organization. The challenge, for the military base is a major one because the warehouse is its lungs and the situation there is no longer breathable: An overloaded facility that soon has to take on sizeable new activities (airline seats, metrology equipment, etc.) Cross-flows that generates error, safety, and traceability risks Two Departments that hardly cohabit and fight for a lesser space. Building a second warehouse is desired by all, but the option is not viable in a period of budgetary restrictions. It is thus time to exchange, share, brainstorm, and build simple, pragmatic and realistic solutions. Exchange, sharing, reflection and construction of simple, pragmatic and realistic solutions is therefore the order of the day. The military team, accompanied by Lean agents- champions of the approach and facilitation techniques - is ready. The coffee machine has just given a boost to everyone. The breakthrough can begin. Day 1: enthusiasm is there and the participants are conscious of tackling a weighty situation that has lasted for too long. We share and agree on a clear vision of the existing on the ground situation. Flows, location, and current processes are mapped and shared. SIAé (Service Industriel de l Aéronautique) Support department of the French airforce, which gathers all the aeronautics maintenance capabilities persons on 5 sites (Bordeaux, Cuers-Pierrefeu, Ambérieu-en-Bugey, Clermont-Ferrand, Bretagne). Lean at SIAé AMETIST Program launched in 2006: 4 sites covered 13 devoted lean agents 60 operational focal points 900 people trained 1 tool set Added value Non Added value 1 improvement plan per Division with a certification system (bronze, silver, gold) Mardi 8h30, Ambérieu-en-Bugey. Seuls quelques rayons de soleil parviennent à se faufiler à travers la brume et réveillent en douceur la base militaire. Dans l entrepôt de transit et de contrôle du matériel, le commandant se dresse face à ses équipes et annonce avec conviction le lancement de la «Percée Kaizen». Inventée chez Toyota dans un contexte d aprèsguerre, où le constructeur devait faire aussi bien que ses puissants concurrents américains avec des moyens nettement plus limités, la «Percée Kaizen» consiste à rassembler une équipe pluridisciplinaire pendant trois à cinq jours afin d adresser un problème clé pour l organisation. Pour la base militaire, l enjeu est important, car l entrepôt est son poumon et la situation n y est plus respirable : une installation saturée qui doit prochainement accueillir de nouvelles activités volumineuses (sièges d avion, équipements de métrologie ) ; des flux qui se croisent et entraînent des risques d erreurs, de sécurité et de traçabilité ; deux services qui cohabitent avec difficulté et se disputent le moindre espace. La construction d un deuxième entrepôt est souhaitée par tous, mais l option n est pas viable en période de restriction budgétaire. L heure est donc à l échange, au partage, à la réflexion et à la construction de solutions simples, pragmatiques et réalistes. L équipe de militaires, accompagnée par des agents lean porteurs de la démarche et des techniques d animation, est prête. La cafetière vient de servir des forces à tout le monde. La Percée peut commencer. Premier jour : l enthousiasme est là et les acteurs ont à cœur de s attaquer à une situation pesante depuis trop longtemps. On partage et on s aligne sur une vision claire de l existant terrain. Les flux, l implantation et les processus actuels sont cartographiés et partagés. Deuxième jour : tout le monde est aligné sur les dysfonctionnements. L heure est à la prise de recul et à l identification des pistes d amélioration. Sept actions sont retenues et font l unanimité par leur impact et leur facilité de mise en œuvre (déplacement de trois Algeco, Highlight on Percée Kaizen The Percée Kaizen consists in focusing a work group on a given problem and aims at achieving radical change in short timeframe (also known as Kaizen Blitz or Hoshin). Approach Multidisciplinary team, working during 3-5 days to improve a process Objective: A strong impact Within a short lead time Without heavy means 14

15 A quick word by the central lean responsible Breakthroughs constitute a double lever : they generate real operational improvements within a very short timeframe and bring a field and condensed training to people involved in the breakthrough. Day 2: everyone is in line with dysfunctions. It is time to step back and identify areas for improvement. Seven actions are retained and unanimously chosen for both their impact and easiness of implementation (move of 3 Algecos (office containers), switch of two areas to more adapted spaces, closure of an alley, clearer identification of trolleys, unpacking process enriched with a flow function switcher, refitting of the bottleneck control zone, etc.) Day 3: the detailed action plan is specified for required actions (what? who? when?). Results are presented by the actors of Breakthrough to the Colonel in chief of the base. He listens calmly and with subtle satisfaction the power of the ideas. He congratulates his team for the great team effort