De la forêt au client Pourquoi viser une gestion intégrée du réseau de création de valeur?
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- Gérard Beauséjour
- il y a 8 ans
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1 De la forêt au client Pourquoi viser une gestion intégrée du réseau de création de valeur? Sophie D Amours, Jean-Marc Frayret et Alain Rousseau Consortium de recherche FOR@C Centre de recherche CENTOR Université Laval Introduction Au cours des dernières années les environnements économique et technologique ont grandement évolué forçant les entreprises de l industrie des produits forestiers à revoir fondamentalement leurs stratégies d affaires, leurs pratiques de gestion et leurs relations avec leurs clients. Grâce aux technologies de l information et à l ouverture des marchés, de grands réseaux de production et de distribution se sont définis par le biais d acquisition, de fusion et de partenariats. Des efforts considérables ont alors été déployés pour optimiser le rendement de ces réseaux. Nous exposerons dans cet article les raisons qui motivent ces efforts, les enjeux et les défis que devront relever les entreprises pour profiter des avantages concurrentiels que procure une gestion intégrée de leurs réseaux de création de valeur. Le réseau de création de valeur Un réseau de création de valeur dans l industrie des produits forestiers inclut l ensemble des entreprises et unités d affaires intervenant dans l approvisionnement, la production et la distribution d un produit pour un marché. Il peut inclure les entreprises responsables de l exploitation forestière, du sciage, de la production à valeur ajoutée, des pâtes et papier, etc.. La figure 1 illustre de façon schématique le grand réseau de création de valeur de l industrie des produits forestiers. Toute entreprise évolue au quotidien dans un ou plusieurs réseaux de création de valeur. Ses actions influencent directement la capacité du réseau à livrer le produit au client final. Compte tenu de cette relation, de nouveaux indicateurs de performance sont utilisés pour mieux saisir la contribution des entreprises à la performance globale du réseau. Des exemples de ces indicateurs sont : le niveau de service, la vélocité (temps de cycle/ temps à valeur ajoutée), le délai de commande, le délai «cash-to-cash», etc.. Cette réalité explique aussi l importance qu accordent les grandes chaînes de la rénovation au niveau de service et aux pratiques de VMI (Vendor Managed Inventory). Le niveau de service se mesure en général comme étant le pourcentage de commande livrée conformément aux attentes du client en termes de date de livraison, de quantité livrée, de qualité des produits et de localisation. Pour ce qui est du VMI, c est une pratique qui consiste à responsabiliser le producteur en ce qui concerne la gestion des inventaires du client, généralement le grossiste ou le détaillant. Cette pratique de plus en plus courante dans tous les secteurs industriels favorise entre autres la réduction des temps de cycle et le partage des informations de demande.
2 Figure 1. Le réseau de création de valeur : industrie des produits forestiers Les enjeux et défis d une gestion intégrée La gestion intégrée du réseau de création de valeur s articule en général sur quatre dimensions : la compétitivité et le service au client, l intégration, la coordination et l excellence opérationnelle. Une référence utilisée par plusieurs gestionnaires dans ce domaine est le modèle SCOR du Supply Chain Council 1. Une connaissance approfondie du marché, de ses clients et de leurs attentes, constitue une des pièces maîtresses de la gestion intégrée. Les entreprises de classe mondiale utilisent et exploitent des modèles de prévision de demande. Elles définissent des équipes multifonctionnelles responsables de planifier les ventes et la production. Elles collaborent avec leurs clients afin de gérer au mieux la chaîne de demande. En général, ces équipes utilisent des outils statistiques conçus pour établir les prévisions. Dans le réseau de création de valeur, la gestion de la demande 2 (des informations et des prévisions de demande) est un facteur critique de succès et cela pour l ensemble des intervenants du réseau. Par exemple, le partage des informations réelles aux points de vente entre les différents intervenants du réseau peut réduire l amplification naturelle des perturbations du marché à travers le réseau, connue sous le nom de l effet coup de fouet 3. Cet effet coup de fouet est plus souvent qu autrement En anglais, on réfère à : demand planning ou demand chain planning. 3 En anglais, on réfère au bullwhip effect.