and for trying such a new approach. Before leaving, he says with sobriety: Lean works. Within 15 days after the Breakthrough, the defined action plan is implemented, enabling the release of more than 20% of the space. Simplification and smoother flows is drastic as well. I have been working in this warehouse for more than ten years and I did not believe that we would go this far, concludes the head of logistics under a triumphant sun in the middle of a bright clear sky. Before permutation de deux zones avec des espaces mieux adaptés, fermeture d une allée, identification plus claire des chariots, processus de déballage enrichi avec une fonction d aiguilleur des flux, réaménagement de la zone de contrôle goulet d étranglement ). Troisième jour : le plan d action détaillé est décliné pour les actions retenues (quoi? qui? quand?). Les résultats sont présentés par les acteurs de la Percée au colonel directeur de la base. Il écoute calmement et avec une subtile satisfaction la force des idées présentées. Il félicite ses équipes pour le bel effort collectif et pour avoir tenté cette approche différente. Il lance avant de les quitter et en toute sobriété «le lean, ça marche». Dans les quinze jours qui ont suivi la Percée, le plan d actions défini est mis en œuvre et permet de libérer plus de 20 % d espace. La simplification et la fluidification des flux est également drastique. «Ça fait plus de dix ans que je travaille dans cet entrepôt et je ne pensais pas que nous irions aussi loin», annonce en conclusion le responsable logistique sous un soleil triomphant au milieu d un ciel clair et dégagé. Key success factors PREPARATION Clear understanding of the issues and initial overall analysis of the situation INVOLVEMENT Players aware of the problem and management support ORGANISATION Visual approach, field work and win-win spirit (employee, customer and organization) EQUILIBRIUM Six to nine actions applicable immediately or quickly After 0 expenditure 20% workspace gained Simplified flows Improved security and traceability For more information contact: David Vanel, Generation Kurt Salmon # 22 15

16 Case studies < CRM software solutions to improve sales efficiency for Aerospace & Defence companies Les solutions CRM pour améliorer l efficacité commerciale des entreprises du secteur de l aérospatiale et de la défense By Grégory Sahun and Pascal Morieux After becoming widespread in the conventional B2C (Business to Consumer) but also B2B (Business to Business) industrial companies, Customer Relationship Management (CRM) solutions tend to prevail in Aerospace & Defence (A&D), in a context characterized by a sophistication of bids and intensification of competition. Kurt Salmon conducted - among 10 European industrial groups - a benchmark on the use and added-value of CRM solutions in the international B2B environment. The aim of the study was to assess the impact of their CRM projects in three areas of improvement: business efficiency, operational management and customer knowledge. This study, complemented with our own lessons learned, enables us to highlight the following points. Many A&D groups consist of Business Units (BU) or Divisions, with their own bids, targeted towards the same clients. Furthermore, these groups are increasingly positioning themselves as lead contractors delivering to their clients (defence, security, air transport, etc.) systems of systems, whose components come from different BUs. It is common for these clients to be in business with different sales representatives coming from the same group without any real coordination or internal communication. To this end, A&D groups find in CRM solutions interesting features which help them optimize the management of international key accounts in multiple BU environments. The consolidated sales funnel, when managed in a CRM solution, helps monitor opportunities and business resources, enables better control of sales forecasts and therefore contribu tes to improved production planning. The interviewed companies have quoted major contributions, in terms of forecast analysis Evolution of the functional scope of CRM software solutions and future trends Functional scope of projects Sales Force Automation To organize sales force activities and facilitate sales Automation of Sales Customer Service and Support Marketing automation Customization/ Knowledge management Today Call Center and Field Service To support customer management by developing a special relationship Marketing Campaign Management To operationally segment clients and optimize marketing campaigns Multi-channel integration with social networks Front Office/Back Office Integration Self care Analytical CRM Trends Analysis tools To define the operational strategy, propose individualized offers and strengthen loyalty Multi-channel Access to information provided by the client regardless of the chosen channel + Social CRM FO/BO Integration Share the information on billing, payments, etc., with the FO Self care Enable the client to manage its own contracts, information, etc. Analytical CRM Use the information to push offers Après s être