3 responsable des surplus d inventaires et des pénuries (livraisons ratées) observées dans les réseaux. La gestion de la demande est à la base des pratiques dites «collaboratives». Ce qui introduit les deux autres dimensions de la gestion intégrée soit l intégration et la coordination. L intégration fait référence à l organisation du réseau, c est-à-dire qui fait quoi et comment. Généralement, l entreprise n a pas le plein contrôle du réseau, toutefois elle est maître de ses propres décisions d approvisionnement et peut choisir judicieusement ces fournisseurs et sous-traitants. Si elle est habile, elle réussira aussi à influencer les choix des fournisseurs de ses fournisseurs par une vision claire de ses affaires. Elle définira aussi les règles de collaboration qui lui sont appropriées. Par exemple, dans les modèles de production juste-à-temps, les fournisseurs doivent livrer les produits au rythme auquel ils sont consommés dans l usine. On réduit ainsi les en-cours et maximise l agilité de l entreprise ainsi que sa liquidité. L agilité de l entreprise est sa capacité à réorienter ses plans production pour profiter de nouvelles opportunités d affaires et cela dans des délais très courts. Pour être agile, l entreprise doit avoir un temps de réalisation court, une rotation de ses stocks élevés et des technologies flexibles. Cette agilité est aussi dépendante des fournisseurs ainsi que des mécanismes de coordination qui sont déployés. La coordination s articule autour des plans de production et du partage de l information. Les bénéfices associés à une plus grande synchronisation des opérations entre les entreprises ou les unités d affaires ne sont plus à démontrer, on a qu à lire les nombreux articles relatant les succès de Toyota, DELL ou WalMart. Pour faciliter la coordination et plus spécifiquement l échange des informations, au cours des dernières années les entreprises ont travaillé de façon volontaire à la définition de standards comme PapiNET 4, un standard de l industrie des produits forestiers ou encore comme le Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). Le CPFR est une pratique qui vise à améliorer la gestion des informations clés entre le producteur et le détaillant ; le tout pour assurer une meilleure performance en terme de niveau de service, de gestion des inventaires et des délais de livraison. Le CPFR décrit spécifiquement comment les entreprises peuvent partager des prévisions de vente, des plans promotionnels, des plans de production et gérer des situations spéciales (ex. panne, grève, retard, ). De nombreuses entreprises 5 profitent des avantages de ces approches aujourd hui. Ces méthodes se perfectionneront au cours des années à venir. Elles seront entre autre supportées par des technologies de l information et de la décision. Gérer le réseau de création de valeur est à la fois simple et complexe. Il s agit de bien comprendre le positionnement et la capacité des unités d affaires du réseau et de définir une stratégie d affaires qui répond au mieux aux attentes des clients. Mais une fois les perspectives stratégiques établies, l entreprise doit piloter son réseau afin de rencontrer ses objectifs. Profiter du marché repose sur des prémisses simples mais très importantes : l établissement des prévisions, l utilisation de critères de performance mesurant la valeur générée et la mise en œuvre des plans stratégiques via l utilisation des ressources de l entreprise. L excellence opérationnelle, la quatrième dimension de la gestion intégrée, fait 4 papinet est une initiative internationale qui vise à développer, à maintenir et à promouvoir l implantation de standards de communication électronique pour faciliter les flux d information et faciliter les transactions d ordinateur à ordinateur entre plusieurs organisations engagées dans la vente, l achat et la distribution de bois, papier et de produits du bois. 5 Les success de Kimberly Clark, de Kmart et de Warner Lambert sont discutés dans Hill, S. (1999), CPFR builds the unites partnership of apparel, Apparel Industry Magazine, Vol. 60, N0.10, October, pp Le cas de Heineken est discuté dans Reda, S. (2000), CPFR takes off, Stores, disponibles à l adresse suivante :