largement imposées dans les modes de fonctionnement des entreprises industrielles classiques B2C (business to consumer), mais aussi B2B (business to business), les solutions customer relationship management ou gestion de la relation client (CRM) tendent à s imposer dans les entreprises du secteur de l aéronautique, du spatial et de la défense, dans un contexte caractérisé par la sophistication de leurs offres et par l intensification de la concurrence. Kurt Salmon a réalisé auprès de dix groupes industriels européens un benchmark sur l utilisation et l apport des solutions CRM en environnement B2B international. L objectif de l étude était d évaluer l impact de leurs projets CRM selon trois axes d amélioration : efficacité commerciale, management opérationnel et connaissance du client. Cette étude, complétée par nos propres retours d expérience dans le domaine, nous permet de mettre en exergue les points suivants. Beaucoup de groupes A&D sont composés de Business Units (BU), ou Divisions, avec leurs offres propres, qui interviennent pour les mêmes clients. Par ailleurs, ces groupes se positionnent de plus en plus en tant qu ensembliers proposant à leurs clients (défense, sécurité, transport aérien ) des «systèmes de systèmes» dont les composantes proviennent de différentes BU. Or il est fréquent que ces clients soient suivis par différents interlocuteurs commerciaux sans réelle coordination ni communication interne. A cet effet, les groupes A&D trouvent dans le CRM des fonctionnalités intéressantes pour optimiser la gestion de comptes clés internationaux en environnement multi-bu. Pour le pilotage des opportunités et des ressources commerciales, le «pipe» consolidé, lorsqu il est géré dans le CRM, permet de mieux maîtriser les prévisions de vente et donc d améliorer la planification de la production. Les acteurs que nous avons interrogés citent notamment des apports majeurs, en termes d analyse des prévisions par zones géographiques, BU, sites de production, voire lignes de produits (+ 40 % de fiabilité des prévisions de vente). Par ailleurs, la qualification systématique des affaires permet d identifier rapidement les affaires stratégiques à suivre et sur lesquelles allouer les ressources adaptées. 16

17 Definition and trends of the SaaS SaaS, Software as a Service, is a remotely accessible application as a service through Internet instead of having a dedicated IS architecture on site. The SaaS is a genuine technological breakthrough because of the ability to adjust the size of the solution according to needs and because of limited deployment costs. SaaS should continue to grow significantly through to 2020: About 50% of applications dedicated to the sales force should be managed in SaaS mode by 2012, compared to 1% in The share of CRM applications in SaaS mode is expected to grow from 25% in 2012 to 40% in The major points to be improved to facilitate the development of SaaS: More advanced solutions for working in off-line mode (on laptop or PDA for example). Improved transparency on detention costs over a long period. Sources: Gartner and interviews by geographical area, BU, production site or even product line (40% reliability of sales forecasts). In addition, systematic qualification of business enables a rapid identification of strategic projects for follow up and allocation of accurate resources. In an industrial context where client service is considered as the major growth driver, with a noteworthy progress of usage-based service ( fly by the hour, pay by use, etc.), CRM solutions play a prominent role in a positioning of networker, by building and managing integrating delivery, through communication and collaboration between sales engineers, technical players and support functions. CRM solutions are vectors of business intelligence, allowing a better understanding of markets and competition. Indeed, the various projects we studied show that sales representatives prone to provide a lot of information for the opportunities management, in particular in case of a lost: name of the competitor, selected products or services, differentiating factors with possible information on pricing (+44% in terms of quality of data). The Kurt Salmon study highlights two major trends for coming years: Collaborative model. While in a B2C environment, multichannel integrates social networks, spuring companies to adapt their CRM model, the impact on B2B shall be less important. However, internally, it may provide useful applications to share information: possibility to identify a selection of people to be informed on the advancement of a project, of a new opportunity, etc.; possibility to steer internal discussion groups on marketing, sales or techniques. SaaS (Software as a Service) trend. The current boom in SaaS applications (i.e. hosted on secure external servers) raises concerns about privacy, security and availability of corporate data. This may be a legitimate bridle to this type of technical architecture development in the A&D, where these constraints are noteworthy large. The contributions made by CRM solutions are undeniable, but one of the main difficulties is corporate adoption and adherence. In some others, CRM solutions can be considered as simple reporting instruments instead of tools to serve operations. Change management is thus crucial, with the necessary awareness, training, and users support, including in the postdeployment phase. An active sponsorship, at the highest corporate level, is indispensable: best practice management, use of CRM reports to monitor sales funnel, and so on. Dans un contexte industriel où la dimension services est perçue comme le principal relais de croissance, avec notamment le développement des offres basées sur l usage (fly by the hour, pay by use ), les solutions CRM jouent un rôle prépondérant dans un positionnement d ensemblier, en permettant de construire et de gérer des offres intégrées, grâce à la communication et au travail collaboratif entre ingénieurs commerciaux, acteurs techniques et fonctions support. Les solutions CRM sont des vecteurs d «intelligence commerciale», permettant de mieux connaître les marchés et la concurrence. Sur les différents projets étudiés, les commerciaux tendent en effet à fournir beaucoup d informations dans le cadre de la gestion de leurs opportunités commerciales, notamment lorsqu une opportunité est perdue : nom du concurrent, produits ou services choisis, facteurs différenciants avec parfois des informations sur les prix (+ 44 % en termes de qualité de données). L étude Kurt Salmon met en évidence deux grandes tendances sur les années à venir : Le mode collaboratif. Alors qu en environnement B2C le multicanal intègre les réseaux sociaux, amenant les entreprises à adapter leurs modes de gestion de la relation client, cette tendance devrait moins impacter l environnement B2B. Toutefois, en interne, elle peut se traduire par des applications intéressantes pour partager l information : possibilité de définir les personnes que l on souhaite informer de l avancement d un projet client, d une opportunité commerciale ; possibilité d animer des groupes de discussions internes sur des thématiques marketing, commerciales ou techniques ; La tendance SaaS (software as a service). L essor actuel des applications en mode SaaS (c est-à-dire hébergées sur des serveurs externes sécurisés) suscite des craintes quant à la confidentialité, la sécurité et la disponibilité des données de l entreprise. Cela peut constituer un frein légitime pour le développement de ce type d architecture technique dans le secteur A&D, où ces contraintes sont particulièrement fortes. Les apports des solutions CRM sont indéniables, mais une des principales difficultés recensées concerne l adoption et l adhésion au sein des entreprises. Pour certains, les utilisateurs sont réticents à partager l information ou ne sont pas familiers avec ce type d outils. Pour d autres, les solutions CRM peuvent être perçues comme de purs moyens de reporting et non pas comme des outils au service des activités opérationnelles. La dimension conduite du changement est donc essentielle, avec la nécessité d actions de sensibilisation, de formation et de support aux utilisateurs, y compris après le déploiement. Un sponsorship actif, situé au plus haut niveau de la hiérarchie est indispensable : management par l exemple, utilisation des rapports issus du CRM pour piloter le pipe For more information contact: Grégory Sahun, Pascal Morieux, Generation Kurt Salmon # 22 17

18 < Expert Insight Design To Cost: developing methods to meet new challenges Design to cost : faire évoluer les méthodes pour répondre aux nouveaux défis By Marc Péran, Partner, Effidyn Product design remains a key competitiveness lever for the aerospace/defence sector, under certain conditions Value Analysis, which appeared in the fifties in the United States, has largely contributed to the aerospace and defence industries. Broken down into various forms and names - Design To Cost, Design for A Cost Objective, Value Engineering, etc. - it has gradually raised the concern for the Customer s Actual Needs and the performance/costs Trade Off in design offices and in the design process. Such action principles shall be prioritize: indeed design choices bear the seed of the total cost of a product. Design To Cost, either the mainstreaming of these costs ahead of the programs right from development of specifications or in early drafts, is therefore a particularly effective means of action Product definition and design are major enablers for growth but also for cost reduction Actions to reduce costs without changing the product Re-engineering of supply chain processes Sourcing Lean Manufacturing, WCM 6 Sigma High potential impact (> 30%) TOTAL COST Outside plant operating costs Plant operating costs Direct added value Material costs Competitiveness by the product Design to Cost Redesign to Cost Diversity Management Limited potential impact (< 30%) However, the approaches of past decades are now showing their limits; this is notably due to former progress and the rise of buy versus make for most of the main Original Equipment Manufacturers (OEMs) in the industry. Given the progress already made: how can the limits