4 référence à l utilisation optimale des ressources de l entreprise. Elle n est atteinte que lorsque l entreprise gère dynamiquement ses ressources et la qualité de ses produits, améliore constamment ses processus et réduit au maximum toutes les sources de gaspillages. Au cours des dernières années, plusieurs entreprises ont misé sur les concepts de production à valeur ajoutée ou encore de lean manufacturing pour atteindre l excellence opérationnelle. La prémisse de ces concepts est la synchronisation des actions des intervenants du réseau en fonction de la demande, c est ce qu on définit comme l approche PULL. Les mécanismes de planification de la production dans les entreprises de l industrie du bois d œuvre au Québec ne vont pas encore dans ce sens. L approvisionnement, la production et même dans une certaine mesure la distribution, sont gérés en mode PUSH. Ce qui signifie que l usine transforme ce qu elle reçoit sur la base d un critère de récupération maximal. Les flux de matière entre la forêt et les scieries ne sont pas synchronisés, ni planifiés, en fonction des demandes 6. Les difficultés rencontrées par les industriels québécois sont à la fois structurelles et technologiques. Le fait que l approvisionnement soit essentiellement public impose certaines limites d exploitation forestière, c est une difficulté structurelle. Le fait que les entreprises n aient pas encore déployé de systèmes de planification de la production ou qu elles n exploitent pas tout le potentiel du classement des billes constituent des difficultés technologiques. Pour justifier ces changements technologiques, les entreprises doivent reconnaître le fait que : le temps c est de l argent! À cet égard, des sources connues de gaspillage temporel sont un délai de réalisation long, des accumulations des stocks, des lignes non balancées provocant des blocages et des arrêts, l absence de programme de maintenance et l absence d outils de planification du travail. À titre d exemple, des études réalisées par FERIC (Institut canadien de recherches en génie forestier) ont clairement démontré la relation économique qui existe entre les délais de réalisation et les coûts. La figure 2 illustre les coûts supplémentaires engendrés par le délai entre la coupe des arbres et leur transformation en usine. Figure 2. Coût additionnel ($/m 3 ) induit par la durée de stockage (Favreau (2001), Avantage, Vol.2, No.60.) 6 Contrairement à certaines usines scandinaves, voir : D Amours, Léger et Gustavsson, 2002, Rapport de Mission, Suède-Finlande, disponible en ligne sur le site du Consortium de recherche FOR@C :
5 Les décisions Pour bien comprendre les enjeux et les défis de la gestion intégrée des réseaux de création de valeur, il faut revoir les décisions que doivent prendre régulièrement les dirigeants des entreprises. Ces décisions sont de trois natures : les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles. Les décisions stratégiques définissent les marchés visés et l organisation de l entreprise comme par exemple les produits, les technologies, les capacités et les localisations d usine. Les décisions tactiques définissent en général les règles du jeu comme par exemple les tailles de lot de production et de distribution ou les niveaux des stocks de sécurité. Finalement, les décisions opérationnelles définissent les plans de travail comme par exemple les horaires de production, l affectation des ressources aux tâches et les plans de livraison. Ces décisions sont toutes liées de par leur nature. Les décisions stratégiques deviennent des contraintes et des orientations pour les décisions tactiques. Il en est de même pour les décisions tactiques face aux décisions opérationnelles. C est l effet top-down de la planification hierarchique. On fait aussi face au phénomène inverse, l application des décisions opérationnelles définira les paramètres (ex. : coût et temps) qui influenceront les décisions tactiques et stratégiques. C est l effet bottom-up. Les entreprises qui maîtrisent bien ce processus vertical d intégration des décisions, et qui gèrent leurs informations et connaissances en conséquence, acquièrent généralement des avantages concurrentiels. L autre perspective de l intégration est horizontale ; c'est-à-dire l arrimage des décisions à travers les unités d affaires des réseaux de création de valeur. Cette intégration horizontale rend les processus décisionnels plus complexes et nécessitent des technologies de l information et de la décision sophistiquées. Elle se concrétise généralement grâce à la gestion collaborative de la demande comme il a été décrit précédemment. La figure 3 illustre les principales décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles que doivent prendre les unités d affaires d un réseau de création de valeur de l industrie du bois d oeuvre. Aujourd hui, les entreprises québécoises de l industrie des produits forestiers n utilisent pas de technologies d aide à la décision. Elles exploitent plutôt des systèmes de gestion de données capables de supporter leurs transactions courantes comme les achats, les payes, les comptes à recevoir, etc. Une enquête réalisée en 2002 par le Consortium de recherche FOR@C révèle que 84% des entreprises québécoises de l industrie des produits forestiers utilisent un système informatique pour la gestion comptable mais que moins de 4% des entreprises utilisent de tels systèmes pour la gestion des opérations, des approvisionnements ou des inventaires.