be pushed even further? Cost-cutting initiatives are often set out for design solutions which themselves have already been subject to improvement plans in terms of Design To Cost, Sourcing, etc., the consequence being a scarcity of opportunities for highly profitable gain. To push this limit, and find a satisfactory yield for the efforts deployed, two lines of action are particularly worthwhile La conception des produits reste un levier essentiel de compétitivité pour le secteur aérospatial-défense, sous certaines condi - tions Apparue dans les années 50 aux Etats Unis, l analyse de la valeur a beaucoup apporté au monde de l aéronautique, du spatial et de la défense. Se déclinant sous diverses formes ou appellations design to cost, conception à coût objectif, value engineering, elle a progressivement introduit la préoccupation du juste besoin du client et du trade off performance/coûts dans les bureaux d études et dans les processus de conception. Ces principes d action restent à privilégier : les choix de conception portent en effet en eux le germe de l ensemble des coûts d un produit. Le design to cost, soit la prise en compte systématique de ces coûts en amont des programmes dès l élaboration de spécifications ou lors des premières ébauches, constitue donc un moyen d action particulièrement efficient, cependant, les démarches des décennies passées montrent aujourd hui leurs limites ; cela est dû en particulier aux progrès déjà accomplis précédemment et à l essor du «buy» au détriment du «make» chez la plupart des grands donneurs d ordre du secteur. Face aux progrès déjà accomplis, comment repousser les limites? Ces recherches d économies s inscrivent fréquemment dans un cadre de solutions de conception qui ont elles-mêmes déjà bénéficié d actions de progrès, en termes de design to cost, de sourcing La conséquence est la raréfaction des opportunités de gains fortement rémunératrices. Pour repousser cette limite, et retrouver un rendement satisfaisant des efforts engagés, deux axes d action sont particulièrement intéressants Le design to customer value : singulariser le produit Le design to customer value s inspire des concepts de value innovation développés par Chan Kim et Renée Mauborgne (Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005) : ne pas se contenter de réduire les coûts et veiller à préserver les fonctions essentielles d un produit ou d un système. On cherche à remodeler le profil de valeur du produit en réallouant une partie des économies réalisées sur certaines fonctions vers des attributs jugés prioritaires. Ainsi le produit, qui échappe aux compromis traditionnels, peut pousser son avantage dans quelques domaines et se trouver ainsi décalé vis-à-vis de sa concurrence avec un coût de revient tout à fait compétitif. Ce type d approche trouve de nombreuses applications dans le secteur aéronautique, aussi bien dans la définition des caractéristiques d un nouvel avion que dans les choix de personnalisation des cabines pour les compagnies. Le management de la diversité industrielle : piloter la standardisation La variété des produits et la prolifération des composants sont la bête noire des responsables industriels ; ce constat n est pas nouveau, Henri 18

19 Effidyn is a consulting firm, partner of Kurt Salmon, dedicated to innovation management and operational performance of new product development. Effidyn and its parent company Erdyn, gathers 25 consultants addressing the complete scope of the Innovation Chain from definition of technology strategy to industrialization and launch of new products. Design to customer value: single out the product Design to customer value is inspired by concepts of Value Innovation developed by Chan Kim and Renee Mauborgne (Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005): not just reduce costs but make sure you preserve the essential functions of a product or system. The aim is to restructure the value profile of the product by a reallocation of part of savings in functions towards priority attributes. Thus the product, which escapes the traditional compromises, can push up its competitive advantage in some fields and stand out distinctive vis-à-vis the competitors, with a competitive production cost. This type of approach has numerous applications in the aeronautics, both for design of a new aircraft features or customization of cabins. Industrial diversity management: steering standardization Large range of products and proliferation of components are the industrial project leaders pet peeve; this is not new as Henry Ford did it in 1908 with its famous model T. However, the solution proposed at the time does not answer today s requirements: in demand-driven markets, a 100% standardized product fits anybody, thus nobody. Industrial diversity is a central issue, particularly in the A&D, and thus calls for a subtle approach. Initiatives that are launched by these industry s clients witness the stake that is related to industrial diversity management. The issue is encompassed in level of a program: it applies to systems and sub-systems as well as basic components, recurrent and non-recurrent costs. For example, an ambitious program of parts standardization is conducted by the US Department of Defence, shows illustrative results: the application of the principles of this program to Virginia submarines has driven drastic simplification in nomenclature and a global budget cut of roughly $ 800 million for the program, on the basis of an estimated $ 27 million investment. Budget-cut breakdown for the PSMC program Logistics Supports 19% Inventory 4% Engineering and Design 46% Testing 3% Source: US Parts Standardization and Management Committee Manufacturing 9% Purchasing 19% Clients feedback allow us to believe that standardization or, at the opposite, differentiation of products, systems or components are often based on intuitive or approximate decisions; being not truly metrics-driven, they often lead to economic counter-performance. The approach we prescribe consists of rationalizing an optimum research between possible direct cost overruns (e.g. the oversizing of a component allows its broader use and the deletion of a reference) and indirect gains (storage, change of series on equipment, etc.). Experience shows that very significant gains can be achieved when based on an appropriate model. Ford l avait déjà fait en 1908 avec son fameux modèle T. En revanche, la réponse qu il a apportée à l époque ne répond plus aux problématiques actuelles : dans des marchés dominés par la demande, le produit 100 % standard convient bien souvent «à tout le monde, donc à personne». Cette question de la diversité industrielle reste centrale, en particulier dans les secteurs aéronautique, spatial et défense, et doit donc être abordée de façon plus subtile. Les initiatives lancées par nos clients de ces secteurs témoignent de l enjeu qu ils associent à la gestion de la diversité industrielle. La problématique est présente à tous les niveaux d un programme : elle concerne aussi bien les systèmes et sous-systèmes que les composants élémentaires, les coûts récurrents que les coûts non récurrents. Le Department of Defence des Etats-Unis conduit, par exemple, un programme ambitieux de «parts standardization» et affiche des résultats exemplaires : l application des principes de ce programme aux sous-marins de la classe Virginia a conduit à une simplification drastique de la nomenclature et à une économie de l ordre de 800 millions de dollars sur l ensemble du programme pour un investissement estimé à 27 millions. Nos expériences nous ont permis d observer que les décisions de standardiser ou, au contraire, de différencier des produits, systèmes ou composants étant fréquemment prises de façon intuitive ou approximative, sans réelles «métriques», elles conduisaient souvent à des contre-performances économiques. L approche que nous préconisons consiste à rationaliser une recherche d optimum entre d éventuels surcoûts directs (exemple : le surdimensionnement d un composant permet son usage élargi et la suppression d une référence) et des gains indirects (de stockage, de changement de série sur machines d usinage ). L expérience montre que des gains très significatifs peuvent être obtenus à condition de s appuyer sur une modélisation adaptée. Le modèle doit être construit à partir d une analyse fine de l ensemble de la chaîne de valeur, selon une approche «life cycle cost» pour aboutir à un outil simple d aide à la décision. La décision de différencier ou de standardiser par exemple les composants du train d atterrissage des versions aéronavale et terrestre d un hélicoptère relève d une telle approche, et une solution réellement optimisée constituera une économie globale substantielle. Essor du «buy» au détriment du «make» : comment animer le progrès en conception dans l entreprise étendue? Le recentrage des entreprises sur leur cœur de métier conduit à un partage de la conception des produits traditionnellement concentrée chez le donneur d ordre entre plusieurs étages de la pyramide de fournisseurs, depuis les «risk sharing partners» jusqu aux fabricants de composants élémentaires. Dans ces conditions, lorsqu il s agit de réduire les coûts, la recherche d optimisations transverses est, de fait, fréquemment sacrifiée au profit d actions de pure négociation. Generation Kurt Salmon # 22 19

20 < Expert Insight The model shall be built from a detailed analysis of the entire value chain, with a life cycle cost approach in order to come to a simple decision-making tool. Differentiation or standardization of landing gears components for an aero-naval or a land-based helicopter for example, comes from such an approach, and a truly optimized solution will bring out substantial cost-cuts globally. The rise of buy versus make : how to support improvement in design for the extended firm? The refocusing of companies on their core business leads to sharing the design of products traditionally concentrated at the OEM level between several tiers of the suppliers pyramid, from the Risk Sharing Partners to the manufacturers of basic components. Under these conditions, when it comes to reducing costs, finding common optimizations is, in fact, frequently sacrificed