6 Forêt Caractérisation de la fibre Localisation des travaux Calendrier des travaux Déploiement des équipes de travail et des équipements Plan de livraison des grumes aux usines ETC. Unité de sciage Définition des produits et des marchés Choix des technologies de production Capacité des équipements Localisation des usines Stratégies de planification et contrôle Planification des inventaires de matières premières et de produits finis Planification de la production Planification des besoins en matière Balancement de la ligne de production Etc. Unité de séchage Choix des technologies Capacité des équipements Localisation Plan d utilisation des séchoirs Optimisation des programmes de séchage Plan d approvisionnement en matière Etc. Unité de finition Choix des technologies Capacité des équipements Localisation Planification de la production Plan d approvisionnement en matière Balancement de la ligne Etc. Distribution Localisation des entrepôts Mission des entrepôts (produitsclients) Planificatio n des flux de matière Plan des opérations Planificatio n des Figure 3. Processus de planification dynamique des activités de transformation et de distribution des produits forestiers Il faut toutefois réaliser que le secteur des produits forestiers demeure très spécifique et qu il ne peut pas s accommoder de technologies de gestion génériques. Il a été observé dans l industrie du sciage que de forcer le déploiement de technologies génériques pouvait provoquer des biais d implantation qui limitent le potentiel de retour sur les investissements. Les technologies disponibles aujourd hui pour planifier les activités et les ressources dans les réseaux de création de valeur doivent être adaptées au contexte de l industrie. Par exemple, elles doivent être en mesure de gérer des produits à plusieurs attributs (essences, grade, dimension, taux d humidité, ) et d utiliser des techniques statistiques pour faire face à l incertitude associée à la qualité de la fibre et à la réalisation des différents patrons de coupe de l usine de sciage. La figure 4 illustre le principe de planification des grumes aux produits finis. Encore plus, les technologies de gestion doivent supporter des concepts tels que le
7 tronçonnage optimisé 7 pour maximiser la réalisation des commandes tout en rencontrant les attentes gouvernementales liées à la maximisation du rendement matière. La planification des flux de matière, de la forêt jusqu au client, sera un des enjeux compétitifs de la prochaine décennie pour les entreprises québécoises. Figure 4. Processus de planification des besoins en grume en mode PULL (inspiré de A. Ursenius, 2002, Présentation VTT, Finlande). Conclusion Aujourd hui et pour les années à venir, la stratégie d entreprise se définira entre autres à travers la mise en œuvre de réseaux d approvisionnement, de production et de distribution. Les entreprises pourront acquérir ces réseaux ou encore les construire par le biais de relations d affaires avec d autres entreprises. La conception et le pilotage de ses réseaux définiront la position concurrentielle des entreprises du 21 ième siècle. Le développement de nouveaux produits à valeur ajoutée dans l industrie des produits forestiers accentuera l importance de bien concevoir les réseaux en terme de compétences, de capacité, d approvisionnement, de localisation et de marchés. Pour piloter leurs réseaux, les entreprises devront compter sur des technologies de l information et de la décision. Les technologies de l Internet joueront certainement un rôle fondamental dans l intégration et la coordination des relations entreprise-à-entreprise. Elles permettront aux entreprises de réaliser des transactions courantes, de prendre des décisions de pilotage et de collaborer pour résoudre des problèmes. Elles serviront à compresser les temps de réaction et à réduire les inventaires, à rendre plus agiles les entreprises de demain. 7 Heinimann H.R., Business Process Re-Engineering a framework for Designing Logistics Systems for Wood Procurement, World Symposium on Logistics in the Forest sector, May 2000, Helsinki.
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