in detriment of actions of pure negotiation. Co-Design to Cost : from intentions to results The stakes of an integrated approach between OEM and suppliers in product design are no longer disputed. However, the observation of current practices shows that over the discourse, there is still much progress to do: if they are structured between OEM and partners of first-rank, collaboration are hardly developed for ranks below where measurable significant results can be obtained shortly. Gains of 20-30% are accessible for specific equipments, such as batches of maintenance tooling, gathering around a table the prime s designers and the subcontractors technicians. Then, where do these blockages come from? Beside the restriction of a number of small sub-contractors managers, for whom demand is one more pressure mean, disincentive to change for both sides is not to be neglected. Indeed, restrictions appear further to a new distribution of roles between functions of each partner: purchasing functions and consultancy firms of the OEM, commercial and technical-industrial functions of the sub-contractor. Both their objectives and functional process are necessarily impacted. Eventually, even the functions roles shall considerably evolve. Articulate negotiation and collaborative change: a question of timing One shall not be naïve: levers of competition and negotiation still exist and are naturally framed in a context of a power relationship. However, they should be consistently articulated with a collaborative design process and playing fields should be clarified, among which phasing is crucial: phase of workshop between two or three suppliers and clients teams, phase of selection, measures of integration of changes in design. Mix of genders (creativity and negotiation in the same meeting, for instance) are damaging, and the work process shall allow real time off for questions in a logic of a distributed enterprise. In conclusion... At a time when the renewal of offers becomes the top priority for many companies, the principles of design to cost are more then ever an issue to ally innovation and competitiveness. Today, still, their implementation requires changes in measurement tools, practices, and behaviors that are too often underestimated. Le «co-design to cost» : passer des intentions aux résultats Les enjeux à travailler de façon intégrée entre donneurs d ordre et fournisseurs dans la conception des produits ne sont plus contestés. L observation des pratiques actuelles montre pourtant qu au-delà des discours beaucoup de progrès restent à accomplir : si elles se structurent dans les relations entre les donneurs d ordres et ses partenaires de rang 1, les collaborations peinent à se développer aux rangs inférieurs de la pyramide où des résultats mesurables importants sont accessibles à court terme. Des gains de 20 à 30 % sont accessibles sur certains équipements, comme des lots d outillages de maintenance, en réunissant autour d une même table les concepteurs du donneur d ordre et les techniciens de fabrication du soustraitant. D où viennent alors les blocages? Outre la réserve exprimée par certains dirigeants de PME sous-traitantes, qui voient dans les demandes de leurs clients un moyen de pression supplémentaire, il ne faut pas négliger les freins au changement au sein des organisations de chaque partie. Des réticences apparaissent en effet face à un nouveau partage des rôles entre les métiers de chacun des partenaires : fonction achats et bureaux d études du donneur d ordre, fonctions commerciale et technico-industrielle du sous-traitant. Leurs objectifs et modes de fonctionnement s en trouvent nécessairement modifiés. A terme, les rôles mêmes de ces fonctions devront largement évoluer. Articuler négociation et progrès collaboratif : une question de timing Ne tombons pas dans l angélisme : les leviers de mise en concurrence et de négociation existent toujours et s inscrivent naturellement dans une situation de rapports de force. Il convient cependant de les articuler de façon cohérente avec la démarche de conception collaborative et d énoncer clairement des règles du jeu, parmi lesquelles le «phasage» est essentiel : phases durant lesquelles deux ou trois fournisseurs mènent en parallèle des réflexions avec les équipes clients, étapes de sélection, modalités de prise en compte des évolutions de définition. Le mélange des genres (créativité et négociation dans une même réunion, par exemple) est préjudiciable, et le processus de travail doit être conçu de façon à ménager des temps où les questions pourront réellement être traitées dans une logique d entreprise étendue. En conclusion Dans une période où le renouvellement des offres devient l impératif numéro un de nombre d entreprises, les principes du design to cost sont plus que jamais d actualité pour allier innovation et compétitivité. Aujourd hui, leur mise en œuvre passe néanmoins par des évolutions d outils de mesure, de pratiques et de comportements qui restent trop souvent sous-estimées. For more information contact: Frédéric Morizot, 20

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